Momentos diferenciables del ejercicio de la direccin

Pablo Jos Jaramillo Estrada

Docente investigador
Departamento de Organizacin y Gerencia
Universidad Eafit
Ph.D. Ciencias Sociales
Universidad de Salamanca
pjarami@eafit.edu.co

Resumen
Este artculo pretende diferenciar los planos discursivos que se mezclan en la
escena organizacional, tanto en la literatura existente sobre el tema como en la
muestra recopilada en el trabajo etnogrfico. Se revelan discursos dictados por la
economa psquica, entremezclados con otros enunciados emitidos desde un deber
ser de fuerte contenido moral o ideolgico, junto a aqullos provenientes de la
economa de mercado. Se trata de mostrar cmo aquella amalgama a tres voces
- se concreta en ciertas fases de desarrollo, de las que se espera una difcil labor
de sntesis entre aquellas fuerzas estructurales de la organizacin: lo psicolgico, la
moral y el mercado.
Palabras clave
Organizacin, psique, sujeto, individuo, emergencia, pacto simblico.
Abstract

This paper intends to differentiate the discursive levels that blend in the
organizational structure, according to the literature and the sample information
gathered in our ethnographic field work, in which the discourses guided by the
psyche economy intertwine with other statements proclaimed from the ideal state
with a strong moral and ideological content, along with those from the market
economy. The purpose is to show how this mix -offered by three voices- materializes
in some phases of development, from which a difficult synthesizing process is
expected concerning those structural forces of the organization: the unconscious,
the morality and the market.
Key words
Organization, Psyche, Subject, Individual, Emergence, Symbolic Pact

Introduccin

A continuacin se exponen algunos momentos diferenciables en el manejo de lo

inestable dentro de las organizaciones1. Esta primera fase de la investigacin ha
puesto de relieve, de modo un tanto epidrmico, lo que los integrantes de la
organizacin esperan de ella y en consecuencia, as como el juego de
expectativas y demandas resultante.. Posteriormente se aborda ese cruce de
demandas mutuas, para determinar en qu planos se configuran, por qu canales
se desenvuelven y hasta dnde podrn concretarse. De conformidad con su
destinacin, proponemos algunas conclusiones sobre la pregunta inicial de la
investigacin: es posible establecer relaciones de trabajo, fundadas en un ms
all de lo contractual, la norma y el poder mismo?

Vemos entonces cmo se perfilan nuevas preguntas a medida que transitamos los
complejos meandros de la investigacin: si ese ms all del contrato resulta ser
posible, habr que mostrar si puede ser provocado, de modo planificado,
concertado y consciente y a travs de qu pasos, mtodos, prcticas, etc. De no
ser

posible, habr que enunciar las razones que llevan a esta conclusin, y

entonces, postular cules son los motivos de la retrica organizacional para insistir
en el maquillaje de la verdad.
1

Distincin resultante del material etnogrfico recopilado por la investigacin titulada: Anlisis y caracterizacin de las

relaciones de poder con el pacto simblico en las organizaciones. Estos momentos diferenciables de la direccin
aparecen, en principio, como bloques temticos, tentativamente diferentes entre s, pero que exigen en adelante una
lectura ms detallada, pues cada uno de ellos contiene mezclados elementos dismiles, irreconciliables a menudo,
provenientes del campo psquico, del poltico y obviamente del organizacional.

Como posicin intermedia, tal vez fuese posible la creacin de una placenta
propiciatoria del pacto simblico sin entrar en tratos afectivos, en todo caso
inconvenientes2, ni caer en la tentacin del recetario funcionalista sobre qu hay
que hacer para. Tal vez sea posible la invencin de aquella placenta en dnde
cierto nivel del deseo subjetivo pueda acordarse con la

organizacin, una

estructura que no impida, a aquel que quiera salir del estado de servidumbre, un
espacio simblico en el que pueda conseguirlo. Ms adelante se podr advertir
entre lneas en lo dicho por los informantes el reclamo nuclear por el papel del
lder en la configuracin, estabilidad y destino de esa placenta.

La tensin: el juego de las demandas

De acuerdo con lo recapitulando hasta aqu3, los hilos4 que teje el espacio
organizacional son: la supervivencia, el sentido, el reconocimiento y el placer,
cuatro elementos iniciales, consignados en la primera columna de una matriz5 que
la presente investigacin ha puesto de relieve, para permitir la orientacin en la
vastedad de la informacin recopilada. La segunda columna describe los recursos
ms o menos adecuados a la satisfaccin parcial por definicin, - recursos
privilegiados u omitidos en mayor o menor grado de acuerdo con la circunstancia y
2

Ser preciso distinguir: una cosa es el deseo y otra distinta el tratamiento supuestamente afectuoso y considerado como

proponen algunos de nuestros informantes.

3

A travs de la consulta bibliogrfica, as como del anlisis permanente de la informacin recogida a lo largo de la presente

investigacin. Por supuesto se trata de hiptesis de difcil manejo con los criterios de la ciencia dura. Wittgenstein:
http://conductismo.wordpress.com/2009/10/11/conversaciones-sobre-freud-wittgenstein-1%C2%BA-parte/ (Consultado el 20
de julio de 2010
4

Hilos que se proponen como otros tantos elementos de anlisis, bien por separado o en mltiples combinaciones en

proporcin variable.
5

Matriz que se anexa al final.

con la lgica propia del negocio y de la organizacin6. En la tercera columna se

ubican las denominadas bases del poder7, complemento indisociable en la
agenda del poder mundial sobre los recursos. Se trata del control de aquellos
recursos necesarios para otros, ponindoles

en situacin de dependencia el

mayor tiempo posible.. Las columnas cuarta y quinta presentan la forma en que
los objetivos de la primera columna se concretan en el juego de las expectativas y
demandas que se dirigen entre s el trabajador y la direccin, as como los
condicionales resultantes8.
La bsqueda de supervivencia en el trabajador se presenta como demanda de
seguridad dirigida a la organizacin en general y a sus representantes en tanto
que para el grupo de direccin se presenta como demanda de resultados que
incluye, para nuestros informantes, unas condiciones contractuales adecuadas a
la legislacin laboral, afiliacin a los sistemas de seguridad social para l y su
6

Queremos explicitar cierta diferencia en relacin con los analistas del campo econmico: en su discurso con frecuencia se

incluyen los recursos naturales, el capital y el conocimiento como factores invitados a la fiesta del incremento de la riqueza,
silenciando por uno u otro motivo un cuarto factor, a saber, la cultura. Segn autores como Dany Robert Dufour, en El
arte de reducir cabezas, se trata de homogenizar los aspectos culturales para unificar las prcticas de consumo, razn por
la que tendra que restringirse al mximo el acceso y el derecho - a poseer una identidad cultural especfica. Imaginamos
al presidente de cualquier multinacional danzando en las brasas de la tentacin ante un mapa mundial, en el que resaltan
en relieve aquellas reas en las que se agita entre ayunos y maitines los mil seiscientos millones de posibles compradores
de sus productos, y que tal vez, por motivos religiosos, culturales entonces, se abstienen de la compra, y por supuesto
provocan cortocircuito en la espiral centrfuga del capital. De nuevo, las miradas marcan diferencias esenciales: si la cultura
no encuentra reconocimiento, el plato queda servido para las fuerzas de avanzada del capital, incluido, de ser necesario, el
toque de clarines de la avanzada militar. En tanto la cultura desaparezca de escena, obviamente las bases del poder sern
las descritas en torno al control de los recursos como fiel de la balanza. Ahora bien, si la cultura gana un lugar, el saber
antropolgico y psicolgico cobra vigencia, a travs de lo que Dufour llama el sujeto kantiano y el sujeto freudiano. De todas
maneras se ha introducido una columna destinada a los recursos, en la medida en que una investigacin que se orienta a la
exploracin del mundo organizacional no puede descuidar una referencia a uno de sus papeles protagnicos de los tiempos
que corren: la administracin de los recursos mundiales, con un poder cada vez mayor, que se consolida en detrimento del
otrora dominio del Estado.
7
8

Por la literatura clsica de la administracin y la gestin humana.

Es una constante en los informantes la sensacin persistente (en ambos actores), segn la cual algo les es debido por

el otro.

grupo familiar, adems de un marco apropiado en salud ocupacional, higiene

laboral, etc. Qu responden los directivos en representacin de la empresa?
Una respuesta frecuente es: Como individuo uno tambin espera contar con las
mnimas garantas en trminos de seguridad, pero en condicin de directivo uno
se ve obligado a condicionar esa seguridad al logro de resultados que nos
permitan la supervivencia en un mercado cada vez ms competido. Ello implica
calidad, servicio, precio, marca, entre otros aspectos. Tambin es frecuente
escuchar puntualizaciones aclaratorias: No se trata de un asunto moral, sino
pragmtico: el mercado no repara en el deber ser ni qu tan humanas son las
organizaciones. Se trata de cumplir con el objetivo para el cual existe una empresa
en ltima instancia: dar resultados en un mercado que por naturaleza carece de
sentimientos. Y dar resultados implica ser competitivo y mostrarse capaz de dar
utilidades, cumpliendo con las metas propuestas9. Al parecer, dos lgicas se
entrecruzan, siendo preciso distinguirlas con claridad: en la primera encuentra
expresin el sujeto de la demanda propio de la economa psquica, mientras, del
otro lado, a travs de la figura del directivo, en cuyos hombros descansa la
responsabilidad de permanecer competitivos en el mercado, se manifiesta en
pleno vigor la economa de mercado.
La bsqueda de sentido por su parte - se expresa en el trabajador como
demanda de certidumbre, en materia del diseo de la tarea requerida, acorde con
el desempeo esperado por los indicadores de gestin y cualquier otro medio de
evaluacin en uso, lo que garantizara cierta equidad; el trabajador espera
entonces contar con la mayor claridad posible sobre qu es lo que se espera de l,
9

Segn nuestros informantes, el primer acto directivo consiste en el ejercicio de estos condicionales.

la tarea que debe ejecutarse, o bien su participacin en los procesos, su nivel de

responsabilidad, etc., todo ello de cara al condicional de obediencia en progresin
hacia una iniciativa de cualquier modo anticipable y en todo caso controlable por
la direccin. El asunto presenta dificultades en su aplicacin concreta. La posicin
de uno como directivo es compleja: la empresa le exige empoderar a los
subordinados, pero al mismo tiempo insiste en hacernos responsables de los
resultados del rea. Ello nos pone a menudo entre la espada y la pared. El
superior inmediato de este informante advierte acerca de las trampas de la
poltica de empoderamiento: Manteniendo en cabeza del

jefe del rea la

responsabilidad de los resultados de su equipo de trabajo, buscamos garantizar la

transmisin del conocimiento y las competencias adecuadas a cada uno de los
miembros del rea bajo su mando. As le impedimos recelar de los subalternos, a
quienes en un momento determinado podra sentir como amenaza para su cargo.
Incluso lo hemos utilizado como

condicin obligatoria para su movilidad y

progreso en la compaa. Para aspirar a un nuevo cargo tiene por fuerza que
entrenar, con el adecuado acompaamiento a dos empleados bajo su mando,
como candidatos al relevo. Se explicita as el cuidado que ha puesto la gerencia
nuestra10 en prevenir y erradicar el surgimiento de actitudes que puedan bloquear
y obstaculizar el trabajo en equipos eficientes.
El deseo de contar con un referente identificatorio (identidad), de sentirse y
saberse perteneciente a una organizacin importante en el medio, reconocida en
sociedad como una compaa de fuerte tradicin, y por ello capaz de garantizar la
10

La presente investigacin se ocupa, en esta primera fase, de la gestin directiva en la regin, bsicamente en la ciudad

de Medelln.

satisfaccin de sus demandas de seguridad, certidumbre, identidad y bienestar, en

una palabra, una organizacin capaz de darle un respaldo cierto y duradero. Esta
nocin de identidad aparece en dos sentidos bsicos en los relatos espontneos
de nuestros informantes: bien como deseo de reconocimiento individual de parte
del trabajador, quien espera ver recompensado psicolgicamente su esfuerzo,
entrega, dedicacin, compromiso, etc.11, o bien, en un sentido ms amplio,
saberse integrante de una organizacin con una identidad de marca importante,
de fuerte registro social. No es lo mismo trabajar en una empresa que todos
conocen a hacerlo en un garaje desconocido, palabras de un operario en una
ensambladora de vehculos. La direccin en cambio propone como condicional el
pedido de subordinacin que hemos llamado adaptacin - ms o menos
progresiva de los intereses individuales a los objetivos de la empresa, propuestos
por sta, como si fuesen de entrada comunes a todos los miembros de la
organizacin ( Lpez Gallego, 2007). Ms adelante se explorar hasta qu punto
tal conversin, de objetivos de empresa a objetivos comunes, puede ser
materializada12. Y, por ltimo, en el plano del placer, el trabajador espera al menos
unos niveles mnimos de bienestar13, - para l y su grupo familiar - condicionado a
su aplazamiento, propio de los ritmos legales en la tradicin del trabajo, el ocio y la
recreacin14, o, en caso extremo - en cierto tipo de organizaciones cerradas - una

11
12

Las compensaciones y bonificaciones econmicas parecen estar en un segundo plano.

En relacin con el aspecto inanticipable aportado por la subjetividad, hay que decir que un individuo podr hallar

imposible el trnsito exigido por la empresa, mientras otro podr llegar a lo reconocerlo de buen gusto. La pregunta radica
en saber hasta qu punto ser posible facilitar ese trnsito de lo individual a lo colectivo, por medio de acciones
planificadas, de las que se tenga plena conciencia.
13

14

Vivienda, mercado, recreacin, educacin, salud.

El tema tradicional de los tres grupos de 8 horas.

franca renuncia o al menos una sofisticada transformacin de la nocin de

placer15. La

modalidad en boga del empleado de confianza representa el

deslizamiento de las organizaciones hacia modelos cada vez ms excluyentes en

lo tocante con la

vida privada del empleado. Ello traer consecuencias

sociolgicas en trminos de envejecimiento de la poblacin, descenso en las tasas

de natalidad, prdida del capital de conocimiento, ausencia de fuerzas de relevo,
entre otros efectos es la opinin de un empleado de lnea media16. Ahora se
impone con fuerza la idea de incondicionalidad en el tiempo disponible para la
empresa y de hecho dedicado al trabajo, con apelativos singulares como
empleado de confianza, profesional en formacin (Chemama, 2007, p. 32)17.
Esta relacin, condicionada al juego de demandas y condicionales descrito,
encuentra en la tensin su representacin ms grfica y exacta, tensin resultante
por lo dems de cuatro fuentes como mnimo: la insatisfaccin estructural del
sujeto, la desconfianza propia de toda relacin que se funda en una apuesta inicial
ms cercana al orden del azar que a cualquier seguridad anticipable, la ms o
menos objetiva y tangible escasez de los recursos, y lo ms obvio, la diversidad de
intereses de los integrantes de la organizacin, individual o colectivamente
considerados. Ahora bien, esta tensin puede derivar en ruptura, resistencia, o

15

Es frecuente escuchar a nuestros entrevistados de las reas directivas hablar del salario emocional.

16

Tambin en algunos crculos de poder poltico se manifiestan temores sobre la poblacin y su preparacin para los retos

competitivos del futuro

17

En nuestro mundo contemporneo el sujeto debe estar disponible sin pausa. Bien se puede reducir su tiempo de

trabajo, pasando a 35 horas semanales! Pero ello se combina con lo que claramente se manifiesta como una extensin de
la flexibilidad. Lo ideal, en el fondo, ser que est disponible para la empresa en el momento preciso en que se lo
necesite, ya se trate de un domingo o de un da feriado. Ese es el sentido que se le puede otorgar a la trivializacin del
lunes de Pentecosts, si al menos usted me permite comprometerme un poco ms con nuestra actualidad social y poltica
tan controvertida (Tomado de Chemama, 2007, p. 32).

rtmica fluidez de su energa. Dnde se juega cada uno de esos destinos?18.

Abundan las propuestas para dar con la tercera opcin, - la rtmica fluidez de la
energa - tantas como autores posee la literatura del poder y la direccin. Los
unos se inclinarn por el exorcismo de la tensin a travs de un diseo tan
detallado que consiga minimizar al mximo las disposiciones y manifestaciones
de la subjetividad; otros en cambio enfatizarn aspectos motivacionales por
ejemplo. Los sesgos van y vienen.
Entre tanto, nos hemos aventurado a explorar nuestro entorno organizacional con
el nimo de encontrar respuestas, no por locales menos cargadas de significacin.
Ello nos ha conducido a la captacin de cuatro momentos en el despliegue de la
direccin, entendida como trabajo de elaboracin de unas fuerzas que en principio
no apuntan en la misma direccin, y que chocan incluso a menudo, hacindose
resistencia mutua y generando tensin, as como unas posturas diferentes, de
acuerdo con el lugar tomado por los partenaires de la relacin19.

El despliegue de la direccin

18

En este punto surge un tema que amerita un anlisis extenso y en solitario: las relaciones de poder, objeto de un ensayo

posterior.
19

El anlisis de las fuerzas implicadas en el proceso, tambin resiste una lectura desde los puntos de vista de las

respectivas posiciones adoptadas por cada uno en los juegos del poder. Frente a la duda o incertidumbre inicial en toda
relacin, el individuo puede ubicarse en postura solidaria, excluyente, de amo/esclavo, en la adepcin colectiva ante un
lder, o bien en posicin de intercambio recproco, incluso en la insularidad, o, finalmente relacionarse a travs de la
formalizacin de un contrato.

10

Se parte de un supuesto: en toda organizacin existen dos actores -como

mnimo20 involucrados en n una relacin precaria e inestable en sus inicios21, en
la que an todo est por construir en trminos de una eventual colaboracin e
intercambio, en materia de los cuatro factores enunciados en la primera columna
de la matriz organizacional propuesta en esta investigacin22.
Cmo se puede atenuar esa tensin incidente en la productividad y rendimiento a
travs de una relacin satisfactoria para ambas partes? En la exploracin de
campo pudimos ver organizaciones en las que la sinergia, el trabajo en equipo, la
cooperacin ms o menos espontnea, la coordinacin, la ubicacin de las
personas, la iniciativa en el progreso del conocimiento, entre otros logros
deseables para la direccin, hacen presencia ms o menos estable. Sin embargo,
como es obvio, cada caso posea particularidades que lo hacan nico, con
diferencias extendidas en un radio demasiado amplio para ser estandarizado. Por
otro lado, no es fcil ganar claridad en donde la realidad y los hechos se mezclan
sutilmente con el simple decir del entrevistado dispuesto

- prcticamente sin

excepcin al maquillaje o a la caricaturizacin de su organizacin, segn su

inters particular. Fue as como optamos, a fin de encontrar orientacin en el alud
fenomnico que nos brinda la observacin, a la categora de propiedad
emergente, resultante de la acumulacin de elementos reunidos con la
20

En Mintzberg se pueden hallar hasta siete partes de la organizacin, ello visto desde una perspectiva sociolgica. En

nuestro caso, la ptica de las relaciones de subordinacin (amo/esclavo) nos exigen limitarnos de entrada a los dos actores
protagnicos en la relacin laboral. (Mintzberg, 1991)
21

Algunos llegan a firmar que de entrada, donde hay reglas del juego existe ya un pacto simblico. Por nuestra parte

pensamos que hace falta an dar cuerpo a ese pacto, a travs de la instauracin de unas redes de lenguaje que permitan la
progresin del colectivo en direccin hacia relaciones de mayor reciprocidad y, lo ms importante, a su concrecin en
acciones que den consecuencia a lo anunciado en la palabra y la retrica de las buenas intenciones.
22

Supervivencia, sentido, reconocimiento, placer.

11

designacin de factor cuantitativo, el cual, alcanzado cierto nivel, provocara un

salto cualitativo de una condicin previa a la anunciada propiedad emergente,
emergencia que contiene algo distinto a la suma de las partes. Esta aplicacin nos
fue revelando, paso a paso, una secuencia de fases constitutivas de otros tantos
momentos en los que el ejercicio de la direccin pareciera desenvolverse bajo la
gua de un patrn psquico, seguramente del todo inconsciente, que hemos
denominado en su orden: fase limitante, fase dominante, fase aglutinante y, por
ltimo, fase colectivizante. Veamos cmo ha sido su utilizacin en la investigacin
en curso y la descripcin de las fases insinuadas en ella.

La fase limitante

Cuando una empresa se halla en fase de fundacin, los desarrollos propios del
diseo organizacional hacen el papel de factor cuantitativo. La visin fundante se
concreta en una estructura formal, que incluye niveles de planeacin y
organizacin23,

as

como

especificaciones

claves

sobre

el

rgimen

de

contratacin, seleccin, asuntos reglamentarios, entrenamiento bsico, entre

otros24, propiciando as un salto cualitativo un tanto paradojal en su formulacin:
una organizacin surgida de la nada, ya dispuesta para la accin; lo emergente
ser una propiedad nueva, un espacio dispuesto para la puesta en marcha de la
fase dominante, cuando el ejercicio de la direccin es puesto en acto, encontrando
su esencia en la relacin de alguien que imparte directrices y otro ms o menos
23

Sistema y estructura formal, organigramas, gestin por procesos ms recientemente.

24

Posteriormente objeto de administracin de las reas de la denominada gestin humana.

12

dispuesto a cumplirlas. La organizacin ha abierto sus puertas, pasando de la idea

a la accin25.

La fase dominante

Instalada como emergencia - el campo de la dominacin - tienen lugar nuevos

acontecimientos que suman cuantitativamente. El ejercicio de la direccin deber
poseer ciertas caractersticas: las condiciones puestas en el momento de la fuerza
limitante deben ser sostenibles en el tiempo mediante el ejercicio de una
regulacin constante, va la paulatina incorporacin de las reglas del juego en los
hbitos organizacionales, lo que es posible reunir bajo la expresin sostener un
orden (consistentemente en el tiempo), para lo cual hace falta que el ejercicio
cotidiano de la direccin deje tras de s, con una sutil pero infranqueable
constancia, la lnea demarcatoria que divide la arbitrariedad, de la disuasin a
nombre del bien colectivo; las decisiones debern ser racionales26, es decir, no
arbitrarias, coherentes con los objetivos de la empresa, con la lgica del negocio,
que por fuerza debern primar sobre los intereses particulares, lo que le confiere
imagen de compromiso colectivo27. Y realistas, en la medida en que consultan las
25

Este pasaje titulado fase limitante, queda apenas insinuado por considerar que nos aleja del objetivo del presente

ensayo. Existen abundantes trabajos sobre diseo organizacional en los que el lector interesado podr profundizar si es de
su inters.
26

Se discute mucho el tema de la racionalidad por el fantasma de la llamada racionalidad econmica. Aqu se trata de otro

matiz, el lgico y argumentable. Por otro lado existen casos en los que alguien consigue una amplia credibilidad, si bien la
lgica argumentativa brilla por su ausencia. Se estara camino de cierta identificacin.
27

En ciertos momentos del anlisis de la informacin recibida nos ha asaltado una duda, producto de un ingrediente nuevo:

en ocasiones hemos encontrado relaciones de marcada confianza y credibilidad en ciertos personajes de la direccin, que
para nada hacen gala de algo que resista el adjetivo de racional. Se nos ocurre usar el trmino credibilidad para designar
esta relacin especfica, en la que priman componentes emocionales del orden del carisma y otros significantes cercanos.

13

condiciones efectivas del mercado, las posibilidades estratgicas de crecimiento,

transformacin y cambio, seguidas de los correspondientes anlisis de riesgo que
en corporaciones grandes involucran no slo anlisis de costo/beneficio, sino
tambin variables de contexto (estabilidad geopoltica y geoeconmica, elementos
de tipo cultural y su correspondencia con determinadas prcticas comerciales).
Los informantes se manifiestan reiterativos al respecto: cualquier decisin que la
empresa tenga que tomar, por dura que parezca, se hace ms soportable,
comprensible incluso, cuando existe claridad al respecto28. Una obediencia ciega
no est hecha para las organizaciones actuales29, que ms se asemejan a equipos
de trabajo integrados por miembros con alta capacidad de pensar que a viejas
estructuras verticales de tipo mecanicista, dice otro30. Ahora bien, hablar de
racionalidad en las organizaciones desata suspicacias, venidas de frentes
diversos: no faltarn las crticas en el sentido de estar justificando, avalando las
inhumanas prcticas implementadas en nombre de la racionalidad econmica, o la
ms simple pero con los mismos derechos a la crtica, que se permite dudar de la
posibilidad real de asimilacin de la dimensin racional por parte de todos los
niveles de la organizacin. El asunto de la transferencia de conocimiento nunca ha
sido sencillo. Ni qu decir de las ideas psicolgicas respecto de la bsqueda de
certidumbre en algunos individuos que de hecho preferiran omitir el paso por la

Por mucho que los hechos den un rotundo ments a la gestin del personaje de marras, la filiacin, el respaldo y la
confianza permanecen inclumes. Por supuesto un detalle permanece en suspenso: por cunto tiempo se sostendr la
singular filiacin?
28

Algunos informantes nos han dicho literalmente: hasta una echada puede ser amable.

29

Incluso en las instituciones militares hoy se habla de obediencia debida y ya menos de obediencia (ciega).

30

Algunos de nuestros informantes son a su vez estudiantes del MBA de la Universidad EAFIT, sumados, como requisito

para su graduacin, como asistentes de la investigacin en curso. Otros son

dueos, directivos, mandos medios u

operarios en las empresas de la ciudad.

14

asimilacin racional de los objetivos y estrategias organizacionales, y de su

infaltable factor de riesgo. Por ello hemos visto evolucionar la idea para sustituir
la nocin de racionalidad por la de credibilidad, que nos parece ms amplia, ms
completa, en la medida en que en ella caben las diferentes modalidades, tanto la
de la coherencia lgica exigida por algunos como requisito previo a su desempeo
adecuado, como la imagen ms o menos ficticia de certidumbre con la que
algunos invisten a sus jefes. En este punto la labor etnogrfica nos ha sorprendido
con un detalle particular: pudimos presenciar el espectculo de jefes dotados de
inmensa credibilidad, aunque carentes de cualquier ejercicio demostrativo y
argumental, al parecer soportada aquella credibilidad y confianza en los resultados
obtenidos, y la consecuente tendencia en el grupo a identificarse al menos con su
gestin.
Si a la regularidad en el acatamiento31 del orden diseado en la primera fase y a
la racionalidad/credibilidad en las decisiones y su adecuada divulgacin, se suma
la obtencin de resultados, positivos por supuesto, que de hecho permiten al
trabajador ir ganando terreno en sus cuatro

demandas iniciales (seguridad,

certidumbre, identidad y bienestar). Slo entonces podra esperarse un salto

cualitativo, consistente en la irrupcin de una realidad nueva en la empresa: una
paulatina identificacin, en la que la resistencia propia del inicio va dejando sitio a
la adepcin ms o menos voluntaria32, que desemboca en la nueva emergencia: el
31

Por ambas partes, superando los niveles de resistencia propios de la tensin inicial.

32

En primera instancia con la gestin, que como se dijo antes, ha demostrado su competencia para la sostenibilidad del

orden dispuesto, consiguiendo, de paso, los resultados propuestos. Posteriormente puede ocurrir que se avance hacia una
nueva fase, en la que la confianza hacia la direccin se transforme en identificacin ms o menos cercana a la figura del
directivo investido entonces en el lugar del lder.

15

grupo y, como correlato simultneo, un lder, cuya naturaleza ms precisa consiste

en la posibilidad efectiva de aglutinar. Ya no prima la fuerza disuasiva, ni el
ejercicio de la dominacin y obediencia, sino un campo que prepara un nuevo
escenario al intercambio33. Es preciso resaltar que un grupo cerrado34 pertenece al
terreno de una idealidad dudosa, puesto que no retrata una realidad, por lo dems
fragmentada, en lucha permanente35 por intereses diversos36, y que, adems,
estara sacrificando la fuerte potencia creativa de la crtica y la diferencia37.
Lo aparentemente utpico del planteamiento no resta a su necesidad, a su
obligatorio trnsito en la va que conduce a la constitucin de la colectividad y la
consolidacin de un pacto simblico ms all de los requisitos jurdicos. Paradoja
singular, el lder ocupa un lugar per se insostenible, pero sin su presencia quizs
no se construyan las condiciones necesarias para la configuracin de un colectivo
realmente integrado en la accin. Lugar espectral incidente en los parajes
complejos de la economa psquica, ms no por ello carentes de efectos en la
realidad ms prxima.
En su lugar, la retrica organizacional ha dispuesto, como herramienta capaz de
dar estabilidad al funcionamiento grupal, una especie de prtesis identitaria: se
limita a comunicar desde su fundacin unos valores corporativos indiscutibles, que
ocupan el lugar de un dogma dispuesto para el taponamiento in extremis de la
33

De fuerzas, energas, conocimientos, competencias especficas, recursos en general.

34

En cualquier grupo existirn diferencias, pasiones encontradas, intereses divergentes, y otras expresiones de la

subjetividad, que harn inviable su consolidacin como unidad cerrada, sin mcula.
35

La escena eminentemente poltica de la organizacin.

36

El testimonio recogido permite entrever una verdad un tanto inquietante: independientemente de lo que se haga o se deje

de hacer, siempre habr oposicin a la gestin dominante.

37

Ya se ha sealado que una organizacin real porta en su seno la organizacin formal, junto a la informal, incluso una

contra organizacin en ocasiones no poco frecuentes.

16

subjetividad, dejando al trabajador la libertad de identificarse con ellos o migrar a

otro lugar38.
La fase aglutinante

La informacin obtenida sugiere dos posibles destinos en la relacin del lder con
su grupo: en el primero, permanece en el lugar de amo indiscutido, con rasgos
paternalistas que ponen en riesgo la identificacin misma, provocando el lento y
progresivo deslizamiento hacia un estado caracterizado por cuatro caractersticas,
que han de ocasionar la ruptura del delicado tejido, a saber: el refugio en el
privilegio personal, la precipitacin en un dogmatismo de cuo ultraconservador, el
silenciamiento del otro, que termina de hecho con su exclusin39, y la tendencia
ms o menos marcada al exceso y a la desmesura. Dada la ruptura del proceso,
ser imposible la generacin de la nueva emergencia, en direccin a la meta final
propuesta en la matriz y que apreciamos como pacto simblico consolidado, ya no
como una apuesta, sino como una ratificacin construida a travs de la
experiencia. Debido a ello, una de las columnas de la matriz propuesta por esta
investigacin se designa ruptura, referente a la del sutil tejido simblico cuyo logro
depende de otros destinos.
Para conseguir el efecto aglutinante, el lder tendr que sumar a su fuerza de
dominacin, extendida durante el tiempo suficiente para transformarse en un real y

38

Procedimiento inverso al sugerido por Freud en Psicologa de las masas: el lder como Ideal del yo, proyeccin real o

fantasmtica de los intereses del individuo integrante de la masa.

39

En el sentido de la marginacin de toda presencia activa en las decisiones que de uno u otro modo le conciernen y en

las que sera pertinente su mayor o menor participacin.

17

efectivo poder de convocatoria, cuatro nuevos factores por transmitir40, para su

asimilacin progresiva, y en proporcin a las posibilidades de cada caso individual:
la capacidad de asumir riesgos, la fuerza creativa e innovadora (visin), la accin
potenciadora de las competencias de cada uno, junto a la confianza y credibilidad
en la potencia proporcional de cada uno (apostar por la gente es la forma de
hablar de algunos entrevistados) y el sentido de la contencin limitante, efectiva
slo en caso de ser evidenciable la autocontencin en la persona del lder (Kojve,
2005)
Teniendo ello lugar, sumara en la lnea temporal el factor cuantitativo, requerido
para dar el tercer salto cualitativo, de la masificacin en torno al liderazgo
identificatorio a una nueva propiedad emergente, que hemos nombrado como la
consolidacin de un pacto simblico en el sentido de un acuerdo construido en la
proporcionalidad de lo posible, decantndose la tensin propia

de cualquier

relacin, por culpa del sobredimensionamiento de las expectativas e ideales de

ambas

partes,

agravado

esto

por

la

imposibilidad

de

una

regulacin

completamente eficaz, mxime cuando se ha definido este pacto como un ms

all del mtodo, la regla y el derecho41. Cuando la ratificacin simblica del pacto
asoma, significa que se han abandonado las posturas en extremo demandantes y
por lo mismo excluyentes42, para ingresar, entonces, a una relacin fundada en
un sistema de intercambios, en progresin y crecimiento condicionado por la ley
en sentido psquico: el reconocimiento - ms o menos elaborado - de la necesidad
40

Transmitir es una nocin incluyente, relacional por definicin.

41

Que esperan aquello que en su percepcin subjetiva sienten o piensan que les es debido, en una relacin marcada por

una franca insatisfaccin, propia de la tensin propuesta como punto de partida.

42

En el sentido de una demanda imposible de satisfacer.

18

de abandonar cualquier pretensin totalitaria. Crucial en la nueva emergencia es

la apropiacin43 de las cualidades del lder por parte de los miembros del grupo;
cada quien estar ahora en condiciones de tomar decisiones con algn grado de
riesgo, sabiendo dimensionar sus efectos colectivos. Esto ha llegado a
concretarse porque ha sido

asimilada de buena manera, la idea bsica que

reconoce la supervivencia (individual y colectiva) como un reto que compete a

todos y cada uno, al grupo, transformado en un verdadero equipo de trabajo,
capaz de enfrentar las dificultades propias del mundo laboral. Del mismo modo, lo
creativo e innovador se independiza de la posicin jerrquica, nadie faltara44 al
imperativo de la potenciacin mxima de sus posibilidades, en un intercambio y
transferencia

de

competencias

posibles,

en

trminos

de

reciprocidad45,

redundando todo ello en un refinado sentido del lmite y la contencin, que marca
ritmos, ajusta los esfuerzos del grupo y pone lmite cuando es necesario46.
Resumiendo: como factor cuantitativo es preciso contar las acciones de un lder
capaz de tomar decisiones que asimilan el riesgo47, de propiciar una atmsfera
creativa e innovadora, que explicitan una constante voluntad y capacidad48 de

43

De nuevo, en proporcin.

44

La utilizacin del condicional se debe a que lo que se transmite aqu son hiptesis propias del relato empresarial y no

ratificaciones con carcter cientfico. Recordemos que lo aqu expuesto es resultado de una fase investigativa enmarcada
metodolgicamente en la llamada etnografa cualitativa.
45

La reciprocidad implica el mutuo reconocimiento de la igualdad esencial en trminos de la insatisfaccin estructural.

46

Ahora se estara en condiciones de afirmar que los objetivos son comunes, ya no simple y lapidariamente objetivos de

empresa.
47

Mintzberg ubica, entre las responsabilidades del poder, absorber incertidumbre, para devolver certidumbre al grupo.

(Mintzberg, 1991)
48

Es demasiado frecuente escuchar enunciados del siguiente tipo: No basta querer hacer las cosas bien, no es suficiente

la buena voluntad del directivo. Es necesario saber transmitir, saber ensear, hacerse creer, lograr efectivamente lo que nos
hemos propuesto, por ejemplo, que el trabajador se empodere adecuadamente.

19

potenciar y proyectar al mximo las capacidades49 de cada uno, as como el

ejercicio del lmite y la contencin personal y colectiva.

La fase colectivizante

Como salto cualitativo, tendramos el paso del grupo aglutinado alrededor de un

lder necesario50, a un grupo en el que el liderazgo se ha diseminado a lo largo y
ancho de la organizacin, propiciando una relacin en todo incluyente. La
propiedad emergente consistira finalmente en la introyeccin individual y colectiva
de las competencias, previamente reservadas como atributos personales del lder.
Puesta en acto - real, no slo formal- de un pacto simblico, ahora consolidado
(Melman, 2002)51. Cuando ello acontece, se advierten algunos signos reveladores:
en el plano de la supervivencia, la empresa es asumida por todos sus miembros
como una aventura colectiva, que implica el accionar irremplazable de cada uno
49

Segn la mayora de los entrevistados, es responsabilidad del directivo transformar las capacidades del trabajador en

competencias calificadas organizacionalmente.

50

Necesario en un doble sentido: es imprescindible para el desarrollo de unas condiciones aptas para la ratificacin del

pacto (simblico), lo que quiere decir que sin este agente (especie de catalizador) no se podr conseguir el modo de
relacin e intercambio postulado en este escrito. Y el segundo sentido de la palabra necesario en este pasaje, alude a la
otra cara de la moneda: denota el carcter dependiente, por lo mismo peligroso, de un grupo respecto de un lder
paternalista, autoritario, que en ltimas termina bloqueando el despliegue de las capacidades de cada uno.
51

Para terminar estas observaciones - y sera lo que me permitira entrever como posible solucin - tengo que decir que

pongo en cuestionamiento nuestro pensamiento poltico, pues en la medida en que ese pensamiento no haya puesto desde
el principio como punto de partida la insatisfaccin que es propia a toda organizacin social, (la cursiva es nuestra)
continuaramos teniendo al igual que los nios, exigencias imposibles de satisfacer (la cursiva es nuestra). Pensar en el
fracaso de la vida social no quiere decir de ninguna manera querer resignarse, sino que a partir de esa toma de conciencia
podemos or y entender que los intereses de los amos y, de los que trabajan para ellos, no son contradictorios, y que en
realidad estn asociados aunque su retribucin sea desigual. Una sociedad que pueda tomar en cuenta esa asociacin, esa
solidaridad se convertira fundamentalmente en una sociedad gobernable, es decir, que los intereses generales de la
sociedad puedan ser tomados en cuenta y puedan ser puestos en acto. Termino con esta frase: Saludara con mucha
emocin el discurso poltico que hoy en da, despus del fracaso de todas las tentativas revolucionarias, fuera capaz de
hacer or y entender esa realidad social y fuera entonces capaz de reintroducir en nuestra vida social algo de placer,
satisfaccin y contento que nos hacen tanta falta. ( Melman, 2002)

20

en su lugar, diseado primero, asimilado luego en la marcha cotidiana del hacer

laboral; en el plano del sentido, toma cuerpo una dialctica del sentido como
respuesta a la genrica inquietud del cmo y la certidumbre consecuente; en el
plano del reconocimiento, se habr construido un espacio de reconocimiento
mutuo en proporcin a lo imprescindible de cada quien en su lugar, que hemos
decidido llamar reciprocidad;

por ltimo, en el plano del placer, se habr

propiciado en la medida de lo posible el acercamiento entre el deseo y el trabajo.

Cada quien conseguira estar cercano al ideal de encontrar gusto en lo que hace,
lo que a su vez le otorga sentido al trabajo52.

Al parecer, si nos atenemos al relato sugerente de los informantes de la

investigacin que nos ocupa, la posicin psquica asumida por el lder tiene la
capacidad de operar como catalizador que lo compromete53, cerrndole la va de
escape ms comn: el directivo que se excluye a s mismo de cualquier
responsabilidad e injerencia en la marcha de la empresa, dejando en manos del
sistema el cumplimiento de un deber ser sin soporte real en el plano simblico, en
tanto, en la medida de su olmpica exclusin, ser cuando menos ilusorio, pensar
en la instalacin de un campo relacional, mediado por la asimilacin individual y
colectiva -de la insatisfaccin estructural, propia de la constitucin subjetiva. Este
deseable campo de relaciones viables, psquicamente hablando, ser efecto de
la presencia inocultable de la ley54, que vela por la posibilidad permanente de una
idea nueva, una negociacin en diferentes trminos, un acuerdo que sustituye al
52

Factor de imponderable relevancia en los tiempos que corren. Recordemos la nota al pie (19) de Roland Chemama.

53

Al menos ticamente.

54

Entendida en su sentido ms especficamente psquico, como reconocimiento interno de lmites, y no en el sentido

jurdico poltico.

21

anterior, un espacio abierto para la crtica, la innovacin, la interlocucin o

simplemente para el fluir ms o menos espontneo de las ideas.
Es preciso puntualizar que nada garantizar una estabilidad definitiva en materia
de las tensiones en juego de las que nos hemos ocupado hasta aqu; la amenaza
de dar marcha atrs estar siempre presente, puesto que las causas mismas de
la tensin inicial son, por definicin, insuperables en buena medida, dado su
carcter

estructural:

la

insatisfaccin

humana

continuar

presentando

credenciales, del mismo modo que los recursos, en tanto continen siendo
limitados, continuarn siendo fuente de conflicto ms o menos potencial, ms o
menos activo y, por ltimo, la confianza en el otro probablemente nunca llegue a
ser plena, puesto que confiar implica saber muy bien que ese otro podra hacer
mritos para ratificar nuestra desconfianza (Melman, 2002). Ahora bien: sobre el
cuarto factor de tensin, la diversidad de intereses a menudo resistentes al diseo
del objetivo comn, el trabajo etnogrfico nos ha sealado el camino descrito en
las pginas precedentes. Las fases descritas pueden ser ledas como momentos
diferenciables de la direccin, fiel a su tarea bsica: la conduccin de grupos
humanos hacia el logro de objetivos comunes. Sin embargo, basta una rpida
mirada a la realidad empresarial para darnos cuenta de las dificultades que
obstruyen permanentemente la constitucin de un pacto como el descrito. El pacto
aludido tal vez nunca est consumado, o slo exista en una sutil temporalidad. La
economa psquica, como la hemos descrito hasta aqu, posee sus leyes y lgica
propias, difcilmente coincidentes con las leyes y lgica de la economa de
mercado. El directivo lo sabe, y as no lo supiera, el contexto econmico le impone
sus condiciones.
22

Hemos sido testigos del dilogo forzado, acontecido a menudo en registros

diferentes, para una difcil comunicacin y un peor entendimiento. Los
interlocutores un tanto patticos son dos lgicas: la psquica y la de mercado. Esta
brecha se manifiesta en

sntomas de la poca, como la llamada neurosis

contempornea: la depresin (Chemama, 2006). Ser posible que estemos

asistiendo a una transformacin radical de la estructura psquica del sujeto
kantiano y del sujeto freudiano? Un sujeto exento de sentido de la crtica?
Podr el mercado, con sus promesas de goce, hacer olvidar al sujeto sus
contradicciones, sus divisiones internas, su insatisfaccin esencial? (Dufour,
2005).
Asistimos al derrumbamiento de toda frontera fsica y mental? Ciudadanos de
un mundo sin lmites, sin ideales referenciales? (Lebrun, 2005). Preguntas de un
pensar que intenta orientarse en la meloda atonal de un futuro global.
Pero la empresa no da espera, el tirano exige cumplimiento, el imperativo de la
accin se impone prcticamente sin restricciones, exceptuando tmidos intentos
por detener el avance del capital55. Las organizaciones evidencian esta forzosa
adaptacin a los ritmos de la economa de mercado. La presente investigacin se
pregunta por la suerte del sujeto dentro de l mismo. Veamos algunas
manifestaciones relevantes en la clausura de la brecha entre sujeto y mercado, en
las organizaciones locales que se han estudiado.

El sujeto individualizado de la organizacin

55

Como el hombre de Tiananmen, (intentando detener el avance del tanque del Ejrcito Rojo, con su
esqueltico cuerpo como nica arma). As se ven en la actualidad los decididos esfuerzos de las ONG y otras
entidades similares por sostener y dar cuerpo a otros discursos y, por ende, a otras realidades.

23

La organizacin intenta resolver estas dificultades de base diseando un sistema

en el que el sujeto es transformado en individuo dispuesto para la produccin y el
consumo; ya no piensa en la supervivencia, ni siquiera reclama seguridad, sino
que se sumerge en el imperativo del crecimiento, nuevo significante del goce
expansivo de la individualidad concretada en la accin mercantil. Ya no se
interroga por el sentido, ni siquiera espera certidumbre, certeza alguna, sino que
se arroja de cuerpo entero en el saber operativo, en la lgica del negocio, en el
dominio y anlisis de los mercados, del comportamiento del consumidor, en los
condicionales de la circulacin del capital, fuerza centrfuga en expansin y
aceleracin incontenible. El reconocimiento, y la identidad personal son sustituidos
por la identidad grupal, ms especficamente por la identidad de marca. Y los
impulsos del placer y el bienestar abdicaron ante la prioridad de una entidad que
llama a gozar ms all de sus miembros: el colectivo empresarial apoyado en la
solidez financiera56. El acertijo de la supervivencia se ve resuelto por el
incremento constante del rendimiento; el interrogarse por el sentido y su sueo de
certidumbre se ha diluido en la prctica del empoderamiento; el drama del
reconocimiento y la ilusoria identidad han alcanzado acuerdo concreto en el
denominado sentido de pertenencia, expresin inequvoca del compromiso; y la
bsqueda del placer y del bienestar, efectuados los movimientos del dispositivo
organizacional, culminaron en un ejercicio obligado de alternancia prescrita entre
trabajo, descanso y recreacin.

56

Real o especulativa

24

Una gestin exitosa tendr indicadores precisos: del incremento del rendimiento
se llega al fin a la cima representada en la maximizacin de utilidades para los
accionistas, en ocasiones acompaada de un sistema de recompensas paralelo;
del empoderamiento se pasa a la meta esperada de una autonoma capaz de
autodireccin; del sentido de pertenencia a la delegacin y el autocontrol; y, por
ltimo, en el plano del placer y el bienestar, se pasa de la disciplina y la flexibilidad
variable, a la entrega incondicional a la empresa.
Como lugar comn de la exploracin etnogrfica realizada hasta ahora, se percibe
en los entrevistados, una optimista filosofa de la accin, del logro, del xito
profesional y otras nociones afines en el campo del progreso social. Se rechazan
enfticamente

otras

formas

discursivas,

acusndolas

de

abstractas,

desconectadas de la realidad, alejadas de lo concreto, intiles, y otras

consideraciones del mismo tono.
Para terminar, permtasenos invocar otra forma de autoridad, en este caso la del
pensador consagrado, en unas lneas que iluminan de buena manera nuestra
bsqueda: Es de la ms alta importancia aislar los conocimientos que por su
especie y origen son distintos de los dems, y evitar cuidadosamente que se
confundan en una amalgama con otros, con los cuales suele mezclarles el uso. Lo
que el qumico hace al dividir la materia, lo que hace el matemtico en sus ms
arduas operaciones, debe hacerlo con mayor razn el filsofo, con lo que obtendr
el provecho de poder determinar seguramente el valor y la importancia de

25

determinados conocimientos adquiridos por un uso incierto de la razn(Kant,

1981)57.

Bibliografa

Chemama, R. (2007). La depresin: la gran neurosis contempornea. Buenos

Aires: Nueva Visin.
Dufour, D.R. (2007). El arte de reducir cabezas: Sobre la servidumbre del hombre
liberado en la era del capitalismo total. Buenos Aires: Paids.
Freud, S. (1980). Psicologa de las masas y anlisis del yo, tomo XVIII. Buenos
Aires: Amorrortu.
Kant, I. (1981) Crtica de la razn pura. Mxico: Porra.

Kojve, A. (2005). La nocin de autoridad. Buenos Aires: Nueva Visin.

Lebrun, J.P. (2003) Un mundo sin lmite: ensayo para una crtica psicoanaltica de
lo social. Madrid: Del Serbal.
Lpez Gallego, F. (2007). Karl Popper y Frederich Hayek: una luz sobre la
naturaleza, objeto y mtodo de la administracin. Ecos de Economa, volumen 24.
(pp. 135 151).
Melman, Ch. (2002). Lo ingobernable de la sociedad, en El complejo de Coln y
otros textos. Bogot: Cuarto de Vuelta

57

(Crt. de la raz. pur., Doctrina del mtodo. 3)

26

Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la direccin. Madrid: Daz de Santos, S.A.

27