Terry Leahy: Escucha a tus clientes, ellos te darnla estrategia de crecimiento

01 Octubre 2014
Para el ex CEO de Tesco, los empresarios deben tener pocas grandes metas, y valores y
mtodos simples para mantener el control, y permitir a las personas responder a los clientes,
a la competencia y al negocio.
En qu estado encontr a Tesco y cules fueron sus primeras acciones?
Me un a Tesco como el primer director de marketing en 1992. En ese momento, la Empresa
tena dos grandes competidores en el Reino Unido: Marks & Spencer (M&S), que era el
retailer ms rentable del mundo uno o dos aos despus lo super Walmart, y Sainsburys,
un retailer de comida muy exitoso. Ambos eran conos del retail Y del mundo empresarial
britnico. Tesco, comparado con ellos, era un tercio de sus tamaos en capitalizacin de
mercado. Era una situacin difcil: luchbamos contra la recesin, el negocio no creca y
tenamos presin competitiva por todos lados. Por Arriba nos presionaban estas dos
compaas fuertes, y por abajo Aldi y Lidl, dos tiendas con precios bajos y oferta limitada
que llegaban desde Alemania con una proyeccin de tomar el 25% de participacin del
mercado.
En ese contexto decid slo conversar con nuestros clientes. Fue un proceso tranquilizador,
porque mientras los analistas y los expertos de la industria decan que Tesco tena un
problema estructural, los clientes fueron alentadores. Decan que les gustaba nuestro
negocio, que los habamos decepcionado, pero que, si arreglbamos nuestros desaciertos,
les bamos a gustar ms.
Aprend una gran leccin: escucha a los clientes, sguelos: slo ellos te pueden dar la
estrategia de crecimiento. Respeta la competencia, pero no te preocupes por ella. En los
siguientes veinte aos, Tesco creci 10% anual en una economa que slo creca 2% por
ao. Y de ser un tercio del tamao de M&S y Sainsburys pas a ser seis veces ms.
En resumen crecimos diez veces ms rpido que dos empresas buenas, gracias al uso de
data para entender a los consumidores.
Cunto de su energa y presupuesto invirti en obtener data de sus clientes y en entender a
los consumidores?
Mucha. Hoy la Club card [tarjeta de fidelizacin de Tesco] es ms famosa que la cadena de
supermercados. se es probablemente el primer ejemplo en el mundo del uso de big Data.
Lanzamos la Club card en 1995, y sta nos permiti por primera vez saber quines eran los
clientes y qu compraban. Pudimos enfocar y ajustar nuestro marketing tomando como
referencia lo que al consumidor realmente le interesaba.
Cul debera ser la estrategia de big data de una compaa del sector retail hoy?
Piensa que sigue siendo el pilar del crecimiento?
S, y no slo en retail, sino tambin en cualquier sector. Estoy involucrado en private equity y
veo empresas en diferentes sectores, y el reto y la oportunidad siguen siendo los mismos. Las
empresas ahora tienen ms data que nunca y pueden guardarla de forma ms barata,
pero tienen problemas para usarla. Hay una enorme oportunidad para que las empresas
puedan separar a sus clientes en personas individuales. Las necesidades de cada persona
son distintas, y cmo usan los productos y servicios de la compaa produce niveles muy
diferentes de rentabilidad. Si manejas mejor la informacin, puedes transformar tu
rendimiento y rentabilidad como empresa.
Eso significa que hoy el chief technology officer [CIO] es ms importante que el chief
Marketing officer [CMO]?
Creo que el balance de poder en una organizacin tradicional ha cambiado. El CIO es ms
poderoso siempre y cuando haga bien su trabajo. Las compaas necesitan un CIO que se
mueva rpido, que sepa para qu es la data y en qu parte de la organizacin debe
colocarla. Para el CMO es una segunda oportunidad: con la data puede ser la voz ms
Poderosa en una organizacin porque pueden traer la autntica voz del cliente a la
Organizacin y al directorio, donde se toman las decisiones. Y pueden decir con ms poder
Que nadie en qu deben concentrarse las empresas porque es lo ms importante para sus
Clientes. La data del consumidor que es real, cuantificable y actualizada ha comenzado
A ser igual de importante que las medidas financieras. Y entonces el balance de la
Organizacin cambia.
Tesco se expandi a Asia, Europa del Este y Estados Unidos.

Qu estrategias funcionan mejor para la expansin internacional?

La internacionalizacin para una empresa de retail es difcil porque los gustos son
Muy locales. Tienes que reconocer esto y convertirte en el mejor retailer local de cada
Mercado ajustando lo que haces a los gustos locales. Nosotros lanzamos la Club card en
Todos los mercados para entender cmo cambian los gustos, y as cambiamos lo que
Ofrecemos y lo ajustamos al mercado local. Adems, el 99.9% de los administradores eran
Locales, lo que era eficiente porque conocan el mercado local y podan responder de
Manera ms fcil a sus gustos. Pero tambin hay cosas que el cliente no ve y que son
Comunes a todas las tiendas: la tecnologa, los procesos y el manejo de data.
Cmo mantiene una operacin eficiente entre tantos formatos diferentes?
Tesco est construido sobre un solo sistema de TI y sobre una sola cadena de suministros
Alrededor de una sola base de datos de clientes. stos son activos muy importantes que te
Permiten disfrutar de economas de escala.
En Estados Unidos no les fue tan bien. Por qu? Cules son las lecciones que les dej?
A finales del 2007 incursionamos en Arizona, Nevada y Califonia, zonas de gran
crecimiento por la burbuja inmobiliaria de esos mercados de Estados Unidos. Entonces el
Gran crecimiento poblacional en Las Vegas se convirti en reversin de poblacin, y
donde abrimos nuevas tiendas por primera vez la poblacin simplemente desapareci. Las
tiendas en realidad eran enormemente populares con los clientes, tenamos un buen
posicionamiento de marketing. Por esa parte fue un xito, pero el momento por el que
atravesaba la economa lo hizo difcil.
Con tiendas en 13 pases, cmo mantiene la cultura Tesco y cmo la comunica?
Tesco tiene medio milln de empleados y la clave est en empoderarlos. No se puede
mantener el control mediante un sistema de mando o mediante un manual de reglas. Debes
tener unas pocas grandes metas, y valores y mtodos simples para mantener el control
general, y permitir a las personas responder a los clientes, a la competencia y al negocio.
Necesitas confiar en ellos y darles seguridad para que acten como t lo haras en cualquier
situacin.
Hay mucho entrenamiento o una larga induccin?
Lo importante es la seleccin de tus colaboradores, cmo los preparas y los guas. En
Tesco tenamos sistemas simples, usbamos el balanced scorecard que llambamos la
steering wheel [el timn]. sta slo tena unas cuantas medidas universales que las
personas podan utilizar para guiar el negocio en todos los niveles de la organizacin.
Cules eran los elementos del steering wheel?
Tenamos steering wheel sobre lo que tratbamos de hacer con los clientes, sobre las
personas que trabajaban en la empresa, sobre cmo organizbamos nuestros procesos,
sobre
cmo innovbamos en el negocio las medidas financieras tambin eran importantes, y
sobre qu contribucin hacamos a las comunidades y a la sostenibilidad de los recursos.
Eran cinco segmentos importantes que expresaban lo que la empresa quera lograr y
cmo lo haca, ms all de las medidas financieras tradicionales. En cada segmento haba
cuatro o cinco metas simples a travs de las cuales cada individuo, tienda, departamento o
pas poda medir su desempeo.
Cmo se mantiene motivado al personal que hace trabajos operativos, de baja
motivacin, como los cajeros o los re abastecedores?
En todo el mundo, las personas buscan cuatro cosas de su trabajo. Primero, quieren un
trabajo interesante y gratificante de hacer, lo que los involucra ms. Segundo, quieren ser
tratadas con respeto, decencia y buenos modales. Tercero, buscan una oportunidad de
ascender en la vida: no slo un trabajo, sino tambin una carrera. Y, cuarto, buscan un jefe
que ayude, no que les genere problemas. Hemos tenido que entrenar a miles de
administradores y ensearles cmo guiar, cmo ser un jefe que trabaja al lado de
alguien: no slo alguien que lo critique, sino que tambin lo ayude cuando tiene problemas.
Todo esto es muy motivador. Lo interesante es que los beneficios pagados importan, pero
no tanto como estos factores.
En Tesco, cuando el negocio era exitoso, lo compartamos con nuestros
trabajadores con beneficios de pensiones y niveles de pago ms altos dentro del sector.
Los ltimos aos han sido difciles para Tesco. Ha emitido dos proofits warnings en las
ltimas ocho semanas y el precio de su accin est en el nivel del 2003. Qu sali mal?
Es difcil decir. Yo sal de Tesco en el 2011, y es verdad que mi sucesor no fue exitoso.
La larga recesin fue retadora y no pudo encontrar respuestas a los problemas. Ahora Tesco

tiene un nuevo CEO, Dave Lewis, y estoy seguro de que l podr encontrar nuevas
respuestas.
Las empresas tienen que renovarse y responder a entornos cambiantes, a cambios en
los intereses del consumidor, a la competencia y a la nueva tecnologa. Todos estos factores
representan retos para las empresas. Cmo los manejas y cules son las respuestas
innovadoras que determinan si el negocio prospera en el largo plazo.
Los CEO peruanos enfrentan un contexto de menor crecimiento tras aos de expansin
acelerada. Ahora tienen que incrementar la eficiencia en sus operaciones.
Qu deberan tener en cuenta?
Ha sido un perodo de mucho progreso para el Per y se puede seguir haciendo ms. Yo me
mantendra positivo y no utilizara la vara de medicin de los aos anteriores. Un
crecimiento de 4% no deja de ser bueno porque antes se tena un crecimiento de 6%: sigue
siendo crecimiento. Recuerda que Tesco creci 10% durante veinte aos en una industria
que creca 2%.
Si has estado gastando mucho de espaldas a una economa de rpido crecimiento, es el
momento de reorganizarte y lograr mayor eficiencia. Puedes innovar si entiendes que, al
desarrollarse la economa y la sociedad peruana, el cliente tiene nuevas necesidades y
expectativas. La clave es ser la primera empresa que se d cuenta de estos cambios, y
responda con nuevos productos y servicios. Ah estn las oportunidades de negocio.