III SEMINARIO INTERNACIONAL

DE GESTIN EDUCATIVA
DESCENTRALIZADA
Estrategias para mejorar las UGEL

Descentralizacin y reformas de la gestin

pblica en niveles sub nacionales
Fernando Rojas Hurtado,
Lima, 22 Octubre, 2014

DOS PROCESOS CONVERGENTES: LA COMUNIDAD

INTERVIENE PARA ASEGURAR RESULTADO

Las reformas de la gestin pblica: hacia la garanta de

resultados prioritarios mediante monitoreo analtico y
decisiones de correccin oportuna de diseo e
implementacin

Las reformas de la descentralizacin de servicios: alianzas

para elevar la voz de la comunidad, darle opciones y
conseguir su lealtad

CONTENIDO
A- LOS CAMBIOS EN LA GESTIN: LA GESTIN POR
RESULTADOS RESTABLECE LA PRIMACA DEL
RESULTADO SOBRE EL CUMPLIMIENTO FORMAL O LA
VERDAD CIENTFICA CONSTRUIDA EN CONDICIONES
DE LABORATORIO

B- LOS CAMBIOS EN LA DESCENTRALIZACIN:

ALIANZAS PARA ROBUSTECER LA VOZ LOCAL EN LA
PRIORIZACIN DE RESULTADOS

A- LOS CAMBIOS EN LA
GESTIN

Races prcticas de los actuales sistemas de

monitoreo: de los insumos a los resultados 1990s
Hasta hace poco el desempeo de los programas del
sector pblico, y de sus directivos, haba sido juzgado
principalmente por los insumos, las actividades y los
productos
En la ltima dcada, muchos pases de todas partes del
mundo han emprendido reformas con el propsito de mejorar
la relevancia y la eficacia de los servicios pblicos y la calidad
de la gestin del sector pblico. Un aspecto clave de la
mayora de los procesos de reforma es la focalizacin en
resultados y, en particular, en el impacto [de la accin del
gobierno].
Boyle, Richard (2009)

DOS ESCUELAS CONFLUYEN EN M&E DE RESULTADOS

NGP:
Accountability institucional
Por Resultados comprometidos en
Programas y Contratos Interadminstrativos

Usos: Rendicin de Cuentas

Supuesto: autonoma de gestin

M&E DE
RESULTADOS:
GBR:
Calidad = Resultados de la accin
del gobierno en el ciudadano
Planeacin estratgica (metas y
caminos) ajustables. Distribucin de
Responsabilidades flexible: en la
cadena Reglas y procedimientos
ajustables al Resultado

Ms all de
insumos

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU

CONEXIN CON GBR
DEL ESTADO BUROCRTICO AL ESTADO-SERVIDOR

1950 Calidad=cumplimiento de normas y procedimiento estandarizados

1960 Calidad = eficiencia = reduccin tiempos - Mayor rendimiento del
gasto pblico. Racionalizacin de los procesos
SE descuida se descuida el producto final (el fin superior)

1980 Gestin de Calidad Total (Total Quality Management, TQM) =

satisfaccin del consumidor. Estrategia orientada al ciudadano
Se adopta plenamente la planeacin estratgica El nuevo estndar:
Valor Agregado Pblico Paso de la Oferta a la Demanda
Cf. OECD (2005) Modernizing Government The Way Forward. Pars.

De la prctica a la teora: la bsqueda de la

nica verdad cientfica 1990-2005
UNICO mtodo
cientficamente
vlido

Y UTILIZANDO
TCNICA

ECONOMTRICA

DE
SEPARACIN
DE EFECTOS Y

APROXIMACIN

A CAUSALIDAD

Individualizar
y medir el
IMPACTO de
la accin
del gobierno

RECREAR
condiciones
de
laboratorio

Complementando con
SUPUESTOS tericos (de
causalidad, aislamiento de
intervenciones, brechas de
tiempo, etc.)

Las premisas implcitas de la formulacin terica

Su OBJETIVO SUPERIOR (ACADMICO): la verdad a travs de
procesos paso a paso, sin atajos, concentrndonos en las cosas
que se pueden comprobar y demostrar,
SIN INTERVENCIN AJENA A LO LARGO DEL PROCESO:
compara los efectos directos entre la gente que ha sido
alcanzada por (una) intervencin y la gente que no lo ha sido
UN FIN EN S MISMO: [por esta razn,] proporciona justamente
el razonamiento para fundamentar por qu necesitamos invertir
mucho ms en la evaluacin de impacto y la informacin bsica
para el monitoreo. (A. Fiszbein, 2006)
SU PREMISA: un programa o proyecto de gobierno puede por s
mismo solucionar problemas sociales complejos.

 y sus consencuencias: ms NGP que GBR

Desinters en
necesidad
inmediata,
priorizada por
cliente final
Gobierno:
NO a la Crtica
tarda y a la no
intervencin
durante vida
del proyecto

El dominio de la
evaluacin (ex
post) sobre el
Monitoreo y la
correccin oportuna

Cuando la teora no se ajusta a las demandas

dominantes de la prctica El Ajuste de la teora
CIUDADANOS
ESPERAN
SERVICIOS YA
MEDICIONES Y ANLISIS
LLEGAN TARDE PARA
TOMA DECISIONES Y SON
POCO UTILIZADAS NO
AGREGAN VALOR
OPORTUNO PARA LA
ADMINISTRACIN
ARGUMENTACIONES
Y PRESENTACIONES
MS ACADMICAS
QUE EJECUTIVAS
MS INTERS EN
ACADEMIA Y EN
MULTILATERALES QUE
EN GOBIERNO

GOBIERNOS NO
JUSTIFICAN COSTO (FISCAL,
INSTITUCIONAL, POLTICO)BENEFICIO (MEJORA DE
SUS PROGRAMAS) DE LA
EVALUACIN EX POST

PLANEACIN
CENTRAL DE
CIERRE DE
BRECHAS; NO
DE ACCESO Y
DEMANDA

Abunda el cuestionamiento de la premisa

fundamental de la evaluacin de impacto (1)
No slo es tcnica y polticamente improbable que se pueda
aislar el impacto de la accin gubernamental en la solucin de
problemas complejos sino que no es posible suponer que la mera
accin del gobierno puede solucionar un problema social
complejo:
"the idea that either a government programme or private contract
can solve complex social problems on its own is a false promise.
Institute for Public Policy Research (2014) The Condition of Britain

Paradoja:
Buenas evaluaciones de programas, incluso evaluaciones de
impacto, con insatisfaccin de los ciudadanos

Abunda el cuestionamiento de la premisa

fundamental de la evaluacin de impacto (2)
Contra la rigidez del programa: se necesitan instrumentos que
reconozcan, observen, ajusten y corrijan los supuestos del
programa
los enfoques tradicionales obvian: los supuestos, los
conflictos, las negociaciones, los consensos y disensos que
estn detrs de los instrumentos y que deben hacerse
explcitos para que los SED sean una herramienta fundamental
para la gestin pblica y la rendicin de cuentas.

Arellano, D. et al (2012) Sistemas de Evaluacin del

Desempeo para organizaciones pblicas Cmo construirlos
efectivamente? CIDE

Abunda el cuestionamiento de la premisa

fundamental de la evaluacin de impacto (3)
Es muy improbable que un gobierno monopolista sea
el mejor en todas las dimensiones de un programa.
Cuando el foco es la maximizacin del valor
agregado, el rango de soluciones se ampla para
incluir el sector privado, las comunidades, otros niveles
de gobierno. Se deja de conceptualizar
primodialmente el gobierno segn el enfoque de
programas y dependencias, para pensarlo ms en
trminos de metas y redes que cambian da a da.
Goldsmith, S (2013) Director Centro de Innovacin de KSG, Harvard U.

Abunda el cuestionamiento de la premisa

fundamental de la evaluacin de impacto (4)
Las Contraloras o Auditoras Externas del mundo entienden que su
propsito superior es mejorar los servicios pblicos; no solo observar los
programas y exigir rendicin de cuentas (1999-ASF):
NAO - Our vision is to help the nation spend wisely. Our public audit
perspective helps Parliament hold government to account and improve
public services.
Los grandes tericos de la Gerencia y la Gestin ya haban anticipado
que los programas no puede mantenerse constantes, como objetos de
laboratorio:
Las metas de calidad de los gobiernos son variables No son el destino,
son la direccin; No son rdenes de mando, son compromisos; No
determinan el futuro, son los mecanismos para movilizar recursos y
energas de la organizacin para construir el futuro. Peter Drucker

El resultado de la prctica dominada por la bsqueda de

la verdad cientfica para la rendicin de cuentas
Los Gobiernos perdieron inters
El porcentaje de directivos del nivel federal que
reportan uso de informacin de resultados en gran
medida o en muy grande medida, cay entre
1997 y 2013.
U.S.Government Accountability Office (GAO) (2013) Managing for
Results

Los primeros complementos: se desdibuja la

barrera entre M&E

DEL MTODO CIENTFICO A MTODOS ANALTICOS GILES Y OPORTUNOS

Evaluaciones que no buscan la verdad

cientfica sino el anlisis pertinente
Evaluaciones ex - ante
De marco lgico
Evaluaciones
Influyentes, segn usos
y efectos de la
evaluacin

De polticas o, en todo
caso,

Libres de las restricciones

de programas

Simultneas
Anticiparon herramientas
contemporneas de
monitoreo

La segunda fase de complementos: la prctica

eleva implementacin y monitoreo al primer plano
El mayor Valor Agregado para el
Gobierno es la informacin de
resultados a tiempo para el ajuste

No es evaluar
MONITOREO
por evaluar .
ANALTICO
Seleccionar
INTERESA MS
informacin
QUE LA
para toma de EVALUACIN
decisiones

El Gobierno
aprende que
todo
programa es
probabilstico

El Gobierno demanda informacin

para controlar los hitos de riesgo (no
darlos como supuestos del programa)

La proliferacin de nuevos instrumentos de

monitoreo Focos de profundizacin
CAPACIDAD DE LA
CADENA SOCIAL DE
PRODUCCIN CENTROS
DE GOBIERNO
LA MISIN Y LA CREATIVIDAD
PARA OBJETIVO SUPERIOR
EVALUAR ORGANIZACIN
LAS TRAYECTORIAS DE
IMPLEMENTACIN DESDE Y
HASTA ASEGURAR ACCESO
INFORMACIN SELECTIVA,
MICRO, COSTO-EFECTIVA Y
EN TIEMPO REAL-NO TODO
NI CON MNIMOS
MRGENES DE ERROR:
GOOGLE, TELEFONA MVIL

LA PLANEACION ESTRATEGICA CONTINUA PARA

ASEGURAR ACCESO Y RESULTADO

REFLEXIN ESTRATGICA Y
CREATIVIDAD(INPUT DEL PROCESO)

* Proceso de construccin y reconstruccin del mapa estratgico

Anlisis Y
negociacin
colectiva de la
Estrategia

Definicin y
Negociacin de
Metas realistas:
minimizan
supuestos (ej:
fuerza de ley).
Ajuste de
capacidad a
camino
estratgico

Elaboracin del
Mapa
Estratgico:
Camino de
Implementacion
y Camino
Ciudadano

Priorizacin
coordinada de
iniciativas
estratgicas

Seleccin y
Negociacin de
Indicadores y
Mtricas Claves
de Resultados
en Grupos en
Territorio

TRAYECTORIA
DE IMPLEMENTACION (de
Implantacin de
conocimiento
comn)

El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsicos de M&E:

1) Programas
PROGRAMAS AJUSTABLES A CAMBIOS INTERNOS Y EN EL ENTORNO, CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE

Supuestos, trayectorias e hitos

de riesgo y monitoreo

Gobernanza
y vigilancia:
la cadena;
expertos
externos y
comunidad

ROL Y
CONCEPTO
DE
PROGRAMA

Valoracin
probabilstica
de
beneficios

Expectativas y Acceso
Mediciones micro

El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsicos de M&E:

2) Metas
Ajustables segn observaciones de la trayectoria
AJUSTADAS Y AJUSTABLES A
PROBABILSTICAS:
VARIACIONES DE CAPACIDAD
RECONOCIMIENTO,
INTERNA Y CONDICIONES
IDENTIFICACIN Y VALORACIN
EX-ANTE Y SIMULTNEA DE LOS
DEL ENTORNO (NO AL INCENTIVO
RIESGOS
PRESUPUESTARIO)

METAS DE CALIDAD
DEPENDEN DE
MONITOREO
CRDITOS AL GOBERNANTE QUE
ANUNCIA AJUSTES A LAS METAS
Y ESTRATEGIA DE CORRECCIN

MEDICIN DE DESVIACIN Y
ANLISIS SIMULTNEO DE
FACTORES DE DESVIACIN
CORRECCIN OPORTUNA

El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsicos de

M&E: 3) oportunidad de la Informacin
MEJOR INFORMACIN OPORTUNA QUE NO/TARDA INFORMACIN

A DEMANDA
DEL CAMINO
HACIA EL
RESULTADO

OPORTUNIDAD
PESA MS QUE
OTRAS
CALIDADES
CAPTA
VARIACION EN
PRIORIDADES
CIUDADANAS
INFORMACIN
QUE AGREGA
VALOR A LA
TOMA DE
DECISIONES

El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsicos de M&E

4) Medios de verificacin
PROLIFERACIN CALIFICADA DE FUENTES DE INFORMACIN

INFORMACIN DE
DISTINTA CALIDAD
INTRNSECA

INFORMACIN
OPORTUNA EN
MESA DE
DECISIONES

EXPERTOS EN
MONITOREO Y
EVALUACIN
CALIFICAN LA
INFORMACIN

TOMADORES DE
DECISIN UTILIZAN
CON LA
ADVERTENCIA DE
LOS EXPERTOS

El nuevo enfoque de ciertos instrumentos de M&E:

5) presentacin
PRESENTACIN COBRA AUTONOMA (RELATIVA)

Riguroso Control calidad ex ante

Rigurossimo monitoreo
Presentacin
ajustada a
Evaluacin ex post
Congreso,
gobierno y
comunidad - Venta
de Producto
Contingente
(ajustable)

Presentacin
ajustada al
gobierno qu
corregir, cmo,
cundo

Presentacin
ajustada al
gobierno, a los
medios, a las
comunidades

Hacia un balance de M&E segn buenas prcticas

y teora de Medicin para la Gestin
se afinan (no se eliminan) instrumentos y procesos

Conceptos e
Instrumentos
per se
Ajustados y
ensamblados
segn
prctica

MONITOREO
RESPONDE POR
EL 70% DEL
LOGRO DE
RESULTADOS

 Y UN NUEVO BALANCE EN EL PESO Y USO DE

ENFOQUES DE GESTIN
GBR-PLANEACIN
NGP-MML

ESTRATGICA (K-N)

El programa como abstraccin

Supuestos y despreocupacin del Fin
Superior o Propsito final
Predominio de la Evaluacin ex-post
Tardo para corregir polticas y
programas
Descuido por el monitoreo oportuno

Se comienza con problemas para fin

superior-Valor Publico

El programa bajo MML fu un valioso

instrument inicial; pero pronto demand
herramientas complementarias

Satisfaccion de ciudadanos (no de

objetivos del proyecto) es el estndar
definitivo de validacin de la accin
del gobierno

Se operacionaliza en el nivel
ciudadano/firma
Se trazan caminos para fin superior =
ciudadano
Eleccin ciudadana ajusta el fin
superior a lo factible
Se ajustan capacidades a objetivos (no
se suponen)

Pero NO se trata de comenzar de cero NI desconocer

el entorno institucional
LOS GRANDES AVANCES DE M&E SON BASES PRXIMA FASE:
Mediciones y evaluaciones externas, objetivas, aseguraron
independencia frente a los gobiernos
elev credibilidad en las mediciones y en las cifras de resultados,
especialmente de la ciudadana
Increment el peso de la evidencia en la toma de decisiones del
gobierno
Cultura de medicin y toma de decisiones basadas en la
evidencia
Mejor conocimiento del programa COMO Factor de Cambio
CAPACIDAD DE MEDICIN, CON CRITERIOS UNIVERSALES,
ESTNDARES ESTADSTICOS, MTODOS ECONOMTRICOS, ETC

Es decir, es un nuevo concepto de monitoreo

EL MONITOREO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROGRAMAS
NO ES UN RESULTADO INTERMEDIO EN LA EVALUACIN DE
IMPACTO
NI SE LOGRA CON LAS PALANCAS DE OTROS TIPOS DE
EVALUACIN
NI SE NUTRE PRINCIPALMENTE DE LA INFORMACIN DE
EVALUACIN

ES POR S MISMO UN EJERCICIO DE SEGUIMIENTO ANALTICOEVALUATIVO Y CORRECTIVO

Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Moderno (1)

PARTE DE UN SUPUESTO DIFERENTE: NO ES EL PROGRAMA EN PILOTO
AUTOMTICO
SE HACE CAMINO AL ANDAR SE REQUIERE DE:

MEJORAMIENTOS EN LA ADMINISTRACIN Y EN SU COORDINACIN

ESPECIFICACIN (DE MISIN Y AUTONOMA; RESPONSABILIDAD EN
CONTRIBUCIONES Y RENDICIN DE CUENTAS; METAS AJUSTADAS A
NECESIDADES (NO ANLISIS DE BRECHAS); FINES SUPERIORES
ARMONIZADOS CON RESPONSABILIDADES POR LAS METAS PRIORITARIAS
DENTRO DEL GOBIERNO (Y DEL CENTRO DE GOBIERNO HACIA
CIUDADANA)
CAPACIDAD DE AJUSTAR METAS E IMPLEMENTACIN A CAPACIDADES

Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Moderno (2)

LA CAPACIDAD DE GESTIN DEJA DE SER UN SUPUESTO

LOS PROGRAMAS SON ANIMALES VIVOS; NO ELEMENTOS DE LA

QUMICA INORGNICA. EJ: INVESTIGACIN GABY WHAT
WORKS CENTRES
AJUSTE CONTINUO DE METAS, INDICADORES, CAPACIDAD DE
AJUSTAR METAS E IMPLEMENTACIN A CAPACIDADES
CAPACIDAD DE CORRECCIN OPORTUNA DE CAPACIDADES

Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Moderno (3)

CUANDO LA GESTIN EST EN EL CENTRO Y ES PROBABILSTICA
NO MS EVASIONES LINGUSTICAS AMPARADAS EN EL BLINDAJE INTERNO DEL
PROGRAMA NI EN INDICADORES DE PRODUCTO/PROCESO:
strengthened approach to governance

consideration of Budget and staffing implications

fue fcil justificar acciones del gobierno citando una u otra
recomendacin tecnolgica cuando haba mltiples expertos
extranjeros, cada uno con un punto de vista diferente y todos
ansiosos de complacer sus contrapartes en el gobierno de
Colombia LO QUE NO SE DISCUT FUE EL CONTEXTO
DESFAVORABLE NI LA INCAPACIDAD DEL GOBIERNO DE IMPLEMENTAR
[a propsito del Primer Informe de Desarrollo de pas preparado por
el Banco Mundial en 1948-50 sobre Colombia. Easterly, p 111.]

Replanteamiento de los sistemas de

capacitacin e institucionalizacin

ES UN PROCESO DE APRENDIZAJE Y AJUSTE CONTINUO

CAPACITACION ES
PRIMORDIALMENTE
APRENDER
HACIENDO
TERICOS Y
PRACTICANTES
JUNTOS

INSTITUCIONALIZACIN
ES TENTATIVA: LEYES,
DECRETOS,
NORMAS,VIENEN DESPUS
DE LA PRCTICA
DEMOSTRADA (Y SIEMPRE
HABR QUE AJUSTARLOS)

BALANCE ENTRE
ESTABILIDAD/
CONTINUIDAD
Y
AJUSTE/VARIACIN

Usos comunes Mandatos independientes

NUEVO EQUILIBRIO AUTONOMA RESPONSABILIDAD DE CONTRIBUCIN

Oportunidad: objetivo comn = mejorar la calidad de las programas

(no solo la misma matriz)

Todos los responsables utilizan la misma informacin comn

para sus contribuciones a la cadena intersecretarial /
intersectorial de produccin de un servicio
Manteniendo cada responsable de M&E su independencia y su
rol. EJ: entre formulacin de polticas (What Works Centres) ,
evaluacin, ejecucin

B- LOS CAMBIOS EN LA
DESCENTRALIZACIN Y EN
LOS SERVICIOS
SUBNACIONALES

Nuevos roles y responsabilidades para los municipios

RESPONSABILIDADES PREVIAS
Las principales responsabilidades del municipio dejan de ser el
mantenimiento del equilibrio fiscal o el mejoramieto marginal de los
servicios pblicos locales (vigilancia conjunta con ejecutivo nacional o
Superintendencias)
RESPONSABILIDADES ACTUALES
- Identificar demandas y expectativas prioritarias de los ciudadanos
- Formar alianzas y movilizar recursos dentro y fuera del municipio para
atencin ciudadano
- Capturar la manera como ciudadanos acceden y perciben servicios

Marco de poltica de descentralizacin no consigui

fortalecimiento para evitar conflicto
Conceptos e instrumentos del federalismo fiscal fueron insuficientes:
Bsqueda de autonoma fiscal de cada jurisdiccin-Regla Fiscal
Subnacional
Competencias propias y estandarizadas de cada nivel de gobierno
Transferencias fiscales destinadas a compensar las brechas de capacidad
fiscal para cumplimiento mnimo de responsabilidades transferidas
Capacidad de gestin y certificacin concentradas en las
responsabilidades transferidas Certificacin
HOY EL MUNICIPIO NECESITA DE CONCURRENCIA Y COLABORACIN
ENTRE NIVELES DE GOBIERNO, EN LNEA CON LOS DESARROLLOS
INCIPIENTES DEL ASOCIATIVISMO (regiones, ordenamiento territorial,
contrato-plan) Y DE PROYECTOS REGIONALES QUE TRASCIENDEN LA
JURISDICCIN TERRITORIAL (SGR)

El desarrollo territorial (local y regional) es hoy el motor

de la insercin competitiva en el mundo globalizado
EL MUNICIPIO CONTEMPORNEO LIGA SERVICIOS CON DESARROLLO

Los principales detonadores de productividad y competitividad estn en las

economas de aglomeracin: ciudades, reas metropolitanas y tambin
regiones estructuradas por grandes ciudades o los municipios
econmicamente integrados a las grandes ciudades
TODO ASOCIATIVISMO POSIBLE

Los municipios que se asocien con los circuitos econmicos de la grandes

ciudades, con sus cadenas productivas o clusters, con sus redes de servicios
tienen mayores posibilidades de recuperar su actividad econmica que los
que queden aislados

B- Para qu una nueva categorizacin? R/ Para que la

capacidad corresponda al tipo y tamao del desafo
PARA ATENDER LOS NUEVOS DESAFOS SE NECESITA
- Identificar las capacidades requeridas para atender prioridades locales
- Proponer poltica de desarrollo gradual de esas capacidades
- Las principales capacidades del 90% del municipio estn fuera del
municipio

- Monitorear desarrollo de capacidad demostrada en los hechos

Cmo identificar las capacidades requeridas para el

post-conflicto?

Demanda de Capacidad: roles y

responsabilidades segn polticas
pblicas - Ocupacin del territorio
con informacin para servicios
pblicos y produccin

Oferta de capacidad: depende de los

gobiernos que concurran y de las
alianzas que se renan para un
programa o servicio. TAMBIN de la
calidad de la categorizacin, los
indicadores
(lo que se mide es lo que se hace)

Cmo proponer poltica de desarrollo gradual de esas

capacidades?
EL DESAFO
No es a partir lneas de base de capacidad actual --- tomara aos conseguir la
informacin
Tampoco es a partir de anlisis de brechas: las medidas y ofertas de capacidad se
limitaran al municipio mismo no al potencial de alianzas
LA SOLUCIN PRCTICA
Gobierno Nacional presenta al municipio las demandas (comunes) de la poltica
nacional y se identifica y registra cumulativamente el potencial, en la manera
como ha ido robustecindose la capacidad de proyectos regionales presentados
a los CADEs, los MACs, el Chile Atiende, Pernambuco, Minas Gerais, Jalisco, .
La categorizacin orienta, estimula y lleva medidas de nueva capacidad La
seleccin de informacin transforma por s misma (en sentido de la poltica)
Nunca se acaba de construir el potencial de capacidad: requiere de la creatividad
y la conectividad del municipio

Cmo hacer evidence-based, analytical monitoring del

desarrollo de capacidad?
COMO LA CAPACIDAD SE DEFINE Y CONSTRUYE INCREMENTALMENTE

- Es necesario construir patrones de trayectorias de

fortalecimiento de la capacidad requerida para los servicios
sectoriales y los programas multisectoriales
- La trayectoria particular de cada municipio se confronta con los
patrones de trayectorias, para reconocer su singularidad y
analizar la factibilidad de las variaciones en trayectoria de cada
municipio
- Se registran y se hace seguimiento a los indicadores de capacidad

Mantener los objetivos en la mira: el desafo del municipio

Muchos Referentes (Dispersos e

Irrelevantes): regulaciones,
controles, restricciones,
posibilidades, etc)

Seleccionar el nico
referente vlido:
metas de servicio y
de mandato a lograr

CAPACIDAD DE
HACER,
GESTIONAR:
CUMPLIR CON
EL ROL DEL
MUNICIPIO

Explotando o
Sustituyendo parcial y
transitoriamente sus
Ventajas Posicionales:
PROXIMIDAD

Preguntar el desafo genrico del municipio es

insuficiente; lo pertinente es el desafo especfico
EL DESAFO APARENTE ES JUGAR EL PAPEL PRXIMO EN ASEGURAR LA PRESENCIA DEL
ESTADO. PERO, CMO CONTRIBUYE A GARANTIZAR LA PRESENCIA DEL ESTADO? R/
CON INFORMACIN PARA TOMAR DECISIONES EN CADA NIVEL Y ENTRE NIVELES DE
GOBIERNO
- Mejorar los servicios locales, valindose del empoderamiento y las restricciones

de:

el marco de la descentralizacin (transferencias; fondos especiales;

asociativismo)
las polticas nacionales sectoriales
Polticas nacionales transversales (Ej: Departamento de Prosperidad)

- Ejecutar o guiar las micro-mediciones que aseguran el acceso ciudadano a

servicios prioritarios
- Promover nuevas polticas y nuevos servicios

Cul NO es el desafo primordial del municipio?

- Desarrollar capacidad por s solo
- Atender responsabilidades por s solo

- Mantener reserva sobre su visin, planes, programas o ejecucin

- Reducir exclusivamente sus PDM o POTs al territorio bajo su jurisdiccin
- Limitarse a proteger el equilibrio fiscal
- Definir centralmente sus prioridades de gasto

Capacidades que no se requieren inmediata ni prioritariamente

del municipio
SE HAN REQUERIDO ANTERIORMENTE PERO PIERDEN IMPORTANCIA EN POST:
Capacidades especializadas en el manejo de sus recursos propios (contabilidad,
presupuesto, tesorera, ingresos propios):
Altsimas tasas de dependencia fiscal, crecern aun ms en fase post-conflicto
Pueden subcontratarse, llevarse a la nube, aplicar paquetes estandarizados, fortalecer
lnea telefnica de asistencia nacional o departamental,etc.

Capacidades de conseguir autonoma fiscal para el desarrollo territorial:

La autonoma fiscal es inalcanzable y la reduccin de la tasa de dependencia fiscal no es
urgente
Por el contrario, crecer el flujo de recursos externos (Nacin, departamento, cooperacin)

Cumplimiento de responsabilidad legal de prestacin de servicios y certificacin

o descertificacin Se mide es la capacidad compartida

Cul NO es el desafo primordial del Gobierno Nacional

respecto del municipio?
- Imponer polticas y programas rgidamente estandarizados, que no
consultan ni se adecan a particularidades de cada localidad
- Dictar soberanamente metas de mejoramiento, sin equilibrar metas con
capacidades locales
- Construir centralmente indicadores de capacidad que no consultan el
potencial de alianzas de cada municipio ni la relacin entre capacidad y
contribucin a las principales polticas nacionales prioritarias

Cul es el mejor rol del departamento para empoderar

el municipio post-conflicto?
- Desarrollar visin regional. Ej: C-P
- Armonizar prioridades municipales, departamentales y nacionales en
proyectos y programas que responden a las necesidades prioritarias
locales. Ej: C-P
- Promover construccin de bolsas comunes de recursos para
proyectos comunes. Ej: transferencias destinacin general

D- Cul es la capacidad esencial que requiere el

municipio?
LA CAPACIDAD DE ALIARSE (MS QUE CAPACIDAD PROPIA)
- La capacidad genrica de todo municipio contemporneo,
especialmente en pases OCDE
- Capacidad ajustada a las posibilidades, fortalezas, restricciones y
debilidades del contexto
- Capacidad propia TIENE QUE SER complementada mediante alianzas
con otros actores Capacidades correlativas del Gobierno Nacional
- Otras capacidades no se requieren inmediata ni prioritariamente

Explotar proximidad mediante alianzas que compensan

dependencia fiscal y limitaciones de gestin
Municipio preparado para
cumplir su rol en asegurar
acceso a servicios
prioritarios
Capacidad de GESTIN ajustada al
contexto particular - Alianzas
permiten superar restricciones de
dependencia fiscal y de capacidad
propia de gestin
Capacidad Genrica de pases OCDE: captar y
solucionar prioridades individualizadas en el territorio,
mediante micro-mediciones oportunas y seguimiento
in situ las trayectorias de implementacin hasta
garantizar acceso al servicio

Cul es hoy en da la capacidad genrica esperada de un

municipio para que cumpla su rol contemporneo?
CMO SIRVEN LOS PRECEDENTES DE PASES OCDE PARA EL MUNICIPIO COLOMBIANO DEL
POST-CONFLICTO?
- El municipio es la mejor instancia para realizar la proximidad del Estado con el ciudadano
- Bajo el Estado Servidor contemporneo, la principal presencia del Estado consiste en
entrega de servicios
- Bajo el Estado comprometido con resultados, el Estado es responsable de vigilar el acceso
ciudadano a servicios de calidad
- El acceso se define en funcin de los intereses y las posibilidades reales de los ciudadanos;
no del mero diseo soberano de la oferta de gobierno
- La calidad es validada por la satisfaccin ciudadana en visin de corto y mediano plazos; no
simplemente del cumplimiento con metas de programas concebidos en condiciones de
laboratorio
- Como las expectativas prioritarias de las comunidades son diferentes, se requiere de
especificacin mediante micro-mediciones que fundamenten correccin durante fase de
implementacin
EL MUNICIPIO ES EL LUGAR DONDE EL ESTADO CONOCE LAS DEMANDAS Y VALIDA LOS
RESULTADOS DE SUS ACCIONES

Se requiere, sine qua non, de una Capacidad correlativa del

nivel nacional
PARA SER EFICAZ, LA CAPACIDAD MUNICIPAL DE FORMAR ALIANZAS REQUIERE
DE UNA CAPACIDAD CORRESPONDIENTE EN EL NIVEL NACIONAL

LA ESTRATEGIA DE CAPACIDAD Y LA CATEGORIZACIN DEL GOBIERNO

NACIONAL HAN DE SER:
-Flexibles y diferenciadas, para acomodarse a la necesaria
diferenciacin de las fortalezas, oportunidades, restricciones para
formar alianzas y entre alianza tipo A y alianza tipo B, entre un
municipio y otro
- General y estandarizada, para habilitar al gobierno nacional a
desarrollar procedimientos comunes, medidas comparables, sistemas
de informacin, polticas generales

Operacionalizacin de la poltica pblica de Fortalecimiento

de Capacidad municipal: programas, mediciones, monitoreo
y correccin de trayectoria
Poltica Pblica de
formacin de Capacidad
para el Post-Conflicto (F)

Seguimiento,
correccion y
evaluacion de la
gestion:
trayectorias de
implementacion

Comunidad
y sus
necesidades
prioritarias
Resultado imputable
al programa o accin:
medicin del antes y el
despus para
imputacin de efecto a
la accin del gobierno

Diseo de
Programa:
benchmarks y
anlisis de
relacin causal
accin-resultado
esperado

GRACIAS!

Algunas Referencias bibliogrficas (s/orden exposicin)

De Insumos a Resultados.
Boyle, Richard (2009) Performance Reporting: Insights from International Practice (by Head
of Research, Institute of Public Administration, Dublin, Ireland). IBM Center for the Business of
Government Managing for Performance and Results Series, p 26. Ver especialmente el
Apndice A.
Para una revision de las prcticas de muchos de los pases que han optado por focalizar
estratgicamente la accin gubernamental en resultados e impactos, ver Perrin, Burst (2006)
Moving from Outputs to Outcomes: Practical Advice from Governments Around the World.
Publicacin conjunta de The World Bank y IBM Center for the Business of Government
Managing for Performance and Results Series (enero)

Referencias bibliogrficas (continuacin)

NGP.
Una buena presentacin de la NGP se encuentra en los trabajos de J. Boston. Ver Boston, J. (1996).
Separation of Policy and Operations in Government: The New Zealand Experience", en I. G. Network
(ed.) Policy and Operations. Ottawa: Canadian Centre for Management Development; Boston, J.
(1995). "Inherently Governmental Functions and the Limits to Contracting Out". en J. Boston (ed.) The
State under Contract. Wellington, New Zealand: Bridget Williams. pp 78-111; Boston, J., John Martin,
June Pallot and Pat Walsh (1996). Public Management: The New Zealand Model. Auckland: Oxford
University Press.
Los anlisis ms profundos de esta corriente se han centrado en la teora y la aplicacin del contrato
entre entidades pblicas, llamado tambin cuasi-contrato. Para una presentacin de la estrategia de
un gobierno de pas, a la vez OCDE y latinoamericano, hacia la gestin por resultados, con
interesantes comparaciones con Malasia, ver Seebach, C. (2010) Agenda de Modernizacin del
Estado del Presidente Piera. Unidad Presidencial de Gestin del Cumplimiento Gobierno de Chile Jefe Divisin de Coordinacin Interministerial, Ministerio Secretara General de la Presidencia.
Presentacin en la Universidad Catlica, Santiago, 24 de junio, 2010.
Para un anlisis de los alcances y la eficacia de los contratos entre niveles de gobierno, ver OCDE
(2007) Linking Regions and Central Governments Contracts for Regional Development. Este estudio
dio lugar a una serie de monografas por pas sobre el mismo tema, entre otros, Alemania, Canad,
Espaa, Francia, Italia. Ver tambin Ver tambin Charbit, C. and M. Michalun (2009), "Mind the gaps:
Managing Mutual Dependence in Relations among Levels of Government", OECD Working Papers on
Public Governance, No. 14, OECD Publishing, OECD. doi:10.1787/221253707200

Referencias bibliogrficas (continuacin)

GBR.
En los ltimos 25 aos la corriente de la gestin basada o focalizada en el desempeo
pas de ser una rama ms o menos independiente o marginal de la administracin
pblica a convertirse en su eje conceptual dominante, con fundamentos
epistemolgico-conceptuales propios, tcnicas e instrumentos particulares y cobertura
de todo el ciclo de la gestin pblica, desde la formulacin de polticas hasta el control
de resultados y la rendicin de cuentas. Cf. Talbot, C. (2010) Theories of Performance
Organizational and service improvement in the public domain. Oxford University Press,
Oxford.
La inspiracin parece remontarse a los trabajos pioneros de Peter Drucker. Cf. Drucker,
P. F. (2006) Classic Drucker from the pages of Harvard Business Review. Peter F. Drucker,
the man who invented management. Harvard Business Review, Cambridge. En pocas
ms recientes, fueron pioneros, entre otros, los trabajos de Kaplan y Norton a propsito
del Balanced-Scorecard. Cf. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1992) The Balanced
Scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review, enero-febrero
1992. Cf. Osborne, D. y Gaebler, T. (1992) Reinventing Government: How the
entrepreneurial spirit is transforming the public sector. Addison-Wesley Publishing Co.
New York

Referencias bibliogrficas (continuacin)

Varios ngulos de cuestionamiento del concepto y el rol del programa.
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La evaluacin de polticas pblicas debe ser principalmente simultnea y se centra en la implementacin.

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http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdf

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construirlos efectivamente? CIDE

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http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.
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- Evaluaciones influyentes
http://lnweb90.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/3e4b1a
4e9833ec8985256f170056a35a/$FILE/influential_evaluations_ecd_spanish.pdf
- Public Sector Performance: The Role of Evaluation
http://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/45856641253284084744/Publicsectorbook.pdf
http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.
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Algunas Referencias bibliogrficas (continuacin)

Nuevos Instrumentos de monitoreo
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Banco Mundial (2010) Evaluacin de la Trayectoria de Implementacin de la Reforma Previsional de

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HM office (2013) Citizen Journey Mapping

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HM Office (2013) Transforming the Citizen Experience One stop shop
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Muir, R. et al (2014) Many to Many How the Relational State will transform public services. Institute for
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http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPOVANA/Resources/InstitucionalizacionSME.pdf
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http://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/45856641253899870336/ecd_wp16_spanish.pdf
- Fortalecimiento de la Capacidad de Evaluacin - Documento 6 Keith Mackay
http://siteresources.worldbank.org/EXTEVACAPDEV/Resources/45856721252437578683/ECD_WP6_es.pdf
- Hacia la Institucionalizacin de los Sistemas de Monitoreo y Evaluacin en Amrica Latina y el
Caribe: Actas de una Conferencia del Banco Mundial/Banco Interamericano de Desarrollo.
http://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/45856641253899870336/proceedings_la_sp.pdf

Algunas Referencias bibliogrficas (continuacin)

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Algunas Referencias bibliogrficas (continuacin)

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