Postgrado : MBA

Mdulo : Gestin de Recursos Humanos

PROFESOR
Daniel Miranda Sala
daniel.miranda.sala@gmail.com
daniel.miranda@uv.cl
(07) 799-0330

Necesitamos crea valor RR. HH.

Cmo
crea valor
RR. HH?

1. Con un Alineamiento Estratgico: Compromiso

con la empresa y con las personas.
2. Desarrollando una Cultura flexible y Clima
Organizacional sano.
3. Competencias Laborales: Incorporar/poseer
personas competente en los procesos que el
cliente asigna valor.
4. Perfeccionando a las personas: tcnica y
conductualmente.
5. Externalizando o simplificando al mximo los
procesos administrativos que no generan
valor.
6. Empowerment: proporcionar apoyo sin quitar
responsabilidad.

Empecemos por el principio.LA MOTIVACIN

Del latn movere que significa mover.

Es una serie de procesos individuales que
estimula una conducta para beneficio propio
y colectivo.

Esta conducta requiere de 3 elementos

Se refiere a si el
intensidad y la
persistencia van en la va
correcta.

Direccin

Intensidad

Se refiere a la magnitud o
esfuerzo de la conducta
que se exhibe para
alcanzar un objetivo ya
sea personal o laboral.

Persistencia

Se refiere al esfuerzo
sostenido para alcanzar
una meta o objetivo.

Sobre la motivacin
Sobre el contenido (naturaleza de los elementos que motivan)
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y crecimiento de Clayton
Alderfer.
Teora de las tres necesidades de McClelland.

Sobre los procesos

Teora de la expectativas de Vctor Vroom.
Teora de la equidad de J. Stacy Adams.
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner.

Mi Jerarqua de Necesidades
Auto expresin
Independencia
Oportunidad

Reconocimiento
Sentimiento de
Cumplimiento.

Necesidades
Autorrealizacin

Necesidades de
Estima

Prestigio

Compaerismo
Pertenencia a grupos
Trabajo en Equipo

Estabilidad Laboral
Evitar daos fsicos
Evitar riesgos
Alimentacin, vestido,
habitacin, confort.
Instinto de
Conservacin

Necesidades
Sociales

Necesidades de
Seguridad

Necesidades
Bsicas

Teora de Maslow llevada al Ambiente Laboral

Auto expresin
Independencia
Oportunidad

Reconocimiento
Sentimiento de
Cumplimiento.

Necesidades
Autorrealizacin

Necesidades de
Estima

Prestigio

Oportunidades para realizar

trabajos creativos.
Libertad para tomar decisiones
Smbolos de posicin.
Mayor grado de autoridad.
Oportunidad y participacin.
Reconocimientos y Recompensas.

Compaerismo
Pertenencia a grupos
Trabajo en Equipo

Estabilidad Laboral.
Evitar daos fsicos
Evitar riesgos
Alimentacin, vestido,
habitacin, confort.
Instinto de Conservacin

Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades
Bsicas

Oportunidad para Interactuar con otras

personas.
Pertenencia a los
grupos/organizaciones
Programas de seguro y bienestar.
Prevencin de riesgos.
Sueldos y salarios.
Herramientas que faciliten el trabajo.
Acceso al lugar de trabajo

Maslow vs.
Herzberg

FACTOR HIGINICO O DE MANTENIMIENTO

Ante

Sujeto de estudio

=>

Productividad y/o Motivacin

=>

Productividad y/o Motivacin

Y
Ante

Sujeto de estudio

Frederick Herzberg con su teora de la motivacin e higiene plantea que

las condiciones ambientales no motivan sino que mantienen
(llamndolo insatisfactores o factores de higinicos) y, lo que realmente
motiva son las necesidades psicolgicas y sociales.
Los insatisfactores para Herzberg son necesarios que estn presentes
pero su aumento no conduce a mejoras en la productividad de las
personas o en incremento en la motivacin.
Los fact. de higinicos son: remuneracin, la seguridad, las condiciones
de trabajo, etc.

2 Factores de
Herzberg
Visin Tradicional

Insatisfaccin

Satisfaccin

Visin de Hertzberg

Insatisfaccin

No-Satisfaccin

No Insatisfaccin

Satisfaccin

2 Factores de
Herzberg

Factores de Higiene
Factores econmicos
Condiciones laborales
Seguridad
Factores Sociales
Categora y Status
Ante su ausencia crean
insatisfaccin en el trabajo

Factores de Motivacin
Trabajo Estimulante
Sentimiento de Autorrealizacin
Reconocimiento
Logros y cumplimiento
Responsabilidad Mayor
Aumentan la satisfaccin en
el trabajo

Teora de las Expectativas (V. Vroom):

Utilidades esperadas segn desempeo.

Expectativas
de Vroom
Se parece a la Teora Econmica Racional.
Consideran la relacin Costo-Beneficio de cada
alternativa.

Se elegir la conducta de mayores resultados

netos esperados y recibidos: VALOR
Adems, debe considerarse la probabilidad
percibida: EXPECTATIVA.
Ayuda a entender cmo calculan algunos
trabajadores cul es el mnimo esfuerzo que
necesita hacer.

Fuerza

= expectativa x valor

(intensidad de la motivacin)

Teora de la Equidad de Adams

Razn de
Comparacin*

Percepcin del
Empleado

Beneficio A

Beneficio B

Aportacin A

Beneficio A

<

Aportacin A

Beneficio A

Aportacin A
*

Aportacin B

Beneficio B

Inequidad (Sub compensado)

A desmotivado

Equidad
A=B motivacin anulada

Aportacin B

>

Beneficio B
Aportacin B

Inequidad (Sobre compensado)

A motivado

Donde A es el empleado, y B es otro relevante o referente.

Las personas comparan los insumos y el producto de su trabajo con

los de otros individuos.
El individuo se compara con otros.
Tendencia: las personas prefieren compararse con alguien del mismo
sexo.

Consideran ustedes al
dinero como un factor
motivador?
a) Si.

b) No.
c) En algunos casos.
d) No estn relacionadas.
e) No tengo idea.

Consideraciones al respecto:
1.- HERZBERG: Si es Factor Higinico => no motiva
2.- MASLOW: Si logra satisfacer necesidades es un motivador
3.- ADAMS:
Si hay equidadNo motiva
Si hay inequidad por desfavorable..Desmotiva
Si hay inequidad favorableMotiva
i.
ii.

iii.

El Dinero motiva pero tiene un efecto limitado.

Encuestas revelan que tanto los empleados mejor
remunerados como los de remuneracin media
baja estn igual de insatisfechos.
El dinero tiene un valor de estatus cuando se
recibe y cuando se gasta(tiene un valor social).

Evaluacin Cognoscitiva

Motivadores
Intrnsecos

Motivadores
Extrnsecos

MOTIVADORES INTRNSECOS

Qu son?

Si una persona acta no por las consecuencias,

retribuciones o usos que se puedan derivar de
su trabajo, sino simplemente por el gusto de su
accin misma, se puede decir que tal persona
acta por motivaciones intrnsecas.
Cuando trabajo porque me apasiona trabajar, por
el inters propio del asunto que llevo entre
manos, entonces estoy trabajando con
motivacin intrnseca.

MOTIVADORES EXTRNSECOS

Qu son?

Cuando el motivo de actuacin es un incentivo

externo a la persona que ejecuta la accin; la
atencin se centra en lo que se obtiene por
dicha accin.
El motivo en virtud del cual se acta no es la
accin misma sino la utilidad o uso que de ella
puede derivarse: rentabilidad, honor, ventajas,
posicin, prestigio, etc., entonces estoy
trabajando con motivacin extrnseca

En usted qu tipo de motivador

predomina mas..?
Contesta
slo lo
necesario

Marque con una

x las que aprecia
y le gusta recibir.
Marque tantas
como quiera, pero

No hay
respuestas
ni buenas
ni malas

Evaluacin
18-19

slo las que lo

atraen.

No mires
hacia el
lado

Se sincero
contigo
mismo

10

Predominio de su Estimo de Motivacin Personal

Plan Formal Motivacional al Interior del Equipo

Para los miembros con
comportamiento
motivado
intrnsecamente

Para los miembros con

comportamiento
motivado
extrnsecamente

3+6

3+6

9+12

9+12

13+16

7+18

19+11

1+17

20+14

10+4

5+8

2+15

11

Para los miembros con

comportamiento
motivado
intrnsecamente

3+6

13+16

20+14

Que se me encargue un problema complejo o un nuevo reto.

Que le den la oportunidad de tener un horario flexible o de trabajar en casa.

Que le ofrezcan la oportunidad de aprender un nuevo sistema, operar nuevo

equipo o aplicar de algn modo sus destrezas y conocimientos.
Que se implante en toda la empresa una idea/solucin que usted propuso.

Que lo faculten para tomar decisiones o actuar en formas que aumentan su

control sobre el trabajo que realiza.
Que le pidan que ayude a un compaero que inicia un proyecto, o que ayude
a iniciar un proyecto/negocio donde sus conocimientos y habilidades son
necesarias.

Plan Formal Motivacional al Interior del Equipo

Para los miembros con
comportamiento
motivado
intrnsecamente

Para los miembros con

comportamiento
motivado
extrnsecamente

3+6

3+6

9+12

9+12

13+16

7+18

19+11

1+17

20+14

10+4

5+8

2+15

12

Para los miembros con

comportamiento
motivado
extrnsecamente

9+12

19+11

5+8

Que aparezca un artculo sobre usted (ejemplo; una entrevista) de la

compaa.
Que coloquen su retrato en un lugar destacado junto con un mensaje de
felicitacin.

Recibir un galvano, una camiseta o gorra, un reloj, un viaje o cualquier

objeto con su nombre u otra seal que deja en claro que es un
reconocimiento por su trabajo.
Que le den la oportunidad de hablar sobre su trabajo o experiencia en una
conferencia/video-conferencia o reunin importante.

Que lo inviten en un una fiesta/celebracin en casa de su jefe.

Pase el fin de semana jugando golf, tenis o futbol en un centro turstico con
otros ganadores de la compaa los ms reconocidos en la empresa por sus
logros en el cumplimiento de metas.

Plan Formal Motivacional al Interior del Equipo

Para los miembros con
comportamiento
motivado
intrnsecamente

Para los miembros con

comportamiento
motivado
extrnsecamente

3+6

3+6

9+12

9+12

13+16

7+18

19+11

1+17

20+14

10+4

5+8

2+15

13

Extrnseco

Dura mientras dura el

aliciente o amenaza.
Produce resultados a
corto plazo.
Hace ms
dependiente a la
persona o la
acostumbra a actuar
slo por
recompensas.

Intrnseca
Es ms permanente.
Produce adems
resultados a largo
plazo.
Hace ms libre y auto
controlada la persona.

Luego de entender los elementos que componen la

motivacin, nos lleva a preguntarnos:

Basta con la motivacin para generar cambios

en el comportamiento de los individuos y cmo
lograr equidad entre ellos?

14

MODIFICACIONES DEL COMPORTAMIENTO

Aplicacin
Abstencin

COMPORTAMIENTO DEL LDER

Entendiendo las consecuencias comportamentales

del subordinado producto de las acciones del jefe.

Refuerzo
Positivo

Castigo

Refuerzo
Negativo

Extincin

Negativo

Positivo

CONSECUENCIA DEL SEGUIDOR

(tipo de comportamiento)

MODIFICACIONES DEL COMPORTAMIENTO:

Lineamientos generales para modificar

comportamientos.
1.

Identificar el comportamiento exacto que se pretende

modificar.

2.

Cerciorarse que el comportamiento esperado est dentro de

la capacidad del empleado.

3.

Aclarar la relacin entre el comportamiento deseado y las

recompensas.
4.

Usar refuerzo positivo:

De manera frecuente y en base a un programa.
Minimizar el tiempo entre la respuesta correcta y el
refuerzo.

5.

Castigar slo en circunstancias inusuales y en relacin a

comportamientos especficos.

15

Sueldo
Recompensas
sociales y
psicolgicas Sist.
de bienestar.

Esfuerzo Estudios
Antigedad
Servicios Productos
Evaluacin de la Equidad

Todo lo comparamos

La Equidad / Inequidad se basa en la

pirmide de recompensas

6
5
4
3
2
1

ESTMULO POR
ESTUDIO
BONIFICACIN
GRATIFICACIONES
REMUNERACIN POR
ANTIGUEDAD
REMUNERACIN POR
MRITO
REMUNERACIN DE
ACUERDO AL CARGO
REMUNERACIN BASE

Tiempo extra / Sacrificio / Obj. excedido

Segn posibilidades de la empresa

Evaluacin del desempeo

Determinado por factores de mercado

16

La alta satisfaccin genera alto

rendimiento?
a) Si.
b) No.
c) En algunos casos.
d) No estn relacionadas.

e) Puede ser la a) o la b) o la c) o la d).

La alta satisfaccin genera alto

rendimiento?
De lo anterior diremos que:

1. La relacin Rendimiento-Satisfaccin-Esfuerzo
opera de manera continua.
2. El alto rendimiento genera alta satisfaccin en el
trabajo.

f (Rendimiento)
Recompensas = f (Rendimiento)
Equidad = f (Rendimiento)
Satisfaccin =

17

Causas de desmotivacin
Pobre comunicacin.
Clima: insatisfaccin laboral.
Reglas y regulaciones confusas.

Trabajo excesivo: carga laboral que afecte la

calidad del trabajo y calidad de vida.
Realizacin de tareas ajenas.
Falta de equidad: carga de trabajo y dinero
Trabajar bajo supervisin de jefes no
calificados.
No cumplir las promesas.

Responda en grupo y entregue sus

conclusiones al profesor.
- 21 y 22 -

18

CMO LO HARAN PARA..?

1.
2.
3.
4.

Motivar a los Trabajadores Eventuales.

Motivacin a Trabajadores con poca habilidad.
Motivacin a trabajadores con tareas repetitivas.
Motivar a Profesionales.

ACCIONES DE MOTIVACIN

Profesionales:

Trabajadores Eventuales:

1.

1.

2.
3.

4.

Personas altamente entrenado con ttulo

Universitario.
Recibe satisfaccin intrnseca por su trabajo.
El reto por el trabajo tiene una alta
clasificacin, les gusta enfrentar problemas y
encontrar soluciones.
Profesionales que necesitan constante
capacitacin.

Trabajadores con poca habilidad:

1.

2.
3.

2.
3.

No tiene la seguridad o estabilidad de los

empleados permanentes.
No se identifica con la organizacin o muestra
compromisos con otros empleados.
Ningn cuidado en el rea de la salud, pensin
o prestaciones de otro tipo.

Trabajadores con tareas repetitivas:

Puesto de trabajo ocupado tpicamente por

1.
gente con educacin y habilidades limitadas. Ej: 2.
venta de comida rpida, vendedores
detallistas.
3.
Salarios un poco por arriba del mnimo.
Alta rotacin.

Gente que busca tranquilidad laboral.

No es su prioridad ser promovido en la
organizacin.
Individuos con preferencias por trabajos que
requieren una cantidad mnima de variedad.

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Postgrado : MBA
Mdulo : Gestin de Recursos Humanos
PROFESOR
Daniel Miranda Sala
daniel.miranda.sala@gmail.com
daniel.miranda@uv.cl
(07) 799-0330

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