Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia

de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de

los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de
error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar
algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de
la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la
visin.
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y

Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto,
culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin

para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en
3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen
los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en
las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y
repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente
la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por
ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores
ingresos
o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo
que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo,
el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de
evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede
difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los
mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede

implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un

seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a
lo planteado y el BSClibera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos
y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
.
El
sistema
de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que
se
basa
la
estrategia.
. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia
es
un
proceso continuo.
Feedback y
formacin
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

estratgicos.

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos
enfocados
estratgicamente
y
evaluar
la
estratgica(Penta D.O.)

gestin

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y
que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un
sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control
y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para
su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management

(BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente
un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM
por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y
el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los
indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM.
Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance

Management (OPM)
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de
maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer
controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios
realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se
enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la
interconexin con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de
desempeo es en tiempo real.

Qu es Organigrama:
Un organigrama es un esquema donde se representa grficamente la estructura
organizacional de un ente, empresa u organismo pblico. Como tal, el
trminoorganigrama es un acrnimo compuesto por la palabra organizacin y el
elemento -grama, que significa escrito, grfico.
En este sentido, el organigrama es una herramienta informativa y administrativa,
pues en l se encuentran representadas las unidades departamentales, su
distribucin, facultades, funciones y competencias, as como informacin relativa a
las atribuciones relacionales y las estructuras jerrquicas de la empresa. En cierto
modo, el organigrama tambin simboliza los principios filosficos sobre los que se
sustenta la estructura organizativa de la compaa.
Por su lado, en el rea de la tecnologa, el organigrama puede ser empleado para
representar el flujo de los procedimientos y tareas en un proceso industrial.

Organigramas. Definiciones y
herramientas
Autor: Gerardo Cruz Brambila
Otros conceptos de administracin
08-06-2012

En toda organizacin es necesario conocer las relaciones que existen entre los elementos
que la conforman, as mismo como las posiciones y funciones que realiza cada uno de
estos, es necesario entender la estructura interna en general de la organizacin; la
estructura es uno de los factores claves para alentar al recurso humano a
la competitividad yproductividad dando como resultado que la organizacin logre con xito
sus objetivos.
La estructura de la empresa es uno de los factores claves de la organizacin, por lo tanto
es importante conocer los modelos y tipos de organigramas que existen para de esta
forma implementar la que ms se adapte a nuestras necesidades
Teniendo en cuenta, que el organigrama es una representacin grfica que expresa la
estructura jerrquica e interrelacin de las distintas reas o elementos que componen una
organizacin, resulta necesario que todos los que forman parte de dicha organizacin,
conozcan cul es su definicin, para que de esa manera, tengan un conocimiento bsico,
acerca de lo que es este sencillo pero valioso recurso administrativo.
Existen diferentes definiciones de organigrama algunas de estas son:
Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro "Introduccin a los
Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una "representacin visual de
laestructura organizacional, lneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de
personal, comits permanentes y lneas de comunicacin.

 Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de Empresas", el organigrama es

"la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus
reas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la
componen.
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama como la
representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma esquemtica, la
posicin de las reas que integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de
autoridad y de asesora".
Benjamn Franklin:
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran
las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.
Si analizamos estas definiciones todas conservan en cierta forma la misma explicacin, en
sntesis podemos extraer de todos estos aportes una definicin que es la siguiente:
El organigrama es la representacin grfica y esquemtica de la estructura
organizacional en la que se muestran las relaciones que guardan entre si los
rganos que la componen.
La finalidad del organigrama es proporcionar informacin por medio de representaciones
grficas de los aspectos fundamentales de los cuales se conforma la estructura
organizacional, permitiendo entender en lo general la relacin e integracin de los
elementos que la conforman.

Podemos deducir que los organigramas son una fuente de consulta de informacin, y as
mismo ayudan a descubrir deficiencias funcionales, reflejando los diversos tipos,
departamentos y reas laborales.
Existen diferentes modelos de organigramas, antes de tomar la decisin de implementar o
disear un organigrama debemos tomar en cuenta las caractersticas de la
organizacin y de esa forma disear el organigrama que ms se adapte a nuestras
necesidades.
Los organigramas se pueden clasificar por su objetivo que pueden ser funcionales o
estructurales, por el rea, que pueden ser generales o departamentales y por su
conocimiento los cuales pueden ser esquemticos o analticos.
Por lo regular se disean de arriba hacia abajo, mostrando la jerarqua de mayor a menor.
El organigrama se compone de rectngulos y cuadros que se unen por medio de lneas,
las cuales representan los canales de dependencia y responsabilidades de la institucin.
El organigrama como ya se menciono es una herramienta grfica, la cual se puede
implementar, para conocer y analizar estructuras, adems de ser una herramienta
administrativa es un auxiliar que sirve para la toma de decisiones, es por esto que los
organigramas son de gran importancia dentro de cualquier organizacin. La principal
utilidad del organigrama es que puede apreciarse de manera fcil la forma en que se
estructura una organizacin, sin necesidad de explicaciones detalladas.

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de

una empresa uorganizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de
las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de
asesora [1].
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia
y utilidad paraempresas, entidades productivas, comerciales, administrativas,
polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin
deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu
caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una
clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de
que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos
de organigramas y de sus caractersticas generales.

Tipos de Organigramas:

Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a
la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la
siguiente clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su
finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o
disposicin grfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
reas que la conforman [2].

Macroadministrativos: Involucran a ms de
una organizacin [2].

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de

un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que
el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin
utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin
puede utilizarse en el sector privado [2].

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas

que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de
todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no
especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones [3].

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis

de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la
misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la
distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de
estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta
con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal
cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A. [3].

Informal: Se considera como tal, cuando representando su

modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito
de su aprobacin [3].

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o

Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar
hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina [2].
Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un

rea de la organizacin[2].
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:
o

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua
o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes [2].
Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general [2].
Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en

cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas [2].

5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se

divide en cuatrotipos de organigramas:
o

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms
generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo [2].

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente[2].

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales

y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran

nmero de unidades en la base [2].

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos [2].

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa

de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto
de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras [3].

Notas:

IV. El Liderazgo
Publicado por Esther | en 5. Direccin Y Liderazgo | 03-03-2010 |No comentado

Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder) ejerce
sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado.
Lder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.
El Lder nace o se hace?

Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto y no

estaremos muy equivocados, ya que esta es una vieja polmica mantenida por
tericos destacados en el estudio del liderazgo, la administracin y la direccin, que
ha generado opiniones diversas al respecto:

Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades

innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha

formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther

King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret
Thatcher ,Eva Pern, etc.

Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante

elentrenamiento y la experiencia personal.

La opinin mas generalizada es la que considera la necesidad decualidades

innatas, pero tambin es necesario un entrenamiento y desarrollo
posterior, ya que puede resultar ms determinante la formacin que se va
recibiendo y la experiencia que se va acumulando. Por ejemplo Pau Gasol.

Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento

espontneo por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias
significativas terminar por rechazarlo. Es por ello necesaria la preparacin y la
experiencia profesional.
Cualidades del Lder:

1. Brillante: destaca entre los dems.

2. Con visin de futuro.
3. Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.
4. Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin.
5. Convincente en la negociacin.
6. Inspira confianza y contagia entusiasmo.
7. Exigente consigo mismo y con los empleados.
8. Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.
Direccin y Liderazgo:

Si recordamos los epgrafes anteriores (Direccin Empresarial y Estilos de

Direccin), el directivo es la persona designada por la propia organizacin, para
gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal y
un poder legtimo.
En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y admiracin
que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la autoridad moral.
Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la empresa y el
desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar que directivo y lder
sean una misma persona. De esta manera se evitarn conflictos entre la
autoridad formal y la autoridad moral surgida de las relaciones informales
existentes en el entorno de trabajo.

2.4. Direccin y liderazgo

Un rasgo fundamental que un directivo tiene que tener para que
sus funciones cumplan los objetivos establecidos es la capacidad
de liderazgo. El liderazgo consiste esencialmente en hacer que
las personas de la organizacin se identifiquen con los objetivos
del grupo y acten para conseguirlos. Es decir, se pueden llevar a

cabo las tareas directivas usando principios de autoridad ("Se

hace porque lo digo yo que para eso soy jefe") pero seguramente
las directrices llegarn mejor si se transmiten a travs de un lder
que consigue implicar a todo el grupo en la toma de decisiones
("Vamos a intentar conseguir para este mes...").
Dirigir est relacionado con autoridad, poder y jerarqua,
mientras que liderar viene determinado por la influencia. El lder
presta la misma atencin a los clientes externos (los que
adquieren los bienes y servicios que produce la empresa) que
a los internos (trabajadores y colaboradores). No debemos
pensar que las actitudes del directivo son malas y las del lder
buenas, el arte de la gestin es utilizar bien ambas facetas.

Gestionar personas = dirigir + liderar

Directivo

Lder

Oriegen autoridad

Jerarqua formal.

Influencia informal.

Orientacin

Clientes externos.

Clientes externos.
Clientes internos.

Perspectiva

Tctica corto plazo.

Estratgica largo plazo.

nfasis recursos

Fsicos.
Materales.

Emocionales.

Principal labor

Controlar y supervisar.

Formar y asesorar (Coach).

Visin de la realidad

La acepta.

La cuestiona.

El gestor de Recursos Humanos (RRHH) debe ser capaz de

combinar la direccin con el liderazgo; el poder formal (jerarqua)
con el personal (influencia).

Estilos de liderazgo
Es la forma de comportar el lder ante sus seguidores:

Autocrticos: se basa en la definicin estricta de tareas y

procedimientos, y en la obediencia mecnica de los subordinados.
Democrticos: hacen que los subordinados participen en la
toma de decisiones.
Laissez-faire: el lder proporciona una gran libertad, facilita
nicamente informacin y apenas participa ni controla los
resultados obtenidos.

La flexibilidad de estilo es una cualidad importante de los buenos

lderes, adaptan su estilo a cada situacin. El enfoque
contingencial seala que las distintas situaciones precisan estilos
distintos de liderazgo.
Gestin de Informacin
QU ES LA GESTIN DE INFORMACIN?
La gestin de informacin en actividades relacionadas a la accin integral contra minas
antipersonal, debe ser vista como un recurso meritorio y estratgico para la toma y
consolidacin de las decisiones, teniendo en cuenta que la informacin debe estar
enmarcada en una visin estructurada y encaminada al logro efectivo, eficiente y eficaz
de las metas, objetivos y resultados de las instancias de la accin contra minas u otra
organizacin.
En este sentido, podemos entender que la gestin de informacin debe ser concebida
como un proceso que involucra actividades de: tareas de recoleccin,

almacenamiento, tratamiento depuracin y reporte de datos, provenientes por

diferentes fuentes que gestionan el acceso sobre la misma, se establece entonces, como
una DISCIPLINA TRANSVERSAL, que entrelaza todas la capas o tejidos de una
organizacin.
Como todo proceso, es necesario realizar un estudio previo de las necesidades de
informacin, lo cual permitir determinar con exactitud que informacin se necesita
para apoyar las decisiones, lograr la estandarizacin de los conceptos y el
escalonamiento del ciclo de gestin de informacin, este ultimo ser la herramienta
para poder estructurar el xito de la misma, un ciclo permite obtener informacin sobre
los resultados obtenidos, e introducir modificaciones a lo largo de su aplicacin. Ante
todo, es contar con un plan estratgico en el que se indique el modo en que se
utilizarn los recursos para atender las futuras necesidades en materia de informacin.
Al organizar y coordinar las actividades de gestin de la informacin en su ciclo, es
preciso tomar en consideracin las polticas y el horizonte del que hacer, por cuanto es
importante definir las fuentes, los mtodos para la recopilacin de datos, la
sistematizacin y uso de la herramienta tecnolgica y ello surtir un proceso de
aprobacin.
Por ltimo, los datos que no se utilizan ni difunden no son tiles. La pertinencia, la
actualidad y la precisin son los tres principios que deben orientar la utilizacin y
recopilacin de la informacin.

CICLO DE GESTIN DE INFORMACIN

Planificacin de la gestin de la
informacin

Recopilacin de datos: fuentes

Recopilacin de datos: mtodos

Recopilacin de datos: pruebas

Supervisin de la recopilacin de
datos

Conservacin de los datos

Utilizacin de los datos

Difusin de los datos

ESTRATEGIA DE DESCENTRALIZACIN DE INFORMACIN

El objetivo central de la gestin de informacin en torno a cualquier problemtica es
generar conocimiento profundo y sistemtico tanto de la situacin como de todas
aquellas acciones para contribuir a su solucin, de tal manera que permitan generar los
anlisis correspondientes para apoyar la toma de decisiones en cuanto a futuras
acciones as como apoyo a la generacin o modificacin de polticas. En este sentido, la
informacin se convierte en la memoria de la problemtica.
La gestin de informacin se refiere a la recoleccin, verificacin, registro, validacin,
procesamiento y manejo de informacin necesaria a partir de una o ms fuentes y su
distribucin a uno o ms usuarios que tienen inters o derecho a esa informacin. En
este sentido la gestin de informacin apoya el cumplimiento de las obligaciones del
PAICMA en lo estipulado en la ley 759 de 2002 y el Decreto 2150 de 2007, en cuanto
a:

o
o

Mantener la base del Sistema de Informacin de Accin Contra Minas, encargndose de

recopilar, sistematizar, centralizar y actualizar toda la informacin sobre el tema (Funcin
numeral 6 artculo 2, decreto 2150 de 2007)
Servir de fuente para la toma de decisiones de acuerdo con la informacin recolectada sobre
los programas de prevencin, sealizacin, elaboracin de mapas, remocin de minas y
atencin a vctimas (Funcin numeral 7 artculo 2, decreto 2150 de 2007)
Centralizar la informacin de todas las organizaciones que desarrollen actividades relativas a
minas y consolidar todos los datos que estas recolecten mediante las actividades que
desarrollen (Funcin numeral 8 artculo 2, decreto 2150 de 2007)

Es por lo anterior que desde el ao 2005 el Programa Presidencial para la Accin

Integral contra Minas Antipersonal (PAICMA) viene trabajando en el diseo, planeacin
y puesta en marcha de la estrategia de descentralizacin de la gestin de

informacin (EDGI), la cual tiene como meta la consolidacin de unnico sistema de

informacin para la accin contra minas antipersonal, en donde el objetivo primordial
es el fortalecimiento de la capacidad humana y tcnica para gestionar informacin
desde el terreno hacia las estructuras centrales del orden sectorial, regional o nacional,
en donde la tarea primordial es latransferencia de conocimientos, herramientas y

buenas prcticas en cumplimiento de la meta propuesta.

Como herramientas que soportan la EDGI a la fecha se cuenta con:

o
o
o
o

Glosario Bsico Nacional de Trminos de la Accin contra Minas (actualizado a marzo de

2012
kit de formularios de recoleccin de informacin
Sistema de Gestin de Informacin Nueva Generacin de la Accin Integral Contra Minas
Antipersonal (IMSMANG, por sus siglas en ingls)
Mesa Nacional y Departamentales de Gestin de Informacin

RECOLECCIN Y DIGITALIZACIN DE INFORMACIN EN TERRENO

Con el propsito de optimizar la recoleccin de informacin en terreno en el marco de la
accin contra minas, el Centro Internacional de Desminado Humanitario de

Ginebra (GICHD, por sus siglas en ingls) ha desarrollado un aplicativo extensible del
sistema de Gestin de Informacin Nueva Generacin de la Accin Integral Contra Minas
Antipersonal (IMSMANG, por sus siglas en ingls).
Dicho aplicativo, denominado IMSMA Remoto, es una herramienta extensible de
IMSMANG, la cual se puede usar en cualquier computador que cuente sistema operativo
Windows y un navegador. Su funcin es registrar informacin en terreno (in situ) en los
formularios digitales establecidos en IMSMANG, que una vez diligenciados pueden ser
fcilmente exportados y enviados por correo electrnico u otro medio, permitiendo
agilizar los procesos de transferencia de la informacin del terreno al centro
regional/institucional/nacional de consolidacin de la informacin.
El uso de esta herramienta permite minimizar los errores y vacos de recoleccin de
informacin en terreno, en donde lo ideal es que se recolecte la informacin inicialmente

en papel, en donde se verifica, para luego ser digitalizada en el formulario electrnico

de IMSMA Remoto, es importante anotar que estos formularios cuentan con los
parmetros y dominios estndares que permiten categorizar y sistematizar la
informacin adecuada.