Los retos empresariales del presente y del

futuro se afrontan 'in the Cloud'

24 Febrero 2009por Xabier Ormazbal, evangelista de Producto de salesforce.com

Este modelo de gestin de informacin es la receta para que las

empresas de todos los tamaos puedan competir con garantas en
tiempos de dificultades econmicas
Xabier Ormazabal

Es frecuente en el mbito tecnolgico la repeticin constante y en diferentes

contextos del trminoCloud Computing.
Lejos de constituir una moda o de acuarse como concepto de vanguardia entre
los usuarios y expertos del mundo de la tecnologa, este modelo nos exige un
anlisis detenido y pormenorizado de sus caractersticas y de las ventajas que
puede aportar para los sistemas de informacin en general, y los empresariales en
particular.
Pero sobre todo, y al margen de ellas, constituye un relevante cambio de
tendencia en el mundo que no todos los proveedores han sabido explotar, se trata
del fin del software tradicional.
El modelo se ha ido implantando gracias a varias tendencias evolutivas
tecnolgicas, como la explosin de la movilidad, colaboracin y alto grado de
interconexin entre usuarios en comunidades virtuales.
Gran parte de las tecnologas web con aceptacin y diseminacin vricas, que han
ofrecido espectaculares mejoras de los ltimos aos en rendimiento, escalabilidad,
facilidad de uso y experiencia de usuario enriquecido de las webs ms populares
de consumo (Yahoo!, Google, Amazon, eBay, YouTube, Facebook, etc.) han
encontrado un entorno con gran potencial de mejora, ideal para su propagacin:
los sistemas de informacin empresariales.
Adems influyen de manera importante el crecimiento, estandarizacin e
implantacin de plataformas web y aplicaciones, as cmo la industrializacin de
las TI.
La presin creciente sobre los grandes centros de datos empresariales para
optimizar su enorme gasto, consumo de energa y recursos, mantenimiento y
significativo grado de infrautilizacin tambin contribuye de manera decisiva.

Los proveedores de soluciones empresariales, anticipndose a las necesidades de

los usuarios han ido buscando un modelo que implique para las compaas un
ahorro de costes, reducido tiempo de implantacin de soluciones y una mayor
capacidad de colaboracin dentro y fuera de la compaa.
Son muchas las ventajas que ofrece. El Cloud Computing supone un paso ms
dentro de la evolucin de las tecnologas de la informacin aplicadas a la gestin
empresarial. El despliegue de servicios web masivos de manera industrializada y
progresiva resulta tremendamente prctico por dos razones fundamentales:
el ahorro de costes y la capacidad de agilizar la innovacin en nuevos
proyectos.
Estos dos conceptos no son dispares, sino que son las dos caras de una misma
moneda.

El Cloud Computing supone un paso ms dentro de la evolucin de las

tecnologas de la informacin aplicadas a la gestin empresarial
Por un lado, el cloud computing centraliza recursos, conocimiento y mejores
prcticas para aplicar economas de escala a los esfuerzos de implantacin y
mantenimiento de infraestructura (redes, sistemas operativos, bbdd, storage),
aplicaciones (seguridad, colaboracin, integracin) y operaciones (autenticacin,
alta disponibilidad, monitorizacin, actualizaciones), lo cual libera al cliente a
gestionar sus propias soluciones e iniciativas innovadoras (con modelos de datos
personalizados, lgica de procesos de negocio, interfaces de usuario final). El
cambio en este sentido es radical y extremadamente beneficioso para las
compaas.
Con este modelo ya no es necesario invertir y amortizar grandes sumas de dinero
en hardware y software, sino que se ofrece el pago por uso por un servicio, como
puro gasto operativo.
Todas las aplicaciones son accesibles va Internet en una infraestructura
centralizada con caractersticas multi-tenant, que garantizan la escalabilidad,
rendimiento y actualizacin de versiones de manera transparente para todo el
conjunto de clientes con sus usuarios finales.
A travs de la nube las empresas pueden escalar su consumo de las mejores
soluciones del mercado rpidamente, en funcin de sus necesidades y adems
haciendo variables sus costes de explotacin.
A travs de este modelo se elimina la instalacin, mantenimiento y
actualizaciones. Todo el acceso a herramientas de aplicaciones bsicas para
ampliar la productividad empresarial(que van desde CRM, gestin de

contenidos, gestin de conocimiento, gestin de las ideas e innovaciones de los

clientes y colaboracin hasta correo electrnico, calendario, documentos, hojas de
clculo o mensajera instantnea) se hace a travs de la red, lo que permite
adems que los profesionales se comuniquen y colaboren juntos a tiempo real con
las inmensas posibilidades que esto implica.
Adems, el adviento de plataformas de desarrollo en cloud computing posibilita la
creacin y extensin de aplicaciones totalmente a medida, de acuerdo con las
preferencias y mejores prcticas intransferibles de cada empresa.
La evolucin definitiva del sistema implicar a corto plazo el final del software
tradicional tal y como lo conocemos. En un espacio de tiempo no demasiado
lejano, no concebiremos la gestin empresarial sin este tipo de soluciones.
Todas las compaas incorporarn las ventajas de funcionalidad, integracin,
flexibilidad, personalizacin instantnea, capacidad de colaboracin y facilidad de
uso de esta modalidad tecnolgica.
La integracin adems de soluciones empresariales con redes sociales dispara
estas posibilidades hasta horizontes nunca imaginados. La batalla por el final del
software ha comenzado y slo los proveedores que sepan anticiparse con agilidad
a las necesidades de usuarios y compaas resultarn vencedores de esta
particular batalla que se libra en la nube.

Cambios en paradigmas empresariales. Retos para la

gerencia
La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en
las ltimas tres dcadas en el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y
medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron
comentadas en el trabajo Por qu el Cambio?, ha puesto en crisis los
paradigmas que durante dcadas prevalecieron en la teora y la prctica
empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: Desde mediados de los aos setenta, lo que
conocamos sobre administracin ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los
gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como
aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer. Hammer y Champy,
precursores de la reingeniera, son ms dramticos cuando, en la portada de
su primer libro, de inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted
sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los
componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el
marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo
de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, as como
en los enfoques sobre las funciones gerenciales.
En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los aos setenta
estaban influidos por el fordismo, un paradigma industrial surgido a fines del
siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la produccin de automviles, que
preconizaba la produccin en masa, la concentracin en grandes unidades, la
integracin vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentacin de
funciones (preparacin, produccin, control de calidad), gerencia jerrquica,
estructura vertical, entre otras prcticas. Hammer y Champy es lamentaban a
inicios de los noventa de que ...el problema de las empresas en Norteamrica
es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseos organizacionales del Siglo
XIX....
La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y,
con esto, la disminucin del ciclo de vida de los productos hicieran obsoletos
estos paradigmas. La produccin en masa, en lotes estandarizados, buscando
economas de escala, no posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del
mercado. En las nuevas condiciones, es ms efectivo el enfoque de la
produccin flexible, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus
tecnologas y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este
propsito, en los aos ochenta, se generaron paquetes informticos, como el
CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha
difusin.
En los aos cincuenta, Toyota era un pequeo productor de automviles que

actuaba slo en el mercado japons. Cuando sus grandes competidores de

EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producan alrededor del 85% de sus insumos, la
empresa japonesa apenas produca el 15%. Para enfrentar su gran debilidad,
Toyota cre redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y
estableci la prctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los
suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y
sus costos asociados.
A inicios de los ochenta, Toyota haba logrado posicionarse fuertemente en el
mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores.
Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caan un 20%, las de
Toyota aumentaban un 18%. La batalla se disip cuando, a inicios de los
ochenta, despus de meses de negociacin, se cre una joint venture entre
GM y Toyota, donde las prcticas gerenciales de esta ltima fue uno de sus
aportes principales. A fines de ochenta, Japn necesitaba 19 horas-hombre
para fabricar un automvil, mientras que en EE.UU y Europa invertan 26,5 y
35,6 respectivamente.
El paradigma del fordismo fue desplazado por el toyotismo que preconiza:
la produccin flexible, la desconcentracin de la produccin, el suministro
externo (terciarizacin de lo que no resulte estratgico), la gerencia
participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prcticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la
conceban como una actividad de inspeccin y control; su determinacin se
basaba en normas tcnicas; era una tarea independiente, a cargo de rganos
funcionales separados de la organizacin productiva. Bajo la influencia de las
prcticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia
es concebirla como una filosofa de direccin; se determina segn la define el
cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos, a los clientes
externos se sumaron los clientes internos.
En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70,
enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y
calidad como factores de atraccin de clientes; importancia del marketing
mix, es decir la combinacin idnea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza,
Publicidad). Esto corresponda a una etapa en la que el mayor poder lo tenan
los productores. Con ms informacin y ofertas en el mercado, los clientes son
ms exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer
necesidades (ms que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y
aumenta el de la promocin en los gastos de marketing; producir lo que se
pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratgico,
que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear
necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los
clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A
inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el
marketing relacional; en el mismo ao, Peppers y Rogers, el marketing oneto-one.

La automatizacin que, adems de la reduccin de costos laborales, se

orientaba al aumento de la produccin, en las nuevas condiciones enfatiza la
bsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles
mnimos y mximos, como instrumento de control de los inventarios, se
orienta como tendencia al inventario 0, con la prctica del JIT. La
Investigacin-Desarrollo que se orientaba al diseo de productos para cubrir
necesidades, enfatiza en la anticipacin y creacin de nuevas necesidades.
Retos para la gerencia
Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante
dcadas han orientado el trabajo de las empresas tambin influye en los
enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se
han modificado sustancialmente.
Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la gerencia
del Siglo XXI se encuentran las siguientes: transitar de la dimensin y escala,
a la velocidad y capacidad de reaccin; de la autoridad formal y el control
desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades
(empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones
flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquas, al control por
medio de visin y valores; del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y
la intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; de la
independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas
estratgicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio
competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.
Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias en las
llamadas funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y control).
En la funcin de planificacin, las principales tendencias que se sealan son: el
trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del
pasado al futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis
del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de
contingencia (que hacer si); del plan y la implementacin como procesos
separados, a concebirlos como un proceso nico, integrando ambas; de la
tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos como el ms
estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como
punto de partida de cualquier estrategia.
En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras
jerrquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas
detalladas, como factores reguladores, a la visin, los valores y la cultura,
como los factores principales para la integracin del trabajo en las
organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la
innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones.
En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes

direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como

elemento movilizador; de dirigir a los hombres a dirigir con los hombres;
de los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a
considerarlo como un sujeto clave, participante; de la motivacin, muchas
veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia; de la
delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al
autocontrol y compromiso; de la orientacin hacia los procesos (decirle a cada
cual como debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que debe
lograr), resumiendo que el jefe defina el que y el subordinado genere el
como; los valores, como instrumento de orientacin del comportamiento de
los miembros de la organizacin, lo que Quinn le llama control de clan.
En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los
gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes
especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos

70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y
movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada
reiteracin; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas
y motivacin entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e
integrar equipos.
De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le
permita la interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del
entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se

plantean: flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos, innovacin
constante.