UNIDAD 5 DIRECCIN GENERAL (esto es lo que est escrito en las filminas de

Barroso)

1. DIRECCIN GENERAL UNIDAD V Profesor: Ing. Ral Barroso [email_address] Ao 2009

2. GERENCIA DE PROCESOS

3. Administracin Cientfica Federick Taylor (1856- 1915) Sistema pionero en el mejoramiento de la productividad Desventaja:
prdida de poder y autonoma de los trabajadores en su lugar de trabajo y la cada en la calidad del producto

4. Control de los procesos Walter Shewart (1891 1967) Fuentes de Variabilidad Control Estadstico de la Calidad El Ciclo
Shewhart o Grfico de Control: Planificar Hacer Verificar Actuar

5. Calidad Total Edward Deming (1900 1993) Representante de la teora y los mtodos de Shewhart Desarroll el concepto de
TQM Los 14 puntos, las enfermedades mortales

6. Calidad Total Joseph Juran (1904 2008) Conceptualiza el principio de Pareto Los 14 puntos, las enfermedades mortales
Triloga de la Calidad: Planeacin de la Calidad Control de la Calidad Mejoramiento de la Calidad

7. Control Total de la Calidad Kaoru Ishikawa (1915 1989) Padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en
procesos industriales Las 7 herramientas bsicas de la Administracin de la Calidad

8. KAIZEN Mejora Continua Masaaki Imai (1930 - ) Formado por la unin de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN
(para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua de los procesos.

9. KAYRO Mejora drstica Propuesta por Juran como cambio de mentalidad o breakthrough No fue entendido por algunos
gurs de la administracin y propusieron el concepto de Reingeniera. Dr. Michel Hammer

10. GERENCIA DE PROCESOS Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigacin y desarrollo a
nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las proporciones inversas que se encuentra en las empresas
norteamericanas. Lester Thurow (MIT)

11. GERENCIA DE PROCESOS La confusin comn entre unidades organizacionales y procesos surge porque el paradigma
predominante en las organizaciones es el del organigrama, donde no estn los procesos. Las unidades organizacionales tienen
nombres definidos pero los procesos no. Los procesos tienden a no tener gerencia. Nadie es responsable del proceso completo,
pues hay muchos responsables por partes del mismo. La preocupacin de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad,
informacin y control y no por lo que se hace y cmo se hace en toda la empresa.

12. GERENCIA DE PROCESOS Esto condujo a un nfasis y orientacin creciente hacia la importancia de los procesos como
responsabilidad esencial de la gerencia. Nace la concepcin de la organizacin como conjunto de procesos que generan un bien
o servicio de valor para el cliente. El siguiente proceso es su cliente Los procesos son la arquitectura en la que est soportada
una organizacin para entregar valor a sus clientes. Escuchar la voz del cliente. Si un proceso no tiene usuarios,
consumidores, clientes es un proceso sin sentido y debe desaparecer.

13. La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios: 1 Organizacin enfocada hacia el cliente 2 Liderazgo 3 Participacin de
las personas 4 Orientacin hacia los procesos 5 Enfoque de Sistema para la Gestin 6 Mejora Continua 7 Toma de decisiones
basada en hechos 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

14. Qu es un proceso? Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o
resultados con caractersticas definidas insumos o recursos variables, agregndoles valor con un sentido especfico para el
cliente.

15. Qu es un proceso? Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas. Una o ms
actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas

16. Qu es un proceso? Definicin sugerida: Sistemas interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o
servicios a clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por proveedores y agregando valor a la
transformacin

17. Entonces, Qu es un proceso?

18. Modelo de Proceso segn ISO 9000:2000

19. Sistema de Medicin Transformacin entradas salidas 8 Ms Concepto de proceso

20. El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia que funciona mediante la planificacin cclica (Plan, Do, Check,
Act). Se centra en los resultados deseados para el ao, los medios que se usan para lograrlos y la medicin de los logros que se
alcancen. Hoshin - Kanri

21. Se basa en la Administracin por polticas, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y
posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organizacin originados desde la alta gerencia. Est destinado a
asegurar el xito de un negocio a partir de la integracin administrativa de los procesos fundamentales del mismo. Hoshin Kanri

22. En japons, hoshin significa brjula y, como segunda acepcin , poltica (en un sentido muy general). Cada uno de los
objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se
denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Hoshin - Kanri

23. El mtodo se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel,
Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox. Hoshin - Kanri

24. Despliegue de polticas y los procesos Misin Principios y Valores Visin Rumbo Estratgico

25. VISIN MISIN OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATGICOS PROCESOS VALORES Despliegue de
polticas y los procesos

26. El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planificacin estratgica: Se fija la visin considerando los
obstculos y oportunidades. 2. Despliegue de la poltica: En esta fase es importante "preparar el rbol para
transportarlo", es decir realizar consultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin de llevar el Hoshin a todos los niveles. 3
Monitorear el Hoshin: Se realiza a travs de mtricas de comparacin mensual. 4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras
basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnstico del CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones.
Metodologa del Despliegue de polticas - Dimensiones

27. Metodologa del Despliegue de polticas rea estratgica Son aspectos fundamentales sobre los que la organizacin debe
concentrar sus recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplir su visin. Las reas estratgicas se definen como factores
clave de xito, competencias crticas por desarrollar o necesidades de mejoramiento.

28. Metodologa del Despliegue de polticas Poltica estratgica En el lenguaje del despliegue de polticas, se entiende por
poltica el objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para logarlo. Para cada rea estratgica se pueden
definir una o ms polticas estratgicas. El conjunto de polticas estratgicas se denomina Plan Estratgico de Mejoramiento.

29. Misin, Visin. Principios y Valores Institucionales Grandes Qu reas estratgicas Plan Estratgico de Mejoramiento
Grandes Cmo 6 Voces Metodologa del Despliegue de polticas

30. Metodologa del Despliegue de polticas Poltica estratgica Tener en operacin un sistema de medicin de la satisfaccin
del cliente Objetivo vital Proceso: diseo del sistema Proceso: escuchar la voz de los mejores Proceso: capacitacin Estrategias

31. Metodologa del Despliegue de polticas Plan de accin Proceso: diseo del sistema Objetivo a corto plazo Identificar
criterios claves de compra de los clientes Estudiar formas de escuchar la voz del cliente Seleccionar el mtodo aprobado Los
medios o acciones Or propuestas de expertos en el tema El plan debe dar respuesta a: Meta: 5W y 1H Indicadores Criterios para
calificar el nivel de logro de los resultados

32. Metodologa del Despliegue de polticas - Dimensiones Alineamiento horizontal : requerida para el trabajo en equipo
interdepartamental. Identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos organizacionales. Alineamiento vertical :
requerida para el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue de poltica se concentra en los procesos funcionales.
Tiempo : comparar resultados con un anlisis de la tendencia del progreso

33. Metodologa del Despliegue de polticas Revisiones Los equipos de trabajo realizan seguimiento continuo a su progreso.
La revisin presidencial es el seguimiento que debe realizar la cabeza de la organizacin. El consejo de calidad debe hacer una
evaluacin anual del proceso global de planeacin estratgica de la calidad total.

34. ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Direccin Cliente Cliente Procesos de Realizacin entradas salidas Procesos de Apoyo
Procesos de Alta Direccin: p.e. revisin por la direccin; suministro de recursos, Procesos de Realizacin: p.e. realizacin
del producto, planificacin, desarrollo, Procesos de Apoyo: p.e. formacin, mantenimiento, ...

35. Por qu por procesos? Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de
organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.

36. PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES Estructura organizacional

por procesos

37. Identificacin de Procesos Insumos Salidas/ Productos Controles Mecanismos Cliente Final Cliente Inicial

38. Elementos a Identificar Cliente Inicial : Son aquellos que solicitan el producto/servicio final. Cliente Final : Son aquellos que
reciben el producto/servicio final. Fronteras o Lmites : Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no
incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.

39. INTERACCIN CON OTROS PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente ocurren en
forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra
en la figura. Salida del Proceso A Entrada al Proceso B Entrada al Proceso C Entrada al Proceso A Salida del Proceso B Salida
del Proceso C Las interacciones entre los procesos de una organizacin, dan como resultado una red de procesos
interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes
externos como con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactan. Elementos a
Identificar

40. Proceso A Proceso B Proceso C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS CLIENTES EXTERNOS ENTRADA C
ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso E Proceso D MAPA DE PROCESOS

DE UNA ORGANIZACIN FRONTERA DE COMIENZO FRONTERA DE FINALIZACIN FRONTERA INFERIOR

Elementos a Identificar

41. Procesos organizacionales: actividades requeridas por un cliente interno de la organizacin y ejecutadas en el interior de una
misma rea funcional. Son de carcter horizontal o transversal. Procesos funcionales: se desarrollan al interior de un mismo
departamento y con valor agregado a los ojos de un cliente interno. Son de carcter vertical. Clasificacin de Procesos

42. Procesos estratgicos o gerenciales: proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves. Procesos claves u
operativos: son la razn de ser en una organizacin, generan un impacto al cliente creando valor para ste. Procesos de soporte:
son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales para que puedan ejecutarse Clasificacin de Procesos

43. Actividades dentro del proceso

44. Hay que entender los procesos Macroproceso Procesos Actividades Tareas

45. Clasificacin de Procesos Procesos estratgicos o gerenciales: Estrategia corporativa Manejo de relaciones externas
Transformacin de la cultura organizacional Macroprocesos

46. Procesos claves u operativos: Entender los mercados y clientes Disear el portafolio de productos Comercializar y vender
Manufacturar y entregar (industrias) Operar y prestar servicios (empresas de servicio) Clasificacin de Procesos Macroprocesos

47. Procesos de soporte: Desarrollo del talento humano Sistemas de informacin Gestin ambiental Sistema financiero y
recursos fsicos Clasificacin de Procesos Macroprocesos

48. Ciclo PECA Gerencia para controlar Planear Ejecutar Revisar 1. Objetivo 2. M eta 3. Mtodo 4. Capacitar 5. Realizar 6.
Recolectar Datos 7. Ev. en Piso 8. Ev. Mtodo 9. Ev. Resultados 10. Causas ? 11. Accin Inmediata 12. Prever Recurrencia
Actuar

49. Ciclo NECA- Gerencia para controlar Norma- lizar Ejecutar Controlar Actuar

50. Creador: Masaaki Imai (1986) Proviene de dos vocablos japoneses: Kai: Cambio Zen:para mejorar Filosofa utilizada
para lograr el crecimiento sostenido de la organizacin, institucin o persona, mediante la mejora permanente y sistemtica de
los resultados de un proceso. La mejora continua es el motor del T.Q.M. Pilares: Trabajo en equipo. Herramientas de solucin
de problemas, entre otros Kaizen

51. Adm. por Polticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarizacin ( S td) Problemas Crnicos Priorizacin
para items crticos Standarizacin items especificos P D C A S C A D Relacin entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora

52. Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Ejecutar Estudiar
Actuar Planear

53. Ejecutar Estudiar Actuar Planear Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Las tres fases del modelo Fases Cmo 1. Objetivo.
Qu queremos alcanzar Despliegue de polticas 2. Catlogo de conocimientos Documentar nuestros conocimientos actuales 3.
Estrategia de aprendizaje Aprender mediante el estudio permanente de nuestros sistemas y procesos

54. Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Actividades y estrategias del modelo Identificar oportunidades de mejora Describir y
analizar el modelo actual Escuchar la voz del cliente Catalogar los conocimientos Desarrollar una estrategia de aprendizaje
Desarrollar y ejecutar soluciones Medir y monitorear los cambios Mejoramiento suficiente?

55. Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Principios de la gerencia de procesos Establecer la propiedad Verificar y describir el
propsito del proceso Definir el proceso, sus lmites e interfases Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso
Documentar el proceso Establezca puntos de control Defina los indicadores Mejore el proceso

56. Estructura operativa por procesos Consejo de calidad Procesos gerenciales E.M.C. Intradepartamental Procesos
Organizacionales Procesos Funcionales E.M.C. Intradepartamental Procesos Personales Calidad individual en el trabajo diario

57. Equipos de proceso intradepartamentales GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA RR.HH.
GERENCIA OPERACIONES

58. LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: - CALIDAD, - TIEMPO TOTAL
DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO. Indicadores del proceso

59. Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede
administrar es un caos Indicadores del proceso

60. Caractersticas de los buenos indicadores Poderse medir Tener significado Poderse controlar

61. Tipos de indicadores Indicadores de resultado : Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los
requerimientos del cliente. Indicadores de proceso : Miden la variacin existente en el proceso, midiendo las actividades del
proceso, o sea cmo se hace el mismo.

62. Elaboracin de indicadores Paso 1: Definicin de los atributos importantes Paso 2: Evaluacin de los indicadores propuestos
Paso 3: Comparacin contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad

63. Herramientas De Control Del Proceso 1 . Grfico de Pareto : Separa lo poco vital de lo muy trivial. Seala que el 80% de
los problemas proviene del 20% de las causas 2 . Diagramas de causa-efecto : Ayuda a determinar las causas de los problemas
detectados en las grficas de control. 3 . Hoja o lista de verificacin : Permite recolectar datos, verificando de una manera
estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos. 4 . Diagramas de Flujo : Describe la secuencia de actividades de
un proceso. Son como radiografas del proceso Las siete tcnicas bsicas

64. 5 . Histogramas : Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrn de comportamiento de los datos 6 .
Diagrama de dispersin : Muestra la relacin entre dos variables 7 . Grficos de control : Sirve para evaluar y visualizar la
calidad de un proceso y su comportamiento en funcin del tiempo. Herramientas De Control Del Proceso Las siete tcnicas
bsicas (cont.)

65. Herramientas De Control Del Proceso 1 . Diagrama de afinidad : Rene grandes cantidades de datos y los organiza en grupos
afines, basados en su relacin natural. 2 . Diagrama de rbol : Se proyecta sistemticamente las maneras o los medios ms
apropiados para alcanzar un objetivo primario y cada objetivo secundario relacionado. 3 . Matrices de prioridad : Establecen la
prioridad a los medios u opciones para alcanzar un objetivo. 4 . Diagrama matriz : Se organiza la informacin en conjuntos de
elementos para ser comparados. Las siete tcnicas de planeacin y gerencia

66. 5 . Diagrama de interrelaciones : Permite conectar una idea con varias otras a la vez. 6 . Grfica del programa de decisin del
proceso : Muestra los eventos y contingencias factibles que pueden ocurrir en la implantacin de un plan. 7 . Diagrama red de
actividad : Es una combinacin del PERT y CPM. Se usa para planear el programa ms apropiado para completar un plan de
accin. Herramientas De Control Del Proceso Las siete tcnicas de planeacin y gerencia

67. MACROPROCESO INPUT OUTPUT Mapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesos Proceso 1
Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 RECURSOS PRODUCTOS Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
Definir el inicio y fin de cada proceso

68. Ejemplos de macroprocesos MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES Faenamiento Productos Recepcin Despacho
Empaque Despresado Pollo Vivo

69. Macroproceso de comercializacin elctrica Pedido del Servicio Proceso de Conexin Facturacin Recaudaciones

70. C L I E N T E N E C E S I D A D E S C L I E N T E S A T I S F A C C I O N DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Procesos de Apoyo Compras Seleccin y evaluacin de proveedores. Almacenamiento Mantenimiento Transporte
COMUNICACIONES Procesos Operativos COMUNICACIONES P-H-V-A GESTION HUMANA Seleccin del Personal
Capacitacin Evaluacin de Gestin de desempeo. Competencias GESTION LOGISTICA GESTIN DE MEJORAMIENTO
Control de Documentos . Control de los Registro s Audiotorias Internas Control del Producto No Conforme . Acciones
Correctiva y Prentivas GESTIN COMERCIAL BODEGA PRODUCTO TERMINADO Cartera Contabilidad Facturacin
Costos GESTION FINANCIERA Ventas Servicio al Cliente Cotizaciones Pedidos Facturacin GESTION PLANEACIN DEL
PRODUCTO Programacin Cocina Esta Gestin no es Auditable DISTRIBUCIN P-H-V-A Planeacin Estratgica
Planificacin del S. G. C Revisin por la Direccin P-H-V-A P-H-V-A

71. Anlisis del valor agregado Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad Actividades que se deben
realizar para satisfacer los requerimientos del cliente Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente.
Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio Actividad Necesaria para generar el
output? Contribuye a las funciones de la empresa? Sin valor agregado Contribuye a los requerimientos del cliente? Valor
Agregado real Valor agregado para la empresa Si No No Si Si No Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos
Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros Revisin y aprobacin Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras Actividades discrecionales