UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLGICOS
COORDINACIN DE ADMINISTRACIN DEL TRANSPORTE Y
ORGANIZACIN EMPRESARIAL

ESTABLECER LOS INDICADORES DE GESTIN COMO

HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS
EN CADA UNO DE LOS SUBSISTEMAS DE LA OFICINA DE
RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA ENERGA Y PETRLEO.
Informe de Pasanta presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar, como requisito
para optar al Ttulo de Tcnico Superior Universitario en Organizacin Empresarial.

Autor: Raibely Hernandez

Carnet: 07-6041
C.I.: 19.914.883
Tutor Acadmico: Marlin Salvatierra
Caracas, Junio 2010

ii

DEDICATORIA
Dedico este Informe de pasantas con todo mi cario y amor
A Dios por haberme brindado la oportunidad de vivir, y regalarme un Hogar lleno de
tu palabra y de concederme una familia maravillosa.
Con mucho cario principalmente a mis padres que me dieron la vida. Gracias por
todo Pap y Mam por darme primeramente la mejor educacin que es crecer con valores
de humildad y rectitud, gracias les doy por inculcarme que debo esforzarme y estudiar
para obtener una carrera para mi futuro, aunque hemos pasado por momentos econmicos
difciles siempre han sabido llevarme hacia delante y apoyado para darme lo mejor, y no
solamente a mi sino a mis seis hermanos. (Ali Hernndez, Martha Reyes)
A mis seis hermanos tambin se los dedico por que forman parte de mi, gracias les doy
por que se que podr contar con ustedes, y quiero decirles que siempre podrn contar
conmigo de manera incondicional, (Gimy, Al, Jonathan, Ronald, julio y Daniel).
A mi Cuada Stephanie Harris, que ha sido como una hermana para mi, gracias por
ensearme algunos tics de belleza, y por siempre estar all pendiente de mis logros, espero
que puedas conseguir un buen empleo y que todos tus sueos que te propongas conforme a
la voluntad de Dios se logren, solo ten un poco de paciencia.
A mi sobrinito Elas Hernndez, tambin a ti te dedico este informe aunque todava no
sabes leer, pero se que vas a aprender muy rpido por lo inteligente que eres, apenas con
cuatro aos te doy gracias porque por medio de ti he sabido comprender a los nios, eres
unos de mis grandes maestros, gracias por iluminar mi vida de alegra con tu presencia, tu
cario, amor y tambin tus travesuras, espero que sigas creciendo bajo la bendicin de
Dios.
A mi sobrinito Cesar Gabriel Hernndez, apenas eres un beb, pero tambin te lo
dedico por que eres un nio precioso y lleno de vida, gracias por alegrarme con tu mirada,
con tus dientitos que apenas te estn naciendo, y con tus ruiditos chistositos de beb.

iii

RECONOCIMIENTO
Quiero manifestar mis ms sinceros agradecimientos a aquellas personas e
instituciones que de una u otra manera sirvieron de gran apoyo dentro de este periodo de
carrera y de pasantas.
Debo agradecer primeramente a Dios ya que es el nico que me dio fortaleza y nimos
para seguir adelante y culminar mi carrera.
Quiero agradecer de manera especial y sincera a mis padres, ya que fueron los que me
han apoyado en todo.
A mi Hermano Jonathan por su cario, ejemplo y comprensin hacia mi, gracias te
doy por que me distes mucho nimo para seguir adelante, que Dios te bendiga y te conceda
una buena esposa, te lo mereces!
A mi Hermano Al Hernndez tambin quiero agradecer por su colaboracin y apoyo
y por ser un buen hermano e hijo.
A mi Hermano Ronald Hernndez por ser un ejemplo a seguir, por su postura siendo
un buen hermano y buen hijo.
Al Ministerio del Poder Popular para la Energa y Petrleo, por abrirme las puertas a
fin de realizar mis pasantas en tan prestigiosa institucin, es un gran orgullo para mi
familia y mi persona.
A mi tutor profesional, Lic. Carlos Villalta, por ser una persona honesta, responsable
en su trabajo, dispuesto a ayudar a los dems de una manera incondicional y llena de
valores ticos y morales.
A mi tutora acadmica, Lic. Marlin Salvatierra por su ayuda y orientacin en mi
informe de pasantas.
A la Coordinadora Lic. Marlene Rodrguez por toda la colaboracin y comprensin
brindada durante el

periodo de pasantas. Al Lic. Antonio Veliz por toda su ayuda,

colaboracin y seguimiento durante mis pasantas. Gracias por brindarme su apoyo

incondicional.
Al hermano y Pastor Hugo Blanco, por su ejemplo, constancia, y firmeza en el
evangelio.
iv

INDICE GENERAL

ndice de Cuadros, Grficos o Tablas..

Resumen
Introduccin..

p.
vii
viii
1

Captulo I
Marco Referencial.
1.1.- Marco Institucional..
1.1.1.- Resea Histrica de la Institucin.
1.1.2.- Misin
1.1.3.-Visin..
1.1.4.-Valores
1.1.5.- Objetivos Estratgicos...
1.1.6.- Estructura Organizativa de la Institucin...
1.1.7.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigacin
1.2.- Marco Legal..
1.3.- Diagnstico...
1.3.1.- Descripcin y Anlisis de la Situacin Actual.
1.3.2.- Anlisis del Diagnstico del Problema..

3
3
3
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5
5
6
6
8
9
9
9
11

Captulo II
El Problema...
2.1.- Planteamiento del Problema.
2.2.- Formulacin del Problema
2.3.- Objetivos de la Investigacin
2.3.1.- Objetivo General
2.3.2.- Objetivos Especficos
2.4.- Justificacin e importancia...
2.5.- Alcance.
2.6.- Limitaciones.

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19
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19
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21

Captulo III
Marco Terico...
3.1.- Indicadores de Gestin y Gerencia...
3.2.- Planificacin Estratgica..
3.3.- Objetivos de la Planificacin Estratgica.
3.4.- Importancia de la Planificacin Estratgica.
3.5.- Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica.
3.6.- Control y Gestin.
3.7.- El Proceso de Control...
v

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24
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26

3.8.- Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control?................

27

3.9.- Control de Gestin

3.10.- Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin..
3.11.- Reglas Practicas para la Implementacin de un Sistema de Control
de Gestin.
3.12.- Significado del Desempeo
3.13.- ndice e Indicador..
3.14.- Indicadores de Gestin..
3.15.- Atributos de los Indicadores y tipos de Indicadores.
3.16.- Tipos de Indicadores..
3.17.- Categoras de los Indicadores
3.18.- Propsitos y Beneficios de los Indicadores de Gestin
3.19.- La Productividad y los Indicadores de Gestin
3.20.- Como medir integralmente la productividad de una Empresa
3.21.- Indicadores Individuales e Indicadores Globales..

27
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Captulo IV
Marco Metodolgico....
4.1.- Tipo de Investigacin...
4.2.-Diseo de la Investigacin.
4.3.- Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos...
4.4.- Anlisis y Tratamiento de la Informacin
4.4.1.- Elaboracin de Procedimientos.
4.4.2.- Elaboracin del Cronograma de Actividades

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39
40
40
37
41
43

Captulo V
Presentacin y Anlisis de los Resultados.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Fuentes de Informacin
Anexos..

44
51
52
54
55

vi

NDICE DE CUADROS, GRFICOS O TABLAS

p.
Indicadores de Gestin.
Gerencia Estratgica.
Diferencia entre Planificacin Estratgica y Gerencia Estratgica..
Gestin.
Proceso de Control..
Control de Gestin..
Indicador..
ndice
Categora de los Indicadores
Relacin Productividad/Rentabilidad...

vii

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31
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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLGICOS
COORDINACIN DE ADMINISTRACIN DEL TRANSPORTE Y
ORGANIZACIN EMPRESARIAL

ESTABLECER LOS INDICADORES DE GESTIN COMO

HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS
EN CADA UNO DE LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS
HUMANOS DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
ENERGA Y PETRLEO.
Autor: Raibely Hernndez.
Tutor Acadmico: Marlin Salvatierra
Fecha: 23/07/10

RESUMEN
Durante el proceso de pasantas realizadas en el Ministerio del Poder Popular para la
Energa y Petrleo especficamente en la Coordinacin de la Oficina de Recursos
Humanos, en la misma

se realizaron una serie de actividades para obtener mayor

adiestramiento y manejo de informacin, entre ellas se dio lectura de algunas leyes como la
Ley Orgnica de Administracin pblica, ley de Simplificacin de Trmites
Administrativos; adems del informe tcnico de la lectura Organizativa del MENPET,
adems de la Planificacin para la Evaluacin y Control de los Subsistemas de la Oficina
de Recursos Humanos, para lograr un mejor desempeo y cumplimiento de cada una de
sus funciones.
Palabras Clave: Indicadores, Gestin, Procesos.

viii

INTRODUCCIN
La realizacin de las

pasantas es

un elemento de mucha importancia para la

formacin de un profesional en la actualidad, ya que se considera un factor de fortaleza,

xito y excelencia que encamina al futuro profesional
En tal sentido, las pasantas sern realizadas en el Ministerio del Poder Popular de
Energa y Petrleo, en la cual se llevaran a cabo las actividades correspondientes al perodo
de pasantas. Al inicio del perodo, se estructuro el Cronograma de Actividades, donde se
plasman los objetivos que deben cumplirse en el desarrollo de las tareas asignadas. Cabe
sealar que el pasante tuvo relacin directa con la elaboracin del mencionado instrumento.
A lo largo de la existencia de las organizaciones, el factor humano impulsado por
grupos de individuos que pasan su vida ejecutando distintas funciones, con la finalidad de
consolidar dichas instituciones, deben enfrentar innumerables desafos que conlleven al
cumplimiento eficaz de cada una de las tareas asignadas, ya que el mundo de hoy es
sumamente dinmico y por ende est compuesto por una sociedad de grandes
organizaciones que suelen marcar diferencias en la medida en que cada uno de sus
miembros se sienta identificado con la misma, logrando as el alcance y equilibrio de los
objetivos de manera bilateral.
Es por ello que su funcionamiento como todo sistema requiere de insumos, para
ejecutar los procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarn
alineados a la misin y visin organizacionales como norte que gua los procedimientos
necesarios para el logro de los objetivos.
Cabe destacar, que muchas organizaciones han ejercido actividades de manera
incontrolada evidencindose la ausencia de indicadores de gestin que permitan medir y
controlar de manera integral todas aquellas caractersticas importantes que garanticen su
continuidad dentro del mercado, sin embargo han surgido nuevas herramientas gerenciales
que permiten el entendimiento entre las estrategias, su implantacin y control.
Es por ello, que las organizaciones innovadoras definen nuevas estrategias e implantan
Indicadores de Gestin, lo cual genera un cambio que va desde un enfoque de medicin a

travs de indicadores financieros a otro basado en la medicin de logros mediante

indicadores financieros y no financieros aunados a los tradicionales.
El Ministerio del Poder Popular de Energa y Petrleo, permitir poner en prctica el
conjunto de conocimientos tanto tericos como prcticos dentro de su estructura, ya que en
los Departamento o reas en la que estar el pasante ayudara a adquirir la destreza y
coordinacin necesaria para los procedimientos que ella ejecuta.
El Informe consta de cinco Captulos describindolos de la siguiente manera:
El Capitulo I comprende todo lo referente a la organizacin es decir abarca desde la
resea histrica hasta su estructura.
El Capitulo II se establece el Problema, formulacin, objetivos y justificacin de la
Investigacin.
El Capitulo III en el se describe el Marco Terico, aportando las conceptualizaciones
de la investigacin.
El Capitulo IV corresponde al marco metodolgico de la investigacin, en l mismo se
hace referencia al tipo de investigacin.
El Capitulo V realiza la presentacin y anlisis de los resultados, aunado a las
conclusiones emitida por el mismo pasante con sus respectivas recomendaciones.

CAPITULO I

MARCO REFERENCIAL

1.1.- Marco Institucional

1.1.1.- Resea Histrica de la institucin

En 1830, lo relativo a la atencin y explotacin de la riqueza minera del pas era

responsabilidad de la Secretara del Interior y Justicia.
Para 1881 aparece, claramente definida la Direccin de Riqueza Territorial
perteneciente al Ministerio de Fomento, encargada de atender entre otros, todos los asuntos
relativos al desarrollo minero del pas.
En el ao de 1905 se denomin Direccin de Riqueza Territorial, Agricultura y Cra,
para el ao de 1910 Direccin de Minas, Industrias y Comercio, en 1915 Direccin de
Minas, Agricultura, Comercio, Industria, Cra y Colonizacin y en 1919 Direccin de
Minas.
El Ministerio de Minas e Hidrocarburos fue creado por la Junta de Gobierno mediante
Decreto N 40 de fecha 30 de Diciembre de 1950, en el Estatuto Orgnico de Ministerios.
Hasta el ao 1950, la intervencin del Estado en las actividades de minas e
hidrocarburos era competencia del Ministerio de Fomento. Dichas actividades fueron
adquiriendo cada vez ms importancia, fundamentalmente por el empuje de la Industria
Petrolera y la Industria del Mineral de Hierro, lo cual haca necesaria una autonoma y
centralizacin de las actividades del sector por parte del Estado.
En la Memoria y Cuenta del ao 1952 el Ministerio aparece estructurado de la
siguiente manera: Despacho del Ministro, Direccin de Gabinete, Consultora Jurdica,
Direccin de Administracin, Oficina tcnica de Hidrocarburos, Direccin de Minas,
Direccin de Geologa, Direccin de Investigaciones Qumicas y Direccin Tcnica de
Economa.
3

En dicho ao por resolucin conjunta de los Ministerio de Hacienda y Minas e

Hidrocarburos N 1676 y 779 respectivamente de fecha 29-11-1952, apareca adscrito al
Despacho el Instituto Nacional de Canalizaciones. En esa fecha se creo la comisin
Interministerial Permanente de los Ministerios de Hacienda y Minas e Hidrocarburos la
cual fue publicada en la gaceta Oficial N 24.000 de fecha 29-11-1952.
Como consecuencia de la creacin del Ministerio el antiguo Instituto Nacional de
Minera y Geologa adscrito al Ministerio de Fomento pas a formar parte de la Direccin
Tcnica de Geologa con atribuciones y actividades ms amplias.
Para el ao 1956 se crea el Instituto Venezolano de Petroqumica, Instituto Autnomo
adscrito al Ministerio de Minas e Hidrocarburos segn el Decreto N 367, publicado en la
Gaceta Oficial N 25.091 del 30-06-1956.
El Ministerio de Minas e Hidrocarburos cambia su denominacin por Energa y
Minas a raz de la promulgacin de la Ley Orgnica de la Administracin Central,
publicada en Gaceta Oficial Extraordinaria N 1932 de fecha 28 de Diciembre de 1976.
En el ao 2005 el Ministerio de Energa y Minas por mandato de la disposicin
transitoria cuarta, del decreto N 3416, de fecha 11 de enero del ao en referencia, el
Ministerio entr en un proceso de transformacin y reforma, iniciando el cambio con la
propuesta de una nueva estructura.
El 18 de Enero de 2005 se dicta la reforma sobre la organizacin y funcionamiento de
la Administracin Pblica Central, mediante Gaceta Oficial N 38.111 donde el Ministerio
de Energa y Minas, pasa a denominarse Ministerio de Energa y Petrleo. Minas se separa
de Petrleo, y las funciones y el personal, lo absorbe el Ministerio de Industrias Bsicas y
Mineras (MIBAN).
El 04 de abril del ao 2006, El Ministerio de Energa y Petrleo mediante
comunicacin N 228, somete a consideracin del Ministerio de Planificacin y Desarrollo,
la propuesta de Estructura Organizativa del Ministerio de Energa y Petrleo, la cual fue
aprobada en los trminos establecidos en el informe tcnico del MPD, remitido mediante
oficio 0233 del 20 de junio de 2006.
El 08 de enero de 2007, segn Gaceta Oficial Extraordinaria N 5.836 por decreto
presidencial N 5.103 el ciudadano Presidente del a Repblica Bolivariana de Venezuela,
4

Hugo Rafael Chvez Fras en ejercicio de las atribuciones que le confiere, dispuso que
todos los ministerios deben anteceder a su nombre la denominacin Del Poder Popular
con el fin de identificar y orientar todas las polticas de cada ministerio con respecto a sus
funciones, las cuales deben estar dirigidas al beneficio del pueblo. En tal sentido el
ministerio se denomina en los actuales momentos Ministerio del Poder Popular para la
Energa y Petrleo.

1.1.2.- Misin

Regular, formular, administrar, evaluar y controlar las polticas del Ejecutivo Nacional,
en las reas de hidrocarburos, petroqumica, carboquimica, similares y conexas, para
promover su explotacin racional, armnica e integral y garantizar su necesaria contribucin
al desarrollo econmico, social y endgeno sostenible y sustentable de la Repblica
Bolivariana de Venezuela.

1.1.3.- Visin

Ser el rgano de la Administracin Pblica Central lder rector de las reas de

hidrocarburos, petroqumica, Carboqumica, similares y conexas, en razn a su competencia
institucional y accin adecuada y oportuna fundamentada slidamente en la excelencia y
motivacin al logro de sus trabajadores (as).

1.1.4.-Valores

Dentro del marco de actitud y compromiso que debe poseer la labor del funcionario del
Ministerio de Poder Popular para la Energa y Petrleo, y basado en el Cdigo de conducta
de los funcionarios Pblicos se pueden sealar: La honestidad. La equidad, el decoro, la
lealtad, la vacacin de servicio, la disciplina, la eficiencia, la responsabilidad, la eficiencia,
la puntualidad, la transparencia y la pulcritud.

1.1.5.- Objetivos Estratgicos

La regulacin, formulacin y seguimiento de polticas, la planificacin, realizacin y

fiscalizacin de las actividades del Ejecutivo Nacional en materia de hidrocarburos,
petroqumica, carboqumica, similares y conexas.
El desarrollo, aprovechamiento y control de los recursos naturales no renovables y de
otros recursos energticos, petroleras, petroqumica, carboqumica, similares y conexas.
El estudio de mercado y anlisis y fijacin de precios de los productos de petrleo,
petroqumica, carboqumica, similares y conexas.
La prevencin de la contaminacin del medio ambiente derivada de las actividades de
hidrocarburos, petroqumica, carboqumica, similares y conexas en coordinacin con el
Ministerio de Poder Popular para el Ambiente y de los Recursos Naturales; las dems que
le atribuyan las leyes y otros actos normativos.

1.1.6.- Estructura Organizativa de la Institucin

A continuacin se presenta el Organigrama General del Ministerio de Poder Popular

para la Energa y Petrleo y el Estructural de la Oficina de Recursos Humanos donde la
pasante realiz sus actividades de pasantas, cumpliendo con sus funciones en la prctica
laboral.

1.1.7.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigacin

1.2.- Marco Legal

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

Ley Orgnica de la Administracin Pblica
Ley Orgnica del Trabajo
Ley Orgnica de Hidrocarburos
Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos
Ley del Estatuto sobre el Rgimen de Jubilaciones y Pensiones de los Funcionarios
o Empleados de la Administracin Pblica Nacional de los Estatutos y de los
Municipales y Reglamento.
Ley de Simplificacin de Trmites Administrativos
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica
Ley que Regula el sistema de paro Forzoso y Capacitacin Laboral
Reglamento General de la Ley de Carrera Administrativa
Cdigo de tica para el funcionario Pblico

1.3.-Diagnstico.

1.3.1.- Descripcin y Anlisis de la Situacin Actual

En el levantamiento de informacin aplicado a los Subsistemas de la Oficina de

Recursos Humanos, se determin bajo una matriz DOFA y observacin, donde detectaron
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de las actividades y tareas
desempeadas en cada rea.
La Oficina antes mencionada la integran cinco grupos de trabajo que son: Grupo de
Trabajo de Registro y Control, Grupo de Trabajo de Administracin de Empleados y
Obreros, Grupo de Trabajo de Bienestar Social, Servicio Medico,

el apoyo de la

Coordinacin de la Oficina de Recursos Humanos, Oficina de Asesora legal, Oficina de

Archivo y Reproduccin. Estos grupos adquieren, y aportan informacin a cada trabajador

o trabajadora de dicha institucin, as como de su bienestar laboral.
De igual forma la Oficina de Recursos Humanos posee un ambiente e infraestructura
de trabajo apropiado y armnico, a su vez, tiene un Talento Humano con herramientas, y
experiencias profesionales que facilitan su desempeo laboral. Adems presenta una
oportunidad, puesto que se trabaja en equipo con PDVSA en las diferentes actividades
deportivas, musicales y socio recreativos.
Igualmente cuenta con un Sistema Computarizado aprobado por la Administracin
Pblica desde el ao 2007 denominado Sistema de Gestin Financiera de Recursos
Humanos (SIGEFIRRHH) concebido para todos los Organismos de Administracin
Pblica. Este sistema tiene como objetivo de relacionar coherentemente las etapas de
formacin del presupuesto de gasto de la institucin y ejercer control sobre la ejecucin del
correspondiente presupuesto de gasto, registrar las transacciones vinculadas con la gestin
del personal, mantener actualizados los expedientes del personal, suministrar informacin
confiable y oportuna requerida para la definicin de polticas y la toma de decisiones
efectivas, conocer los pasivos laborales del Sector Pblico, garantizar el control, la
seguridad y transparencia de las respectivas transacciones, entre otras.
Adems es importante mencionar que este sistema se fundamenta en disposiciones
contenidas en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley de Reforma
Parcial de la ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico, Ley
Orgnica del Trabajo, Ley sobre Simplificacin de Trmites y Ley Orgnica contra la
Corrupcin.
Cabe destacar que el Sistema de Gestin Financiera de Recursos Humanos
(SIGEFIRRHH) esta conformado por cuatro mdulos que abarcan todos los procesos
pertinentes a la Gestin del Talento Humano tales como: Bienestar Social, Reclutamiento,
Seleccin, Capacitacin y Desarrollo del Recurso Humano, adems presenta tres mdulos
de indicadores, reportes y administracin del Sistema.
En la actualidad los subsistemas estn carente de manuales administrativos, para
establecer normas y procedimientos, en cuanto a las reas de beneficios contractuales, el
pago de uniformes, beneficios de alimentacin y ayuda de tiles, proceso de reclutamiento
10

y seleccin del personal obrero y contratado, mientras que se realice la promulgacin de

leyes y decretos, esta situacin afecta el funcionamiento de las normas sobre el pago de
nmina y beneficios. Por otra parte presentan fallas en la comunicacin, debido a que las
informaciones, documentos e informes carecen de fluidez.

1.3.2.- Anlisis del Diagnstico del Problema

Se pudo Observar por medio de un anlisis DOFA que La Oficina de Recursos

Humanos presenta deficiencias en el rea de la Comunicacin entre el personal que labora
en los diferentes subsistemas de la Oficina de Recursos Humanos, siendo ste el medio por
el cual interactan y se entienden los diferentes individuos.
En consecuencia se exhibe retrasos de documentos que causan cuellos de botellas en
los diversos procesos Administrativos, falta de manuales que establezcan normas y
procedimientos en cuanto a las reas de beneficios contractuales, el pago de uniformes,
beneficios de alimentacin y ayuda de tiles escolares.
Cabe destacar que se realiz una auditoria interna en la Oficina de Recursos Humanos
y determin que los diversos Subsistemas no tienen establecidas sus funciones y estrategias
a seguir dependiendo cual sea la necesidad que se les presente en un tiempo determinado.
A continuacin se presenta la Matriz Dofa de los Grupos de Trabajo de Recursos
Humanos.

11

DOFA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO DE RECURSOS HUMANOS

1.- Grupo de trabajo de Bienestar Social

D
Falta
de
manuales
administrativos,
establecer
normas y procedimientos en
cuanto a las reas de
beneficios contractuales, el
pago de Uniforme, Beneficios
de alimentacin y ayuda de
tiles.

Se trabaja en equipo PDVSA

y MENPET en las diferentes
actividades
deportivas,
musical y socio recreativos.
Cuenta con el apoyo de la
Coordinacin de Recursos
Humanos.
Se estan creando manuales
administrativos

F
El SIGEFIRRHH se esta
poniendo en funcionamiento
el mdulo de Bienestar social
Cuenta con un presupuesto
para el pago de los beneficios
contractuales y de la ley.
Posee un ambiente de trabajo
agradable.
La infraestructura es acorde al
trabajo a desempear.
Cuenta con un buen control y
supervisin de las reas.

Los recursos para cancelar

algunos
beneficios
provenientes
de
otra
institucin
Existen decisiones a nivel de
otras
direcciones
como
consultara
jurdica,
promulgacin de la ley,
decretos que afecte el
funcionamiento normal del
pago y de los beneficios

12

2.- Grupo de trabajo de administracin de Empleados y Obreros

D
Existe fallas en la parte de
comunicacin,
las
informaciones se dispersan
ocasionando un retraso en el
flujo de documentos
No se cuenta con manuales de
normas y procedimientos que
guien y establezcan las
actividades de trabajo a
desempear lo que ocasiona
en muchas fallas en la
comunicacin
y
en
la
ejecucin de las actividades
de trabajo.

O
Cuenta con el apoyo de los
dems grupos de trabajo de la
Oficina de RRHH y de la
coordinacin.
Cuenta con el apoyo en las
diferentes direcciones que les
facilitan el proceso de trabajo
de la Oficina de RRHH.

A
Cuenta con un talento humano
capacitado con herramientas
de trabajo que facilita su
desempeo laboral
Un ambiente de trabajo
agradable
La infraestructura es acorde al
trabajo a desempear
Cuenta
con
control
y
supervisin en las reas de
trabajo
Esta en funcionamiento el
SIGEFIRRHH

13

Los documentos que llegan con

retraso de otras direcciones o
instituciones
pblicas
puede
afectar el proceso del trabajo del
grupo
de
trabajo
de
administracin y obrero
El funcionamiento de todos los
mdulos de recursos humanos
depende de un trabajo en equipo,
sin embargo es el rea de
informtica los responsables de
ejecutar este desarrollo para
resolver esta problemtica.

3.- Grupo de trabajo de Registro y Control

D
El modulo de movimiento no
esta operativo, este modulo
significa lo que es el registro
automatizado del personal
empleado que ingrese con
cargo de carrera, obrero o
contratado.
Este modulo tambin maneja
el ingreso, ascenso, y el no
tener
este
proceso
automatizado ocasiona retrazo
en la comunicacin, falta de
estadsticas, utilizando de
herramienta
semi
automatizada. (CID)

O
Cuenta con el apoyo de los
dems grupos de trabajo de la
Oficina de RRHH y de la
coordinacin.
Cuenta con el apoyo en las
diferentes direcciones que les
facilitan el proceso de trabajo
de la Oficina de RRHH.

F
El sistema de Recursos
Humanos SIGEFIRRHH en
su modulo de nomina esta
operativo en un 100 %
El modulo de vacaciones,
fidecomiso, Jubilaciones y
pensiones
tambin se
encuentran operativo en un
100%
El personal de esta rea posee
bastante experiencia en la
ejecucin de registro y control
La infraestructura es acorde al
trabajo a desempear.
La infraestructura es acorde al
trabajo a desempear.

Depende de informaciones
oportunas y exactas de otras
direcciones y reas de la
Oficina de Recursos Humanos
para
generar
diferentes
nominas,
movimientos
trmites
de
vacaciones,
jubilaciones y pensiones.

14

4.-Grupo de trabajo de Desarrollo de Recursos Humanos

El mdulo de sistemas de
Capacitacin y Desarrollo no esta
en funcionamiento.
La informacin que se requiere a
travs de la deteccin de
necesidades de adiestramiento
(DNA) no es llenada con el criterio
que se solicita en ella.
El plan de adiestramiento se
requiere la incorporacin de
procesos de pasantias, convenio
ausencia
de comunicacin e
informacin de la definicin de
hora y fecha de las diferentes
actividades, como cursos de
induccin.

Existen
convenio,
constituciones Educativos que
facilitan la capacitacin y
adiestramiento del personal.
La cobertura de las dems
direcciones contribuyen al
levantamiento de informacin
y
solicitudes
para
la
capacitacin y adiestramiento
del personal.

Se realiza una planificacin para

la deteccin de necesidades de
Adiestramiento.
Cuenta con un talento Humano
con herramientas de trabajo que
facilitan su desempeo laboral.
Un ambiente de trabajo agradable.
La infraestructura es acorde al
trabajo a desempear.
Cuenta con un control y
supervisin en las reas.

Las Planillas enviadas de

Deteccin de Necesidades de
Adiestramiento (DNA) para
elaborar el plan de
adiestramiento no son
llenados por la Direcciones y
dems reas con la
informacin suministrada.
Depende del rea de
informtica la puesta en
marcha del mdulo de
capacitacin y desarrollo del
sistema.

15

CAPITULO II
EL PROBLEMA

2.1. Planteamiento del Problema

Las Organizaciones son una de las ms complejas y notables instituciones sociales
que el hombre ha construido. Segn Chiavenato (2001), el hombre moderno pasa la mayor
parte de su tiempo en organizaciones de las que depende para nacer, vivir, aprender,
trabajar, ganar su salario, obtener todos sus productos y servicios que necesita (p. 15).
En este sentido, el hombre siempre ha estado consciente de que la obtencin de la
eficacia, solo es lograda a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del
proceso productivo.
Por lo tanto, la existencia de Indicadores de Gestin es absolutamente imprescindible
para que todo proceso dentro de una organizacin se lleve a cabo con eficiencia y eficacia.
Mediante la implementacin de un sistema adecuado de indicadores que permita calcular la
gestin o la administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar el
control y evaluacin de las actividades de todo el proceso de creacin de valor. Los
indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y
lo que no se controla no se puede gestionar.
Siendo necesario, tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn
preestablecido. La clave de ste consiste en elegir las variables crticas para el xito del
proceso, y con ello disear un sistema de control de gestin que permita evaluar el
desempeo de la Institucin.
En tal sentido, un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planificacin y control, informacin permanente
e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar las
decisiones que contribuyan al logro de los objetivos trazados.

16

Cabe destacar, que muchas organizaciones han ejercido actividades de

manera apresurada debido a la premuras de su creaciones, evidencindose la
ausencia de sistemas de gestin que permitan medir y controlar de manera
integral todas aquellas caractersticas importantes que garanticen su continuidad
laboral, sin embargo han surgido nuevas herramientas gerenciales que permiten el
entendimiento entre las estrategias su implantacin y control.
El presente trabajo se fundamenta en el diseo de un sistema de indicadores
de gestin en la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la
Energa y Petrleo. A travs del estudio se logr disear el Cuadro de Resumen de
Gestin como una contribucin a la Organizacin, para lo que se presenta una
metodologa de aplicacin orientada hacia una acertada toma de decisiones.

2.2. Formulacin del Problema

Los pilares fundamentales de una gestin moderna y eficiente de las
organizaciones, son la medicin y control de las variables relevantes definidas.
Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de accin
se constituye el Indicador de gestin (IG).
Cada una de los Subsistemas de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular para la Energa y Petrleo define para s misma los indicadores sobre los
cuales ser controlada su gestin, lo que en adelante podra considerarse su
desempeo.
Por lo tanto, la medicin debe tener una referencia de cuya comparacin se
puede establecer una desviacin o

acierto, sobre las cuales se determinarn

acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento.

En tal sentido, la gestin de Recursos Humanos, es medida a travs de
indicadores los cuales se mencionan a continuacin: (a) Capacitacin; (b)
Accidentabilidad Laboral; (c) Rotacin de Personal y (d) 0Ausentismo.
Es de hacer notar, que estos Indicadores de Gestin de Recursos Humanos
se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en
17

mes, de ao en ao, de empresa en empresa, incluso de pas en pas. En

cualquier caso, lo ms relevante ser estandarizar las frmulas de clculo de las
tasas con el objeto de que la medicin tenga las mismas bases.
Adicional

a los anteriores, que podran ser considerados como los

indicadores permanentes y ms recurrentes, se encuentran, para algunas

empresas por ejemplo, otros como el nmero de trabajadores sindicalizados.
Otros indicadores, que podran ser considerados como temporales son
aquellos destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un
perodo determinado de tiempo, por ejemplo: problemas en el proceso de
remuneraciones, clculo de comisiones, reclamos por el los servicios de casino,
entre otros.
En este nivel se ubicaran todos aquellos indicadores que la administracin de
la organizacin le defina a Recursos Humanos, como elemento de medicin de su
desempeo, y cuya mejora o su mera intervencin vendra a transformarse en un
Indicadores de Gestin que a la larga podra medirse cada cierto tiempo y no en
forma permanente.
Cabe destacar, que los indicadores de gestin son tiles para tiles para
clarificar objetivos: el directivo pblico necesita instrumentos cualitativos y
cuantitativos para poder describir y poner en claro los objetivos en Planes
Estratgicos o Cuadros de Mando. A su vez, de los indicadores se obtiene una
informacin objetiva sobre el desempeo de las actividades que realiza la
institucin, con lo que tambin se consiguen datos sobre los resultados de las
mismas. Los recursos pblicos deben estar debidamente controlados y se debe
mejorar su utilizacin, en trminos de eficacia, eficiencia y economa. Finalmente,
dada la estructura y caractersticas especficas de la Funcin Pblica, los
indicadores de gestin se demuestran como tiles para motivar al funcionariado e
incentivarlo segn sus resultados alcanzados. Se consigue de esta forma que su
entorno sea cambiante e que se los involucre en diferentes de proyectos de
mejora, novedosos respecto a su gestin administrativa habitual.

18

2.3. Objetivos de la Investigacin

2.3.1. Objetivo General.

Establecer los Indicadores de Gestin como herramienta para la optimizacin de

los procesos en cada uno de los Subsistemas de la Oficina de Recursos Humanos
del Ministerio del Poder Popular para la Energa y Petrleo.

2.3.2Objetivos Especficos.

1. Identificar las actividades que se llevan a cabo en cada uno de los Subsistemas de la
Oficina de Recursos Humanos

2. Definir los objetivos estratgicos de la Oficina de Recursos Humanos mediante los

indicadores de gestin.

3. Proponer Indicadores de Gestin de cada uno de los Subsistemas de la Oficina de

Recursos Humanos, que permitan la evaluacin y control de los objetivos planteados
por la misma.
4. Evaluar el cumplimiento de los indicadores de gestin para los subsistemas de la
Oficina de Recursos Humanos en el periodo Enero - Junio

2.4. Justificacin e Importancia de la Investigacin

19

El control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien
define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de
gestin.
Por consiguiente, el control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las
actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin
se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs
de esta funcin que lograra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir

desviaciones,

identificar

los

responsables

corregir

dichos

errores.

Sin embargo, es conveniente indicar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser por lo menos en parte, una labor de previsin.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo en cada
subsistema, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de
planeacin.
Por otra parte, se puede mencionar a los indicadores de gestin los cuales son medidas
utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de
gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeo y los resultados.
Ahora bien, en esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos
vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En
una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos
garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como:
20

efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la

incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la
organizacin.
2.5. Alcance

El Control de Gestin se aplicar a la Oficina de Recursos Humanos, tomando como

referencia las competencias y reportes de actividades de cada uno de los grupos de trabajo
de este subsistema del Ministerio del Poder Popular para la Energa y Petrleo.
A travs de un diagnstico de la situacin actual referente a los indicadores de

gestin para establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Por lo que, los indicadores de gestin estn relacionados con
las razones que permiten administrar realmente un proceso y de esta manera cumplir con
los objetivos de esta investigacin.

2.6. Limitaciones
El desarrollo de la recoleccin de informacin dependi principalmente de la
cooperacin de los empleados Oficina de Recursos Humanos, lo que oblig a ceirse a la
disponibilidad de tiempo de los entrevistados.

21

CAPITULO III
MARCO TERICO

3.1. Indicadores de Gestin y Gerencia.

La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el

sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento
excelente o deficiente:

Figura 1. Indicadores de Gestin.

Fuente: Tomado de Gerencia Estratgica.
Autor: Serna. (2001)

3.2. Planificacin Estratgica.

Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las

actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de
accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Segn Goodstein (2000) seala que
22

"La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y acciones en el tiempo"(p. 50)
La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre
la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:

Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?

Cundo y cmo deben realizarse?

Quin los llevar a cabo?

Qu se har con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de

estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es

esttico. Es decir, cambiante.

3.3. Objetivos de la Planificacin Estratgica.

1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no

imitable y mantenible respecto a los dems competidores.
2. Adaptacin al medio ambiente
3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilizacin optima de los recursos.
Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en
el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el
espacio de tiempo.
5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una
mayor flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados
como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y
cambiantes.
6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el
cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los
empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en
el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin.
23

7. Consecucin de metas.
8. Agregacin de valor a la empresa. (Goodstein; 2000)
3.4. Importancia de la Planificacin Estratgica.

Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico

imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios
ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:

Aceleracin del cambio tecnolgico.

La creciente complejidad de la actividad gerencial.

Creciente complejidad del ambiente externo.

Un intervalo mayor entre sus resultados futuros. (Rancs; 2002)

3.5. Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica.

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que

desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la
incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones
flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el
futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo
previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal
como se expone en la figura siguiente:

24

Figura 2. Gerencia Estratgica.

Fuente: Tomado de Gerencia Estratgica.
Autor: Serna. (2001)

3.6. Control y Gestin

Figura 3. Diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica.

Fuente: Tomado de Planificacin Estratgica Aplicada.
Autor: Goodstein. (2000)

Para controlar, primero hay que definir que es: gestin, y despus ver de que forma se
puede controlar esa gestin.
Segn Dezerega (2003) indica que la Gestin es un conjunto de decisiones y acciones
requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el
contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos(p.137). Por lo tanto, gestin
comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin
de tareas eficientemente.

Figura 4. Gestin.
25

Fuente: Tomado de Control de la Gestin Empresarial.

Autor: Dezerega. (2003)

La Gestin Empresarial, segn Dezerega (2003)

es un trmino utilizado para

describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como

planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de
la empresa(p.139).
Mientras que el control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser
humano, conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el
sistema de control es el fruto de la planificacin y por tanto, apunta al futuro. El control se
refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

3.7. El Proceso de Control.

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters,

el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las
actividades se realicen de conformidad con el plan.

Figura 5. Proceso de Control.

26

Fuente: Tomado de Control de la Gestin Empresarial.

Autor: Dezerega. (2003)

3.8. Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control?

Por qu es Importante el Control?

Existe el cambio

El medio ambiente

Complejidad de la empresa

Errores (el SCG se anticipa a ellos)

La delegacin de autoridad

Es oportuno

Cunto Control?:

Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin

Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la

empresa.

3.9. Control de Gestin.

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe

concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los
indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.
Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas
sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus
propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".
El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide
la calidad del desempeo, a travs de indicadores.
27

Figura 6. Control de Gestin.

Fuente: Tomado de Control de la Gestin Empresarial.
Autor: Dezerega. (2003)

3.10. Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin.

Aceptacin por los miembros de la organizacin

Exactitud

Oportunidad

Concentracin en puntos estratgicos de control

Objetividad y claridad

Flexibilidad

Centrase en las zonas primordiales de desempeo

Coordinacin con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin

que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
28

Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o

el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn
presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos
de una operacin.

3.11. Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin.

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y
consolidar la actual.

Fuerte implicacin y participacin de los directivos.

Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como

un simple cambio de herramienta.

No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear

procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema.

Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la

contabilidad, el control de gestin y las finanzas.

Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo:

nicamente el cambio necesario.

Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos

arriesgado que disear.

El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la

inversa.

3.12. Significado del desempeo.

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer

acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.
Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos
29

de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la

empresa.
El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un
concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y
cuantificable. Se puede interpretar el desempeo como una estratgica, en la que se asocian
las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en
condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organizacin. El
"perfomance", traducido deficientemente al castellano como desempeo, tiene como
esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de
calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad,
productos,

insumos,

resultados,

recursos,

efectividad,

medios,

gastos,

ingresos,

oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones

Segn Serna (2001) indica que una meta corresponden a los propsitos de desarrollo
y crecimiento personal.(p. 35). En lo laboral cada persona tiene metas, como lograr un
ascenso a un mejor cargo, un traslado a una oficina o departamento de su inters.
Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: "...existe una
inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son
explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo". De esta
frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las
afirmaciones son:

El desempeo es un fenmeno real.

Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o

planear, o mejorar, etc.

Las preguntas son:

Qu es el desempeo?

Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y

mejorarlo?

30

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una

organizacin, grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi
lograrse en el pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el
logro como una funcin integrada entre el Que (objetivos/resultados) y el Como
(competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son
muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el
fenmeno del desempeo. La administracin del desempeo (o performance management,
como se conoce en su versin en ingls) "es un sistema complejo de elementos de la
gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por
competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los
desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin
empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:

Objetivos

Competencias

Indicadores de gestin

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia
organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs
de la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es
controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en
el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a
partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo
objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo.
Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cual efectiva y eficiente ha
sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
31

3.13. ndice e Indicador.

Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en

factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de
acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

Figura 7. Indicador.
Fuente: Tomado de Control de la Gestin Empresarial.
Autor: Dezerega. (2003)

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se

obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.

Figura 8. ndice.
Fuente: Tomado de Control de la Gestin Empresarial.
Autor: Dezerega. (2003)

3.14. Indicadores de gestin.

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se
estn logrando los objetivos estratgicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.

32

Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin

y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.

Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

El anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no perder la

direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el
plan.

3.15. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica
descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos
que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la

organizacin.

3.16. Tipos de indicadores.

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de

proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos e indica si se
hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso.
33

Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el

establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega
el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran

en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.

3.17. Categoras de los indicadores.

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil
palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la
gestin de un pedido.

Figura 9. Categora de los Indicadores.

Fuente: Tomado de Planificacin Estratgica Aplicada.
Autor: Goodstein. (2000)

34

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con
la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con
las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se

obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn
relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso
de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado
de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin
y de los cuellos de botella.

35

3.18. Propsitos y Beneficios de los Indicadores de Gestin.

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un

camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de
medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

3.19. La Productividad y los Indicadores de Gestin.

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en

1774, por el economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de
produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la
compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la
productividad.
En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente
entre la produccin y uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores
productivos FP ( tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

36

Figura 10. Relacin Productividad/Rentabilidad.

Fuente: Tomado de Estrategia para la Empresa en Amrica Latina.
Autor: Lorino. (2000)

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos /

servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues
nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de
insumos empleados.
Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el
resultado, qu precio se pag y qu premio se recibi.

3.20. Cmo medir integralmente la productividad de una empresa.

Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar

holsticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus
partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al
mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo beneficio sea el
deseable.

37

3.21. Indicadores individuales e indicadores globales.

Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa

del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin (indicadores globales) o una
de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (indicadores individuales), cuya
magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son
un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo
en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el
resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su
meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea
involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es
por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea
mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la
tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos
que conlleven a la consecucin de la meta fijada.

38

CAPITULO IV
MARCO METODOLGICO

4.1. Tipo de Investigacin.

Cuando se va a resolver un problema de forma cientfica, es conveniente tener un

conocimiento detallado de los posibles tipos de investigacin que se pueden seguir. Este
conocimiento evita una eleccin errnea al momento de elegir el modelo de investigacin
que se tomar para realizar un procedimiento en el estudio.
Por consiguiente, esta investigacin se considera que es de tipo descriptiva, ya que
dentro de este nivel descriptivo se sealan caractersticas bsicas fundamentales de una
realidad existente en la organizacin donde se realiza el presente estudio, con el propsito
de interpretarlos, entender su naturaleza y factores contribuyentes, explicar sus causas y
efectos.
Segn para Malave, (2003), En la investigacin descriptiva los fenmenos son
descritos tal como se dan en la actualidad. Se trata de obtener informacin para describir,
analizar e interpretar datos sin priorizar el inters por conocer ni el origen, causa y/o efecto
de la situacin (p.60)
La investigacin de tipo descriptiva es utilizada para apilar todos aquellos datos que de
alguna u otra forma inciden en el desarrollo de la investigacin por medio de un resultado.
Lo que lleva a implantar algunas pautas para llegar al fondo concluyente de la investigacin
y establecer la definicin considerada de los resultados finales ya que en la misma se
estudiara el problema existente en la Oficina de Desarrollo de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Energa y Petrleo.

39

4.2. Diseo de la Investigacin.

El presente trabajo est enmarcado en la modalidad de trabajo de campo; en vista de

que se pudo recopilar directamente la informacin detallada y exacta de la Oficina de
Desarrollo de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Energa y
Petrleo.
En este sentido, Segn Arias (2004), una investigacin de campo Consiste en la
recoleccin de datos directamente de los sujetos investigado, o de la realidad donde ocurren
los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. (p.28).
Asimismo Malave, (ob.cit.), seala: se entiende por investigacin de campo es
aquella que se lleva a cabo con la presencia del investigador en el lugar donde ocurre el
fenmeno que se quiere estudiar. (p.59)
Tomando en cuenta lo expuesto, se asume que esta investigacin es de campo debido
a que se observa y recolectan los datos directamente de la realidad del objeto de estudio,
analizando directamente la informacin que ofrecen los sujetos en estudio, en este caso el
Personal de la Oficina de Desarrollo de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular para la Energa y Petrleo.

4.3. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Tcnicas.

En lo que respecta a las tcnicas de recoleccin de datos Arias (2004) la define como
una tcnica que pretende obtener informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de s mismo o en relacin con un tema en particular (p. 70).
Para efectos de la presente investigacin se utilizo la Tcnica de la encuesta. En
relacin a esto la encuesta segn definida por Balestrini (2001), como un proceso de
comunicacin verbal recproca, con el fin ltimo de recoger informaciones a partir de una
finalidad previamente establecida(p. 137).
40

La encuesta fue aplicada al personal de la Oficina de Desarrollo de Recursos Humanos

del Ministerio del Poder Popular para la Energa y Petrleo, para as recabar la informacin
necesaria.

Instrumentos

Los instrumentos de recoleccin de datos son recursos metodolgicos que materializan

la obtencin de datos, informaciones y/o aspectos relevantes en la investigacin. Por lo
cual, es condicin indispensable para el xito metodolgico de una investigacin, que la
estructura del instrumento sea coherente con los objetivos de la investigacin y que stos a
su vez originen respuestas en funcin de los mismos.
Segn Hurtado. (2000). "Las tcnicas de recoleccin de datos comprenden
procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la informacin
necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigacin". (p.427). Con la finalidad de
obtener datos primarios, los investigadores emplearon la observacin como procedimiento
para registrar hechos, acciones o comportamientos de la poblacin objeto de estudio.
El Instrumento empleado para la recoleccin de los datos fue el cuestionario, segn
Santesmases. (2001). "Consiste en la obtencin de los datos de inters en la investigacin,
mediante interrogacin a los miembros del universo en estudio". (p. 371).
La seleccin de este instrumento obedece a que los mismos facilitaron la recoleccin
de la informacin dentro de la organizacin, as como la obtencin de los datos que
ayudaron a determinar con mayor precisin cada una de las variables que se encuentran
contempladas dentro de los elementos objetos de este estudio.

4.4. Anlisis y Tratamiento de la Informacin.

4.4.1. Elaboracin de los Procedimientos.

De acuerdo a este diseo se estableci el siguiente Plan o Procedimientos del trabajo:

41

Fase I: eleccin del tema, levantamiento de informacin, formulacin del problema,

elaboracin de los objetivos, justificacin, delimitacin de la investigacin.

Fase II: revisin bibliogrfica para la seleccin y extraccin de informacin referente

al tema a investigar, construccin del marco terico.

Fase III: marco metodolgico tipo y diseo del estudio. As como las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos y sus procedimientos.

Fase IV: Elaboracin del Cronograma de Actividades.

Fase VI: Presentacin y anlisis de los resultados obtenidos, proporcionando las

conclusiones y posteriores recomendaciones.

42

4.4.2. Elaboracin del Cronograma de Actividades.

43

CAPITULO V
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Considerando la importancia que tiene la presentacin anlisis de las actividades
realizadas en el proceso de pasantas, la informacin fue sometida a un proceso de divisin
de tareas, donde se coloc a cada una ajustada a los objetivos de investigacin,
dependiendo el tiempo en el cual fue desarrollada.
Durante el proceso de pasantas se realiz un recorrido por toda el rea de trabajo que
conforma la Oficina de Recursos Humanos, con la finalidad de conocer todas las unidades
por la cual se iba a rotar durante el lapso de dicha pasantas.
Para el cumplimiento del objetivo Nro. 1 donde se busca identificar las actividades que
se llevan a cabo en cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos, iniciando la misma
con una serie de actividades dadas por el tutor empresarial, realizando lectura de Leyes,
Reglamentos, documentos organizacionales, oficios, manuales e instructivos, a fin de
estudiar las bases legales con las cuales cuenta la Oficina antes mencionada,
evidencindose que la misma lleva los procesos administrativos ajustados a la Ley del
Estatuto de la Funcin Publica y la de Simplificacin de Tramites Administrativos;
haciendo que las actividades sean ejecutadas en el marco de la Ley.
Por otra parte, se evaluaron los informes tcnicos de la estructura organizativa del
Ministerio del Poder Popular para la Energa y Petrleo, permitiendo evaluar todos los
pasos establecidos para la elaboracin de los manuales y flujogramas de cada una de las
reas que conforman la Oficina de Recursos Humanos, a la cual fue asignada la pasante.
A la vez, se visualizaron cada uno de los organigramas estructurales del Ministerio,
siendo la actividad ms minuciosa en los pertenecientes a la Oficina de Recursos Humanos,
aunado a la evaluacin de cada uno de los cargos, lo cual permite obtener una visin clara
de la estructura organizativa.
Al definir los objetivos estratgicos de la organizacin mediante los indicadores de
gestin, para dar inicio a este punto se realiz el diagnstico de la oficina de Recursos
Humanos, a travs, de un estudio implementando entrevistas al personal especialista de
44

cada rea de trabajo, a fin de llevar a cabo el levantamiento de la informacin recolectada

para efectuar la estructuracin y desarrollo del diagnostico de cada subsistema.
Cabe destacar, que se llevo a cabo la participacin en el desarrollo del plan para el
control y gestin de los subsistemas de la oficina de recursos humanos, tomando en cuenta
las entrevistas de grupos de trabajo, ms los anlisis de los elementos y estructuracin del
plan, con la finalidad de proporcionar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo
profesional, puesto en prctica para el control y diseo del plan y gestin de la misma.
Para finalizar, se busco proponer indicadores de gestin de cada uno de los
subsistemas de la oficina de recursos humanos, que permitan la evaluacin y control de los
objetivos planteados por la Organizacin, la cual consisti en realizar la formacin y
anlisis de indicadores de gestin, sus respectivas propuestas clasificndolos por rea de
trabajo, a su vez, el seguimiento y control e los mismos ajustando los flujogramas a los
objetivos que se quieren lograr.

A continuacin se presentan los resultados del cuestionario:

45

1.- La Oficina de Recursos Humanos capacita a su personal a travs de cursos, a fin de

reforzar o mejorar sus conocimientos y funciones en el rea a la cual se desenvuelve?

CRITERIOS
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Autora (2010)

Frecuencias
30
20
00
00
50

Porcentaje
60%
40%
0%
0%
100

Capacitacin del Personal

0%
0%
40%

60%

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Grfico 01. Reforzar o Mejorar Conocimientos.

El 60% de la poblacin encuestada expreso que siempre realizan cursos de

capacitacin porque siempre buscan de mejorar los conocimientos profesionales de cada
trabajadores en el rea a la cual se desenvuelve esto con la finalidad de fortalecer las
funciones llevadas a cabo por cada uno de ellos, mientras que un 30% indico que casi
siempre realizan cursos con la finalidad de que adquieran habilidades en las actividades que
realizan dentro de la Institucin.

46

2.- Cree usted, que las Polticas de Evaluacin implementadas por la Oficina de Personal,
cumple con los Procesos Administrativos para su aplicacin?

CRITERIOS
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Autora (2010)

Frecuencias
00
25
25
00
50

Porcentaje
0%
50%
50%
0%
100

Politicas de Evaluacin
0%
0%

50%

Siempre

50%

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Grfico 02. Contenido Cumplimiento de Procesos Administrativos.

El 50% de los trabajadores manifestaron que las polticas en cuanto a los procesos de
evaluacin de personal casi siempre cumplen a cabalidad con los procesos administrativos,
ya que las mismas son planificadas con anterioridad, verificadas y controladas a cabalidad
con la finalidad de lograr su objetivo evaluar al personal de la Institucin, por otra parte un
50% expreso que casi nunca cumplen con los procesos administrativos para aplicar las
polticas de evaluacin debido a que no cumplen con los pasos establecidos para desarrollar
las evaluaciones correspondiente a los trabajadores.

47

3.- Los Trabajadores se sienten seguros en las reas a la cual cumplen sus funciones?

CRITERIOS
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Autora (2010)

Frecuencias
35
15
00
00
50

Porcentaje
70%
30%
0%
0%
100

Trabajadores Seguros
0%
0%

30%

70%

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Grfico 03. Contenido Seguridad en las reas a la cual cumplen sus funciones

El 70% de la poblacin encuestada manifest que siempre cumplen sus funciones a

cabalidad para el logro de los objetivos trazados por la Institucin, porque se sienten
seguros en las reas a la cual pertenecen, mientras que un 30% indico que casi siempre se
sienten seguros lo cual hace que lleven sus funciones de manera eficaz y eficiente.

48

4.- La Oficina de Recursos Humanos motiva a sus trabajadores aprecindolos y

tomndolos en cuenta cada vez que cumplen sus actividades de manera eficiente?
CRITERIOS
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Autora (2010)

Frecuencias
15
20
10
05
50

Porcentaje
30%
40%
20%
10%
100

Motivacin a los Trabajdores

10%
30%

20%

40%

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Grfico 04. Contenido Aprecian y Toman en cuenta al Personal.

El 30% de los trabajadores indicaron que siempre la Oficina de Recursos Humanos los
aprecian y los toman en cuenta cada vez que llevan a cabo sus funciones de manera
eficiente, por lo cual motiva a los trabajadores a cumplir con los objetivos trazados,
mientras que un 40% expreso que casi siempre motivan a los trabajadores a seguir
cumpliendo sus funciones de manera eficiente, porque son tomados en cuenta cada vez que
realizan sus actividades de manera correcta, por otra parte un 20% manifest que casi
nunca son tomados en cuenta cuando cumplen funciones importantes en la Organizacin, y
el 10% restante de que nunca son motivados.

49

5.- Considera usted, que cuando un trabajador presenta fallas en el desarrollo de sus
actividades, la Oficina de Recursos Humanos le facilita a travs de la capacitacin el
reforzamiento de sus funciones?

CRITERIOS
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
Fuente: Autora (2010)

Frecuencias
30
20
00
00
50

Porcentaje
60%
40%
0%
0%
100

Reforzamiento de sus Funciones

0%
0%
40%

60%

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Grfico 05. Contenido Fallas del Trabajador.

El 60% de la poblacin encuestada indico que siempre otorgan capacitacin de
mejoramiento profesional cuando los trabajadores presentan posibles fallas en el desarrollo
de sus actividades, porque buscan de

facilitarle al personal adiestramiento constante,

mientras que un 30% expreso que casi siempre aplican capacitacin a fin de reforzar los
conocimientos de los empleados.

50

CONCLUSIONES

Luego de haber ejecutado el proceso de pasantas, se obtuvo diferentes aprendizajes

las cuales permitieron establecer una serie de recomendaciones encaminadas a dirigir y
proponer algunas reflexiones que pueden aportar a que estas reas sean tiles y eficientes.

En cuanto a las polticas de evaluacin presentan debilidades en el cumplimiento de

los procesos administrativos, motivado a que la mayora de los trabajadores manifestaron
que no cumplen a cabalidad con los pasos establecidos en cuanto la planificacin,
direccin, ejecucin y control de los procesos de evaluacin del personal, para esto a su
vez, cumplir con los lapsos estipulados para su aplicacin, por lo que distorsiona un poco el
clima dentro de la Organizacin motivado a que genera una competencia entre los
empleados trayendo desmotivacin entre los mismos.

Finalizando las pasantas en el Ministerio del Poder Popular para Energa y Petrleo,
especficamente en la Oficina de Recursos Humanos, requerida por la Institucin, se puede
decir, que ha sido de gran importancia, ya que esta experiencia adquirida da la oportunidad
de abrir caminos en el entorno laboral.

Durante la realizacin de cada una de las actividades se adquirieron los conocimientos

tericos prcticos en los diferentes subsistemas, reas de suma importancia que
enriquecen los conocimientos venideros.

Se logr adquirir conocimientos sobre todo lo referente a la estructura organizativa y la

participacin del pasante en cuanto al anlisis de las pasantas, de igual manera asumir las
dificultades que en ella se presentan.

El desarrollo de las actividades de pasantas contribuyo a la concientizacin de las

metas personales y profesionales, permitiendo insertarse en el mercado laboral, con la
finalidad de ejercer un desempeo eficaz y eficiente.
51

RECOMENDACIONES

Ahora bien, despus de haber realizado las conclusiones con respecto al proceso de
pasantas y lo observado en la Oficina de Recursos Humanos, se hacen una serie de
recomendaciones, para mejorar lo expuesto anteriormente tales como:

Se sugiere talleres para una mejor comunicacin en el mbito laboral, para que se lleve
a cabo de manera satisfactoria las actividades llevadas a cabo por los trabajadores de dicho
Ministerio.

Se recomienda poner en prctica los indicadores de gestin, propuestos para cada

subsistema de la Oficina de Recursos Humanos, a su vez, hacerle su respectivo control y
seguimiento, a fin de lograr los objetivos trazados por la misma.

Se sugiere capacitar mediante el proceso de induccin a los nuevos ingresos y pasantes

para dar a conocer brevemente a la Organizacin al igual que las funciones a cumplir.

Se recomienda muy respetuosamente la incorporacin en sus presupuesto del ao

fiscal, un pago de bonificacin para los bachilleres que realizan el proceso de pasantas en
dicho Ministerio, a fin de motivar a los mismos por el desempeo de sus funciones.

Se sugiere que las diferentes funciones que cumplen los subsistemas sean planificadas
con anterioridad para que sean cumplidas de manera eficiente, con la finalidad de lograr los
objetivos trazados por la misma.

Se recomienda tomar en cuenta los resultados obtenidos por los indicadores, mediante
una retroalimentacin, para mejorar los procesos llevados a cabo.

52

Se sugiere que las planillas de deteccin de necesidades sean entregadas en los lapsos
correspondientes para que los cursos sean realizados para minimizar las necesidades
existentes.

Se recomienda al Ministerio del Poder Popular para Energa y Petrleo que sigan
brindando el apoyo necesario a los pasante en todo lo que se refiere a su aprendizaje en
las actividades descritas,

ya que esta es la nica oportunidad que se tiene para

desenvolverse en un futuro y adquirir la experiencia necesaria, exigida por la empresa para

optar a un puesto de trabajo.

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FUENTES DE INFORMACIN

Arias, F. (2004). El Proyecto de la Investigacin. Introduccin a la Metodologa.

Cientfica. (4ta Edicin). Caracas. Episteme.

Balestrini, M. (2001). Como se elabora el proyecto de investigacin para los estudios

formulativos,

exploratorios,

descriptivos,

diagnsticos,

evaluativo,

experimentales, y los proyectos factibles. Caracas: Consultores Asociados.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2000) Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW

HILL.

Malave. (2003). El Trabajo de Investigacin. Editorial Quiron.

Mintzberg, Henry, Brian Quinn, James (2004) El Proceso Estratgico. Prentice Hall.

Rancs, Antonio (2002) Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.

Serna Gmez, Humberto (2001) Gerencia Estratgica. Global Ediciones.

DEZEREGA, Vctor, 2003, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de

Ejecutivos (EDECA), Caracas, 400p.

LORINO, Philippe. 2000, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega,
S.A. De C.V., Mxico D.F., 194 p.

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