CATEDRA DE INGENIERIA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

PLANIFICACION ESTRATEGICA
1. Introduccin
Planificar
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
Estrategia
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de
sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico
por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra
inserta.
El concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad de observacin y de
anticipacin frente a desaf!os y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones e"ternas
a una organizacin, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico.
#a planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a
resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una l!nea de propsitos para actuar
en consecuencia.
#a conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser
un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.
$ebe comprometer a todos los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de
adhesin, depender del nivel de participacin con que se implemente.
#a planificacin estratgica es uno de los instrumentos ms importantes para que las
organizaciones puedan proyectar el cumplimiento de sus objetivos a largo plazo.

. Fases de la !lanificacin estrat"gica.
%ara desarrollar la %lanificacin Estratgica se siguen las siguientes fases&
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#. $isin % &isin de la 'nidad Funcional.
La $isin
Es la razn de ser de la organizacin. 'intetiza los principales propsitos estratgicos, as! como
los valores esenciales que deber!an ser conocidos,
comprendidos y compartidos por todos
No es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser considerada
absoluta y esttica.
(ientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades.
#os elementos esenciales que se deben e"plicitar en una misin son&
). Clientes: *uines son los clientes de la empresa+
,. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa+
-. Mercados: $nde compite la empresa+
.. Tecnologa: Es la tecnolog!a un inters primordial de la empresa+
/. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:0rata la empresa de
alcanzar objetivos econmicos+
1. Filosoa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas
fundamentales de la empresa+
2. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva+
DESPLIEGUE: ELABORACIN DE PROGRAMAS Y OBJETIVOS
DEFINICIN DE MISIN Y
VISIN
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO: MATRIZ DAFO
GENERACIN DE LAS ESTRATEGIAS (OBJETIVOS ESTRATEGICOS)
CONTROL Y SEGUIMIENTO
(indicd!"#$)
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3. Inters por la imagen p!blica: 'e preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales+
4. Inters por los empleados: 'e considera que los empleados son un activo valioso de
la empresa+
$ebe ser&
5 6mbiciosa& 7n reto
5 Clara& de fcil interpretacin
5 'encilla& para que todos la comprendan
5 Corta, para que se pueda recordar
La &isin
Es el futuro de la organizacin en un per!odo de tiempo dado. Cuando hay claridad conceptual
acerca de lo que se quiere construir en el futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y
ejecucin hacia su logro de manera constante.
8esponde a las preguntas&
5 9*u y cmo queremos ser de aqu! a :equis; a<os+
5 9En qu nos queremos convertir+
5 9%ara quin trabajaremos+
5 9En qu nos diferenciaremos+
5 9*u valores respetaremos+
$ebe ser&
5 7n reto, un desaf!o, pero realista y viable.
5 Compartida por todos los integrantes de la unidad.
5 6tractiva, para que todos se animen
(. An)lisis del negocio* $atri+ ,AFO
El anlisis $6=> es una herramienta simple, que consiste en estudiar cules son los puntos
dbiles y fuertes del negocio, tanto internos como e"ternos. Este ejercicio nos permite conocer
la situacin real en la que se encuentra dicho emprendimiento.
#os campos de esta matriz son los siguientes&
5 ,e-ilidades* 'on puntos dbiles internos, aspectos que limitan o reducen la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de la organizacin.
5 Fortale+as* 'on puntos fuertes internos, capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y
ventajas competitivas que deben y pueden servir para e"plotar oportunidades.
. A/ena+as* 'on puntos dbiles e"ternos, toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estratgica o bien reducir su efectividad.
5 O!ortunidades* 'on puntos fuertes e"ternos, que pueden suponer una ventaja competitiva
para la organizacin o una posibilidad de mejora de la misma.
%ara elaborar la matriz $6=> se pueden tomar como referencia o gu!a las matrices elaboradas
para la evaluacin de los servicios ?aquellos que las tengan@, y los siguientes cuestionarios,
entre otros&
Ejemplos de&
=ortalezas
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contar con la mejor maquinaria
tener un buen grupo de trabajo
contar con recursos econmicos
tener una buena relacin con sus clientes
poseer los estados contables al d!a
otros
$ebilidades &
ofrecer productos deficientes o con problemas de fabricacin
tener deudas muy dif!ciles de cancelar
contar con un equipo de trabajo fragmentado, y con dificultades para relacionarse entre
s!
recibir continuas quejas de sus clientes por la mala atencin, etc.
>portunidades&
cambio monetario favorable a la e"portacin
pol!ticas laborales afines a sus necesidades
pol!tica crediticia favorable
tecnolog!a al alcance de su mano,etc.
6menazas&
problemas socioA pol!ticos como un corte de rutas en su canal de distribucin
cambio monetario desfavorable
crditos inalcanzables
imposibilidad de contar con maquinaria acorde a sus necesidades, etc.
$atri+ de Confrontacin
%ara completar el anlisis de la unidad, una vez elaborada la matriz $6=>, se
pasar a realizar la (atriz de Confrontacin Esta matriz consiste en
vincular las amenazas y oportunidades con las debilidades y fortalezas, segBn
las relaciones que haya entre ellas.
#a (atriz de Confrontacin se estructura de la siguiente manera&
Total Factores E0ternos
O!ortunidades A/ena+as TOTAL
O1 O O# A1 A A#
Factores
Internos
Fortale+as
F1
F
F#
Su/atoria
A/ena+as ,1
,
,#
Su/atoria
TOTAL
0abla )& (atriz de confrontacin de ejemplo
%ara valorar cada una de las relaciones se utilizar la siguiente escala&
A 8elacin alta& 11
A 8elacin media& 2
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A 8elacin baja& 1
A 'in relacin& 1
%ara establecer el nivel de relacin, las preguntas que nos gu!an son&
A 'i acentBo la fortaleza, 9puedo aprovechar mejor la oportunidad+ 9En que medida+
A 'i supero la debilidad, 9puedo aprovechar mejor la oportunidad+ 9En que medida+
A 'i acentBo la fortaleza, 9estoy minimizando la amenaza+ 9En que medida+
A 'i supero la debilidad, 9minimizo la amenaza+ 9En que medida+
Cuando se trasladan estos valores a la (atriz de Confrontacin y se suman y analizan todos los
valores, se obtienen las debilidades y fortalezas que tienen una mayor relacin con el entorno, y
por lo tanto a las que habr que dar prioridad.
$el anlisis de la matriz podemos obtener informacin sobre qu cuadrante sale ms valoradoC
9Cul es el aspecto interno o e"terno ms importante+C
9*u aspecto tendr!amos que trabajar para que potencie a ms oportunidades o neutralice ms
amenazasC etc+
2 Generacin de estrategias
$el anlisis de la matriz de confrontacin se pueden desprender distintos tipos de estrategias.
5 Estrategia ofensi3a ?Cuadrante )& =A>@& es el resultado de la combinacin de una fortaleza en
el presente y una oportunidad en el futuro. 0rata de obtener el m"imo partido de una situacin
favorable en el entorno. 'on aspectos a potenciar.
5 Estrategia de reorientacin ?Cuadrante ,& $A>@& es el resultado de combinar una oportunidad
de futuro con una debilidad del presente. 0rata de aprovechar una situacin positiva del entorno
para corregir carencias de la organizacin.
5 Estrategia defensi3a ?Cuadra-& =A6@ es el resultado de la interaccin de una amenaza posible
con un punto fuerte. 0rata de dar respuesta a situaciones del entorno no favorables apoyndose
en puntos fuertes..
5 Estrategia de su!er3i3encia ?Cuadrante .& $A6@& es el resultado de relacionar un punto dbil
y una amenaza que se dar en el tiempo. 0rata de eludir los efectos que las situaciones del
entorno pueden tener sobre aspectos internos. 'on aspectos a corregir.
%ara elegir las distintas estrategias, habr que tener en cuenta las relaciones de la matriz
confrontacin y ver en que medida las estrategias propuestas contribuyen a alcanzar la visin
de la unidad.
(D'D>N ED'D>N

Ejes Estrategicos
Estrategia
ofensiva
Estrategia de
reorientacion
Estrategia defensiva Estrategia de
supervivencia
#a determinacin de los objetivos estratgicos son los logros que la organizacin quiere
alcanzar en un plazo determinado. $eben guardar coherencia con la misin y con el anlisis
e"terno e interno.
'i se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un
adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgico
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E4e/!los de O-4eti3os Estrat"gicos
1. (ejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organizacin.
(ejorar la posicin competitiva de la empresa.
,. %romover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y
adhesin hacia los fines organizacionales.
-. (ejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la
tramitacin y otorgamiento de beneficios.
.. 6lcanzar niveles de e"celencia en la calidad y prontitud con que se atiende al
usuario
/. Cautelar la equidad y e"actitud jur!dica en la aplicacin de las disposiciones legales
y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.
5 5. ,es!liegue del Plan Estrat"gico
El despliegue del plan estratgico consiste en concretar las estrategias a largo plazo en
programas y objetivos a corto y medio plazo, estableciendo las metas a cumplir, las
responsabilidades y los indicadores de cumplimiento.
$entro de cada objetivo o eje estratgico puede haber uno o ms objetivos operativos, que
tendrn que ser puestos en marcha por la organizacin para alcanzar el objetivo estratgico.
El planteamiento de estos objetivos operativos debe contener&
A #a definicin del objetivo.
A #as distintas metas o acciones necesarias para su consecucin.
A #a definicin de los responsables de cada una de esas metas.
A 'u planificacin temporal.
A Dndicadores de seguimiento asociados.
6. A!ro-acin del Plan Estrat"gico
El documento generado, deber ser aprobado por la alta direccin de la organizacin y
comunicado.a los diferentes niveles de mando.
7. Segui/iento
%ara hacer el seguimiento de las acciones planificadas, se utilizarn los
indicadores asociados a cada uno de los objetivos.
Estos indicadores tendrn definidos unos l!mites m!nimos de eficacia y una
frecuencia de medida, que permita ver a lo largo del tiempo el cumplimiento o
las desviaciones que se producen y as! poder actuar en consecuencia.
G'8A PARA LA ,EFINICI9N E I$PLANTACI9N ,E 'N
SISTE$A ,E IN,ICA,ORES
Indicador& es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de
un proceso o de una actividad.
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#os indicadores son necesarios para poder mejorar. #o que no se mide no se puede controlar, y
lo que no se controla no se puede gestionar. No se pueden tomar decisiones por simple
intuicin. #os indicadores mostrarn los puntos problemticos del proceso y nos ayudarn a
caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos.
0oda unidad debe contar con un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes
perspectivas con las cuales la organizacin interactBa& para la perspectiva econmica, para la
perspectiva de los usuarios, para la perspectiva de los procesos internos, para la perspectiva de
innovacin y desarrollo y para la perspectiva de personal.
7n indicador siempre debe estar unido a la definicin de objetivos a alcanzar. El indicador es
una medida cuantitativa del desempe<o, que slo cobrar significado si lo ponemos en
consonancia con el objetivo que previamente nos hayamos marcado. Es su comparacin con
este objetivo lo que nos dir si estamos actuando de manera adecuada, si los procesos son
efectivos y eficientes, etc.
No es cierto que e"isten indicadores a corto plazo e indicadores a largo plazoC lo que e"isten
son objetivos a corto y a largo plazo, ya que los indicadores se fijarn acordes al objetivo que
pretendamos alcanzar.
7na forma adecuada al definir el indicador es el identificar las variables cr!ticas para alcanzar
el objetivo, tambin denominadas :factores cr!ticos de "ito;. Equivale a preguntarse 9cmo
sabremos que estamos logrando el objetivo+
%ara cada indicador, adems de definir el qu se medir, debe quedar claro el cmo se medir,
quien lo medir, la frecuencia de medicin as! como la frecuencia de revisin. $eben contar
con una meta numrica propuesta, preferiblemente, con un valor inicial, y una fecha en la cual
se espera alcanzar.
0ipos de indicadores&
"# Indicadores de cu/!li/iento* teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la
conclusin de una tarea. #os indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que
nos indican el grado de consecucin de tareas yFo trabajos. E$emplo: cumplimiento del
programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.
,. Indicadores de e3aluacin* 0eniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. #os indicadores de evaluacin
estn relacionados con los ratios yFo los mtodos que nos ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora# E$emplo: evaluaci%n del proceso de &esti%n
de pedidos siguiendo las directrices del modelo 'eder de EF(M.
-. Indicadores de eficiencia* teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el m!nimo gasto de tiempo. #os
indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido
en la consecucin de tareas yFo trabajos. E$emplo: Tiempo prestaci%n de un servicio.
.. Indicadores de eficacia* 0eniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. #os indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas yFo trabajos. E$emplo: grado de
satisacci%n de los clientes con relaci%n a lo solicitado.
/. Indicadores de gestin* teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar yFo
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas yFo trabajos programados y
planificados. #os indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso. E$emplo: administraci%n y)o gesti%n de las reservas en las
residencias universitarias.
7na organizacin, por tanto, debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando
respuesta a las siguientes preguntas&
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5 9*u debemos medir+
5 9$nde es conveniente medir+
5 9Cundo hay que medir+ 9En que momento o con que frecuencia+
5 9*uin debe medir+
5 9Cmo se debe medir+
5 9Cmo se van ha difundir los resultados+
5 9*uin y con qu frecuencia se va a revisar yFo auditar el sistema de obtencin
de datos+
En conclusin tenemos que&
5 Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
>bjetivos Estratgicos.
5 Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se est llevando a cabo.
5 Guardar por lo menos los datos de los cinco Bltimos a<os para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.
5 Cada indicador es parte de una cadena en una relacin causaAefecto
5 0odos los indicadores estn ligados a los resultados de la unidad.
5 #os indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme en toda la
unidad.
5 #os indicadores utilizados en las diferentes perspectivas deben estar claramente conectados.
5 $eben servir para fijar objetivos realistas.
5 $ebe ser un proceso fcil y no complicado