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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

El lenguaje
de la INNOVACIN:
potica y prctica
Jos Luis Larrea
Presidente de Ibermtica.
Necesitamos un lenguaje de la innovacin, un lenguaje nuevo para construir
el futuro. Un lenguaje para compartir, que se proyecte tanto en su faceta potica
como en su faceta prctica. Las cinco leyes de la innovacin son una pieza
en el camino de construir la nueva potica de la innovacin.
D
ice Jorge Wagensberg que sin lenguaje es posible
pensar, es difcil conocer y es imposible compren-
der. As, el lenguaje es fundamental para compartir; al-
go tan necesario para progresar y evolucionar como la
vida misma.
Estamos rodeados de la necesidad del lenguaje por-
que es consustancial para convivir con otros. Desde el len-
guaje ms bsico, de las palabras, de los gestos... hasta
los lenguajes ms sofisticados para compartir cualquier
tipo de conocimiento. Todo a nuestro alrededor son c-
digos, formas de expresin, lenguajes. El lenguaje como
necesidad, como aspiracin, como gozo para el pensa-
miento intelectual. Hemos desarrollado todo tipo de len-
guajes, para hablar de diferentes cosas. Relojes que mar-
can el tiempo, frmulas que expresan conceptos... Y al-
go tan prosaico como el Plan General de Contabilidad,
que es un lenguaje especializado para hablar de la situa-
cin econmica y financiera de las empresas. De si van
bien o mal, de si ganan poco o mucho... Un lenguaje pa-
ra comunicarnos y entender ms o menos lo mismo.
Tambin necesitamos un lenguaje para la innovacin.
Un cdigo para entendernos cuando hablamos de inno-
vacin. Un cdigo para compartir y progresar: el lenguaje
de la innovacin. El lenguaje de la innovacin est por
descubrir y por construir. Es una asignatura pendiente
para poder comprender la innovacin y hablar todos ms
o menos de lo mismo. No obstante, se trata no slo de
hablar, sino tambin de hacer. Se trata de modelizar, de
escribir. De hablar y de escribir, de com-
partir mbitos de inspiracin y creati-
vidad, y de compartir modelos de refe-
rencia para la innovacin.
En palabras del escritor Bernardo
Atxaga, yo dira que la innovacin tiene
una potica y una prctica. Lo potico
va ms all de lo til, lo econmico, lo
informativo y lo pragmtico. Una potica nos habla de
aproximaciones conceptuales, de maneras de ver las co-
sas, de intuiciones y de emociones, pero con un lengua-
je comn. Una potica que, lejos de perderse en la ma-
gia de las palabras, sin un sentido real, aporta una ma-
nera de entender la innovacin con un lenguaje comn,
proyectando factores de liderazgo psicolgico. La po-
tica nos habla de los principios inspiradores de la in-
novacin, de la conceptualizacin de los sistemas de in-
novacin sobre la base de unos valores, con los moto-
res de la tecnologa, el conocimiento y la cooperacin,
y con el impulso y direccin del liderazgo cooperativo.
La potica de la innovacin nos habla de creatividad,
de modelizacin y de la importancia del tiempo. Esta
potica me lleva a definir cinco leyes fundamentales de
la innovacin como son el crculo de Leonardo, el com-
bate, la aventura, el desafo y el tiempo.
No obstante, la potica del lenguaje no servira pa-
ra casi nada si no se pudiera proyectar en la prctica.
Un lenguaje que tambin sirve para hablar de lo prc-
tico, de lo ms concreto, de lo ms aprehensible y ges-
tionable. La prctica del lenguaje de la innovacin ne-
cesita incorporar cdigos para medir el potencial de inno-
vacin de las organizaciones. Pasar de las musas al tea-
tro. La potica proyectada en la prctica, con un lengua-
je comn, sobre la misma base, pero proyectado en la
gestin de la innovacin, en el perfil prctico y til de
la innovacin. Estoy hablando de cdigos como el Cdi-
go Capital Innovacin, que permite compartir un len-
guaje comn al hablar de innovacin y permite aproxi-
marnos a medir el potencial de innovacin. Medir pa-
ra progresar, para hacer prctico el lenguaje de la inno-
vacin, para identificar proyectos concretos.
Potica y prctica se necesitan en el lenguaje de la in-
novacin. Una alimenta a la otra y viceversa. Son dos
caras de la misma moneda, con una base comn. De-
ca al principio, citando a Jorge Wagensberg, que sin el
lenguaje es imposible comprender y, por tanto, compar-
tir. Necesitamos construir un lenguaje nuevo de la in-
novacin porque en realidad el viejo no existe. Es un
conjunto de palabras sueltas, ms bien grandilocuen-
tes, que pueden servir para acallar las malas conciencias,
para parecer en lugar de ser, para quedar bien y ganar
tiempo...; en definitiva, para todo aquello que est ms
alejado del lenguaje que la innovacin necesita. Sin len-
guaje no habr comprensin, no se compartir, no se
generar cultura... no habr innovacin. De verdad nos
interesa la innovacin? De qu estamos hablando?
Las cinco leyes de la innovacin
Hablar de innovacin es hablar de todo y no hablar de
nada. Hablar de innovacin suena a lugar comn, a fra-
se hecha, a teora..., pero sin reflejo concreto en el da a
da. El peligro de caer en el uso y abuso del trmino inno-
vacin es evidente. Todos hablamos de innovacin; lo que
no est claro es si hablamos de lo mismo. En realidad,
lo que parece cada vez ms claro es que cada uno de no-
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
DICIEMBRE 2007 43
Potica y prctica se necesitan
en el lenguaje de la innovacin:
una alimenta a la otra y viceversa
sotros tenemos una idea diferente de lo que entendemos
por innovacin. Y esto es un verdadero problema.
El primer paso para avanzar con seriedad en este
campo es el de construir un lenguaje comn. Esa ne-
cesidad de contribuir a crear el lenguaje de la innova-
cin me lleva a plantear algunas leyes bsicas, cinco pa-
ra ser ms exactos, que gobiernan los procesos de inno-
vacin, siempre sobre la base de que debemos aspirar
a generar innovacin de manera sostenible en el tiem-
po, la cual se proyecta ms all de un suceso concreto
que se pueda producir aisladamente.
Veamos las cinco leyes de la innovacin:

Primera ley: el crculo de Leonardo. Slo se produ-

ce innovacin sostenible en el tiempo si equilibra-
mos la creatividad y la modelizacin sobre la base de
unos valores.

Segunda ley: el combate. La innovacin sostenible

exige gestionar las contradicciones inherentes a to-
do proceso evolutivo.

Tercera ley: la aventura. Una organizacin, cualquier

organizacin, que aspira a ser innovadora debe
aprender a convivir con ms preguntas que respues-
tas y a disfrutar con ello.

Cuarta ley: el desafo. El desafo de la innovacin es-

t en el universo de los valores marginales.

Quinta ley: el tiempo. La innovacin no permite es-

pecular con el tiempo para perderlo, puesto que la
gestin del tiempo es fundamental para garantizar
la innovacin.
Estas cinco leyes constituyen una referencia bsica
para construir el nuevo lenguaje de la innovacin. Un
lenguaje que nos sugiere potica y prctica.
Primera ley de la innovacin: el crculo
de Leonardo
La primera de las leyes es la que denomino el crcu-
lo de Leonardo y se enuncia de la siguiente manera:
Slo se produce innovacin sostenible en el tiempo si
equilibramos la creatividad y la modelizacin sobre la
base de unos valores.
Esta primera ley de la innovacin nos dice, en pri-
mer lugar, que para generar innovacin de manera sos-
tenible en el tiempo es fundamental compartir unos va-
lores bsicos. Es importante comprender que los proce-
sos de innovacin, proyectados en el tiempo como una
manera de hacer y de comportarse, plantean un reto
que va ms all de conseguir ocasio-
nalmente destellos de innovacin,
por muy importantes que stos sean.
Consiste en pasar de observar la inno-
vacin como un suceso que ocurre a ve-
ces, sin saber muy bien por qu, a ges-
tionar la innovacin como un proceso
perdurable en el tiempo.
As, sobre la base de unos valores, la
primera parte de la innovacin nos ha-
bla de creatividad. Es el primer paso de
la innovacin: pasar de las fronteras de lo conocido a
lo desconocido. Ir ms all de lo que pensamos que co-
nocemos y dominamos. Atrevernos a arriesgar y a em-
prender. Descubrir nuevas fronteras. Algo de esto nos
sugiere Jonas Ridderstrale cuando dice que se debe
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El crculo de Leonardo
CUADRO 1
Creatividad Modelizacin
VALORES
El lenguaje de la innovacin
est por descubrir y por construir;
es una asignatura pendiente
para poder comprender la innovacin
y hablar todos ms o menos de lo mismo
romper el orden para innovar. Yo dira que debemos
ser capaces de superar las reglas conocidas si queremos
innovar. No obstante, esta fase de la innovacin no es
suficiente, por s sola, para la innovacin sostenible. No
basta con la creatividad.
Una vez que se ha afrontado lo desconocido y se ha
pasado a generar nuevas experiencias, fruto del des-
cubrimiento, necesitamos modelizar. La creatividad pro-
duce un nuevo conocimiento que necesita modelizar-
se, para explicitar el nuevo conocimiento de manera que
sea transmisible y se socialice. De esa manera, la mo-
delizacin permitir afirmar los valores y prepararnos
para un nuevo proceso de innovacin, otra vez ante
nuevos espacios ms all de las fronteras conocidas.
La idea del crculo es tremendamente sugerente, pe-
ro necesita completarse, puesto que en el nuevo proce-
so de innovacin no volvemos a recorrer el mismo ca-
mino, lo que nos llevara a dar vueltas sobre el mismo
tema y a no avanzar, sino que iniciamos un crculo ms
amplio, nuevo y ms sugerente y rico. En realidad, crcu-
lo tras crculo, el proceso de innovacin avanza en es-
piral: la espiral de la innovacin. Se construye paso a
paso, crculo a crculo, sobre el anterior, pero cada vez
mejor. La espiral de la innovacin, como todo proceso
evolutivo, nos sugiere tambin las tesis de Leonardo de
Pisa, Fibonacci, de manera que lo que empieza por ser
el crculo de Leonardo, por Leonardo da Vinci, pasa a
ser la espiral de Leonardo, por Fibonacci.
Entendidos de esta manera los procesos de innova-
cin, existen bsicamente dos enemigos declarados de
la innovacin: el exceso de creatividad, sin nada de mo-
delizacin, y el exceso de burocracia,
sin nada de creatividad. En los dos ca-
sos, la innovacin como proceso desa-
parece.
En el primero de los casos nos encon-
tramos con los visionarios-iluminados.
Son personas u organizaciones que se
mueven bien en el campo de la creati-
vidad, pero que no son capaces de mo-
delizar. La inspiracin no va acompa-
ada de transpiracin, de manera que
el posible descubrimiento no se modeliza ni se siste-
matiza, no se explicita de manera que se pueda com-
partir. Los valores acaban sustituidos por el desorden
y la dispersin, y la innovacin no se produce.
En el segundo de los casos, nos encontramos con los
burcratas. Son personas u organizaciones que no se
atreven con lo nuevo, puesto que les produce miedo e
inseguridad, y entonces buscan el modelo preexisten-
te que les diga lo que se debe hacer, sin arriesgar. Nun-
ca se abrirn a nuevas experiencias ni traspasarn las
fronteras de lo conocido, de lo que otros han descubier-
to y modelizado. Se trata de verdaderos obsesionados
por el procedimiento, porque ah encuentran la excu-
sa para superar sus miedos. Los valores acaban susti-
tuidos por reglas y ms reglas.
Los perfiles de las personas pueden ser muy diferen-
tes y eso no es malo. No existe la persona diez, ya que
esto sera una entelequia y, adems, una desgracia. Lo
importante es que la fuerza de la cooperacin permi-
ta aprovechar perfiles diversos y construir equipos y or-
ganizaciones que, con la suma de todos, puedan abor-
dar la innovacin sostenible.
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
DICIEMBRE 2007 45
La espiral de Leonardo,
por Fibonacci
CUADRO 2
Creatividad Modelizacin
VALORES
La innovacin, como la vida misma,
presenta contradicciones que, en la
medida en la que las superamos,
poniendo en juego un bien mayor,
nos permiten progresar
Segunda ley de la innovacin:
el combate
La segunda ley de la innovacin es la que denomino el
combate y se enuncia de la siguiente manera: La in-
novacin sostenible exige gestionar las contradicciones
inherentes a todo proceso evolutivo.
Los procesos de innovacin tienen muchas facetas
complementarias y en todas ellas prima, por encima de
todo, un juego de tensiones que, analizadas en s mismas,
aparecen como contradictorias, cuando en realidad son
complementarias. Cuando la primera ley de la innova-
cin, el crculo de Leonardo, nos plantea la necesidad
de la creatividad y de la modelizacin para innovar, nos
est diciendo que esos dos elementos, en s mismos con-
tradictorios, en realidad tienen apariencia de contradicto-
rios y, lo que es ms, necesitan ser complementarios.
Esta dicotoma creatividad-modelizacin se vuelve a
repetir en cualquiera de los aspectos de la innovacin,
empezando por la dicotoma potica-prctica del nue-
vo lenguaje de la innovacin.
El crculo de Leonardo (creatividad-modelizacin) de-
be completarse con otros que nos hablarn de cosas di-
ferentes, pero fundamentales para innovar. Por ejem-
plo, el crculo del liderazgo. Este crculo nos enfrenta
a dos facetas bsicas: la confianza y la conviccin. El
ejercicio del liderazgo, fundamental para innovar, de-
be buscar el equilibrio entre la confianza demandada
y la conviccin conquistada. Un liderazgo basado s-
lo en la confianza, en el lder sin ms, derivar en un
liderazgo autoritario. Por el contrario, un liderazgo cues-
tionado permanentemente por la peticin de explica-
ciones y la configuracin de convicciones desaparece-
r engullido por el puro asamblesmo. Sin embargo, si-
tuaciones de crisis se asentarn en la confianza y si-
tuaciones de consolidacin, en la conviccin. Confian-
za y conviccin son claves para el liderazgo que nece-
sita la innovacin.
Otro crculo de inters nos habla de la juventud, lo
nuevo, y de la madurez, lo viejo. Para los procesos de
innovacin no hay una nica edad de la persona o de
la organizacin. Todas las edades pueden ser buenas
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Los enemigos de la innovacin:
el caso del visionario-iluminado
CUADRO 3
Creatividad
VALORES
Desorden/dispersin
Los enemigos de la innovacin:
el caso del burcrata
CUADRO 4
Modelizacin
VALORES
Reglas y reglas
o malas. As, las organizaciones y las personas jvenes
se movern mejor en las facetas de creatividad de la in-
novacin, puesto que se imponen los ojos de nio que
se atreven con casi todo, que traspasan fronteras... or-
ganizaciones jvenes con poca mo-
chila de prejuicios a sus espaldas. Sin
embargo, cuando se trata de modelizar,
sistematizar, explicitar y socializar, la ex-
periencia de la madurez es muy impor-
tante. Las empresas maduras son bue-
nas en esto. No obstante, las organiza-
ciones no son jvenes o viejas; son siem-
pre una mezcla de ambas cosas para ser realmente in-
novadoras. Y todas pueden serlo.
El crculo del tamao para innovar tambin nos su-
giere otra tensin entre fuerzas contradictorias Hay
que ser grande para innovar? O se puede ser pequeo
para innovar? Parece que el discurso clsico de la in-
novacin nos la sita en el mbito de grandes organi-
zaciones, con muchos recursos de todo tipo. Esto es as
porque dicho discurso est focalizado casi exclusiva-
mente en la innovacin de producto, encarnando pol-
ticas de I+D clsicas, a mi juicio desenfocadas. La inno-
vacin no est slo en el producto y en los grandes la-
boratorios, sino que est en todas las facetas de la ac-
tividad. Por eso, precisamente, son las organizaciones
pequeas, no las grandes, las ms activas en la vertiente
de la creatividad. Sern mejores las grandes cuando la
modelizacin demande muchos recursos, pero la crea-
tividad se vive de manera ms intensa en las organiza-
ciones pequeas. El tamao no es una excusa para no
innovar.
Otro crculo parece enfrentarnos con el dilema de la
emocin y la razn. Efectivamente, los procesos de crea-
tividad tienen mucho que ver con el corazn y las emo-
ciones. Adems, la razn se impone al modelizar. Una
vez ms, los contrarios se convierten en complemen-
tarios.
Existen otros muchos crculos, todos ellos sugeren-
tes, como el que enfrenta lo rupturista con lo evoluti-
vo a la hora de innovar. En cualquier caso, una cosa
parece clara: la innovacin, como la vida misma, pre-
senta contradicciones que, en la medida en la que las
superamos, poniendo en juego un bien mayor, nos
permiten progresar. Esa fuerza, que permite pasar de
la confrontacin que supone cualquier proceso inno-
vador a la colaboracin y la complementariedad, tie-
ne un nombre: cooperacin. Las tesis del equilibrio de
Nash nos hablan del tremendo potencial de superar las
confrontaciones por la cooperacin, para conseguir el
progreso.
No obstante, qu duda cabe, este reto de gestionar
contradicciones para convertirlas en apariencia de
contradiccin (paradoja) y terminar ponindolas en va-
lor como complementarias es un duro combate. Ante
todo proceso nuevo (de fusiones, de configuracin de
nuevos equipos, etc.), las sinergias que aparecan tan
claras sobre el papel desaparecen y lo que tenemos de-
lante es la realidad de las contradicciones. Un comba-
te duro, pero necesario. Un combate ineludible, que me-
rece la pena.
Tercera ley de la innovacin:
la aventura
El nuevo lenguaje de la innovacin, con su potica y su
prctica, es un desafo de primer orden para avanzar,
de manera efectiva, en una cultura de la innovacin y
en la gestin de la innovacin. La configuracin de ese
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
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El crculo de la cooperacin
CUADRO 5
Creatividad Modelizacin
Confianza Conviccin
VALORES
Cooperacin
Para generar innovacin de manera
sostenible en el tiempo es fundamental
compartir unos valores bsicos
nuevo lenguaje me conduce a sugerir las cinco leyes de
la innovacin. La tercera ley es la que denomino la
aventura y se enuncia de la siguiente manera: Una
organizacin, cualquier organizacin, que aspire a ser
innovadora debe aprender a convivir con ms preguntas
que respuestas y a disfrutar con ello.
Qu fcil parece y qu difcil es! Las personas y las
organizaciones que conformamos nos sentimos inse-
guras ante lo que no conocemos y, por eso, demanda-
mos siempre respuestas a todas nuestras preguntas.
Eso es lgico y, adems, es natural. El problema ra-
dica en que no queramos afrontar nuevas preguntas
porque nos asusta no saber las respuestas. Nos inco-
moda lo desconocido. Nos sentimos ms cmodos sa-
bindolo todo. Sin embargo, esto siempre es un es-
pejismo. Aunque nos lo creamos, no sabemos las res-
puestas a todas las preguntas y, si no abordamos la
aventura de convivir con ms preguntas que respues-
tas, estaremos muertos. Unos muertos muy cmodos,
muy seguros de nosotros mismos, en
apariencia, pero muertos para la in-
novacin.
Una organizacin o un proyecto
concreto que tiene ms preguntas que
respuestas est lleno de oportunidades.
La aventura de buscar respuestas a las
preguntas y, sobre todo, de formular
nuevas preguntas es la aventura de la
vida, es la aventura de la innovacin y
el progreso. El cambio, consustancial
a la innovacin, es la mejor de mis
oportunidades; nunca la peor ni la
que ms debo temer. El espacio de la
aventura es el espacio de las oportu-
nidades por atrapar.
Podramos representar esta aven-
tura de una manera grfica. Al prin-
cipio de cualquier proyecto empeza-
mos con preguntas, las cuales vamos
respondiendo configurando y articu-
lando respuestas. Lo lgico ser que
la aparicin de nuevas preguntas provoque las respues-
tas cada vez con un poco ms de proximidad en el tiem-
po, ya que la organizacin innovadora aprende con el
tiempo a manejar un tamao ptimo, entre el tiem-
po de las preguntas y el tiempo en encontrar las res-
puestas. A partir de ese momento, las dos curvas evo-
lucionan de manera paralela.
Cada organizacin tendr sus tiempos y sus lgicas
internas, su perodo ptimo de respuesta ante un de-
terminado ritmo de generacin de pre-
guntas (la pendiente de las curvas de
preguntas y de respuestas).
As, la aventura de la innovacin tie-
ne su territorio, su espacio, en esa zo-
na sombreada entre las curvas de las
preguntas (P) y las respuestas (R).
Esta aventura de la innovacin, que
permite disfrutar de la convivencia en-
tre preguntas y respuestas, tiene tam-
bin dos claros peligros: por un lado, la falta de pre-
guntas; por otro, la falta de respuestas.
Cuando la organizacin que aprendi a convivir con
ms preguntas que respuestas y al principio de cual-
quier nuevo proyecto eso puede ser lo normal pien-
sa que ya ha respondido a todas las preguntas, ha fir-
mado su acta de defuncin. Se instala la burocracia de
las reglas y ms reglas, y, lo que es ms grave, la bu-
rocracia del pensamiento. El da en el que todo lo s
ests muerto.
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El territorio de la aventura
CUADRO 6
Nmero
de preguntas
y respuestas
Tiempo
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Madurez
innovadora
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El ejercicio del liderazgo, fundamental
para innovar, debe buscar el equilibrio
entre la confianza demandada
y la conviccin conquistada
En el otro lado de la balanza se en-
cuentra el peligro de centrarse, excesi-
vamente, en las preguntas y ms pre-
guntas sin hacer frente a la bsqueda
de respuestas. Si es fundamental la ca-
pacidad de hacer aflorar nuevas pre-
guntas, tambin lo es la capacidad de
afrontarlas encontrando respuestas.
Si no es as, el proceso de innovacin
degenerar en un ejercicio de su-
puesta creatividad desatada (el caso del
visionario-iluminado), que, al no asu-
mir el reto de trabajar por encontrar
las respuestas, deviene en desorden y
dispersin. La organizacin que se
encuentre en una situacin de este ti-
po tambin habr firmado su acta de
defuncin.
En general, convivir con la aventu-
ra de las preguntas y las respuestas exi-
ge superar los miedos de afrontar nue-
vas oportunidades y tambin comprometerse con el tra-
bajo sistemtico, para facilitar el encuentro con las res-
puestas.
Esta convivencia con lo conocido y lo desconocido
debe terminar resultando satisfactoria, de manera que
la organizacin se divierta con la innovacin, sin caer
en los peligros sealados. En esa convivencia habr ci-
clos que puedan agotarse, pero, conociendo su natu-
raleza, siempre se podrn iniciar de nuevo, incluso so-
bre bases ms slidas y evolucionadas
(la espiral de la innovacin).
Cuarta ley de la innovacin:
el desafo
La cuarta ley de la innovacin la po-
demos conocer como el desafo y se
enuncia de la siguiente forma: El de-
safo de la innovacin est en el uni-
verso de los valores marginales.
Esta ley nos sugiere dos puntos de
referencia claros para la innovacin
que tienen que ver, por un lado, con
la inspiracin y, por otro, con el traba-
jo duro. Son dos aspectos que a veces
aparecen como confrontados cuando
deben ser totalmente complemen-
tarios.
En primer lugar, el desafo de la in-
novacin nos lleva al universo de los va-
lores marginales, porque exige transgredir las fronteras
conocidas. Esas fronteras determinan nuestro univer-
so y no nos permiten ver mucho ms all. Buscamos y
nos reconocemos en lo que ya vemos, y tendemos a con-
vencernos de que el universo real coincide con el uni-
verso conocido. Dar un paso marginal fuera del universo
conocido nos resulta difcil y nos parece desproporcio-
nado el esfuerzo para una posible recompensa, que ni
siquiera intuimos. Nos centramos en una potica de lo
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
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El peligro burcrata
CUADRO 7
Nmero
de preguntas
y respuestas
Tiempo
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El peligro del visionario-iluminado
CUADRO 8
Nmero
de preguntas
y respuestas
Tiempo
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Visionario-
iluminado
Burocracia
conocido y sus bondades frente a lo desconocido. Ms
vale malo conocido que bueno por conocer sera una
expresin de esa potica de resistencia al cambio y de
afirmacin de lo nuestro, lo conocido, frente a lo diver-
so, lo nuevo. Es un elemento clave en los procesos de
innovacin: superar la satisfaccin de todo un univer-
so conocido frente al temor de ese paso en un nuevo
mundo por conocer.
Cuanto mayor es la empresa, ms le parece que co-
noce, que sabe, en definitiva, que es capaz de aprehen-
der. En consecuencia, lo que est fuera de ese gran pe-
rmetro, que conoce y consolida, no merecer la pena.
Para qu?
Las empresas maduras frente a las jvenes tambin
pueden tener ese problema. Para qu voy a plantear-
me ir ms all de las fronteras conocidas si mi uni-
verso es el que yo conozco? Qu se me ha perdido
fuera? Sin embargo, las empresas nuevas, y adems
pequeas, tienen poco permetro que
defender; todo es frontera. Viven en
la frontera porque lo conocido es po-
co y su universo a ganar es lo nuevo,
lo que est por conocer. Todo es mar-
ginal porque se construye desde cero
y el desafo est lleno de oportunida-
des. Pasar de 100 a 101 supone un es-
fuerzo de una unidad, para un incre-
mento del 1%; sin embargo, pasar de
0 a 1 supone un esfuerzo de una uni-
dad, para un incremento porcentual
de infinito.
Dice el escritor Juan Jos Sez que
una literatura novedosa siempre es-
t en los bordes. Bigas Luna, el direc-
tor de cine, seala que la creatividad
reside en el extrarradio. sta es la po-
tica de la frontera. Ah, la empresa ma-
dura rejuvenece al cruzar nuevas fron-
teras y situarse, ms all de los bordes,
en ese nuevo universo que antes era
slo marginal.
En segundo lugar, el desafo de la innovacin nos lle-
va al universo de los valores marginales para decirnos
que las cosas nuevas, que merecen la pena, cuestan mu-
cho. Que los grandes proyectos, que nacen de cruzar
la frontera con la inspiracin, se hacen da a da, euro
a euro, pulgada a pulgada... poniendo todo el esfuer-
zo en dar un poco ms, en alcanzar la
excelencia que se encuentra en esos de-
cimales que otros despreciaran en el
redondeo.
El desafo de la innovacin lo gana
quien va a muerte en cada momento,
quien ve en esos decimales un verda-
dero universo de oportunidades. Este
aspecto, menos potico y ms prctico,
es capital. Tiene que ver con una cultu-
ra de esfuerzo, trabajo bien hecho y, al mismo tiem-
po, inconformismo. La vida de las empresas y de los
proyectos est llena de estos desafos. Frente al Pa-
ra qu hacer un esfuerzo ms si ya es suficiente? apa-
rece el inconformismo de quien siempre ve el universo
de oportunidades que se esconde detrs de ese ltimo
esfuerzo, que aparece como desproporcionado frente
a la escasa utilidad aparente derivada de l.
Merece la pena generar una cultura de innovacin,
que afronte desafos por pequeos que parezcan, por-
que sa ser la diferencia a largo plazo entre perder o
ganar, morir o vivir.
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Los ciclos de la innovacin
CUADRO 9
Nmero
de preguntas
y respuestas
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El desafo de la innovacin nos lleva
al universo de los valores marginales,
porque exige transgredir las fronteras
conocidas
Quinta ley de la innovacin: el tiempo
La quinta ley de la innovacin, denominada el tiem-
po, se enuncia de la siguiente manera: La innovacin
no permite especular con el tiempo para perderlo, pues-
to que la gestin del tiempo es fundamental para ga-
rantizar la innovacin sostenible.
El concepto del tiempo ligado a cualquier proceso y
a la ocurrencia de las cosas nos pone delante de la ve-
locidad con la que somos capaces de hacer que las co-
sas pasen. Y no es lo mismo rpido que lento, pronto
que tarde, antes que despus... As, el tiempo y la ve-
locidad se convierten en elementos
clave de los procesos de innovacin,
porque la innovacin, que pretendemos
que sea sostenible, no permite espe-
cular con el tiempo. Cuntas veces nos
dejamos engaar por el espejismo del
posible acuerdo a largo plazo para en-
mascarar la falta de compromiso para
buscar el acuerdo que precisamos de
inmediato!. Parece que, cuanto ms
lejos ponemos el escenario, ms fcil es
estar de acuerdo. La tentacin de ganar tiempo es-
peculando con el tiempo como excusa para, en reali-
dad, perder el tiempo es permanente.
Sin embargo, especular con el tiempo, ganar tiem-
po, en realidad para perderlo, no es posible en los pro-
cesos de innovacin, porque el tiempo no forma par-
te de nuestro dominio; no podemos pararlo y contro-
larlo a nuestro antojo. El tiempo pasa y el propio paso
del tiempo genera cambios en las condiciones de las
cosas, que cambian con el tiempo. Por eso, especular
con el tiempo de la innovacin es engaarse, porque
el tiempo es innovacin y tiene vida propia. Siendo es-
to as, la gestin del tiempo en la innovacin es fun-
damental. Es como una gran ola que debemos apro-
vechar cuando estamos haciendo surf.
Otro aspecto bsico de la innovacin es propiciar la
cooperacin y, para eso, debemos hacer coincidir los
tiempos de las personas y los procesos. Por ello, el tiem-
po en el que se hacen y construyen las cosas es fun-
damental cuando se trata de cooperar. Sin embargo, es-
to, que parece tan claro, es difcil de percibir y gestio-
nar en la vida de las organizaciones. Cmo fluye el
tiempo en nuestra organizacin? Somos conscientes
del paso del tiempo? Gestionamos el tiempo para in-
novar y progresar?
La verdad es que, conscientes o no, el paso del
tiempo delimita en gran parte nuestros proyectos,
conforma en gran medida la forma de ser de la empre-
sa, su cultura y aquello que es capaz o no de hacer. Que-
ramos o no, el tiempo lo marca todo.
Tomemos el baloncesto como un ejemplo de orga-
nizacin que aspira a generar procesos de innovacin
sostenible. Un pequeo laboratorio en el que observar
las claves de la innovacin para las organizaciones. Un
laboratorio porque permite observar lo que pasa en un
partido, en cuatro perodos de diez minutos. El tiem-
po determina que pasen cosas, con un principio y un
final.
Y empiezan a pasar cosas. Dos equipos compiten
uno contra otro, cada uno de ellos con el mismo ob-
jetivo: generar una jugada que rompa los sistemas del
contrario, una jugada que se salga de lo previsto, di-
seada en la pizarra (creatividad) y ejecutada en la prc-
tica (modelizacin). Una jugada que sorprende al con-
trario, una innovacin, una canasta... Jugada tras ju-
gada, de manera sostenible en el tiempo, un equipo,
unos sistemas, un conocimiento, unas habilidades,
unos valores, un liderazgo... En definitiva, un sistema
de innovacin.
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
DICIEMBRE 2007 51
La aventura de buscar respuestas
a las preguntas y, sobre todo, de formular
nuevas preguntas es la aventura
de la vida, es la aventura de la innovacin
y el progreso
Es un sistema de innovacin puesto al lmite a lo lar-
go de un partido. Un escenario que nos permite ver en
cuarenta minutos los logros y los fracasos de una or-
ganizacin que vive para innovar. Qu fcil de ver ah
y qu difcil de ver eso mismo en la vida de la empre-
sa! Por qu? Porque el tiempo se convierte en un fac-
tor determinante para ver las cosas.
Demos un paso ms. Vayamos a cada jugada, a ca-
da proceso de innovacin. Veinticuatro segundos pa-
ra hacer la jugada, de los cuales ocho son para pasar al
campo contrario. Otra vez el tiempo. En este caso, el
tiempo determina el proceso. Ocho segundos en tu
campo y pierdes el baln. Veinticuatro segundos sin ti-
rar a canasta y pierdes el baln. El tiempo que hay que
gestionar en un sistema de innovacin. No se puede es-
pecular con el tiempo. No puedo jugar a pasar el tiem-
po. Y eso supone que el juego cambie y los jugadores
cambien. La morfologa de los jugadores cambia. Ade-
ms de altos y fuertes, deben ser rpidos. El juego es
diferente.
Otros deportes, como el ftbol, permiten especular
con el tiempo, permiten pasar el tiempo. Permiten
el empate. Son, claramente, sistemas de innovacin me-
nos evolucionados; permiten ver menos cosas. Tan s-
lo pensemos en cmo cambiara el juego en sus sis-
temas y desarrollo si no hubiera empate posible, si
siempre tuviera que haber un ganador.
El baloncesto es un buen ejemplo. Nos ensea que
la innovacin vive en el tiempo y necesitamos gestio-
nar el tiempo para conseguir una or-
ganizacin innovadora.
De la potica a la prctica
Deca al comienzo que necesitamos
un lenguaje de la innovacin, un len-
guaje nuevo para construir el futuro.
Un lenguaje para compartir, que se
proyectara tanto en su faceta potica co-
mo en su faceta prctica. Las cinco le-
yes de la innovacin son una pieza en el camino de
construir la nueva potica de la innovacin. Hay ms
piezas que desarrollar y compartir, no slo en el plano
de lo conceptual, sino tambin en el plano de lo prc-
tico. De la potica a la prctica... construyendo el nue-
vo lenguaje.
EL LENGUAJ E DE LA I NNOVACI N: POTI CA Y PRCTI CA
52
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Deportes como el ftbol permiten
especular con el tiempo, permiten
el empate; son, claramente, sistemas
de innovacin menos evolucionados
y permiten ver menos cosas
El lenguaje de la innovacin: potica y prctica. Ediciones Deusto. Re-
ferencia n.
O
3088.
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