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Cmo la Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas.
MISION
Aspiraciones
Objetivos Generales
Anlisis Interno
Capacidad Interna
Anlisis de Oportunidades
Y Amenazas
Estrategia Actual
Anlisis de la Brecha.
Problema estratgico
Bsqueda de Estrategias Posibles
Estudio de Vialidad
Evaluacin de Estrategias y Eleccin de
Estrategias de Contingencia
grado de aceptacin por los distintos actores. Los actores no tienen, a priori, ninguna razn
de adherirse al proyecto de los directivos.
Por lo tanto en el proceso de formulacin de la estrategia es necesario identificar y explicar
todos los elementos integrantes a fin de que la estrategia no nazca muerta. La formulacin
clsica, es til, pero insuficiente y su uso exclusivo puede provocar consecuencias
indeseables para el desarrollo de la organizacin, es decir puede generar respuestas
defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecucin correcta de la estrategia
diseada. Por otra parte est probado que para llevar a la prctica eficazmente una
estrategia se consideran como elementos fundamentales los siguientes: la estructura
organizativa, el estilo de direccin, el liderazgo, el sistema de motivacin, el grado de
participacin, el sistema de informacin, las normas, reglas y procedimientos, etc.
En el enfoque clsico, los aspectos relacionados con el elemento humano tanto a nivel del
entorno como a nivel de la propia organizacin se tienen en cuenta desde una perspectiva
objetiva y analtica, es decir , el factor humano tiene muy poca importancia o es neutro. En
contra posicin con lo anterior en el nuevo enfoque la dimensin poltico - social del factor
humano se considera como un actor ms del proceso, es decir que interviene activamente,
individual o en grupo, desde fuera o desde dentro.
La identificacin de los actores constituye la primera condicin. Se trata de los actores que
pueden tener un impacto significativo sobre la configuracin y realizacin de la estrategia.
En todo momento se deben orientar las acciones para garantizar que la estrategia sea
aceptada y respaldada tanto por los actores internos como los externos. Es imprescindible
tener cuidado especial, pues aunque parezca claro qu conflicto y con qu aliados podemos
contar para transformar un actor poco implicado en un colaborador activo, es necesario
definir las acciones y medidas concretas segn el estilo y caractersticas de los actores.
Los actores implicados son las personas, grupo de personas, organizaciones, etc que estn
dentro y fuera de la organizacin y que de una u otra forma estn relacionados con el
cumplimiento de la misin. Los interesados constituyen otro grupo que no siempre coincide
con el de los implicados.
Basado en la adaptacin a nuestra cultura y en la experiencia acumulada durante la
elaboracin de estrategias, se presenta el siguiente esquema general del proceso general
de formulacin de las mismas el cual da una descripcin secuencial de las principales
actividades, sin embargo, es necesario destacar que tal proceso no es lineal, sino iterativo
con la vuelta a etapas o pasos anteriores. La razn principal se debe a que, como en todo
proceso decisorio, las condiciones de incertidumbre y de informacin insuficiente hacen
necesario un tanteo para aproximarnos a la solucin. Adems de la constantemente
interaccin entre estrategias diseadas y elegidas y un entorno turbulento.
Anlisis histrico.
Se realiza con la finalidad de precisar la situacin actual de la organizacin y establecer una
relacin con el pasado, adems de servir como ejercicio de calentamiento, para los
participantes. Se desarrolla en grupos independientes, los cuales respondern a las
preguntas siguientes:
Cules han sido los logros fundamentales de la organizacin desde su creacin hasta el
presente?.
Qu cambios importantes se han dado a travs de la historia y cules han sido sus
desencadenantes ( factores y fenmenos ) o qu ha contribuido a ello ?.
Se obtendrn dos listados resumidos, uno con los logros fundamentales y el otro con los
cambios y sus desencadenantes.
Relacin de los logros fundamentales a travs de la historia de la organizacin.
Principales desencadenantes
Preguntas
( 0-5)
razn de existencia de las organizaciones es considerada como una de las causas del
fracaso o la ineficiencia de stas. Resulta incuestionable la importancia de que las
organizaciones formulen de manera clara y precisa su misin.
Una declaracin de misin es una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms
amplia que justifica la existencia de la organizacin. Debe orientar el rumbo y el
comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Una misin bien formulada permite
guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe a dnde se dirige la
organizacin as como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se
desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos, sino dar una
direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo de la organizacin
A continuacin se exponen las seis razones bsicas que justifican el que cualquier
organizacin invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin, evitando la
bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos.
Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos organizacionales.
Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin apropiada de
objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre s y con la
misin.
Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de los dems recursos
organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentacin costosa y
contraproducente que ocurre en ausencia de una misin explcita, precisa y clara.
Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones especficas
consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es una manera de transferir,
apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas especficas a las estructuras y
procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia ms apropiada para
definir programas y proyectos.
Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como
fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.
Definicin: La misin es el objetivo supremo de la organizacin y expresa para que
trabajamos "La razn de ser de la organizacin. Responde a la pregunta Para qu existe
la organizacin?.
Caractersticas:
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado.
No solo responder a los cambios, sino que debemos promoverlos.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para los que reciben
el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misin.
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos
propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar. Las misiones ms eficaces son las ms
breves.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de
orgullo y reconocimiento por parte de las personas a la que servimos.
Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que la diferencie de
cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en
varios objetivos concretos y medibles que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados
prcticos, especficos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que
intentar alcanzar lo idealmente deseable.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 aos y en caso necesario actualizarla
y redefinirla. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso,
an cuando la misin pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
Ejemplos de Misiones Correctas: (segn Peter Drucker )
Una iglesia: Hacer de Jess la cabeza y el director general de nuestra iglesia.
La escuela pblica inglesa de Arnold en Rugby: Separar a los caballeros de los salvajes.
Comit de rescate internacional: Ayudar a aquellos que viven en ambientes totalitarios en los
que prevalece el terror, a huir, y restablecerse en cualquier otra parte, donde puedan buscar
alternativas que les permitan intentar la posibilidad de regresar a sus pases y edificar un
nuevo liderazgo humano y democrtico.
Anlisis del contexto.
Cualquier organizacin, visto como un sistema abierto, conlleva al estudio de las
interrelaciones con su entorno, as como la distincin de los posibles tipos de entornos en los
que la organizacin tenga que desarrollar su actividad.
El entorno est constituido por un conjunto de elementos, cada uno de ellos puede ejercer
una influencia sobre la organizacin. Los elementos componentes del entorno impactan
sobre las organizaciones proporcionando el marco general de actuacin, aunque cada una
percibir los impactos de distinta forma en funcin de sus caractersticas. Es decir el
impacto de un determinado fenmeno producido en el entorno puede ser positivo o negativo
para una u otra organizacin, puede representar una amenaza o una oportunidad.
Los elementos a considerar son los denominados factores de influencia o estratgicos del
entorno, los que tendrn una incidencia significativa sobre el desempeo y desarrollo de la
organizacin as como en sus resultados. No todos los factores del entorno merecern
considerarse como de influencia clave o estratgica, slo lo sern aquellos que su incidencia
para la organizacin sea decisiva.
Los factores de influencia clave como concepto son aquellos acontecimientos, sucesos o
fenmenos (naturales, sociopolticos o econmicos) que pueden ocurrir en los prximos aos
y que afecten positiva o negativamente el cumplimiento de la misin, sin la posibilidad de ser
propiciados o evitados.
Al considerar una organizacin como un objeto de anlisis, la literatura recomienda incluir
varios aspectos o esferas, los cuales estn relacionados con diferentes factores, los ms
generales son:
Econmicos
Poltico - legales
Sociolgicos y culturales
Tecnolgicos
La identificacin del tipo concreto de factor del entorno es una tarea compleja por cuanto
muchas son las variables a considerar. De hecho los mltiples estudios realizados tienen
enfoques parciales. Sin embargo en lo que nadie discrepa, hasta ahora, es que mientras
mayor sea el grado de escasez, de concentracin y de organizacin, ms dependiente de su
entorno ser la organizacin.
El entorno organizacional ha visto incrementarse sensiblemente su dinamismo, complejidad
y turbulencia, se parte de una situacin en la cual las condiciones tecnolgicas, econmicas
y sociales generales se vuelven difciles y complejas. Baste sealar desafos tales como:
crisis econmica, inflacin, ritmo de crecimiento, economa sumergida, competencia,
informtica, telemtica, bioqumica, etc.
Por todo lo anterior puede afirmarse que el entorno organizacional actual est constituido por
varios factores de incidencia estratgica activa que resultan clave y que presentan relaciones
entre s, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivel de
incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento. Adems agravado por la
intensidad de los cambios que se realizan en muchas ocasiones tan profundos que
engloban gran parte del planeta. En particular en nuestro pas, como en otros, se aade el
nivel de obsolescencia tecnolgica y el bajo ritmo de tiempo que dista entre innovacin
cientfica, su difusin, aplicacin y generalizacin.
As la tendencia del entorno complejo determina cierta contradiccin, que a su vez supone
un grave problema para la direccin, lo cual ha motivado una necesaria evolucin en el
sistema de direccin y lo ha empujado a la direccin estratgica.
A continuacin se presenta un conjunto de etapas para realizar el anlisis del contexto:
Definir que aspectos del contexto se consideran importantes para el cumplimiento de la
misin, as como los diferentes lmites convencionales para el anlisis, desde el inmediato
hasta el mediato. Se construir la telaraa del contexto.
Establecer la parte que resulta relevante en cada aspecto, donde estn y se desarrollan
directamente las actividades operativas.
Identificar y definir, en la parte relevante de cada aspecto, los factores de influencia (FI) en
trminos de acontecimientos o fenmenos que se espera que ocurran en cada aspecto del
contexto, los cuales influirn en el cumplimiento de la misin o requerirn la participacin de
la organizacin. Se obtendr una relacin de los factores de influencia.
Analizar la tendencia de cada factor de influencia. Definir el plazo y la intensidad de su efecto
o impacto. Ver instrumento Anlisis tendencial.
Integrar y ponderar los factores de influencia ordenndolos por su importancia con respecto
a la misin. Se definirn los factores de influencia clave (FIC)
Ordenar por prioridad cada FIC empleando la matriz plazo intensidad.
Derivar las principales oportunidades y amenazas de los FIC de mayor prioridad.
Instrumento Anlisis tendencial.
Aspecto
Factor de Influencia
Tendencia (Plazo)
corto medio largo
Tendencia (Intensidad)
baja
media
alta
Medio
Largo
Intensidad
Alta
Media
Baja
10
11
12
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A partir del anlisis de las relaciones internas y externas se definen el Problema Estratgico
General y la Solucin Estratgica General.
Problema Estratgico General.
Si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organizacin, no
podrn utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades.
Solucin Estratgica General.
Utilizar las fortalezas sobre las oportunidades que se presentan, para minimizar el efecto de
las amenazas y superar las debilidades.
Estrategia General.
En una organizacin donde solo exista una actividad o negocio y su entorno se comporta de
manera simple y estable, tiene sentido hablar de un slo nivel estratgico donde la bsqueda
de las capacidades y ventajas estn a nivel funcional. Sin embargo, como se conoce la
situacin anterior es prcticamente imposible de encontrar. En la actualidad el entorno
predominante es turbulento, por ello es necesario identificar niveles de estrategia que
permitan combinar la estabilidad y el dinamismo, lo que significa poder cambiar al ritmo
impuesto por el entorno ms cercano a las funciones sin perder la orientacin general.
Cuando se trata de una organizacin con varias actividades o diversificada se habla de un
conjunto de actividades o negocios, pero a todo ello hay que aadir la estrategia general que
engloba las distintas estrategias.
Para elaborar la estrategia general debe tomarse como referencia el problema y la solucin
estratgica general de la organizacin. La estrategia general denominada tambin
corporativa, global, principal o maestra trata de considerar la organizacin con su entorno,
plantendose en qu actividades y en cul proporcin se debe orientar a la organizacin, as
como la asignacin de los recursos. El resto de las estrategias deben estar subordinadas a
ella.
La estrategia general debe buscar el efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada
de las actividades. Resulta clave lograr complementar entre s las actividades y garantizar el
esfuerzo de todos los actores vinculados con las actividades elegidas.
La preocupacin por descomponer la empresa en partes ms sencillas con la finalidad de
mejorar el proceso de anlisis y la toma de decisiones se debe mucho a la teora de
sistemas. Esta preocupacin no escapa de la planificacin estratgica, sobre todo en
organizaciones complejas.
Lo anterior lleva al concepto de Unidades Estratgicas o Unidad Estratgica de Actividad.
Los criterios ms generalizados para determinarlos son los siguientes:
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importancia
certeza
(1-100%)
media baja
Elaboracin de objetivos.
No existe entre los autores una definicin aceptada por todos sobre objetivos. En su
significado amplio un objetivo se describe como un estado, situacin o resultado futuro que
un conjunto de actores se plantea lograr, si los actores componen una organizacin, se
estara hablando de objetivos de la organizacin.
Los objetivos constituyen una de las categoras fundamentales de la actividad de direccin
debido a que condicionan las actuaciones de la organizacin y en especial de sus dirigentes.
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Colectivos e individuales.
Generales y particulares.
Principales y secundarios.
Largo y corto plazo.
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Empresariales
produccin (material y valor)
costo (costo por peso)
productividad
rentabilidad
exportacin
Presupuestadas
presupuesto (desglosado)
principales actividades y territorios.
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Elaboracin de estrategias.
Como se conoce actualmente no existe ninguna definicin universalmente aceptada sobre el
concepto de estrategia, el trmino es utilizado con diversas acepciones por muchos autores
y administradores. Gran parte de la confusin que prevalece en este campo proviene de los
usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un
conjunto lgico de decisiones para tomar un determinado curso de accin para lograr
objetivos, otros la definen como conjunto de acciones organizadas para orientar la institucin
hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de
objetivos y polticas de la institucin.
Jairo E. Borges-Andrade define la estrategia como una combinacin lgica de actores,
factores y acciones, seleccionada entre otras alternativas de combinacin, para lograr un
determinado objetivo en un contexto especfico.
No obstante todas coinciden en que una estrategia permite tomar las decisiones para
determinar los recursos que la organizacin habr de destinar a sus principales acciones y la
efectividad del funcionamiento de la organizacin est influenciada por tales decisiones, es
decir si sus esfuerzos estn o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin
prestar importancia a las tareas individuales.
Puede afirmarse que todos los tericos y practicantes utilizan principios estratgicos clsicos
que datan de la era antigua, esta vigencia queda demostrada en la Segunda Guerra Mundial,
donde las analogas ms sobrecogedoras se atribuyen a las estrategias de Pattn y Romell,
las cuales fueron casi copias de conceptos anteriores. En la actualidad prevalecen conceptos
similares en estrategias gubernamentales, diplomticas, militares o de negocios.
Segn Mintzberg el reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a
maniobrar este difcil concepto. Por ello a continuacin se presentan algunas definiciones y
consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las cinco " P".
Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunte, la estrategia es un plan, una
especie de curso de accin consciente determinado, una gua para abordar una situacin
especfica orientada a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el
aspecto fundamental de la percepcin, es decir como se conciben las intenciones en el
cerebro humano y que significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos
aspectos esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se
desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
Estrategia como pauta de accin: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida
al contrincante o competidor. Una organizacin puede amenazar con ampliar la capacidad de
sus plantas para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera
estrategia es la amenaza no la expansin. La estrategia nos lleva al plano de la competencia
directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener
ventajas.
Estrategia como patrn: No es suficiente definir una estrategia como plan, es necesario
definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Segn esta definicin durante un
tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford
ofreci su Modelo T slo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten
en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms estrategia. Para que una
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estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se
plante en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas
tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin.
Como patrn la estrategia permite a los lderes saber como intentar establecer direcciones
especficas para las organizaciones y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados,
tambin introduce la nocin de convergencia y el logro de la consistencia en el
comportamiento de la organizacin.
Estrategia como posicin: En particular es un medio para ubicar una organizacin en lo que
los tericos suelen llamar "medio ambiente o entorno". De acuerdo a esta definicin, la
estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organizacin y el medio
ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. Ntese que esta definicin puede ser
compatible con cualquiera de las anteriores o con todas, se puede aspirar, incluso a una
posicin, mediante un plan o patrn de comportamiento. La estrategia nos incita como
posicin a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; como se encuentran sus
posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia.
Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino
una manera de participar en la percepcin del mundo. Existen organizaciones que favorecen
la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella, por ejemplo la HewlettPackard ha desarrollado el "Modelo H-P" sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto
que la Mc. Donald se ha hecho famosa en base a su nfasis en "la calidad, el servicio y la
limpieza". En este caso la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relacin a las
intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organizacin
como una accin colectiva en busca de una misin comn, entonces la estrategia postula la
temtica de como se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean
compartidas como normas y valores sociales y como se involucran y aprenden los patrones
de comportamiento.
Sobre todo esta ltima definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una
implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo
en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha podido tocar o
ver una estrategia; cada estrategia constituye una inversin, un sistema creado por mentes
imaginativas. Sin embargo, lo que resulta clave de esta definicin consiste en que la
perspectiva es compartida.
La estrategia en consecuencia, no es tan solo una nocin de como enfrentar al enemigo o a
un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la
literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde las perspectivas de
Mintzberg, la estrategia conduce tambin a algunos aspectos fundamentales sobre las
organizaciones como instrumentos de percepcin y acciones colectivas.
Mintzberg seala que aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni
una sola de ellas como tampoco ninguna definicin predomina sobre las otras. En cierto
modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo ms
interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se
vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas
pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms
que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a la
comprensin de la estrategia.
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Como se sugiere antes, la estrategia ya sea como posicin o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patrn. Sin embargo, las relaciones entre
estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo,
mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan otros las describen como las que
dan origen a los planes. Una perspectiva puede surgir a travs de experiencias previas: la
organizacin intent varias cosas en sus aos de formacin y de manera gradual consolid
una perspectiva sobre lo que funcion bien.
Borges-Andrade destaca que lo ms importante es entender que las estrategias tienen su
razn de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser
evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para ser
superadas.
Debido a que no existe una tcnica para formular estrategias que sirva para todos los casos,
los autores ms prestigiosos recomiendan que en la formulacin se disponga de suficiente
informacin y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. Seala Borges-Andrade que
el nico consenso entre los estrategas ms famosos es que el objetivo que se desea es la
referencia metodolgica de la que un estratega dispone como fuente de informacin para
realizar su difcil tarea.
Efectivamente el xito de las estrategias est en primer lugar en la claridad y precisin del
objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros, el contexto, los diferentes actores y los
factores crticos a considerar.
Segn la experiencia de Borges-Andrade la estrategia debe seguir la lgica siguiente:
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hasta el final. Los recursos deben ser asignados por impulso. Controlando y coordinando las
acciones, de lo contrario toda estrategia fracasar.
La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. Ningn
analista podra predecir, de manera precisa, cmo las fuerzas actuarn entre s, o cmo
sern distorsionadas por el hombre. Se ha comprobado que los sistemas de gran escala
pueden reaccionar de manera contraria a la intuicin ante acciones aparentemente
nacionales. La esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan slida en
ciertas reas, como para que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo
imprevisible del comportamiento, cuando se presentan las oportunidades.
EN EL NIVEL ESTRATEGICO
Las organizaciones debenESQUEMA
tenerDE RELACIONES
varias estrategias
jerrquicamente relacionadas y
sustentables entre s. Cada una
de
estas
estrategias
debe
ser congruente con el nivel de
QU ?
QUE QUEREMOS
descentralizacin deseado, pero moldeada como un elemento
de
cohesin de las estrategias
LLEGAR
A SER
GRAN OBJETIVO
VISION
de alto nivel.
ESTRATEGICO
COMO ?
ESTRATEGIAS GENERALES
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ASOCIADOS CON LAS UNIDADES
QU ?
QUE DEBE
REALIZAR LA
NIV
E
LE
S
TRA
TE
G
IC
O
UNIDADES DE
ACCION ESTRATEGICAS
FORMAC.
PROFES.
CIENC.
POSTG.
Y TEC.
ORGANIZACION
PARA CUMPLIR
LA MISION Y
LLEGAR A SER
COMO ?
ESTRATEGIAS PARTICULARES
PARA LOGRAR LOS SUBOBJET.
LO QUE HEMOS
PROYECTADO
OBJETIVOS
ESTRATEG.
ASOCIADOS
CON CADA
UNIDAD DE
ACCION
EN LA VISION
QUE DEBE
REALIZARSE
EN CADA
DIRECCIONES
UNIDAD DE
ESTRATEGICAS
ACCION
ESTRATEGICA
PLANES
OPERATIVOS
DERIVADOS DE
SUBOBJETIVO
ESTRATEG.
VARIOS POR
CADA UNIDAD
QUIEN ?
CUANDO ?
CON QUE ?
LAS ESTRATEGIAS
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Los cambios no son tan evidentes y sencillos como los vnculos entre estrategia y estructura.
Un cambio organizacional real es una relacin entre: estrategia, estructura, sistemas, estilo,
habilidades, el personal y los objetivos superiores o valores compartidos.
El esquema referencial utilizado para explicar los factores del cambio organizacional y la
relacin entre ellos, conocido en Cuba como el esquema de las 7S, aparece en la literatura
establece un conjunto de ideas fundamentales, entre ellas las referidas a los mltiples
factores que influyen, la interaccin entre ellos, la importancia de cada uno y el punto de
partida para lograr el cambio.
MODELO DE LAS 7 S
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMA
VALORES
COMPARTIDOS
HABILIDADES
ESTILO
RECURSOS
HUMANOS
El modelo nos ensea que hay varios factores que influyen en la capacidad y habilidad de
las organizaciones para cambiar y en su propio modo de cambio. La divisin presentada es
arbitraria y relativa, pero indica que deben estudiarse y prestrsele atencin a los siete
elementos.
Puede observarse la interaccin entre los elementos, esto indica que es muy difcil, quizs
imposible segn el autor, alcanzar logros en un rea sin alcanzarlos en otras. Los intentos de
cambios organizacionales que ignoran lo anterior resultan peligrosos.
En el referido texto se refiere a que el 90% de las estrategias correctamente planteadas no
funcionan, debido a lo referido anteriormente sobre la atencin a todos los aspectos del
modelo.
Por ltimo se destaca que no existe punto de partida como ninguna jerarqua implcita. A
priori no es evidente cul de los aspectos ser el impulsor, en un momento determinado, del
cambio de una organizacin.
Para profundizar y comprender mejor el modelo de cambio organizacional, analizaremos
brevemente cada uno de los aspectos que lo componen.
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