Comportamiento

Organizacional

 Qu es comportamiento?
Se refiere a acciones de las personas, un objeto u
organismo, usualmente en relacin con su entorno o
mundo de estmulos. El comportamiento puede ser
consciente o inconsciente, pblico u oculto, voluntario o
involuntario, segn las circunstancias que lo afecten

 Qu es Organizacin?
Las organizaciones son sistemas diseados para
lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos y de otro tipo. Estn
compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas.

 Qu es comportamiento organizacional?
Es un campo de estudio en el que se investiga el
impacto de los individuos, grupos y estructuras
que tienen la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones.

Evolucin de la teora y la
comportamiento organizacional.

prctica

Adam Smith
Charles Babbage
Pioneros del
comportamiento
organizacional

Robert Owen

del

Adam Smith

Divisin del trabajo

Incremento
productividad.
Aumento de la
capacidad y
destreza.
Ahorro de tiempo.

Charles Babbage

Robert Owen

Capacitacin gil.
Reduccin de
materiales.
Mayor destreza.
Correspondencia
entre destrezas y
capacidades
Correspondencia
entre las personas y
tareas especificas.

Bienestar de los
trabajadores.
Inters por los
trabajadores.
Horas de trabajo
reglamentadas.
Leyes del trabajo
infantil.
Educacin pblica.
Comidas en el
trabajo
Participacin de la
empresa en la
comunidad.

QU HACEN LOS GERENTES?

ORGANIZAR
PLANIFICAR

CONTROLAR

DIRIGIR

PLANEACIN
Es el proceso de definir metas y objetivos con sus
respectivas estrategias de accin para desarrollas
las actividades que permitan alcanzarlos.
Si no se planea no hay rumbo fijo de la
organizacin.

Planeacin
Son algunas actividades de planeacin:
El anlisis de las situaciones actuales.
La anticipacin al futuro.
La determinacin de objetivos.
La decisin del tipo de actividades.
La eleccin de estrategias corporativas y de
negocio.
La determinacin de los recursos necesarios para
lograr las metas de la organizacin.

Organizacin
Implica el diseo de la estructura ms adecuada
para llevar a cabo los planes.
Esta funcin determina:
las actividades por realizar,
cmo se agruparn,
quin las desempear y
seala claramente los puestos y las jerarquas dentro
de la organizacin.

Direccin
La direccin incluye
la motivacin,
el liderazgo,
la seleccin de los canales de comunicacin ms
efectivos y
la negociacin y manejo de conflictos.

CONTROL
una etapa primordial

El control es
en la
administracin, pues, aunque una empresa cuente
con
magnficos
planes,
una
estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin
real de la organizacin i no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.

Administradores del nivel superior o alta

gerencia
Gerentes de nivel alto:
Son los ejecutivos senior y los responsables de la
administracin general.
Se les conoce como gerentes estratgicos.
Se concentran en aspectos de largo plazo:
supervivencia, crecimiento y eficacia.
Interactan con personas y organizaciones externas.
Los lderes de alto nivel eficaces tratan a las personas
como miembros valiosos de la organizacin.

Administradores de mandos medios o gerencia intermedia

Gerente de nivel medio

A veces se les llama de gerentes tcticos.
Son responsables de traducir los objetivos, metas y
planes generales en objetivos, metas y actividades
ms especficas.
Controlar y asesoran el desarrollo de los
subordinados.
Garantizar que sus subordinados mantengan el
equilibrio entre los objetivos operativos a corto
plazo y los estratgicos a largo plazo.

Administradores de primera lnea o supervisin

Gerente de nivel bsico
Son llamados gerentes operativos.
Supervisan las operaciones de la organizacin.
Se involucran directamente con los empleados.
Implementan los planes especficos desarrollados
por los gerentes medios.
Son el enlace con el personal administrativo.

COMPETENCIAS BSICAS PARA LA

EFECTIVIDAD INDIVIDUAL Y GERENCIAL
MANEJO
PROPIO

MANEJO DEL
CAMBIO

MANEJO DE
EQUIPOS
MANEJO
TRANSCULTURAL

EFECTIVIDAD
INDIVIDUALGERENCIAL

MANEJO
DE
COMUNICACIN
MANEJO
DE
DIVERSIDAD
MANEJO DE
LA TICA

 Muchas
organizaciones
modernas
han
desarrollado la habilidad para integrar el
cambio tecnolgico y de informacin.
Sin embargo, la habilidad de muchas
organizaciones para acomodar, modificar y
adaptarse al cambio social y cultural se ha
retrasado debido a su mala adaptacin para
integrar el cambio tecnolgico.

FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXGENAS)

2
FACTORES SOCIALES

FACTORES EDUCACIONALES
3
FACTORES CULTURALES
5
FACTORES POLTICOS

LA EMPRESA

4
FACTORES ECONMICOS
6
FACTORES TECNLOGICOS

 Como se muestra en la figura anterior , las fuerzas

que ah se presentan originan el cambio tanto
dentro como fuera de la organizacin. Esta
situacin se podra comparar con nosotros mismos
como seres humanos. Todos respondemos a
estmulos externos que "infestan" el medio
ambiente, tales como las inclemencias del tiempo,
el programa de actividades que se debe cubrir en el
da, etc.

 Caben aqu un par de preguntas: Por qu los

dinosaurios (independientemente del xito de
JURASIC PARK) no siguen existiendo? Por qu
minsculos insectos como las cucarachas, existen
an? La diferencia es que los primeros no se
adaptaron a los cambios en el medio ambiente y
los segundos s.

FUNCIONES INTERNAS DEL CAMBIO

(ENDGENAS)
FUNCIONES COMO 1
TRABAJADOR
2
OBJETIVOS

3
POLTICAS

LA EMPRESA

TECNOLOGA

Los Individuos en la
Organizacin

La Personalidad

La personalidad se refiere a aquellos patrones de

conducta duraderos y recurrentes y tienden a
expresarse en una amplia variedad de situaciones. Una
persona que es insolente e insensible en una situacin,
probablemente actuar en forma similar en muchas
otras situaciones.

Los 8 Factores de la personalidad

Muchos consideran que la estructura bsica de la
personalidad humana est representada por cinco
amplios factores, conocidos como el Modelo de los
Cinco Factores (o los Cinco Grandes): la actitud
neurtica, la extraversin (la manera cientfica de
referirse a la extraversin), la franqueza, la afabilidad y
la escrupulosidad.
Otros tres factores clave de la personalidad vigilar uno
mismo su conducta, asumir riesgos y buscar emociones,
y el optimismo, son tan importantes para las relaciones
humanas que tambin se consideran aqu.

 Los ocho factores tienen un impacto sustancial en las

relaciones interpersonales y el desempeo en el trabajo.
Las interpretaciones y significados de estos factores
ofrecen informacin valiosa porque le ayudan a
identificar reas importantes para el desarrollo personal.
Si bien dichos factores son en parte heredados, casi toda
la gente puede mejorarlos.

Soy estable y
constante

ACTITUD
NEURTICA

Las cosas parecen

estar bien

OPTIMISMO

Quiero a los dems

EXTRAVERSIN

Busco nuevas ideas

Me gustan las
emociones

TOMA DE RIESGOS
Y
BSQUEDA DE
EMOCIONES

Qu deseas
escuchar?

PERSONALIDAD

VIGILANCIA DEL
PROPIO
COMPORTAMIENTO

APERTURA A
LAS EXPERIENCIAS

AFABILIDAD

ESCRUPOLOSIDAD

Cuenta conmigo

De qu manera te
ayudo?

 1. La actitud neurtica refleja inestabilidad emocional e

identifica a la gente proclive a sufrir problemas
psicolgicos y a enfrentar las dificultades en formas
improductivas. Los rasgos asociados con este factor de
la personalidad incluyen estar ansioso, ser inseguro,
enojarse, sentirse avergonzado, ser emotivo y
preocuparse. Una persona poco neurtica, o con buena
estabilidad emocional, es tranquila y confiada, y por lo
general guarda el control.

 2.La extraversin refleja la cantidad o intensidad de las

interacciones sociales, la necesidad de estmulo social, la
confianza en s mismo y la competencia. Los rasgos que
se asocian a la extraversin incluyen ser sociable, afable,
asertivo, conversador y activo. A una persona sociable
suele describrsele como extrovertida, en tanto que a las
personas introvertidas se les describe como reservadas,
tmidas y calladas.

 3. La franqueza refleja la bsqueda proactiva de la

experiencia por el mero gusto de hacerlo. Los rasgos
asociados con la franqueza comprenden ser creativo y
culto, tener curiosidad intelectual, una mente abierta y
sensibilidad artstica. La gente con un bajo grado de este
factor de la personalidad es prctica, con escasos intereses.

 4. La afabilidad refleja la calidad de la propia

orientacin interpersonal. Los rasgos asociados con el
factor de la afabilidad incluyen ser corts, flexible,
confiado, generoso y cooperador, saber perdonar, ser
bondadoso y tolerante. En el otro extremo se encuentra
la gente antiptica, fra y hostil.

 5.La escrupulosidad refleja organizacin, moderacin,

persistencia y motivacin para alcanzar metas. Los
rasgos asociados con la escrupulosidad incluyen trabajar
de manera ardua, ser confiable, bien organizado y cabal.

La persona con poca escrupulosidad es perezosa,

desorganizada y poco confiable.

 6. La vigilancia del propio comportamiento se refiere al

proceso de observar y controlar la manera como nos perciben
los dems. Quienes vigilan muy bien su propio
comportamiento son pragmticos e incluso actores
camalenicos en los grupos sociales. A menudo dicen lo que
los dems quieren escuchar.

Quienes vigilan poco su propio comportamiento evitan

situaciones que les exigen adaptarse a cuestiones externas.
De este modo su comportamiento externo se adapta a sus
valores internos. La poca vigilancia del propio
comportamiento con frecuencia conduce a la inflexibilidad.

 7. Asumir riesgos y buscar emociones se refieren a la

tendencia de correr riesgos e ir en pos de sensaciones. Las
personas que tienen una alta puntuacin en estos rasgos de
la personalidad buscan sensaciones que representen
experiencias nuevas, intensas y complejas. Estn
dispuestas a correr riesgos por el simple hecho de tener
estas experiencias.

La bsqueda de enormes compensaciones y emociones

diarias motiva a la gente que tiene una gran necesidad de
correr riesgos y buscar emociones.

 8. El optimismo se refiere a la tendencia a experimentar

estados emocionales positivos y a creer que casi todas las
actividades arrojarn resultados positivos. El otro extremo
de la escala es el pesimismo, que es una tendencia a
experimentar estados emocionales negativos y a creer que
casi todas las actividades depararn resultados negativo.

Asimismo, se habla del optimismo versus el

pesimismo en trminos ms tcnicos como la afectividad
positiva versus la afectividad negativa, y se considera un
rasgo muy importante de la personalidad. La tendencia de
alguien hacia la afectividad positiva (optimismo) versus la
afectividad negativa (pesimismo) tambin tiene influencia
en la satisfaccin en el trabajo. Ser optimista, como puede
imaginarse, tiende a mejorar la satisfaccin en el trabajo

 De acuerdo con el famoso psicoanalista Cari Jung,

la forma en que la gente rene y evala la
informacin determina su estilo cognitivo; el
anlisis de Jung se convirti en la base para el
MBTI. Jung estableci que existen cuatro
dimensiones del funcionamiento psicolgico:
Introvertido versus extravertido. Las personas introvertidas
tienden al mundo interior de las ideas y los sentimientos,
mientras que los extravertidos tienden al mundo exterior de
las personas y los objetos.

 Pensamiento versus sentimiento. Las personas que

piensan, prefieren tomar decisiones en forma lgica
basndose en hechos o cifras, mientras que los que se
dejan llevar por sus sentimientos basan sus decisiones en
informacin subjetiva.

 Razn versus intuicin. Los individuos racionales prefieren

concentrarse en los detalles, mientras que los intuitivos
prefieren concentrarse en los aspectos grandes (el
"panorama completo") .

Juicio versus percepcin. Los juiciosos buscan resolver los

problemas, mientras que los perceptivos son relativamente
flexibles y buscan ms informacin.

 Si se combinan los cuatro tipos entre s, se obtienen 16

tipos de personalidad, tal y como se muestra en la siguiente
figura. Los datos de la investigacin en cuanto al MBTI
por lo general son concluyentes con respecto a los 16 tipos
y al hecho de que la gente con estilos cognitivos diferentes
prefiere diversas ocupaciones.

I= Introvertido, E = Extrovertido, T = Pensador, F =Sentimientos,

S = Racional, N = Intuitivo, J = Juicioso y P = Perceptivo

Con los aos, muchos investigadores han planteado

diferentes factores especiales que contribuyen a la aptitud
mental general. Sistemticamente se han identificado los
siete factores siguientes:
1.Comprensin verbal. La capacidad de entender el
significado de las palabras y su relacin con las dems y de
comprender la informacin oral y escrita.

 2. Fluidez lxica. La capacidad de emplear palabras con

rapidez y facilidad, sin centrarse en la comprensin
verbal.

3. Agudeza numrica. La capacidad para manejar

nmeros, participar en anlisis matemticos y hacer
clculos aritmticos.

 4. Percepcin del espacio. La capacidad de visualizar las

formas en el espacio y manipular los objetos mentalmente,
en especial en tres dimensiones.

5. Memoria. Tener una buena memorizacin para los

smbolos, las palabras y las listas de nmeros, junto con
otras asociaciones.

 6. Velocidad, de percepcin. La capacidad de

percibir detalles visuales, de captar similitudes y
diferencias, y de realizar tareas que requieren
percepcin visual.

7. Razonamiento inductivo. La capacidad de descubrir reglas o

principios y aplicarlos en la solucin de un problema, y de hacer
juicios y tomar decisiones que sean lgicamente acertadas.