Cuadernos de Investigaciones Etnogrficas

Cuaderno N 2:

Sobre la idea de familia como smbolo en el proceso de toma de una fbrica

de Carina Balladares.
Comentarios de Luis Reygadas y Eduardo Dullo.

Centro de Investigaciones Etnogrficas de la Escuela de Humanidades y el

Instituto de Altos Estudios Sociales de la Universidad Nacional de San
Martn.

Cuadernos de Investigaciones Etnogrficas -es una publicacin editada por el Instituto de

Altos Estudios Sociales y el Centro de Investigaciones Etnogrficas de la Escuela de
Humanidades de la Universidad Nacional de San Martn. Est dirigida a la presentacin y
debate de trabajos de investigacin en proceso de desarrollo que contribuyan a la comprensin
de la realidad social contempornea a partir de un anlisis etnogrfico.
El objetivo de esta publicacin es contribuir a fortalecer el debate acadmico a partir de la
constitucin de un espacio de intercambio, en donde los investigadores puedan enriquecer sus
trabajos gracias a la lectura y aportes de una amplia gama de especialistas.
Al editarlos junto con el comentario de investigadores experimentados, la serie promueve y
autoriza la republicacin revisada de sus artculos.

Universidad Nacional de San Martn

Rector: Carlos Ruta
Escuela de Humanidades
Decano: Norberto Ferr
Instituto de Altos Estudios Sociales
Decano: Alejandro Grimson

Editores
Dbora Gorbn
Pablo Semn
Comit editorial
Carina Balladares
Cecilia Ferraudi Curto
Rodolfo Iuliano
Romina Malagamba Otegui
Carolina Spataro
e-mail: cuadernos@unsam.edu.ar
ISSN: 1851-9970

ndice
Sobre la idea de familia como smbolo en el proceso de toma de una fbrica
por Carina Balladares
Paternalismo, abandono y recomposicin de la comunidad laboral: el uso de
metforas familiares para la comprensin de la cultura fabril
por Luis Reygadas
Comentrios ao texto de Carina Balladares
por Eduardo Dullo

Pgina
5

25
29

Referencias bibliogrficas

32

Instrucciones para los colaboradores

35

Sobre la idea de familia como smbolo en el proceso de toma de una fbrica

Resumen
Cmo se construye la idea de que tomar y autogestionar una fbrica es una alternativa
para personas que por aos trabajaron bajo patrn? En el presente artculo responderemos
este interrogante a travs del estudio etnogrfico de la cultura fabril de un grupo
especfico de obreros que tomaron, recuperaron y actualmente autogestionan una fbrica.
Para lograrlo, adems de describir ciertos detalles de la historia de una empresa nacional
que se convirti en empresa recuperada, algunos aspectos del estilo organizacional y de las
relaciones de clase entre trabajadores y empleadores, haremos foco en la serie de
acontecimientos que condujeron a la toma de la fbrica y el contexto simblico que la
facilit. La interpretacin que exponemos en este texto considera que la novedad -ser
despedidos repentinamente, desarrollar acciones de protesta y reclamo, y especficamente
tomar la fbrica- fue descifrada mediante las estructuras morales y simblicas que
constituan la cultura fabril de los sujetos, y a travs de la idea de familia como smbolo
dominante.
Palabras clave: cultura fabril, smbolo dominante, idea de familia, fbrica tomada.

On the idea of family as a symbol in the process of taking a factory

Summary
How do people who have worked for years under a boss develop as an alternative the idea
of taking over a factory and self-managing it? In this article, I will answer his question
through an ethnographic account of the 'factory culture' of a specific group of workers who
took, recovered and now self-manage a factory. In order to achieve this, on top of
describing certain details of the history of a national company that has turned into a
recovered company, some aspects of the organizational style and the class relationships
between workers and employers, I will focus on the series of events that led to the action of
taking over the factory and the symbolic context that facilitated it. This paper considers that
the 'novelty' workers were exposed to to being suddenly made redundant, to undertake
protest actions and demand, and specifically to take over the factorywas deciphered
through the moral and symbolic structures that constituted their 'factory culture', and
worked through 'the idea of family' as a dominant symbol.
Key words: factory culture, dominant symbol, idea o family, factory takeover.

Sobre la idea de familia como smbolo en el proceso de toma de una fbrica

Carina Balladares*
FSOC/UBA-UNSAM

Introduccin1
En septiembre del ao 2001, en un barrio del partido de Santa Catalina, provincia de
Buenos Aires, la mitad de los trabajadores de una de las numerosas fbricas de la firma Elenic
S.A., que totalizaban cerca de 400 personas, fue despedida masivamente por los directivos de
la misma2. El nuevo directorio, que haba asumido el ao anterior, decidi cerrar la Planta 1
de Santa Catalina y llevar parte de sus mquinas, junto con un caudal de operarios de dicha
fbrica, a otra unidad productiva, la Planta 12, emplazada en un gran parque industrial,
situado en la zona de Las Sardinas, donde los trabajadores (alrededor de 600) se dividan entre
echados, activos o suspendidos. Poco tiempo despus, la empresa, que arrastraba una deuda
de varios millones de dlares, ingres a un de concurso preventivo de acreedores. Una
fraccin de los cesanteados (mayormente aquellos que haban sido despedidos formalmente,
con telegrama y todo) desarroll una serie de acciones de protesta frente a la fbrica y
realiz reclamos en mbitos gubernamentales y judiciales. Buscaban, al mismo tiempo,
recuperar el empleo, el reconocimiento de los pagos adeudados y ser indemnizados. Se abri
un largo y muy arduo proceso de lucha, que ocup varios aos, tuvo diversas etapas e incluy
la toma de la unidad productiva a finales de 2003.
En abril de 2004, a partir de la autorizacin del juez que intervena en la denominada
causa Elenic, una porcin de los ex asalariados comenz a gestionar la fbrica de Santa
Catalina bajo el formato legal de cooperativa de trabajadores3. En septiembre, se decret la
*

carinaballadares@yahoo.com.ar
Avances de este artculo fueron presentados en la VII Reunin de Antropologa del Mercosur (IDAESUNSAM, Buenos Aires, septiembre de 2009) y en las 1 Jornadas de Jvenes Investigadores (CIEUNSAM,
San Martn, noviembre de 2009). Agradezco a todos los que, gentilmente, discutieron el trabajo en esas
oportunidades. En especial, doy las gracias a Daniel Mguez, Mariana Heredia, Carolina Spataro, Romina
Malgamba Otegui y Mariano Pedrosa por su atenta y generosa devolucin.
2
En este trabajo recurro al uso de pseudnimos para nombrar a las personas, a la empresa de referencia y al
barrio donde se emplazaba la fbrica mencionada.
3
En este texto, uso las cursivas para categoras con cierto peso en la simbologa nativa; las cursivas y comillas
dobles para frases textuales de los informantes; las comillas simples para resaltar categoras en nuestra
1

quiebra de la empresa. En diciembre del mismo ao, la Cmara de Diputados de la Provincia

de Buenos Aires, siguiendo los pasos del Senado, vot la expropiacin de la unidad
productiva (junto con sus inmuebles, maquinarias e instalaciones), que fue cedida en
comodato a los trabajadores por cinco aos. Gracias a esa medida se evit que la fbrica fuera
subastada (junto con otras plantas y activos de la firma), destino que le esperaba tras la
declaracin de quiebra de Elenic. As naci la Cooperativa Crispn. Para los trabajadores se
abra un nuevo proceso: antes haban estado bajo patrn, ahora todos eran dueos.
Esas dos expresiones nativas ayudaron a recortar el objeto de estudio y guiaron
nuestro trabajo de campo. ste se inici a mediados del agitado ao 2004 4, cuando los
trabajadores comenzaban a auto-organizar la produccin, cuando comenzaban a ser dueos.
Se inaugur en un presente etnogrfico donde la pregunta por los flujos y oscilaciones de la
autogestin ocupaba un lugar central en la investigacin. Por un lado, ese presente etnogrfico
nos mostraba que gestionar la empresa no era una tarea simple, no slo por razones de orden
tcnico -como la falta de conocimiento en algunas reas especficas-, sino tambin por
razones de orden poltico -como las fuertes disputas existentes en torno al liderazgo de la
cooperativa. Por otro lado, nos condujo a indagar en el pasado de la unidad productiva, pues
la alusin a los antiguos dueos (en especial, las referencias a la figura del fundador de la
empresa), las numerosas descripciones sobre cmo se organizaba la vida en la fbrica
(Lobato, 2004) cuando sta se encontraba bajo patrn, los lugares que cada uno ocupaba en
esa compleja trama de relaciones histricas (que se hacia presente en diferentes ocasiones),
constituan singulares evocaciones que los propios actores hacan intervenir en su propia
cotidianeidad individual y colectiva.
En virtud de estas situaciones, nos comenzamos a preguntar por la construccin
histrica de las configuraciones sociales, morales y simblicas de estos sujetos. Para dar
cuenta de esta pregunta, estructuramos el trabajo de investigacin en torno a dos ejes: la
descripcin de la dinmica autogestiva que se desarroll en la empresa recuperada Crispn y
la descripcin de los rasgos sobresalientes del estilo organizacional que tena la empresa
cuando estaba bajo patrn5. Con esta investigacin mayor como marco organizamos el
descripcin; finalmente, tambin usamos las comillas dobles para resaltar categoras de origen externo eruditas,
militantes, etc. a los agentes protagonistas de los procesos bajo estudio.
4
El trabajo de investigacin se realiz en varias etapas entre los aos 2004 y 2007. Luego de ese perodo
continu informndome sobre la evolucin de la fbrica, a travs de visitas realizadas a la misma y de
comunicaciones peridicas que mantuve con algunos informantes hasta la actualidad.
5
A partir de estas consideraciones, recortamos el objeto de estudio de nuestra tesis doctoral en curso, la cual
busca analizar las experiencias del pasado y del presente de estos trabajadores, para comprender tanto la microformacin de su cultura y su experiencia particular de clase (en tanto ex obreros de Elenic S.A.), como el modo
en que ellas se desenvuelven en el nuevo contexto autogestivo. A su vez, nos proponemos aprovechar la

presente texto, en el cual mostraremos algunos de los elementos simblicos ms relevantes

que intervinieron en el proceso que va del momento de la fbrica bajo patrn al del ahora
somos todos dueos.

El fenmeno de las empresas tomadas y recuperadas ha sido ampliamente

investigado6. Sin embargo, y aunque se ha escrito mucho sobre las actitudes, experiencias,
identidades y subjetividades de los involucrados en este tipo de procesos 7, hasta ahora no se
ha respondido del todo la siguiente pregunta: cmo se construye la idea, en el nivel de la
cultura colectiva de trabajadores que por aos trabajaron bajo patrn, de que tomar la fbrica
es una alternativa?
En el presente artculo daremos cuenta de este interrogante a partir del estudio
etnogrfico de la cultura fabril8 del grupo especfico de obreros que tomaron, recuperaron y
actualmente autogestionan la Planta 1 de la ex Elenic. Para lograrlo, adems de describir
ciertos detalles de la historia de la empresa nacional que se convirti en empresa recuperada,
algunos aspectos del estilo organizacional y de las relaciones de clase entre trabajadores y
empleadores, haremos foco en la serie de acontecimientos que permiti que la accin de la
toma de la fbrica fuera posible y el contexto simblico que la facilit.
Expondremos una interpretacin que considera que la novedad (ser despedidos
repentinamente, protagonizar acciones de protesta y reclamo, tomar la fbrica) fue descifrada
existencia de la empresa recuperada para tomarla como caso que nos permita profundizar el conocimiento
sobre la movilizacin colectiva en el contexto de transformaciones socioeconmicas y polticas ms amplias.
6
Algunos analistas se dedicaron a indagar el papel jugado por ciertos sindicatos y trabajadores con experiencia
sindical (Dvolos y Perelman, 2003 y 2004; Aiziczon, 2007). Tambin se analizaron las recuperaciones como
acciones colectivas, rastreando antecedentes histricos y continuidades de prcticas tales como la toma de
fbricas (Fernndez lvarez, 2006; Garca Allegrone, et. al, 2004), o poniendo el acento en la constitucin de un
nuevo repertorio enmarcado en el ciclo de protestas ms amplio de inicios del siglo XXI (Fajn, 2003; Dvolos y
Perelman, 2003; Gracia y Cavaliere, 2007). A su vez, se sigui tanto el activismo poltico como la emergencia de
diversas organizaciones que promueven el surgimiento y desarrollo de las empresas recuperadas (Rebn, 2006;
Gracia y Cavaliere, 2007; Gracia 2008). Se analiz tanto el contexto de oportunidades econmicas, sociales y
polticas del fenmeno como el papel del estado en el desarrollo de este tipo de procesos (Fajn, 2003; Fernndez
lvarez, 2006; Gracia y Cavaliere, 2007). Se analizaron los procesos, estrategias y contextos legales (Fajn, 2003;
Echaide, 2004). Se indagaron en las ventajas que podra tener el fenmeno en trminos de la experimentacin de
nuevos estilos organizacionales y como nuevas experiencias de economas solidarias, sociales, alternativas
(Ghibaudi, 2004; Wyczykier, 2007; Vieta, 2009).
7
Se han abordado de diversas maneras las experiencias de quienes recuperaron empresas. Se ha postulando la
idea de que habran rupturas y cambios en las subjetividades (Fajn, 2003; Cafardo y Domnguez Font,
2003); se ha intentado operacionalizar el concepto de conciencia de clase para describir percepciones y
actitudes de los trabajadores en cuestin (Rebn, 2004) y se ha indagado en los sentidos asociados al trabajo y
las caractersticas identitarias de los protagonistas de estos eventos (Bialakowsky, 2003; Fernndez lvarez,
2004 y 2006; Fernndez, 2006).
8
Llamamos cultura fabril, de los trabajadores de Crispn-exElenic, al conjunto de configuraciones morales y
simblicas de los trabajadores que transitaron y transitan la empresa de manera cotidiana. Consideramos que
dicha cultura fabril, posee rasgos propios, fruto de la interaccin situada de los sujetos en su contexto histrico;
y a su vez, es fruto de la actividad creativa de esos sujetos, que la reproducen y la alteran. Ampliaremos la
definicin de este concepto hacia el final del presente texto.

mediante dos instancias: las estructuras simblicas y morales que constituan la cultura
fabril de los trabajadores y, dentro de ella, la idea de familia como smbolo dominante.
(Turner, 1999). Aprovecharemos para el anlisis el hecho de que la empresa recuperada en
cuestin es un espacio con temporalidad e historia propia; donde hay sedimentados relatos y
experiencias que pueden permitirnos conocer los elementos que han constituido esa cultura
fabril.

Relaciones de alteridad en una fbrica bajo patrn

Patrones y empleados, primera parte

I
La Cooperativa Crispn es una fbrica recuperada por sus trabajadores, que est
bajo gestin obrera, desde fines de 2003. Est ubicada en Santa Catalina, un partido del
conurbano bonaerense que, durante buena parte del siglo XX, constituy una pujante zona de
desarrollo manufacturero9. Ocupa la ex Planta 1 de la ex firma Elenic, una importante
empresa productora de calzado e indumentaria deportiva de Argentina, que posea, entre otras,
la concesin de la marca internacional Brisas. La empresa lleg a tener varias plantas de
produccin distribuidas en las provincias de Buenos Aires, La Rioja, Crdoba y Corrientes.
Segn afirmaciones de su ex dueo10 (que coinciden con las de los ex trabajadores), Elenic
alcanz a contabilizar cerca de 7200 empleados, facturando alrededor de 320 millones de
dlares al ao, a inicios de la dcada de 1990. Algunos de sus antiguos empleados afirman
haber vivido una cierta bonanza econmica, la cual se perdi paulatinamente desde mediados
9

Hacia finales del siglo XX, Santa Catalina sufri un fuerte proceso de desindustrializacin. Esto produjo la
desestabilizacin de la vieja poblacin asalariada y un importante aumento de los niveles de desocupacin,
vulnerabilidad, riesgo y desigualdad social. Aunque en este aspecto se parece a otras zonas del conurbano, las
respuestas sociales a la crisis tiene rasgos especficos en este municipio, pues la recuperacin de empresas se
convirti en una de las ms destacadas respuestas a los efectos negativos de la globalizacin neoliberal. En Santa
Catalina hubo 10 empresas que emprendieron procesos de recuperacin, de las cuales nueve fueron
recuperaciones efectivas.
No poseemos informacin sobre la cantidad exacta de recuperadas existentes en el pas. Hace unos aos se
hablaba de un nmero aproximado de entre 180 y 200 casos de recuperacin y ms de 12.000 trabajadores
involucrados (incluyendo xitos y fracasos), hacia el ao 2008 el nmero ascenda a 219 casos conocidos
(OSERA, 2009). Se dice que cerca de la mitad de las experiencias (el 45%) se habran concentrado en el Gran
Buenos Aires (Programa Facultad Abierta, 2004) el porcentaje aumenta (casi al 50%) si se considera a la
Provincia de Buenos Aires -en su totalidad- como jurisdiccin (OSERA, 2009). Tomando con cierto cuidado
estas cifras, se puede decir que en Santa Catalina habra cerca de un 5% de casos de recuperacin de empresas
del pas y alrededor de un 10% de los correspondientes al conurbano bonaerense.
10
El fundador y ex dueo de Elenic escribi dos libros contando su historia y la de la empresa. El primer libro,
publicado en el ao 2000, fue best seller. En ese momento la empresa ya estaba atravesando una fuerte crisis y
su fundador decidi retirarse, dar un paso al costado, de manera voluntaria, para posibilitar la renovacin
generacional de Elenic. El segundo libro se public en 2004, cuando la empresa se alejaba, cada vez ms, de las
manos de la familia fundadora. Hemos tomado esos libros como fuente para el presente texto.

de la dcada de 1990 hasta llegar a una crisis terminal, hacia fines del ao 2001. Ellos sealan
como causantes de la debacle la apertura indiscriminada del mercado durante el gobierno de
Carlos Menem (que provoc el ingreso masivo de productos deportivos a precios ms bajos
que la manufactura local), el efecto tequila en 1994, la crisis econmica del pas en general,
que la empresa tena un endeudamiento feroz y errores de gestin cometidos por sus
directivos.
El relato compartido indica que en 1953, inicialmente en un pequeo galponcito, Don
Germn Takopian inici la construccin del imperio Elenic junto a unos pocos empleados.
Algunos se convertiran en personas de su confianza y seguiran acompandolo hasta el
final, constituyendo parte de (lo que otros trabajadores denominaron) su squito. Luego
Elenic se mud a otro galpn mayor, donde se fund la Planta 1. Dicho galpn fue ampliando
sus dimensiones hasta transformarse en una fbrica de 4 pisos que ocupa tres cuartas partes de
una manzana, ubicada a una cuadra del cementerio municipal. De manera paralela, se fueron
instalando diferentes plantas productivas y locales de venta al pblico en diversas localidades
de la provincia de Buenos Aires y del interior del pas. Es as como, segn los relatos, desde
los aos cincuenta hasta inicios de la dcada del noventa, Elenic creci de manera sostenida,
aumentando su cantidad de empleados, nivel tecnolgico, volumen de negocios, volumen de
ventas, infraestructura, capacidad edilicia y cantidad de unidades productivas. Alrededor de la
manzana donde se emplazaba la Planta 1, se construyeron diferentes edificaciones. Rodeando
la fbrica se podan ver galpones para guardar insumos y mercadera, un gran local de venta
de calzados y ropa deportiva y un jardn maternal modelo, donde personal especializado
cuidaba a los hijos de los trabajadores de la empresa. Casi enfrente de la entrada principal de
la fbrica haba un edificio con oficinas, la administracin central de Elenic, sitio donde se
desarrollaban las reuniones de directorio y lugar donde se hallaba el despacho de Don Germn
Takopian. La sede de Santa Catalina era el centro de circulacin de la familia fundadora.
Takopian era un hijo de inmigrantes armenios que tena una gran llegada a muchos ex
empleados de su empresa. Amante del ftbol, no slo supo codearse con importantes figuras
del circuito local e internacional, tambin supo organizar un equipo con trabajadores de la
empresa. Considerado un hombre vivo y creativo, incluso por los trabajadores que sentan ms
distancia respecto de l, Don Germn, era definido como una persona que se haba hecho de
abajo. l era otra cosa (por oposicin al hijo, ejecutor de despidos masivos), ...era un
industrial..., un ...empresario nacional..., saba trabajar codo a codo con los operarios. As
lo haba hecho en los inicios. As, trabajando mucho, construy Elenic.

[En los primeros aos, la empresa fabricaba unos zapatos que se vendan
muy bien...] Se hacan 120 pares por da. La suela era por moldeo. La
mezcla la haca yo de noche en la fbrica (...) Aquello en los primeros
tiempos era duro: se incorporaba el negro humo al caucho. El aire era
irrespirable. Pero lo tena que respirar. Me manchaba y precisaba no s qu
tiempo para baarme. Pasaba semanas escupiendo el negro del humo (...)
Yo sala de ah y me tena que ir en bicicleta a casa porque no poda ir en
colectivo, pareca un deshollinador. Volva a mi casa a las dos de la
maana luego de media hora de bicicleta. Y a baarme, una ducha de
media hora para sacarme y sacarme tanto negro de humo... (Takopian,
2000: 125).
Don Germn, un hombre que se defina a s mismo como laburante11, ejerca un
liderazgo empresario, caracterizado por el trato directo con los trabajadores a quienes hablaba
en su mismo lenguaje. Como persona sencilla, pero de dinero, tena actitudes generosas frente
a problemas puntuales de sus empleados. Segn entrevistas realizadas, Don Germn firm
como garante en diversos bancos para que algunos obreros pudieran obtener crditos
personales. En otras ocasiones les prest importantes sumas de dinero que ellos devolvan en
cuotas. A uno de los empleados, que hoy trabaja en la empresa recuperada como sereno, le dio
la casa donde actualmente vive.
La accin generosa produca un vnculo basado en expectativas mutuas de intercambio
(Mauss, 1979). En ese contexto jerrquico, los favores tenan carcter de accin ejemplar: no
todos los empleados obtuvieron un prstamo o regalo de Don Germn, sin embargo varios de
ellos saban -o suponan- que si necesitaban algo podan pedrselo. Y este saber -o suponer- se
convirti en un lazo con la empresa, fue uno de los elementos que contribuy a crear la
sensacin de pertenencia a una comunidad de tipo familiar. Las acciones de alguien que,
siendo dueo de la empresa, saba trabajar codo a codo con los operarios, y se preocupaba por
su bienestar, permiten explicar, en parte, la centralidad que la figura de dicho empresario tena
entre muchos trabajadores de la fbrica an varios aos despus de la recuperacin.
De este modo, el dueo y fundador de la empresa, que tena manos de trabajador y
conoca muy bien el oficio del calzado, se haba ganado el respeto, la fidelidad y el afecto
de buena parte de sus empleados. As lo relataba el Loco Flores, ex supervisor de lnea de
Planta 1 durante la dcada de 1990, lder del grupo de los trabajadores que desarroll el
proceso de lucha cuando fueron despedidos de manera masiva y, tambin, ex presidente de la
cooperativa:

11

Tambin, lo definan as algunos de los trabajadores a quienes entrevist luego de la recuperacin de la

empresa.

10

L: Yo tena muy buena relacin con el dueo, bah, el dueo en realidad

con los que trabajaban tena una buena relacin (), y l vena y nos vea,
y hablbamos siempre intercambibamos palabras y todo y despus
un da [Hace una pausa] me pregunt si estaba alquilando. Yo le dije
que estaba alquilando y ahorrando, que la intencin ma era, poder comprar
mi casa. Y l me dijo: cunto necesitas?, yo le dije cuatro mil dlares.
Le podra haber dicho veinte mil dlares que me los hubiese dado!
C: Te los dio as en mano?
L: S, me los dio. Me dijo: ven maana. No me olvido ms! Fui al da
siguiente y me dijo: tom, te lo regalo.
C: Y vos, Qu sentiste?
L: No, no. Yo a Germn Takopian le tengo mucho respeto, le fui fiel.
En eso yo, as como hoy estoy al frente de todo esto, l me conoce y
sabe que yo fui fiel. Pero [hace una pausa] lleg un momento en que
era mucho el desgaste, y ac estamos, con los compaeros, comprometidos
en este nuevo proceso.
El tipo de organizacin simblica que se despliega en el desarrollo de estas acciones,
se adecua a una modalidad especfica de sistema de trabajo fabril, que la literatura ha
caracterizado como paternalismo industrial12, un sistema que tiene notables continuidades
con el esquema de organizacin productivo-moral de tipo fordista.
Pero volvamos a la idea de fidelidad, que menciona el Loco en su testimonio. Es
importante sealar que este sentimiento no era totalmente homogneo ni estaba exento de
tensiones contradictorias. Aun cuando Don Germn busc ajustarse al modelo del buen
patrn (Sigaud, 1996), siempre hubo crticas al modo en que se organizaba la empresa 13. Por
otra parte, y en la medida en que comenzaron a sentirse las dificultades econmicas, durante
la dcada de 1990, algunos comenzaron a acumular resentimientos, una emocin que se
manifestaba progresivamente en los inicios de la crisis, con los primeros cimbronazos, o que
explot luego de la debacle final, momento en el que algunos empleados abrieron los ojos. Es
as como, a la hora de hablar del ex dueo, se mezclan la bronca, el cario y la admiracin, el
reconocimiento y la rabia, el respeto y la sensacin de traicin. A lo largo de mi trabajo de
campo he visto cmo estos sentimientos pueden repartirse de manera desigual y ambigua
entre los miembros de la cooperativa. He escuchado a algunos ex-trabajadores hablar con
mucho respeto y casi con veneracin hacia el viejo industrial, mientras que otros lo critican

12

Al respecto, se puede consultar Neiburg, 1988 y 1990; Win, 1986; Barbero y Ceva, 1999; Farnsworth-Alvear,
2000; entre otros.
13
Los trabajadores nombran en sus relatos numerosas arbitrariedades cometidas en la empresa por personas
cercanas a Takopian (autoritarismo, abuso de poder, acoso sexual, etctera). Algunos consideran que estas
arbitrariedades eran responsabilidad ltima del dueo, otros piensan que eran provocadas por su entorno y no se
puede culpar al empresario, en todo caso el error de Don Takopian consisti en haberse rodeado de esa gente.

11

fuertemente. Compartir ambas actitudes hacia el fundador de la empresa tampoco es una

excepcin, esa ha sido, ms o menos, la actitud del Loco Flores.
De manera simultnea, todava hay quienes siguen manteniendo un cierto cuidado
hacia su persona, a pesar de haber quedado sin trabajo en su momento. As, por ejemplo, un
da en que me encontraba presente en el jardn maternal, en medio de una charla sobre la
produccin, el Cejas, encargado del diseo de calzados en la cooperativa, expuso su modo de
tomar posicin frente al problema: nunca odi a mi Patrn (...), hay gente a la que le decs
Takopian y es como si les hablaras del demonio, no nos cag Takopian, nos cag el sistema,
remarc las ltimas palabras con nfasis, diferencindose as de ciertas voces que eran
reprobatorias respecto del accionar del viejo industrial.
Ubicado casi en el polo opuesto se encuentra Ferraro, alguien que siempre critica al
viejo Takopian. Ferraro es otro importante miembro del grupo de operarios que desarroll el
proceso de lucha. l nunca lleg a participar de esa trama de relaciones personalizadas que
hemos descripto ms arriba. Cuando se refiere a Takopian, es evidente no slo la existencia de
una distancia social o de clase, tambin hay una distancia afectiva.
En este punto resulta conveniente hacer una pequea digresin. Para el Cejas, Ferraro
era un tipo que se haba pasado 20 aos haciendo lo mismo. Opona esta actitud a la suya
propia, pues l haba querido progresar dentro de la empresa, y lo haba logrado. Pas de
operario de lnea a asistente del diseador de calzado en el tiempo en que la fbrica se
encontraba bajo patrn, es ms, el propio Takopian apoyaba que siguiera estudios terciarios
en diseo de calzado, cosa que el Cejas hizo. Por su parte, Ferraro me confirm que su trabajo
no haba cambiado mucho desde que haba ingresado a la empresa, a los 21 aos, en 1985,
hasta el momento de los despidos masivos de 2001. Cuando ingres a la empresa trabaj tres
o cuatro aos en el preparado de suelas. Luego pas al rea de armado, prcticamente
estuve siempre en el mismo puesto me dijo. Sin embargo, el sentido que l le da a su propia
experiencia dentro de la empresa es diferente del que tena el Cejas. Ferraro, que milit en un
partido de izquierda, lleg a hacer algunas materias de la Carrera de Ciencias Econmicas de
la UBA y era un buen jugador de futbol (integraba el equipo de la empresa), no orientaba sus
deseos hacia progresar dentro de la fbrica. Simplemente, no se lo propuso. Y aunque es un
sujeto emprendedor y con capacidades organizativas, cualidades que puso en juego en el
momento de el aguante, la ocupacin y la toma, y posteriormente como miembro del Consejo
de Administracin de la cooperativa, y aunque posee muchos valores morales (le interesa ser
un hombre honesto, ser una buena persona, ser un buen modelo para sus hijos, tener una
familia slida, mantener el orgullo que siente por ella), ni sus capacidades ni sus valores
12

fueron orientados en un sentido de un progreso individual. En realidad, Ferraro no crea en

el sistema de premios personalizados que tena la empresa. Sistema en el que s crea el
Cejas, pero tambin el Loco Flores, que haba pasado de ser operario a ser uno de los
encargados de produccin de la fbrica (supervisaba una de las lneas de armado de calzado),
quien, al igual que el Cejas pero a diferencia de Ferraro, tena un trato personal con Don
Takopian.
Entonces, entre los ex trabajadores de Elenic encontramos, al mismo tiempo, diversas
experiencias dentro de la empresa y diversas visiones respecto del accionar del viejo
industrial. Pero, no obstante las heterogneas percepciones y vivencias, puede afirmarse que
el ex dueo de la empresa logr transmitir entusiasmo por el proyecto Elenic a varios de los
empleados que luego conformaron la cooperativa. Aunque algunos trabajadores, como
Ferraro, no estaban interesados en progresar y mantenan cierta distancia respecto del viejo
industrial, otros trabajadores, como el Loco, dejaban el alma en la fbrica, porque tenan
buenos sueldos, porque crean que podan crecer dentro de Elenic y por que sentan que si a
Elenic le iba bien tambin a ellos les iba bien.

II
La descripcin recin desarrollada nos permite reflexionar sobre varios asuntos.
Evidentemente, exista un juego de identificaciones establecidas a partir de la relacin
complementar/oposicional que se generaba en el mismo vnculo laboral, entre el fundador -ex
dueo y patrn- y los empleados de la empresa. La posicin que cada uno ocupaba en la trama
relacional ofreca la base del sustento de las identificaciones del tipo dueo/trabajador, o
patrn/empleado. Es fcil ver el aspecto activo, flexible, mvil y procesual de la
identificacin (Brubaker y Cooper, 2001), pero tambin cules son los lmites sociales
concretos del abanico de identificaciones posibles en este contexto especfico. Don Germn
poda identificarse como laburante y sostener esa identificacin en ciertos rasgos socialmente
objetivados tales como tener manos de trabajador, trabajar codo a codo con ellos, hablarles en
su mismo lenguaje. Pero, evidentemente, un trabajador o laburante no poda identificarse
como dueo o patrn en dicho contexto relacional. En este caso, al no poseer las
caractersticas que le permitieran sostener socialmente esa identificacin, no poda ocupar esa
posicin. As, los del crculo ntimo de Don Germn, los que integraban el squito de
Takopian, eran llamados patronales, calificativo que tambin se extenda a todos aquellos que
tenan actitudes que mostraban afinidad con el dueo y/o con los jefes que organizaban la
empresa. Por ejemplo, en algunas ocasiones escuch a otros miembros de la cooperativa
13

nombrar al Cejas como patronal. Takopian poda calificarse a si mismo como laburante y
lograr que varios de aquellos a los que habitualmente se otorga ese nombre le diesen tambin
dicho ttulo, el camino inverso no era posible, lo cual evidencia que aunque las
identificaciones son flexibles no dependen enteramente de la voluntad de los individuos que
se identifican o adscriben a determinadas categoras. El repertorio de categoras tiene lmites
y, como bien recuerdan Briones (2006) y Hall (2003), estos estn dados por las posiciones
que los sujetos ocupan en el todo social.
Al mismo tiempo puede observarse que -aunque las ubicaciones de los sujetos en el
todo social sealan lindes, fronteras, lmites- las identificaciones no totalizan a los sujetos
que estn ubicados en una cierta posicin dentro de una relacin laboral. Y esto es as no slo
porque la adhesin a valores o situaciones aparentemente contradictorias entre s es
perfectamente posible (se puede mantener el respeto por Germn Takopian y liderar el
proceso de recuperacin de un fbrica, simultneamente), sino tambin por que, como vimos,
personas ubicadas en una misma posicin social, como operarios de lnea de la Planta 1 de
Elenic S.A., se relacionaban de modos diversos con el patrn. As lo muestran las diferencias
entre el Loco, el Cejas y Ferraro. Y es el modo heterogneo que adquiri en cada caso esa
relacin (personal, simblica y moral), lo que explica, en parte, cmo se fueron diferenciando
las trayectorias de estos tres sujetos dentro de la empresa.

III
Vimos que en la fbrica haba, por un lado, sujetos que ocupaban posiciones dismiles
y, por otro, sujetos con ideas y sentimientos diferentes al interior de las mismas posiciones.
Sin embargo, a pesar de estas heterogeneidades, creemos que la unidad fabril se constituy
como un espacio social donde los individuos han llegado a considerarse parte de un colectivo
mayor. No eran iguales y tenan diversas percepciones y valoraciones, pero los trabajadores
que conforman la cooperativa sienten haber sido parte de una trama social, parte de una gran
empresa nacional14. Refieren haber formado parte de una comunidad, la importante
comunidad de trabajadores de Elenic, compuesta por ms de 7000 empleados distribuidos en
14

Determinados smbolos vinculados a lo nacional y a la argentinidad constituan parte de los elementos que
conformaban la cultura fabril de los miembros de la ex Elenic. Tanto en el discurso del fundador de la empresa,
como en las narrativas de los trabajadores, se resalta como hecho positivo que la empresa fue fundada por un
empresario nacional y con capital nacional. A su vez, tambin tiene un valor positivo el hecho de que se
fabricaran zapatillas y ropa deportiva para los jugadores de la seleccin nacional de ftbol y que su marca ms
importante, Brisas, era sponsor de dicha seleccin. Si bien la marca Brisas es trasnacional y en Argentina era
fabricada por Elenic en virtud de un acuerdo comercial que le otorgaba ese derecho, debido a los hechos antes
mencionados, constitua, en parte, una suerte de marca nacional (BRISAS-ELENIC), positivamente vinculada
con ideas de argentinidad para una buena parte de los trabajadores.

14

numerosas plantas en todo el pas. Algunos podan ignorar el sistema de premios y

promociones de la empresa, otros aceptarlo. Podan sentir admiracin, rabia y/o respeto por el
viejo industrial. Pero, en tanto miembros de Elenic, crearon y experimentaron, al mismo
tiempo, relaciones corporativas de pertenencia, diferencia e identificacin mutua, cargadas de
emotividad.
Segn Benedict Anderson, todas las comunidades mayores que las aldeas
primordiales de contacto directo (y quiz incluso stas) son imaginadas (1993: 24). La
definicin se aplica al caso de la ex Elenic. El conjunto de directivos, empleados y obreros
fueron miembros de una trama relacional donde se imagin que el grupo constitua una
comunidad de tipo familiar, en la cual el valor del progreso ocupaba un lugar central. Esta
imaginacin, que organiz a los individuos como una comunidad jerrquica, no fue
compartida por todos, pero constituy una de las ideas predominantes dentro de la fbrica
mientras esta estuvo bajo patrn.

Patrones y empleados, segunda parte

Ya en el 94 empez el bajn. Cerraron Planta 4 en Crdoba,
Cerraron Planta 3 en Tronador, cerraban y las desmantelaban.
Sabamos eso por que yo trabajaba en Las Margaritas que era
una planta de abastecimiento que distribua insumos a todas las
dems (...) Nosotros lo medamos por el pan dulce, compraban
un pan dulce por empleado a fin de ao, en una poca eran ms
de 7000, despus 6000, despus 5200, y as...
(Sergio, trabajador de la Cooperativa Crispn)
I
En el ao 2000, Germn Takopian cedi la direccin de la empresa a su hijo menor,
Fernando, y se retir. Hacia fines del ao 2001, el nuevo directorio decidi realizar cambios
muy profundos. Cerr la Planta 1 de Santa Catalina. Se llevaron buena parte de sus mquinas
a una de las unidades productiva emplazada en el parque industrial de Las Sardinas, la Planta
12. Al poco tiempo, la empresa, que vena arrastrando un importante endeudamiento desde
mediados de 1990, ingres a un concurso preventivo de acreedores15. Segn recuerdan
algunos asociados de la Cooperativa Crispn, en aquella poca haba cerca de 400 trabajadores
en Santa Catalina y alrededor de 600 en las plantas de Las Sardinas, y que entre ambas sedes
se termin echando a 350 trabajadores en el perodo aproximado de un ao. El resto qued
15

Segn fuentes periodsticas, en 2001 la deuda de Elenic S.A. superaba los 350 millones de dlares. Esa cifra
sufri variaciones a lo largo del proceso judicial que se extendi hasta finales del ao 2004.

15

dividido ente activos o suspendidos16. Los trabajadores de Santa Catalina fueron los ms
afectados con cerca de 200 despedidos. Los despedidos de ambas sedes respondieron con
diversas acciones de protesta desarrolladas en los alrededores de la Planta 1, que incluyeron el
emplazamiento de una carpa en la entrada de la fbrica (montada con ayuda de familiares,
vecinos, estudiantes y militantes del Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas) en el
verano de 2003. Estas medidas fueron tomadas para pedir la reincorporacin, por temor a no
cobrar nunca los pagos adeudados y por la indemnizacin que les corresponda. Las energas
se concentraron en Santa Catalina porque all estaba el centro administrativo de Elenic, frente
a la Planta 1, y porque era ms fcil cortar calles en el barrio donde est la fbrica que en el
acceso al parque industrial de Las Sardinas, donde se podan ver afectada la circulacin de
trabajadores de otras empresas de la zona.
Al ncleo de despedidos que desarroll las acciones de protesta se le dio el nombre de
luchadores, ellos resistieron e hicieron el aguante ms de un ao en la calle17. Adems de
montar la carpa cortaron calles, quemaron gomas, llenaron de basura el acceso a la sede
administrativa18, impidieron -en algunas ocasiones- que los directivos ingresaran a la empresa
y organizaron una maratn Por la Dignidad del Trabajo desde la plaza del Municipio de
Santa Catalina hasta la puerta de la fbrica19. Por bastante tiempo sobrevivieron algunas
marcas de ese perodo en las paredes externas de los edificios. Por ejemplo, en la entrada
principal de la fbrica se lea, escrito con pintura en aerosol: El Grupo Elenic se desintegra
por tanto engrupir. Otras frases tambin se van diluyendo con el tiempo: Por una Elenic

16

Las cifras de referencia, que distinguan a los trabajadores despedidos de los suspendidos y de los activos,
fueron variando desde los despidos masivos de septiembre de 2001 hasta el momento del cierre definitivo de
Elenic, a fines de 2004.
17
Se llam luchadores al colectivo de trabajadores ms activo en el desarrollo y sostenimiento de las acciones de
reclamo y protesta. Este grupo estaba constituido por unas 20 personas aproximadamente, su ncleo estaba
compuesto por los ms luchadores entre los luchadores, el cual posteriormente conform la primera comisin
directiva de la cooperativa. Luego haba diversos grupos de trabajadores que se sumaban a ciertas acciones
especficas y mantenan contacto con los ms activos en diferentes niveles de compromiso, intervencin y
comunicacin.
Todos los ex empleados de Elenic seguan el desarrollo de las protestas y negociaciones. Unos cuantos (entre
120 y 180 ex trabajadores) se unieron al proyecto de la cooperativa, pero otra gran cantidad no. Para estos
ltimos esa no era una opcin interesante o viable. Algunos (sobre todo los ms calificados) consiguieron trabajo
en empresas del rubro. Otros prefirieron armar un emprendimiento propio. Otros decidieron quedarse en sus
casas, esperando la edad de la jubilacin o cobrar la indemnizacin (que haban comenzado a gestionar por
medios legales).
18
La administracin todava funcionaba con unos pocos empleados.
19
Las acciones desarrolladas en la Planta 1 de Santa Catalina se convirtieron en ejemplo a seguir por
trabajadores de otras plantas pertenecientes a la comunidad Elenic. Si bien en este trabajo nos centramos en la
Cooperativa Crispn, resulta importante sealar que hay otras tres fbricas Elenic recuperadas en el pas (la
segunda se encuentra ubicada en el interior de la Provincia de Buenos Aires, la tercera en Corrientes y la cuarta,
en La Rioja). El resto de las unidades productivas (incluidas las plantas de Las Sardinas) fueron vendidas en el
remate judicial.

16

Obrera. Delegados traidores, Delegados ladrones, Tenemos hambre Elenic.

Paganos.
Frente a los despidos masivos, se activ la alterizacin nosotros/ellos, aumentando el
contraste de la relacin patrn/empleado. En el contexto del conflicto provocado por la
decisin de cerrar la fbrica y con Fernando, el hijo de Germn, conduciendo la empresa, la
diferencia entre ambos grupos se convirti en algo muy relevante, que acompa el accionar
de la protesta radical.

II
Hacia finales de 2002, Don Germn volvi a la conduccin con la idea de reactivar
Elenic. Su nuevo perodo de gestin dur apenas un ao. En 2001 haba dado un paso al
costado, apostando al recambio generacional, en octubre de 2003 fue desplazado por quienes
integraban la mayora del directorio de Elenic, conformado por buena parte de su entorno
familiar (hijos, hermanas, cuados). Durante ese ao de gestin Don Germn lanz una nueva
marca de calzado y ropa deportiva con bastante xito, obtuvo un importante subsidio del
gobierno nacional a cargo de Eduardo Duhalde-, reabri la nave insignia de Elenic, la
Planta 1 de Santa Catalina, y retom en esa fbrica a trabajadores despedidos de esa sede y de
Las Sardinas.
Por aquellas pocas, en el centro administrativo de Elenic, se organiz una reunin
con delegados gremiales y representantes de los trabajadores de todo el pas. An en medio de
una situacin tan delicada, la golpeada Elenic segua siendo la gran empresa nacional. As lo
expres el Ruli.
R: Era tan grande Elenic...! Se hizo un plenario de delegados, en la oficina
de Takopian, en el cuarto piso; haba delegados de todos lados... ramos
un mundo! Lleg a tener ms de 7000 operarios Elenic. No qued nada. En
su poca era muy bueno.
C: Cundo se hizo esa reunin ah en la oficina de Takopian?
R: Y... eso fue cuando le dieron los 10 millones de prstamo del Estado
(...), fue la ltima reunin que tuvimos con los Takopian, como institucin,
como trabajadores. Despus tuvimos otra, en el juzgado... el da la quiebra.
Nuevamente al mando, y contra la opinin de algunos miembros de su entorno,
Takopian les propuso a quienes realizaban acciones de protesta en la puerta de la Planta 1
reincorporarlos poco a poco. Los trabajadores aceptaron la propuesta. En febrero de 2003
firm un acuerdo con un grupo de representantes. En l se comprometa a incorporar a 120
trabajadores consignados en un listado, a cambio se les solicitaba que levantaran las carpas

17

ubicadas en la puerta de la Planta. Los luchadores, consideraron este hecho una victoria y
festejaron cuando el ltimo de los 120 ingres a la empresa.
Se reorganizaron las lneas y se reactiv la produccin. Sin embargo, las dificultades
no tardaron en llegar: el gobierno nacional -ahora a cargo de Nstor Kirchner- se neg a
otorgar un nuevo prstamo y se perdi definitivamente la licencia Brisas 20. La situacin
econmica de la empresa era dbil. Los pagos salariales haban comenzado a demorarse otra
vez y los trabajadores volvieron a verse suspendidos. Las partes volvan a enfrentarse. La
iniciativa de Don Germn se desvaneca y las tensiones volvieron a crecer. El lazo de
interdependencia que haba cortado el hijo y que el padre intent restaurar volvi a verse
hendido. De manera simultnea, se fueron profundizando las discrepancias entre Germn y
Fernando Takopian. Sintindose traicionado por personas de su confianza y expulsado por su
entorno familiar, Germn volvi a separarse de la conduccin de Elenic el 1 de octubre de
2003. Nuevamente a cargo de la empresa, Fernando Takopian quiso intervenir en el conflicto
con los trabajadores. El Loco Flores lo recordaba as:
Vooos!, le digo. Qu quers? Vamo a creer en vos? Si vos en el
2001 nos echaste a todos y no pagaste nada. Djame que hable con tu
viejo con tu viejo podemos hablar. Vos sos un comercial, tu viejo es un
industrial, uno del palo nuestro que sabe que nosotros lo que queremos es
laburar.
En ese momento los trabajadores tenan ms recursos que a finales de 2001. No slo
haban acumulado experiencia y contactos polticos, ahora ellos haban pasado de la protesta
callejera al interior de la fbrica. A finales de octubre de 2003 los trabajadores recuperaron la
fbrica, primero ocuparon un sector y luego tomaron toda la planta. De manera simultnea,
comenzaron a desarrollar una serie de gestiones y reclamos en mbitos judiciales y
gubernamentales para lograr que se les otorgara la expropiacin de la fbrica. La misma les
fue dada en diciembre de 2004.

La toma: el volante
Pocos das despus de ocupar la Planta 1 de la firma Elenic, uno de los participantes
escribi un volante que hizo circular entre vecinos del barrio donde se emplaza la fbrica. A

20

El contrato de Elenic para fabricar la marca Brisas haba vencido a fines de 2001. Pero los directivos de Elenic
confiaban en que, luego de 30 aos de relacin comercial, iba a ser posible llegar a un acuerdo para renovar el
contrato de representacin. Finalmente eso no sucedi.

18

continuacin reproducimos su contenido textualmente (salvo en lo que corresponde a datos

personales)21:

FABRICA TOMADA PACFICAMENTE

Planta 1 Santa Catalina 21.15, soy un trabajador en lucha por mi fuente de trabajo, y la
de mis 4500 compaeros.
Desde el 18 de octubre, estoy preso por la familia Takopian (que me llev a la
miseria).
Casi una dcada vengo aguantando promesas del empresario. Hoy solo quiero
recuperar mi dignidad, (que les da derecho a crear algo tan grande y destruirlo; porque ellos
piensan que su tiempo termin y ya salvaron a su generacin, que les queda para la de mis
hijos y los hijos de mis compaeros). Con qu derecho, se creen a jugar a ser Dios.
Hoy ms que nunca voy a llegar hasta las ultimas consecuencias, porque ya los
conozco, se como se mueven, lo que comen, como duermen, y mi bronca se transform en
lstima hacia ellos. Pero los perdono por no ponerse en mi lugar (humildemente).
Juan Carlos Gmez *
Trabajador de BRISAS ELENIC
Leg. xxx D.N.I.: xx.xxx.xxx
Nazca 5747, Partido de Malvinas Argentinas, CP 1611**

Este volante fue escrito por un operario cercano a los 40 aos, que conoca
profundamente a la familia Takopian desde adentro y desde nio, pues su padre, Ral
Gmez, era un trabajador perteneciente al crculo ntimo del fundador de la empresa. Se lo
conoca por el apelativo de Gomecito, apodo que seala al autor del volante como un Gmez
chiquito como el hijo de Gmez, el antiguo trabajador de la fbrica. Segn dichos de los
trabajadores, el pap de Gomecito, era un tipo con un carcter re-bravo, era miembro del
quipo de ftbol de la fbrica, varias fotos lo atestiguan, era como el mayordomo de la

21

Agradezco al Loco Flores que me haya facilitado este volante y me haya explicado el contexto de su
produccin.
*
Nombre ficticio.
**
Direccin ficticia.

19

familia, me dijo en una ocasin el Loco Flores. Trabajaba en la parte de expedicin22, donde
se desempeaba como jefe de distribucin y depsito de calzado. A diferencia de su padre,
Gomecito, que trabajaba en el mismo sector, particip activamente en la lucha. Esta situacin
produjo el rechazo y distanciamiento de su progenitor, quien sigui acompaando al viejo
empresario an luego del final de Elenic.
Un elemento central que aparece en el volante escrito por Gomecito, y que da cuenta,
como smbolo dominante (Turner, 1999), de la forma de organizacin de las prcticas en la
empresa paternalista es la idea de familia. Ms precisamente la idea de la empresa Elenic
como una gran familia. Un smbolo que luego del proceso de lucha-toma-recuperacin de la
unidad productiva -y el posterior desarrollo de la produccin autogestiva para comercializar
en el mercado bajo el formato legal de cooperativa- sigui conservando parte de su eficacia.

Entendemos, junto con Turner (1999: 22-52), que los smbolos generan e instigan a la
accin social. En particular, los smbolos dominantes tienden a convertirse en focos de
interaccin, logrando as que los grupos se movilicen en torno a ellos. Ellos refieren a valores
axiomticos y como tales funcionan como principios articuladores de las prcticas. Los
smbolos dominantes tienen cualidades especiales, pues condensan y unifican
significados, acciones y objetos diversos y dispares, conectndolos ente s. Por un lado, son
inherentes a las relaciones estructurales, refieren a componentes del orden social y moral,
valores, normas y principios de organizacin social del colectivo al cual pertenecen, (aspecto
que el autor denomin polo ideolgico). Por otro lado, refieren a emociones, sentimientos y
deseos inconcientes, elementos que muchas veces determinan la forma externa del smbolo
(aspecto que el autor denomin polo sensorial). Para Turner, los smbolos dominantes
constituyen puntos de unin entre la estructura social y la estructura cultural. Tienen un
aspecto normativo a la vez que evocan emociones: podramos incluso llamarlos
fuerzas, en la medida en que son influencias determinables que inducen a las personas y a
los grupos a la accin (Ibd. 39-40, subrayado propio).

22

Se llama expedicin a un espacioso sector de la empresa, que se conecta con la calle por medio de grandes
portones que facilitan la entrada y salida de vehculos de considerable tamao, que recibe y almacena insumos
para la produccin de calzado y ropa deportiva. En ese sector, tambin se almacena y realiza el embarque de los
bienes producidos y terminados en la empresa. En cuanto a las mercancas terminadas, por ejemplo si se trata de
zapatillas, ellas estn con sus correspondientes cordones colocados, ya puestas en cajas y stas agrupadas en
bloques de cajas esperando para ser llevadas, o ser buscadas por el comprador. Si se trata de insumos, estos
pueden consistir en grandes rollos de tela, cuero o cuerina, lminas de caucho o de goma-eva, bolsas de PVC,
conos de hilos para coser, etctera. Bajo los altos techos de ese amplio espacio, los insumos y las mercaderas
terminadas son guardados tras rejas, cerradas con candados y precintos.

20

En nuestra interpretacin, el smbolo que se constituy con tales caractersticas en la

empresa fue la idea de familia que, junto con el paternalismo -generador de lazos de
interdependencia- y la sensacin de pertenecer a una comunidad (la Comunidad Elenic, la
importante empresa nacional), permiti organizar la empresa en base a relaciones
afectivamente cercanas y jerrquicamente organizadas.
En la idea de Elenic como familia, que forma parte de las narraciones que se realizan
sobre el pasado, coexistan las imgenes de comunin y conflicto. Haba posiciones sociales
diferenciadas y enfrentadas entre s, conviviendo en la comunidad Elenic: patrones y
empleados en relaciones jerrquicas de concordancia y tensin. A su vez, haba grupos
domsticos coexistiendo bajo el techo simblico de la familia Elenic: la familia del fundador
y las familias de trabajadores. Muchas de ellas fueron conformadas gracias a que el espacio
laboral facilit el encuentro entre hombres y mujeres que luego constituyeron parejas,
establecieron uniones duraderas y tuvieron descendencia. De igual modo que Gmez y
Gomecito y que Takopian padre e hijo, haba y hay muchos otros padres e hijos trabajando
all23.
Al igual que otros inicios, el de la gran familia Elenic es narrado de manera mtica. De
acuerdo a los relatos, habra comenzado su existencia en un tiempo muy anterior al de la
incorporacin de la mayora de los actuales trabajadores, en la dcada de 1950. La narracin
se cimenta en un repertorio de elementos fcticos, que se entretejen en una descripcin, la
cual relata un devenir -la historia de la fundacin y posterior expansin de la empresa-, una
historia que es construida como ejemplar (Eliade, 1992), caracterizada por un progreso
gradual y ascendente. El relato indica que en 1953, inicialmente en un pequeo galponcito, el
fundador de la empresa emprendi la construccin del imperio Elenic junto a unos pocos
empleados. Luego Elenic se mud a un galpn mayor, donde se fund la Planta 1, la sede
madre, identificada por los ex/actuales trabajadores de ese predio como el lugar donde
empez todo. En esta familia, como en otras, hay un padre o patriarca, en este caso se
llama Don Germn Takopian.
Pensamos que la figura paterna de Takopian (quien, segn el volante de Gomecito,
jug a ser Dios) logr tener eficacia simblica en tanto estaba conectada con la idea de
familia como smbolo dominante. Una familia donde incluso hay miembros dscolos, como
23

Es importante destacar que tanto los cnyuges como los hijos acompaaron a sus familiares en las diversas
acciones polticas (marchas, acciones de reclamo y la toma de la fbrica). La familia de Ferraro fue una de las
ms destacadas en el proceso de lucha. Hay un hecho que es recordado, Ferraro fue acompaada por su esposa e
hijos en la noche de Ao Nuevo de 2003 al 2004, durante la guardia que l realizaba para cuidar la fbrica
tomada.

21

Ferraro. Pero la familia vio quebrada su unidad debido a la crisis de la empresa, que deriv
en atrasos en los pagos, suspensiones, despidos masivos y acciones de protesta. Agotadas las
instancias de negociacin, y frente al fracaso del retorno de Don Germn, que reestableci por
muy poco tiempo el delicado equilibrio de las obligaciones e intercambios entre personas
ubicadas en espacios jerrquicos dismiles, el lenguaje del reclamo utilizado que acompa y
dio sentido a la toma de la fbrica- fue un lenguaje filial, tal como lo muestra el ntimo e
iracundo volante escrito por Gomecito. El smbolo de la familia posea un especial prestigio
moral, continuaba vivo, preado de significado24, y sus valores fueron utilizados para
explicar las acciones de lucha, transformndose, en el contexto de crisis, en una fuerza que
justific la toma colectiva de la unidad productiva.

Conclusiones
Alteridades, cultura fabril y accin colectiva
Con ms de 200 casos conocidos en Argentina25, el fenmeno de toma y autogestin
de empresas por parte de sus trabajadores se convirti en una de las expresiones sociales ms
sobresalientes del nuevo milenio. Se trata de una experiencia que permite ver, en diversas
escalas y dimensiones, cmo las tramas sociales atraviesan un veloz proceso de cambio que
involucra a individuos que, lejos de ser objetos pasivos de la metamorfosis macro-estructural,
son sujetos activos en el propio contexto de transformacin.
El fenmeno de las empresas tomadas y recuperadas ha sido ampliamente
investigado26. Sin embargo, y aunque se ha escrito mucho sobre las actitudes, experiencias,
identidades y subjetividades de los involucrados en este tipo de procesos 27, hasta ahora no se
ha respondido del todo la siguiente pregunta: cmo se construye la idea, en el nivel de la
cultura colectiva, de que tomar y autogestionar la fbrica es una alternativa para personas que
por aos trabajaron bajo patrn?
Consideramos, junto con Calhoun, que aunque los individuos estn bajo condiciones
que escapan a su control, las identidades y los intereses de los participantes en acciones
colectivas no estn objetivamente determinados sino subjetivamente construidos, y esta

24

Para Turner los smbolos estn vivos, slo en la medida en que estn preados de significado para los
hombres y para las mujeres que interactan observando, transgrediendo y manipulando para sus fines privados
las normas y los valores que expresan los smbolos (Turner, 1999: 49 -comillas del autor-).
25
Cfr. OSERA (2009).
26
Ver nota Nro 6 y 7.
27
Ver nota Nro 7.

22

construccin es, al mismo tiempo, personal y colectiva (1999: 84). Esto puede analizarse en
diversas escalas, nosotros tomamos la opcin de hacerlo desde una perspectiva micro-situada,
a partir de la descripcin de los elementos que han constituido y constituyen la cultura
fabril28 de los trabajadores de la ex Elenic. Primero, mostramos como era la dinmica social
en las pocas en que la fbrica estaba bajo patrn uno de tipo paternalista-, donde la idea de
que Elenic era una comunidad de tipo familiar donde se poda progresar ocupaba un lugar
central. De manera paralela, describimos diferentes modos de articular la pertenencia dentro
de la comunidad de trabajadores de Elenic, cmo se entablaban relaciones de alteridad (de
modo complementar y oposicional) y cmo las diversas clasificaciones e identificaciones
intervenan en las relaciones de poder a lo largo del proceso. Tambin describimos el modo en
que se articulaban las relaciones entre las personas que circulaban en la fbrica durante el
proceso de crisis y su resolucin, pasando por los despidos masivos, la lucha, el intento
fallido de volver instaurar la fbrica bajo patrn y, finalmente, la toma de la unidad
productiva. Luego mostramos que para entender la toma de la empresa es necesario conocer la
eficacia de la idea de familia como smbolo dominante y observar que, en este caso, la
accin colectiva se desarroll cuando el lazo de interdependencia patrn/empleado que
domin por ms de cincuenta aos las relaciones de clase en la empresa se vio cortado, y ya
sin posibilidades de restauracin.
Llamamos cultura fabril, de los trabajadores de Crispn-ex Elenic, al conjunto de
configuraciones simblicas y morales de los que transitaron y transitan la empresa de manera
cotidiana. Consideramos que dicha cultura fabril, aunque es elstica, no homognea, flexible
y porosa respecto del mundo externo, posee rasgos propios, fruto de la interaccin situada
de los sujetos en su contexto histrico. A su vez, es fruto de la actividad creativa de esos
sujetos, que la reproducen y la alteran: la experiencia constituye la cultura y la cultura
constituye la experiencia. Estas estructuras simblicas, sedimentadas e internalizadas en
28

En las ltimas dcadas, se sucedieron una serie de discusiones en torno a la definicin y el uso del concepto
cultura en Antropologa. Algunas perspectivas criticaron determinadas aplicaciones del concepto, que tendan a
construir -desde una mirada profesional- un otro limitado por fronteras discretas, homogeneizando
comunidades y ubicndolas en una cierta atemporalidad; escencializando y sobre-enfatizando la coherencia de
las mismas (Appadurai, 1988, 2001; Clifford, 1988; Abu-Lughod, 1991, 2005). Otras visiones sealaron la poca
consideracin sobre ciertos temas en algunas definiciones o utilizaciones: el poder, la agencia, la prctica, la
historicidad y la subjetividad, entre otros (Ortner, 1984, 2005). Mientras algunos proponen que por estos
problemas sera conveniente abandonar el concepto cultura e incluso escribir contra l (Abu-Lughod, 1991,
2005) otros plantean reformarlo (Brumann, 1999; Ortner, 1984, 2005). Porque tenemos en cuenta las objeciones
mencionadas pero consideramos, a su vez, que el concepto cultura es una herramienta que posee utilidad
explicativa en los anlisis sociales, formulamos nuestra nocin de cultura fabril. En ella retomamos de manera
central los aportes elaborados por Sahlins (1988, 1997a, 1997b) en la definicin y aplicacin del concepto.

23

procesos de ms larga duracin, son objetos histricos y contingentes que pueden modificarse
ante la novedad. Adems, pueden constituirse en eje o pivote del salto hacia una nueva
situacin. En el caso de los trabajadores de la ex Elenic, la novedad (ser despedidos
repentinamente, protagonizar acciones de protesta y reclamo, tomar la fbrica) fue
interpretada mediante dos instancias: las configuraciones simblicas y morales que
constituan la cultura fabril de los trabajadores y, dentro de ella, la idea de familia como
smbolo dominante. Estas instancias se constituyeron en herramientas clave que permitieron
realizar la transicin hacia el nuevo perodo como cooperativa de trabajadores.
Afirmamos que es posible analizar el modo en que se constituyen y transforman las
configuraciones simblicas y morales de los sujetos que forman este colectivo, si se parte de
una consideracin que comprende que la cultura no sofoca lo idiosincrtico, y que los
individuos nunca pueden ser reducidos a ella, aunque en parte los constituya. Las diferentes
opiniones que los trabajadores tenan de las acciones de Germn Takopian, son un ejemplo
del complejo modo en que se entrelazaban las individualidades con las configuraciones de
ms largo alcance. De este modo, el mismo trabajo de campo nos abri la posibilidad de hacer
el estudio etnogrfico de una cultura fabril sin dejar de desarrollar, de manera simultnea,
una etnografa de sujetos particulares insertos en estructuras mayores en cuyo contexto se
expresan.

24

Comentarios

Paternalismo, abandono y recomposicin de la comunidad laboral: el uso

de metforas familiares para la comprensin de la cultura fabril
Luis Reygadas
Universidad Autnoma Metropolitana (Mxico)

A primera vista, una familia y una fbrica moderna no podran ser ms distintas. Una
familia est formada por un pequeo nmero de personas, que se conocen bien, que estn
unidos por lazos de sangre y fuertes vnculos afectivos. En contraste, en una fbrica mediana
o grande hay decenas o cientos de personas, muchas de ellas no se conocen ni siquiera de
nombre y los vnculos entre ellas no son primordialmente afectivos, sino instrumentales. Una
fbrica es un negocio, se busca producir algo, los empresarios quieren obtener ganancias, los
empleados y trabajadores estn ah para obtener un salario. Una familia, aunque tambin es
una entidad econmica (es una unidad de consumo y a veces tambin una unidad de
produccin) es ante todo un espacio de reproduccin, de crianza de los hijos, de relaciones
ntimas, de circulacin de afectos. Su organizacin interna es totalmente diferente: en la
familia predomina una distribucin de roles a partir del gnero, la edad y la posicin en la
estructura de parentesco, adems de que los bienes no se distribuyen de acuerdo al esfuerzo
realizado, sino en funcin de la subsistencia y de jerarquas normadas por la cultura: por lo
general no se despide a quienes no son productivos ni se deja de alimentar a quien no
contribuye a la economa domstica por su avanzada edad, por estar enfermo o porque est en
fase de formacin. En otras palabras, en la familia lo econmico est inextricablemente unido
a determinantes culturales, psicolgicos y afectivos. Por su parte, en la fbrica capitalista
tpica la distribucin de las cargas y recompensa est directamente condicionada por los
recursos que se poseen (capital, calificacin, escolaridad, esfuerzo, destreza, etctera), con
frecuencia se despide a quienes no cumplen con los requisitos funcionales de la empresa,
mientras que los aspectos personales, psicolgicos, culturales y afectivos, aunque influyen, se
encuentran subordinados a los objetivos econmicos de la organizacin. Si son tan distintas
estas dos formas de organizacin social, por qu las metforas familiares podran ser tiles
para comprender la cultura fabril? Esta es una pregunta relevante que surge del artculo

25

Sobre la idea de familia como smbolo en el proceso de toma de una fbrica, publicado por
Carina Balladares en este nmero de Cuadernos de Investigaciones Etnogrficas.
El texto de Balladares analiza la historia de una fbrica de calzado y ropa deportiva en
la provincia de Buenos Aires, que en 2003 fue tomada por algunos de los trabajadores,
quienes en 2004 formaron una cooperativa para gestionar la fbrica. Historias como sta hubo
cientos en Argentina en la primera dcada del siglo XXI. Lo interesante del artculo es que
analiza el proceso a partir de la nocin de familia, destacando el modelo paternalista que se
desarroll durante varias dcadas en la empresa, la ruptura de este modelo que se produjo con
la crisis al finalizar el siglo pasado y comenzar ste, y los intentos de recomponer tanto la
fuente de trabajo como la comunidad laboral perdida. Vale la pena detenerse en cada una de
las fases de este proceso: la empresa paternalista, la ruptura de la empresa-familia y la
recomposicin de la comunidad laboral.

La empresa paternalista
La empresa Elenic29, formada en 1953, durante varias dcadas fue una empresa
exitosa, con varias plantas en distintas ciudades argentinas, con contratos importantes con una
empresa transnacional de primera lnea. Se distingui por el estilo de gestin paternalista que
desarroll su dueo y fundador, el empresario de origen armenio Germn Takopian. Era muy
querido por muchos de sus trabajadores, porque vena de abajo, porque trabajaba codo a
codo con ellos, porque les haca muchos favores, en especial prstamos personales. Construy
un sistema de relaciones laborales que, en algunos puntos, asemejaba a una familia, porque se
basaba en la confianza personal y no en reglas estandarizadas annimas. Quizs el dato que
ms ilustra lo anterior sea que a algunos empleados les prest grandes cantidades de dinero
para adquirir su casa, sin firmar ningn documento. As, era un empresario que era visto como
padre y la compaa era percibida como una familia. Sabiendo el enorme poder simblico
que tiene la familia, es comn que muchas empresas se presenten como una gran familia, pero
la mayora de las veces esto es slo discurso, con poco anclaje material. En el caso de Elenic,
la sensacin de pertenecer a algn tipo de comunidad estaba reforzada por el comportamiento
de Takopian, que hablaba de t a t con los trabajadores, los conoca personalmente, se
ensuciaba las manos trabajando a su lado, confiaba en ellos. Es un caso tpico de la empresa
paternalista, que ha existido en muchas latitudes (Arango, 1998; Barbero y Ceva, 1999;
Garca, 1996).
29

Los nombres de la empresa, del empresario y de la cooperativa corresponden a los seudnimos utilizados por
Balladares.

26

El abandono
Durante la dcada de los aos noventa, al igual que miles de empresas argentinas,
Elenic sufri las devastadores consecuencias de una poltica cambiaria rgida, que hizo que
fuera siendo desplazada por artculos importados ms baratos. En 2001 cerr, despidi a
cientos de trabajadores en la planta 1, hubo intentos por reabrirla y finalmente fue recuperada
por algunos de los trabajadores en octubre de 2003, quienes formaron una cooperativa y la
pusieron en marcha en 2004. En una empresa paternalista, el cierre de la fbrica y los
despidos fueron interpretados como un abandono del padre fundador, como una traicin
del padre sustituto, que dejaba sin empleo a trabajadores que haban dedicado su vida a la
empresa. En la interpretacin de estos sucesos fue importante que en el ao 2000 Germn
Takopian se retirara y dejara la direccin de Elenic en manos de su hijo menor. ste no tena
con los empleados los mismos vnculos afectivos que su padre, introdujo una gestin ms fra,
ms impersonal y no dud en cerrar la empresa y realizar despidos masivos. A los ojos de los
trabajadores, para l Elenic era slo un negocio, no una familia ni una comunidad de trabajo.
Los traicion. En el ao 2002 Don Germn volvi a tomar las riendas de la empresa,
consigui un prstamo del gobierno de Duhalde y durante unos meses la fbrica volvi a
funcionar. Pero la situacin econmica era insostenible, no consiguieron nuevos prstamos y
perdieron el contrato con la empresa transnacional que haba sido su principal cliente. En el
mbito de las relaciones laborales tambin se haba producido una fractura irreparable, como
bien seala Balladares: El lazo de interdependencia que haba cortado el hijo y que el padre
intent restaurar volvi a verse hendido.

La restauracin de la comunidad laboral.

La recuperacin de la fbrica por parte de los trabajadores y la constitucin de la
cooperativa Crispn fueron, ante todo, intentos por conservar la fuente de empleo,
respuestas quizs obligadas por las circunstancias excepcionales, pero tambin acciones
dignas para defender una alternativa de trabajo. Pero, siguiendo con la idea de la familia,
tambin pueden ser vistas como un intento de recomposicin de la comunidad laboral
perdida. Una fbrica no slo es un espacio de trabajo que brinda recompensas materiales.
Tambin puede ser un espacio de vnculos sociales significativos, de construccin de
identidades colectivas, y los trabajadores que aguantaron el desempleo, recuperaron la planta
y la pusieron a trabajar reconstruyeron una comunidad. Quizs en el anlisis de esta tercera

27

etapa podra llevarse la metfora de la familia incluso un poco ms all de lo que lo hace
Balladares en su texto. Abandonados por el padre fundador, traicionados por su sucesor,
habiendo perdido su empleo, los obreros/hijos tuvieron que crecer y tomar su destino en
sus manos. En trminos personales, los trabajadores de la cooperativa son adultos, hombres
maduros. Pero en un proceso empresarial, apenas estn dando sus primeros pasos, y los tienen
que dar sin padres que los guen. En la nueva familia laboral, construida a partir de la
recuperacin de la fbrica, no hay padres, todos son iguales, al menos formalmente. Pero
carecen de experiencia previa en contabilidad, finanzas, programacin, planeacin, direccin
de procesos productivos, gestin de personal y todas esas otras actividades que normalmente
realizan los patrones. A marchas forzadas, han tenido que aprenderlas. Cmo ser en el
futuro esa nueva comunidad laboral? Pensndola a partir de la idea de familia, qu tipo de
familia sera?
Para concluir, vuelvo a mi pregunta inicial: por qu las metforas familiares
podran ser tiles para comprender la cultura fabril? Quizs la respuesta ms certera sea la
ms simple, casi una perogrullada: porque la familia es la matriz primigenia de las relaciones
sociales que entablan las personas a lo largo de su vida. Durante la ms tierna infancia, es en
el seno de la unidad domstica donde aprendemos patrones de comportamiento e interaccin,
ah mamamos jerarquas, reciprocidades, rdenes, obediencias, respetos, afectos, formas de
organizacin del tiempo y de las tareas. No es extrao que, posteriormente, en otras unidades
sociales, busquemos reproducir esos patrones con los que estamos, nunca mejor dicho,
familiarizados. Por eso, como seala Balladares apoyndose en Turner (1999), la familia es
un smbolo dominante en la fbrica, por eso los patrones recurren a metforas familiares para
construir consensos y dominacin, por eso los trabajadores juzgan con frecuencia a sus
empleadores a partir de criterios tomados de la experiencia familiar. Toda proporcin
guardada, as como el psicoanlisis encuentra en las relaciones del nio con el padre y con la
madre claves para comprender las relaciones del adulto con otras personas, la antropologa y
la sociologa pueden encontrar en las lgicas familiares algunas pistas para entender las
relaciones de trabajo, al analizar las empresas como si fueran familias. Claro, siempre y
cuando entiendan que estn recurriendo a smiles y metforas, porque las fbricas no son
familias, los empresarios no son padres y los trabajadores no son menores de edad.

28

"Como se transforma o smbolo da mudana?"

Eduardo Dullo
Museu Nacional Universidade Federal do Rio de Janeiro

Um dos principais mritos do trabalho de Carina Balladares a pergunta que orienta

sua pesquisa e reflexo: cmo se construye la idea, en el nivel de la cultura colectiva de
trabajadores que por aos trabajaron bajo patrn, de que tomar la fbrica es una
alternativa?. Tal maneira de colocar a questo permite um rico debate terico sobre as
condies de possibilidade de inovao e mudana nas sociedades e culturas que pesquisamos
e, no presente caso, nas relaes de trabalho que orientam uma Argentina em transformao.
Um outro mrito do trabalho responder a estas indagaes com uma pesquisa de campo,
resultado de observaes regulares. Alm disso, ao seguir a relevncia que a idia de
famlia possui para esses trabalhadores, mostra como uma idia eminentemente tida como
conservadora a chave para compreenso de uma renovao.
A idia de famlia est fundada, etnograficamente, em trs aspectos: 1) na insero
das relaes familiares nas relaes de trabalho; 2) no paternalismo do dono da empresa,
um velho industrial que capaz de oferecer auxlio e favores aos trabalhadores; 3) na
constituio de uma coletividade trans-geracional hierarquicamente organizada de
trabalhadores. O ponto (1) fica evidente no oferecimento de um local para que as crianas
fossem cuidadas por profissionais, no time de futebol que congregava os parentes, na
continuidade entre pais e filhos como trabalhadores e como donos da empresa; o ponto (2),
sob o qual me deterei mais adiante, pelas benfeitorias de Don Germn para com os seus
seguidores; o ponto (3) pela imaginao de que essas relaes de trabalho em ntima
articulao com as relaes familiares juntava-os numa coletividade, uma grande empresa
nacional, com sua hierarquia de posies: bajo patrn, dueos e patronales.
A construo do texto de Carina Balladares mostra que a hierarquia resultante das
alteridades locais permite passagens de um plo a outro em apenas uma das direes: a
relao de oposio entre patro/dono e empregado/trabalhador transgredida pelo velho
industrial que elabora e apresenta um self de quem sabe o que o trabalho duro, mostrando
sinais fsicos (como as mos calejadas) e sociais (como a linguagem similar) capazes de
promover uma identificao dele para com os trabalhadores. Transgresso de mo nica, os

29

trabalhadores no possuem meios socialmente objetivos para promover uma identificao

com a posio social de patro.
Tal impossibilidade de identificao reforada pela cultura fabril marcada pelo
paternalismo de Don Germn. Ao oferecer ajuda e demonstraes que foram interpretadas
como generosidade, ele adquiriu o respeito, a gratido, o reconhecimento dos trabalhadores:
uma vinculao afetiva que se mostrou bastante difcil de ser rompida. Simmel j havia
apontado para a fora dessa relao: Pode-se dizer que a gratido (...) consiste no em
retribuir o favor, mas na conscincia de no poder retribu-lo; consiste na conscincia de que
h algo que se soma alma do agraciado como em um estado permanente, frente ao outro,
algo que leva a conscincia ao vislumbre de um vnculo infinito, impossvel de ser esgotado
ou realizado plenamente por qualquer manifestao ou ao finita (1950: 392 traduo
minha). uma relao, portanto, complementar e que se funda na de oposio j mencionada;
um lao de interdependncia capaz de renovar as esperanas dos trabalhadores nos
momentos de crise como quando ele retomou o controle da empresa, afastando o filho.
Conforme os trabalhadores verificavam o fracasso dessa recuperao e o aumento das
divergncias entre pai e filho proprietrios a relao de oposio tornou-se preeminente
ocasionando a ruptura das relaes de complementaridade.
Essa relao paternalista adquiriu tamanha fora afetiva (e cabe lembrar, com
Benveniste (1969: 200 traduo minha), que a finalidade da generosidade do favor criar o
reconhecimento: o ato condiciona o sentimento, o sentimento inspira uma conduta.) que
ocasionou o rompimento de outras relaes familiares: pais e filhos, ambos trabalhadores da
empresa, assumiram posies distintas frente tomada da fbrica. O pai, repleto do
sentimento de gratido, manteve-se fiel ao antigo dono. O filho, fiel aos seus companheiros de
trabalho, transformou a gratido em ressentimento pela incapacidade do patro em manter sua
lgica de favores. Estes dados etnogrficos demonstram com facilidade como a partir de
uma cultura fabril em transformao e pelas alteraes nas relaes acima mencionadas que
surgir no horizonte a possibilidade de tomar a fbrica e colocar-se na posio de dono. ,
ento, bastante clara a centralidade da idia de famlia: no se trata de uma defesa de uma
famlia, mas da maneira como esta idia manifesta, orienta e condensa as problemticas
sociais.

Por fim, dentro de uma perspectiva de anlise relacional, concebe-se que a relao
que funda os termos: a supresso da complementaridade e a nfase na oposio ocasionaram o
rompimento da relao e supresso da hierarquia anterior. A nova organizao supe uma
30

simetria nas relaes capaz de produzir novos contedos para a posio de dono em que a
lgica do favor e generosidade no ser central. A dvida que me resta, portanto, : ser que a
idia de famlia continuar central na formulao do novo conceito de dono? Ou haver
uma transformao grande o suficiente para alterar a smbolo dominante?

31

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Instrucciones para los colaboradores

Cuadernos de Investigaciones Etnogrficas -Serie Jvenes Investigadores-.
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podr contener recomendaciones y sugerencias de modificacin, ampliacin o reduccin del artculo
de acuerdo a consideraciones acadmicas y al espacio disponible para la publicacin.
3Dos evaluadores externos redactarn comentarios que podrn contener tanto sugerencias de
mejora como discusiones respecto de la perspectiva o abordaje del autor, tanto descripcin de
hallazgos de la investigacin como aspectos originales que considere pertinente resaltar. Estos
comentarios tendrn carcter pblico, pues sern difundidos junto con el artculo comentado. El
objetivo es que el comentario sobre el artculo brinde una lectura crtica del material, que contribuya a
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9Las transcripciones textuales de autores al igual que las entrevistas y citas de cuadernos de
campo, que no superen las tres lneas, se mantendrn en el cuerpo principal del texto, entre comillas.
En caso de referencias mayores a tres lneas, se presentar separada del cuerpo principal del texto con
un espacio al comenzar y otro al terminar.

35

10Las citas bibliogrficas colocadas en el cuerpo principal del texto deben mantener la forma de
referencia siguiente: (Apellido autor, fecha); en el caso de cita textual agregar: pagina/s. Ejemplo:
(Thompson, 1995: 49). En caso de ms de una cita se ordenar cronolgicamente por ao de
publicacin del ms antiguo al ms reciente. Ej: (Malinowsky, 1992, 1995). En caso de tratarse de ms
de tres autores, se cita al primero y se agrega et. al. No utilizar las expresiones Op. Cit. e Ibid.
11La bibliografa citada debe colocarse al final del artculo en orden alfabtico, sin utilizar
sangras, referenciando nicamente aquella citada en el texto. Si resultara necesario especificar el ao
de edicin original, debe hacerse entre corchertes. Cualquier otra aclaracin deber aadirse al final de
la cita correspondiente. Las citas deben seguir el formato: Apellido de autor en mayscula, Nombre
completo en mayscula/minsculas, respetando el formato de los siguientes ejemplos:
Libro
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HANDLER, Richard. 1986. Vigorous Male and Aspiring Female. Poetry, Personality, and Culture in
Edward Sapir and Ruth Benedict, en George W. Stocking Jr. (ed.), Malinowski, Rivers, Benedict and
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Artculo en revista
TORRE, Juan Carlos. 1989. "Interpretando (una vez ms) los orgenes del peronismo", en Desarrollo
Econmico, Volumen 28, N 112, Buenos Aires: IDES, pp. 525-548.
Citas de disertaciones de Licenciatura, Maestra, Doctorado, Libre Docencia:
ORTNER Sherry. 1970. Food for Thought: a Key Symbol in Sherpa Culture, Ph. D. thesis, University
of Chicago.
DAMO, Arlei Sander. 2005. Do dom profisso: uma etnografia do futebol de espetculo a partir da
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junto ao Programa de Ps-Graduao em Antropologia Social da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, Porto Alegre.
Citas de ponencias y comunicaciones presentados en reuniones cientficas:
SHIMAHARA, Nobuo. 1998. Mobility and Education of Buraku, ponencia presentada en el Annual
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Citas de obras inditas y documentos particulares:
FARINETTI, Marina. 1999. Qu queda del movimiento obrero? Las formas del reclamo laboral en
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Artculos en lnea
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Association, pp. 130-140, Online http://www.jstor.org/stable/2502883, accesado el
13/07/2008.

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12Los nmeros de las notas colocados en el cuerpo del texto deben estar en superndice. Las
notas deben ser tipeadas al final del artculo (antes de la bibliografa) siguiendo las mismas normas
que el texto principal.
14Los agradecimientos, as como cualquier aclaracin extra relativa al trabajo (colaboradores,
etctera) podrn incluirse como nota (del tipo *) anterior a las notas numeradas a partir de 1, si las
hubiera.
Envo de manuscritos
Los autores debern enviar una versin digital del artculo al siguiente correo electrnico:
cuadernos@unsam.edu.ar. Deben incluir en archivo aparte un breve curriculum vitae de no ms de 3
pginas, que consigne labor, filiacin institucional, cargo, titulacin, principales publicaciones de los
ltimos cinco aos y sus datos de contacto: domicilio postal, correo electrnico y telfono.
El Comit Editorial verificar que los artculos presentados se ajusten a los objetivos, lineamientos
editoriales y a las normas de publicacin vigentes, y enviar a referato externo. No se considerarn
para la evaluacin los artculos que no cumplan las pautas establecidas por los cuadernos.
Para consultas: cuadernos@unsam.edu.ar

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