Administracin del Tiempo.

Administracin del Tiempo

Objetivo: Garantizar la finalizacin correcta
del proyecto dentro de los plazos definidos
para el mismo.
El cumplimiento en esta rea de
conocimiento es el criterio ms comn en
la medicin de los proyectos.
Proceso de la Adm. del Tiempo
1. Definir actividades.
2. Relacionar actividades.
3. Estimar duracin de actividades.
4. Crear cronograma del proyecto.
5. Controlar avance y ejecucin.
1. Definir Actividades
Objetivo:
Identificacin precisa de las actividades que
deben ser realizada para alcanzar el producto
meta del proyecto.
Esto implica:
Obtener una descomposicin de actividades al
nivel que permita un control efectivo del
proyecto.
Terminologa: fase, etapa, actividad, tarea.
1. Definir Actividades
Entradas:
Los productos generados por los proceso de la
administracin de alcances.
Salidas:
Lista de actividades.
Actualizacin a los entregables (alcance).
Informacin para otras reas de conocimiento
(recursos, costo, riesgos, etc).
1. Definir Actividades
Posibles herramientas:
Listas de verificacin o plantillas.
WBS y SBS (Work and Schedule).
Juicio experto (Delphi).
Sesiones de lluvia de ideas.
Benchmarking.
Sesiones JPP (Joint Project Planning).
Agrupaciones por origen.
2. Relacionar Actividades
Objetivo:
Lograr la secuencia idnea de las actividades
en funcin de las condiciones particulares de
cada proyecto.
Esto implica determinar las diferentes
opciones para relacionar las actividades de
un proyecto, considerando aspectos
lgicos, de proceso y restricciones.
2. Relacionar Actividades
Entradas:
Lista de actividades y tipos de relaciones.
Salidas:
Diagrama reflejando las relaciones entre las
diferentes actividades, por lo general se
utilizan diagramas de Red o de Gantt.
Inclusin de nuevas actividades detectadas o
requeridas por la relacin entre actividades.
2. Relacionar Actividades
Posibles herramientas:
Diagramas de precedencias (PDM).
Diagramas condicionales.
Plantillas de proyectos.
Diagramas de Gantt puros y modificados.
Sesiones JPP (Joint Project Planning).
Diagrama de Red
Actividades en los nodos del grafo (PDM).
Refleja las relaciones entre actividades, ya sea:
Fin-Inicio.
Fin-Fin.
Inicio-Inicio.
A estas relaciones se les puede agregar
porcentajes de espera (Delays).
Modelo ms utilizado para optimizacin.
Diagramas de Red - Restricciones
Restricciones tcnicas:
Del tipo salida->entrada.
Discrecional, por criterio, lgica o estrategia.
Riesgo y mejores prcticas.
Restricciones en disponibilidad de recursos.
Restricciones administrativas.
Restricciones entre proyectos.
Restricciones por fechas (no antes de, no
despus de, en fecha especfica).
Diagrama de Red (Microsoft)
Diagrama de Red (PDM)
A,
2R, 3D
B,
1R, 5D
C,
2R, 4D
D,
2R, 2D
E,
1R, 3D
F,
2R, 2D
G,
2R, 3D
H,
2R, 3D
I,
2R, 3D
Inicio Fin
Conceptos relacionados
Ruta Crtica: Serie de actividades que
determinan la ruta ms larga para terminar
un proyecto.
Mtodo de Ruta Crtica (CPM): Desarrollado
por DuPont en 1957, consiste en definir
actividades, relacionarlas y determinar la
ruta crtica del mapa de actividades.
Conceptos relacionados
PERT (Program Evaluation and Review
Technique): Desarrollado por la US Navy
en 1957. Consiste en el clculo
probabilstico de la duracin de una
actividad en funcin de tiempos pesimistas,
optimistas y ms probables.
Holgura: Cantidad de tiempo que una
actividad puede ser retrasada sin afectar la
fecha de terminacin del proyecto.
Grfico de Gantt
Desarrollado por Henry Gantt durante la primera
guerra mundial.
Permite visualizar de manera clara el paralelismo
en la ejecucin de tareas.
Permite visualizar diferentes niveles de detalle en
tiempo y tareas.
Debe reflejar claramente el esquema jerrquico
del trabajo.
Modelo ms utilizado para el control de avance.
No muestra las interrelaciones entre la
actividades, por lo menos en su forma pura.
Grfico de Gantt
Estrategia al relacionar actividades
Programacin Pruebas
Programacin
Pruebas
Recomendaciones al relacionar
Utilizar y respetar el particionamiento natural del
proyecto.
Establecer relaciones entre actividades y evitar
relacionar exclusivamente por fechas.
Evaluar mltiples opciones de particionamiento y de
relacin.
Balancear riesgo y concurrencia.
Documentar la razn de relaciones no claras.
Usar verbos para nombrar el ltimo nivel.
Diferenciar las tareas que implican entregables.
3. Estimar duracin de actividades
Objetivo:
Establecer la estimacin de esfuerzo requerido
para cada actividad en funcin de los alcances,
caractersticas de la actividad y recursos
requeridos.
La estimacin es uno de los procesos de
mayor complejidad, en parte por su
carcter subjetivo, rodeado de
incertidumbre.
3. Estimar duracin de actividades
Entradas:
Lista de actividades.
Detalle de recursos requeridos.
Informacin histrica.
Riesgos y condiciones de entorno asociadas.
Salidas:
Estimacin para cada actividad.
Nuevas actividades identificadas.
Documentacin de supuestos efectuados.
3. Estimar duracin de actividades
Posibles herramientas:
Juicio experto (mtodo delphi).
Mtricas de desempeo.
Analoga de variables.
Modelos estadsticos (distribuciones
estadsticas, mtodo de los tres puntos).
Modelo de Estimacin
Modelo de
Estimacin
Alcance convertido
en actividades
Mtricas e historia
de desempeo
Elementos
Cualitativos
Condiciones especficas
del Proyecto
Mtodo Delphi
Procedimiento
Se preparan especificaciones del proyecto.
Se eligen de 3 a 5 expertos.
Se entregan a los expertos las
especificaciones.
Cada experto realiza estimaciones por
separado. (formato preestablecido)
Se comparan estimaciones para obtener
puntos de divergencia.
Mtodo Delphi
Procedimiento
Se solicitan aclaraciones por separado para los
puntos divergentes.
De persistir las divergencias, se renen a los
expertos para lograr consenso. (no requisito)
Se formalizan las estimaciones,
recomendaciones y premisas indicadas por los
expertos.

PERT (Program and Evaluation Review Technique).
CPM (mtodo para el clculo de la ruta
crtica).
PERT es un anlisis CPM ms avanzado que
usa estimados y considera la incertidumbre
de los mismos.
El clculo de la ruta crtica basado
nicamente en duraciones (CPM), es
importante pero no suficiente al considerar
el elemento riesgo.
Tipos de estimado
Optimista: duracin estimada si todas las
variables se comportan de manera ptima,
probabilidad de un 1%.
Comn: duracin ms comn a obtener al repetir
la actividad varias veces en condiciones idnticas.
(usado por el CPM)
Pesimista: duracin estimada si las condiciones
son extremas y adversas, probabilidad de un 1%.
Valor esperado= (Optim+4Comn+Pesim)/6
Conceptos PERT
Desviacin estndar S=(P-O)/6
Varianza V= S*S
Desviacin estndar de la ruta crtica


En el rango VE +/- (1.96)*S = con 95% de
probabilidad
SRC = V
1
+ V
2

+ . . . +

V
n

Ejemplo de PERT
A
Inicio
J
Final
B
2,5,9
C
4,6,8
D
2,4,5
E
2,3,5
G
1,2,4
F
1,2,4
I
2,3,5
H
4,6,9
Ejemplo PERT
Desviacin
Actividad optimista probable pesimista esperada Estndar Varianza
b 2 5 9 5.17 1.17 1.36
c 4 6 8 6.00 0.67 0.44
d 2 4 5 3.83 0.50 0.25
e 2 3 5 3.17 0.50 0.25
f 1 2 4 2.17 0.50 0.25
g 1 2 4 2.17 0.50 0.25
h 4 6 9 6.17 0.83 0.69
i 2 3 5 3.17 0.50 0.25
Total 18 31 49 31.83
Ruta crtica 7=c,f,i 11=c,f,i 17=c,f,i 11.34=c,f,i 0.972
Duracin estimada
Ejemplo PERT
Existe un 95% de probabilidades que el proyecto
dure entre 9.44 y 13.24.
Se puede responder a preguntas, tales como:
Cul es la probabilidad de terminar en 12 das?
Con certeza de un 90% de probabilidad en cuantos
das se puede terminar?
Qu sucede con las rutas que no son crticas?
Consideraciones de Estimacin
Mayor granularidad y sentido comn para
lograr mayor precisin.
Diferenciar claramente esfuerzo requerido,
duracin estimada y calendario establecido.
Estadsticas indican enfoque en labores
entre 50% y 65%. (Beck and Crane)
Considerar efecto de las interrupciones,
que tambin disminuyen el enfoque.
Consideraciones de Estimacin
Uso de la reserva administrativa como
contingencia del proyecto (cerca del 10%).
Utilizar ms de un modelo y ajustar en
funcin de elementos no cuantitativos.
Reconocer que el estimado puede cambiar
en el tiempo en funcin del conocimiento
adquirido.

4. Crear cronograma del proyecto
Objetivo:
Aterrizar las actividades identificadas y
estimadas a las fechas calendario, para as
obtener el Cronograma del Proyecto.
Al relacionar con fechas calendario, puede
ser necesario un replanteamiento de todo
lo que se ha desarrollado en el proceso de
planeacin.

4. Crear cronograma del proyecto
Entradas:
Detalle de actividades del proyecto.
Detalle de recursos requeridos.
Lineamientos de calendario del proyecto.
Riesgos y condiciones de entorno asociadas.
Salidas:
Cronograma del proyecto y subproductos del mismo.
(recursos en el tiempo, holguras, rutas crticas, puntos
de control y esquemas alternativos)
Nivelacin de recursos.
Documentacin de supuestos efectuados.
4. Crear cronograma del proyecto
Posibles herramientas:
Mtodo de la ruta crtica.
Program Evaluation and Review Technique.
Mtodo de la cadena crtica.
Modelos de simulacin (Monte Carlo).
Software especializado.
Nivelacin de recursos.
Recursos y su participacin
Categoras de recursos:
Personas.
Infraestructura y Facilities.
Equipos.
Gastos especficos.
Materiales.
Los recursos condicionan tambin la
calendarizacin lograda.
Nivelacin de Recursos
Objetivos:
Evitar la sobrecarga o subutilizacin de
recursos.
Lograr concordancia entre la planificacin y la
disponibilidad de recursos.
Lograr una asignacin de recursos
administrable a lo largo del proyecto.
Nivelacin de recursos
Aspectos clave:
Determinar el nivel mximo de productividad.
Usar holguras para aliviar sobrecargas.
Usar prudencialmente el Overtime.
Particionar actividades en funcin de la
disponibilidad de recursos.
Banco de recursos potenciales.
Evaluar el cambio de fechas de entrega en
funcin de los recursos disponibles.

5. Controlar avance y ejecucin
Objetivo:
Integrar de manera ptima a los cronogramas
los cambios que surjan en el proyecto, ya sean
estos provocados interna o externamente.
El control del calendario implica la
bsqueda de mltiples opciones para la
incorporacin de cambios en el proyecto.
5. Controlar avance y ejecucin
Entradas:
Cronograma del proyecto.
Detalle del desempeo logrado.
Productos del proceso de control de cambios.
Riesgos y condiciones de entorno asociadas.
Salidas:
Cronograma del proyecto ajustado.
Anlisis de implicaciones y acciones correctivas.
Documentacin lecciones aprendidas.
5. Controlar avance y ejecucin
Posibles herramientas:
Herramientas de dimensionamiento.
Procedimiento para el control de cambios.
Mtricas de desempeo.
Software especializado.
Informes de avance del proyecto.
Herramientas estadsticas.
Como disminuir plazos?
Concepto de Fast-Tracking.
Hacer uso del mayor paralelismo posible para
recortar los plazos de entrega.
Beneficios: menor tiempo de entrega,
retroalimentacin ms rpida.
Riesgos: retrabajo, desintegracin y costos
adicionales.
Mayor exigencia administrativa y ajuste del
equipo de trabajo.
Comportamiento del Fast-Tracking
Alternativas para disminuir plazos
Compresin de tiempo versus costo. (crashing).
Uso de personal calificado, productividades 25 a 1.
Automatizacin del ciclo de desarrollo, por medio de
herramientas de modelacin y CASE.
Estndares y componentes reutilizables, ahorran
hasta un 20%.
Herramientas de desarrollo acelerado, tales como
prototipos, generadores, paquetes o ncleos.
Generacin de soluciones temporales.