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Anlisis de La Meta de Eli Goldratt
Por: Lic. Mara Cecilia Madero
Introduccin
Planteada desde mi vivencia personal al leer esta obra
Cuando comenc a leer esta obra de Goldratt me sorprendi
reconocerme en Rogo respecto de lo estructurada que soy. Quiz eso se deba a mi
formacin de grado ya que la Licenciatura en Organizacin Industrial de la
Universidad Tecnolgica Nacional tiene mucho de ingeniera. Desde un fuerte primer
ao plagado de ciencias exactas hasta las materias de especializacin dictadas por
ingenieros qumicos, electromecnicos, electrnicos, etc. han ayudado a que mi
estructura conceptual racional se encuentre hoy ms cerca de los "procesos" y
"estructuras" que de otra cosa.
Soy esquemtica hasta para el estudio y para cada actividad o tarea que
emprendo, sea cual sea, elaboro (mentalmente o explcitamente) los pasos a seguir,
el mtodo a emplear, el tiempo que me demandar... tanto que a veces noto que
llego a dar mas importancia al proceso que a la tarea en s. Hasta el momento
siempre me he "despertado" durante la realizacin de la actividad y eso me ha
permitido corregir los desvos que se hubieran producido y retomar el camino hacia el
objetivo preestablecido, pero me doy cuenta que puede suceder, y sucede, que no
cuento con un mtodo para detectar lo que no da buenos resultados.
Creo que esto sucede porque la seguridad que genera manejarnos en lo
conocido reduce el estrs normal de enfrentarnos a los problemas. Es ms
tranquilo movernos en la certidumbre que en lo incierto, lo desconocido.
Sin embargo pienso que soy capaz de comprender y aprender nuevos estilos
de pensamiento, que puedo reconvertir mis saberes para adaptarlos a los cambios
que hoy son inevitables si se quiere continuar en el sistema. Esta reforma llevar,
sin lugar a dudas, mucho de m. Empec el da que me reconoc ignorante en
muchos aspectos y decid ser un maestrando.
Qu dice el autor, cual es el mensaje?
La Meta es una obra revolucionara que plantea una nueva forma de ver y de
valorar la productividad, rentabilidad, inventarios.
El autor fue descubriendo al lector, de una manera progresiva, las falencias conocidas
dentro de cualquier planta y como solucionarlas en tiempo reducido aplicando el
sentido comn para lo cual es necesario desaprender lo tradicionalmente aprendido e
involucrarse con la lgica de los sucesos que acontecen.
Desmenuza los principios de produccin y va iluminando una contrapartida a lo
normal muy interesante para ser tratada y profundizada. El efecto es logrado a
travs de dos personajes principales, el director de planta tradicional y con problemas
Alex Rogo y un antiguo profesor universitario de fsica que lo encamina nuevamente
en los saberes, Jonah.
Tradicionalmente el incremento de volumen de inventarios de productos terminados
se asocia con alto nivel de productividad y desde la contabilidad, como un activo, y
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esto es lo que le solicitan a ROGO realizar urgentemente en tres meses para evitar el
cierre de la planta.
En esta planta, como en muchas en nuestro pas, existen graves inconvenientes
relacionados con el retraso de los pedidos. La impuntualidad en las entregas es
constante y esto, obviamente, produce a corto o mediano plazo que los pedidos
disminuyan. Quiz con un esfuerzo sobre humano y a un precio (monetario) muy alto
se llegan a cumplir con los clientes exigentes pero ello no soluciona esta situacin.
El autor, a travs de la reflexin del protagonista, invita a cuestionarnos por que
siempre actuamos como bomberos apagando los incendios de nuestros problemas.
qu es lo que falla y que no nos permite dirigir una planta en vez que sus problemas
nos dirijan a nosotros? Se cuenta con todos los recursos necesarios; tanto fsicos
como humanos pero no se logra mejorar el precio, la productividad o la entrega.
Es decir; el primer mensaje del autor es que hay que DESPERTARSE y ver
alrededor como funcionan las cosas. Levantar un poco la cabeza y observar lo que
sucede ms all del conocimiento adquirido. Es eficiente la planta?
Algunas firmas se robotizaron, como es el caso de esta planta de UniCo, pero si los
inventarios no se ha reducido, ni bajado los gastos de personal, ni se ha conseguido
vender ms mercadera, no se produjo ninguna mejora en la productividad, los
inventarios estn por las nubes y los pedidos continan atrasados. Y aqu va
presentando las primeras pistas sobre este nueva teora: INVENTARIOS,
PROCESOS, PERSONAL, COSTOS. Mirar a cada uno de ellos de una manera
diferente.
El autor cuestiona qu es productividad?. El segundo mensaje es que llevndose
de la lgica se reconoce que productividad es realizar adecuadamente algo, de
acuerdo a una meta. Y cul es la meta de toda empresa? Aquella por la que
surgi la primera idea, aquella que puso en funcionamiento todo el mecanismo:
GANAR DINERO. Todo lo que acerque a la empresa a la meta es productivo. Todo
lo que la aleja, no lo es. Es casi normal, aunque muy perjudicial, que en la vorgine de
la actividad diaria se pierda el horizonte, que olvidemos cual es la meta. All es donde
irracionalmente se intenta maximizar o minimizar recursos que nada tienen que ver
con la meta. Se convierte as en intil producir porque no tenemos en claro para que.
La venta, la calidad, la tecnologa son solo herramientas para llegar a la meta.
Alex Rogo era solo una administrador, ya que se limitaba a solucionar problemas
del tipo incendios y cumplir con los mandatos de su director de divisin, pensando
errneamente que conduca una planta eficiente y que los sucesos all acontecidos
estaban dentro de lo normalmente esperado. Pero lo importante es dirigir para
alcanzar la meta o al menos ir tras ella es dirigir, lo cual tiene mucho que ver con
direccionar, con hallar el rumbo y caminar. El director tiene tres funciones: la
orientacin, la gestin y la operacin... Rogo se d cuenta que es intil sentarse
durante horas en reuniones sin creatividad, sin orientar a nada ni a nadie y resuelve
actuar.
Cuando en una firma las cosas se dificultan aparece siempre la idea de bajar costos,
y se reducen tres C:: Caf, Copias y Cadetes. Cuando en realidad lo importante es
encaminarnos hacia la meta. La reduccin de las tres C significa la disminucin de un
gasto casi inexistente en el total de ingresos y egresos de la empresa. Hay que
empezar a cambiar esos viejos conceptos que no aportan al logro de los objetivos.
Algo parecido ocurre con los tiempos muertos de los operarios. Se pretende que estn
siempre haciendo algo. Es el momento de preguntarse si ese ALGO hace que la
empresa gane dinero.
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El siguiente mensaje es que es imposible mantener al 100% de capacidad ocupada al
recurso humano de la compaa. Los tiempos muertos de estos no empeoran ms lo
que ya es improductivo.
Con todos estos datos que vamos adquiriendo cmo sabemos que la fbrica est
ganando dinero? cules son los parmetros?
La contabilidad aporta con los siguientes:
- Beneficios netos: ganancias (ingresos) - gastos. Es un parmetro absoluto.
- Rendimiento de la inversin: ventas/inversin. Relacin entre el dinero ganado y
el invertido. Es un parmetro relativo.
- Liquidez: capacidad de convertir en lquido los activos circulantes. Relacionado a
la capacidad de pago a corto plazo.
Ahora bien, es difcil relacionar estos parmetros con la realidad de una planta y aqu
aparece el nuevo mensaje del autor: para medir en planta si estamos o no ganando
dinero tenemos tres nuevos parmetros para aplicar, ingresos, inventarios y gastos de
operacin:
! Ingresos (throughput): tasa de generacin de dinero a travs de las ventas. Es
igual a las ventas, en dinero, menos el dinero pagado por las entradas del sistema
productivo (materia prima). Es equivalente al concepto de VALOR AGREGADO.
! Inventario: todo dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego
pretende vender. Toda inversin que se puede vender.
! Gastos de operacin: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el
inventario en ingresos netos. Todo dinero que se pierde.
En detalle;
Inventario:
- Herramientas, maquinarias (la parte de la inversin que todava queda en la
maquina despus de su amortizacin)
- edificio
- precio de mercado del producto
- investigacin y desarrollo (por ejemplo parte de un nuevo diseo. Patente, licencia
tecnolgica)
Gastos de operacin:
- Dinero perdido
- Tiempo empleado, directo o indirecto, productivo o no
- Depreciacin de maquinarias
- Investigacin y desarrollo (por ejemplo, generacin de nuevas ideas utilizadas
directamente por la ca. Know-how que forma parte de un producto que la empresa
desea fabricar)
Para lograr la aplicacin de estos parmetros y trabajar en ellos es indispensable el
trabajo en equipo de quienes tienen que llevar adelante las empresas. Lograr la
sinergia organizacional es primordial. No se puede cambiar nada si no se comienza
por uno mismo y no se puede avanzar si no se conforma un frente de trabajo comn
entre quienes estn encargados de las reas involucradas. El apoyo no debe ser
logrado por coercin sino con convencimiento. Logrando que los valores estn
homogeneizados, los intereses conciliados, las voluntades unidas, las
responsabilidades asumidas, los riesgos compartidos, los objetivos compatibilizados.
Que el equipo pueda participar en la toma de decisiones, con comunicacin de
iniciativas y programacin grupal. Dando rienda suelta a la opinin de los actores
principales de cada sistema. Es importante que cada uno descubra y vea si est o no
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haciendo que la empresa gane dinero. Quiz es una de las labores ms difciles de
quien dirige pero no hay alternativa para el crecimiento... o crecemos juntos o no
crecemos.
Cmo empezar a aplicar estos conceptos dentro de la fbrica?
Hay que aumentas los ingresos, reduciendo simultneamente inventarios y los
gastos de operacin.
Muchas veces la persecucin de altos rendimientos alejan de la meta. El autor plantea
que la mayora de las fbricas en la que todo el mundo produce ininterrumpidamente
es muy poco productiva. Esta alta produccin genera exceso de inventario, lo cual
es muy costoso para la empresa. Se produce por las dudas, algn da se venda. El
exceso de inventario est acompaado de una mano de obra en exceso. Las
empresas quieren tener una fbrica equilibrada, donde se equilibra cada recurso con
la demanda para no tener recursos ociosos. Nadie ha conseguido este supuesto
equilibrio porque cuanto ms te acercas a una planta equilibrada, ms cercano ests
de la quiebra. Cuando se ajusta la capacidad a la demanda de mercado, la facturacin
desciende y los inventarios suben alarmantemente. Esto se debe a la combinacin de
dos fenmenos presentes en todas las compaas: los sucesos dependientes y
las fluctuaciones estadsticas. Los primeros tienen que ver con los sucesos que
tiene lugar antes que otro pueda producirse y donde el segundo depende del primero.
El segundo fenmeno se refiere a los eventos de los cuales no se puede tener pleno
control.
Llamando proceso a cualquier sistema ya que lo planteamos como la secuencia
correlativa de un nmero determinado de operaciones donde una comienza el proceso
y otra lo termina con la salida de un producto terminado, se encuentran en l los
sucesos dependientes y las fluctuaciones estadsticas. Algunas operaciones, por el
motivo que fuese, son ms lentas que las otras puesto que tienden a acumular lentitud
detrs de ellas. Existiendo una media de tiempo, la dependencia limita las
oportunidades que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media.
Por eso el efecto es como si se alargara la trayectoria del proceso o del sistema y el
producto terminado demora ms tiempo en salir como tal.
Si pensamos al proceso como una cadena, es inevitable el eslabn ms dbil, aquel
que es ms lento que la media y que suma lentitud al sistema. Es ese eslabn, el
que tiene menor capacidad de produccin con respecto a la demanda, es el que
marca el ritmo de todo el sistema. Para ir ms rpido debe alivirsele la carga.
Entonces equilibrar como si cada eslabn fuese igual es un error. Hay que identificar
los eslabones dbiles, los cuellos de botella, estos son los recursos que determinan
la capacidad del sistema. Conocindolos es posible mejorar el flujo de material y la
cantidad de inventario de proceso para que no se atoren con trabajo. Lograr la
productividad en ellos es lograrla para todo el sistema. Estos cuellos de botella tienen
que trabajar al mximo de su capacidad ya que el tiempo perdido en una operacin
del cuello de botella, ser igual a tiempo perdido en el proceso completo.
Tambin es importante que exista una alternativa ante una fluctuacin imprevisible.
Controlar la calidad de los materiales que llegan al cuello de botella es otra forma de
aumentar la capacidad de produccin. Es importante tambin analizar si todas las que
pasan son las que realmente deberan pasar. No se debe equilibra la Capacidad con
las demandas, sino el Flujo ya que as se toman en cuanta las fluctuaciones.
Todo este mtodo de ritmo de produccin debe estar acompaado ntimamente por el
conocimiento del personal en contacto de las operaciones cuello de botella y no-
cuello de botella, cuando dar prioridad y que grado de importancia tiene ello.
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Para lograr un ritmo adecuado la produccin del cuello de botella nunca debe ser
mayor que la de un no-cuello de botella, sino que ambas deben ser equilibradas.
Aunque esto signifique a primeras un aumento del tiempo ocioso, lo importante de los
recursos es que produzcan eficientemente y no que estn activados solo por la
tradicional forma de valuar la utilizacin de los recursos, efectivos solo al 100% de su
capacidad. Hacer trabajar a un operario y sacar beneficio de ese trabajo son dos
cosas distintas. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar un recurso. Utilizar un
recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta.
Activarlo es solo encenderlo sin importar si se saca o no beneficio de esa accin.
Conclusin; no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del sistema. Un
sistema con ptimos locales no es un sistema ptimo en si conjunto. Un
aumento importante en la produccin puede originar nuevos cuello de botella por ello
lo importante es el monitoro constante y lgico del proceso.
Qu hacer para mejorar aun ms los resultados de la fbrica?
Reducir el tamao de los lotes de las operaciones no-cuellos de botella. Si se reduce
el tamao de los lotes, se reduce el material en curso. Eso implica la reduccin del
inventario en curso necesario para que la fbrica funcione. Se podra tambin reducir
el inventario total si acordamos con los proveedores una reduccin en la materia
prima enviada. Consecuentemente disminuye la suma de dinero invertido en ello lo
que permite tener un cash flow menos agobiado. Existen cuatro tipos de perodos por
los que puede pasar el material en proceso:
- Tiempo de preparacin; tiempo que el material espera a que un determinado
recurso este preparado para procesarlo.
- Tiempo de proceso; en el que el material es transformado en otro nuevo.
- Tiempo en cola; tiempo que el material ha de esperar a que un recurso que se
encuentra ocupado en otra tarea previa, la termine.
- Tiempo de espera; en el que el material espera, no a un recurso sino a otros
materiales con los que debe ser ensamblado.
Al reducir el material en circulacin por el sistema los tiempos se reducen y eso es una
gran ventaja comparativa a la hora de competir en el mercado. Hay que tener en
cuenta gran parte del tiempo dentro de la factora est consumido en los tiempos de
espera y de cola.
Esta idea de reducir los lotes se contrapone al clculo habitual de guiar el tamao de
los lotes segn el lote econmico.
Con los grandes lotes se incrementaban los inventarios sin tener la demanda segura.
Con los lotes pequeos se puede responder en menor tiempo con los pedidos y no
hay stock inutilizado a la espera de vender y que lamentablemente, a veces nunca
era vendido.
Y hasta donde achicar los lotes?. Qu hacer para que se vaya logrando un
equilibrio?, para que no aparezcan nuevos cuellos de botella?
La respuesta es controlando el lanzamiento de material de acuerdo con el
consumo de los cuellos de botella. Al ver que tienden a ser siempre los mismos
recursos los que fluctan se los llama recursos con limitaciones de capacidad.
Analizando se llega a la conclusin que esta es un proceso de mejora continua que
se diferencia en la manera de interpretar la palabra MEJORA. La mejora se ha
interpretado casi siempre como sinnimo de reduccin de costos. Esta nueva teora
se concentra en el VALOR GENERADO como la medicin ms importante. La mejora
no es reducir costos sino aumentar el valor generado. Siendo el valor agregado lo
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ms importante, luego le sigue el inventario ya que tiene un elevado impacto en la
generacin de valor y en ltimo lugar se ubican los costos operativos.
Pasar del mundo del costo al mundo del valor.
El proceso que se llev a cabo para resolver cada situacin se enuncia de la
siguiente manera:
1- IDENTIFICAR las limitaciones del sistema
2- Decidir como EXPLOTAR las limitaciones del sistema
3- SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
4- ELEVAR las limitaciones del sistema
5- CUIDADO con la INERCIA. Si en los pasos anteriores la limitacin ha sido
superada, volver al paso 1. No permitir que la inercia provoque otra limitacin al
sistema.
Cuales son los instrumentos de direccin necesarios?
Las organizaciones son como cadenas con eslabones dbiles. Hay limitaciones
fsicas y polticas. Las limitaciones fsicas se pueden buscar y solucionar con el
proceso de los cinco pasos pero las polticas son ms complejas porque involucra a
las personas.
Para hallar el orden intrnseco de los hechos es necesario procesos de razonamientos.
El verdadero instrumento de la buena direccin es la habilidad para saber responder a
tres preguntas que representan tres procesos y sirven para hallar y solucionar las
limitaciones polticas:
El primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la repuesta de qu cambiar?
detectando la raz de los problemas en casa paso. El segundo proceso nos debe
indicar la respuesta de hacia qu cambiar?. Y un tercer proceso llevara a la
respuesta de cmo provocar el cambio?.
Para desarrollar el mtodo no hay que darse respuestas... solo plantearse las
preguntas y responderlas usando el sentido comn.
Qu le agregara al libro? El siguiente captulo:
CAPITULO 42
Haca ya cuatro meses que estaba en la direccin de la divisin. Al principio
fue difcil pero con la aplicacin del sentido comn me ha ido bastante bien.
Las ltimas semanas se han vuelto un poco ms difciles puesto que la Compaa
compr a la competencia una planta cercana a la de Bearington y nos la agregaron a
las que tenemos a cargo. La visit la semana pasada; no es un lujo pero produce
principalmente las unidades NC-1455 las cules aun tienen buena demanda.
El personal se est adaptando lentamente a nuestro sistema de trabajo y tratamos de
acompaarlos en todo lo que est a nuestro alcance.
Tengo alguna dificultad para organizar a cuales de las unidades dedicarle mi tiempo y
eso est llevando a que aumenten mis horas en la oficina, lo cual no agrada mucho a
Julie.
Antes de salir de la oficina intento comunicarme con Jonah.
- Cmo va todo en la Direccin? me pregunta inquieto hace tiempo que no
tengo noticias tuyas.
- Vers, que ya me lleg el turno. Todo camina sobre rieles pero, al incorporarnos
una nueva planta, tengo algunos inconvenientes en la distribucin del tiempo que
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le asigno a cada una. Por un lado tengo a Bob llevando muy bien la de
Bearington. Su produccin es de primera y nos hace ganar mucho dinero, en el
otro extremo tengo a la nueva adquisicin de UniCo que est empezando a
adaptar a nuestro estilo de trabajo. Creo que si descuido a Bob, pueden existir
problemas y considero que an pueden aumentar su produccin.
- Deberas tener en cuenta que no todo rinde de la misma forma, en el mismo
tiempo o con igual capacidad. Es similar a lo que ocurra en la planta hace unos
meses, no todas las mquinas tienen los mismos rendimientos.
- Si, intent pensar que la nueva planta es como un cuello de botella pero esa idea
parece no funcionar en este caso.
- Claro, las plantas no forman una cadena o un sistema entre s, aisladas de la
organizacin y eso es bsicamente lo que lo diferencia de los sistemas en
planta. Entre ellas no hay sucesos dependientes pero si existen fluctuaciones
estadsticas.
- Est bien, pero necesito hallar una manera de medir a cada planta para poder
distribuir mi tiempo de una manera eficaz.
- Ahora tengo un vuelo, llmame cuando tengas alguna idea y recuerda que
seguramente todas ganan dinero, pero en distintas proporciones y cantidades.
De regreso a casa pensaba cuales podran ser aquellas variables tiles a mis fines de
todas las que maneja una planta.
....................................................
Los chicos ya no necesitan de las atenciones de Julie todo el da y ella para llenar el
vaco en esos horarios haba comenzado a dar una clases de preparacin para el
ingreso al Instituto Privado al grupo de nios que ingresaran el ao entrante. Era una
especie de nivelacin del grupo ya que los chicos concurrentes proceden de diferentes
escuelas y hasta de distintos barrios.
Las clases eran los sbados y deba cumplir mi promesa de acompaarla al menos
una vez.
Cuando llegamos al aula Julie les pidi a los nios que se ubiquen de acuerdo a la
distribucin que ella emplea en el aula. Inmediatamente y acompaado del esperado
bullicio que esto ocasiona, se formaron cuatro grupos.
Julie tena cuatro tipo de actividades distintas que distribuy entre los nombrados
grupos.
Intrigado por este tipo de enseanza le pregunt cul era la tcnica:
- No hay tcnica ninguna escrita (dijo ella). Lo que ocurre es que las primeras
semanas tena dificultades con la disciplina fruto de que hay algunos muy rpidos
para realizar las tareas programadas y otros ms lentos. Se me ocurri entonces
separar a aquellos que tienen un rendimiento mayor a la media del grupo y
traerle ejercicios ms complejos pero siempre dentro de lo estipulado como
programa de nivelacin.
- Y por que hay cuatro grupos entonces?
- Porque cuando comenc las actividades con la porcin del curso ms lento pude
ver que no todos se atrasaban por falta de capacidad y descubr que algunos
tienen problemas de distraccin, otros eran muy concentrados pero les costaba
razonar y los ltimos presentaban ambos problemas. En este punto busqu
informacin y me asesore para darle a cada uno actividades segn las
dificultades que traan con ellos para potenciar lo positivo y mejorar lo que se
pueda para llegar al nivel deseado. Eso me permite concentrarme en los que
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estn ms necesitados, el ltimo grupo, y ayudarlos a avanzar y a creer que son
capaces.
- Qu pasa con los ms rpidos? le pregunto-.
- Ellos trabajan solos, as que les doy las actividades para hacer y los dejo
tranquilos. Eso s, cada tanto lo monitoreo para ver su proceso.
Me pareci extraordinario como distribuy las actividades para contar con ms tiempo
para los que ms lo necesitan.
Mientras que la observaba en sus tareas docentes, me di cuenta que yo tambin tengo
cuatro grupos que dirigir y que tambin me encuentro en problemas porque son
distintos... claro, Jonah tena razn y me dio las pautas.
....................................................
El lunes, una vez en la oficina de direccin le cont a Lou lo que haba visto en la
clase de Julie y nos pusimos en campaa para ver cuales son los factores, variables o
parmetros de las que hablaba Jonah y que poda implementar ahora con un sistema
similar al de Julie.
- Si nos paramos en el "GANAR DINERO" dice Lou- es verdad, todas ganan pero
en distinta proporcin. Cada planta aporta algo.
- Aunque la nueva anda peor que las otras tres. All tenemos nuestro cuarto grupo.
Al menos tenemos algo pienso para m-.
- Y el primero; el que rinde sin nuestra mirada es la planta de Bob.
- Nuestro primer grupo. Ahora como valuamos a los otros dos?. Tenemos que
tomar como parmetro algo medible fcilmente desde aqu ya que no podemos
trabajar, como en la planta, con inventario, throughput y gastos de operacin.
- Desde la contabilidad existe la contribucin marginal que es la ganancia que se
obtiene por una unidad ms vendida. Esa contribucin marginal es la que permite
absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente para la empresa.
- Y de una u otra manera cada planta tiene una contribucin absoluta, a pesar de la
contribucin en cada pieza, y existe tambin una contribucin marginal relativa
que tiene que ver con la contribucin en la unidad.
- Si calculamos entre las cuatro la media de CMg relativa y CMg absoluta
podremos ponderar el lugar que ocupa cada una. La planta de Bob seguro dar
por encima de ambas medias.
- Si el resultado de la CMg porcentual es menor a la media significa que las
cantidades se venden pero que hay que aumentar ese margen porcentual por lo
que hay que trabajar con los costos y los precios. Por otro lado si es el CMg
absoluto el que est por debajo de la media significa tienen buen margen de
contribucin en la unidad pero venden poco. Hay que aumentar la rotacin, la
cantidad vendida.
Buscamos la informacin necesaria y nos pusimos a trabajar. Encontramos los
valores promedio de medicin y hallamos lo siguiente:
Contribucin Marginal absoluta Contribucin Marginal relativa
Planta A Por encima de la media Por encima de la media
Planta B Por encima de la media Por debajo de la media
Planta C Por debajo de la media Por encima de la media
Planta D Por debajo de la media Por debajo de la media
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Ah encontramos nuestros cuatro grupos de nios. Podra dejar tranquilo a Bob ya
que rinde mas de la media de las unidades. Muy poco de mi tiempo.
En la planta B alentaremos a aumentar las cantidades.
En la planta C promoveremos una reduccin de gastos de produccin y una mejora
del precio de oferta.
Respecto de D, no puedo hacer lo de Julie dedicndole todo mi tiempo pero intentar
que resurjan dndole las herramientas de mejora, pero depende de ello, debern
iniciar un cambio profundo en su seno.
Si ganar dinero es la meta, trabajar fuerte con B y C.
Realmente estoy muy feliz y llamo a Jonah para compartir mis logros y agradezco
cada noche ese encuentro fortuito en el aeropuerto OHare y el puro en mi bolsillo...
Comentario final:
Es importante estar abierto a nuevas propuestas para mejorar. Estar dispuesto
al cambio para alcanzar LA META porque no siempre todo lo aprendido es lo que
contribuye al logro de los objetivos.
Esta nueva visin de productividad, costos y rentabilidad permite adentrarnos
en el uso del sentido comn en nuestras actividades cotidianas.
Deberamos tambin intentar ser crticos... pero eso viene con la practica.
No comprar lo primero, pero si probar de todo y quedarnos con lo mejor.
Cada organizacin es un mundo donde podemos ser seores o esclavos.
Depender del uso eficaz de los instrumentos de direccin y de la estabilidad
emocional.
Una vida ordenada fuera de la empresa ayuda a tener una vida ordenada
dentro de ella.
Licenciada Mara Cecilia Madero
Rio Grande, Tierra del Fuego, 2001