Ugr Psyc Ud1

I.
Plan de sistemas y
Comunicaciones 1

NDICE
1. INTRODUCCIN .................................................................................................3
1.1. Cual es el propsito de un plan estratgico de sistemas?........................6
1.2. Como lograr el compromiso de la organizacin ......................................12
2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN..............................................................19
2.1. Componentes de la Planificacin...............................................................19
2.2. Proceso de Planificacin.............................................................................21
2.3. Contenido del Plan......................................................................................26
2.4. Fase 1 del Proceso de Planificacin: Nivel Conceptual de
Negocio.........................................................................................................29
3. COMPRENDIENDO EL ENFOQUE DEL NEGOCIO..................................32
3.1. Documento Enfoque de Negocio de Alto Nivel ........................................33
3.2. Realizacin del Plan de Negocio e Informacin de negocio....................34
3.2.1. Reuniones con el Comit Ejecutivo..........................................................................34
3.2.2. Sntesis del Plan de Negocio e Informacin sobre Negocio.....................................36
3.2.3. Resumir y Presentar el Enfoque de Negocio............................................................37
3.3. Requisitos de Contorno..............................................................................38
3.3.1. Requisitos externos...................................................................................................39
3.4. Visin Operativa de Negocio .....................................................................40
3.5. Fase 2 del proceso de planificacin: Anlisis Detallado de
Negocio.........................................................................................................43
3.6. Conclusiones................................................................................................53

UGR- Dpto Teora de la Seal Plan de Sistemas y Comunicacin
Pg. 2
eGSIE Plan de Sistemas y Comunicacin
Pg. 3
1. INTRODUCCIN

En nuestros das son muchas las grandes empresas y corporaciones que se estn planteando una
evolucin de sus sistemas de informacin, las razones que mueven a estas empresas a realizar estos
cambios, estn generalmente fundamentadas en la necesidad de adaptar las herramientas y facilidades
de los Sistemas de Informacin, al modelo de negocio de la empresa que est, normalmente, en
continua evolucin. En muchas ocasiones los Sistemas presentan limitaciones a la hora de realizar una
gestin eficiente y competitiva de los procesos que conducen a poner en el mercado aquellos
productos y servicios objeto del negocio de la empresa, de una forma eficiente y competitiva. Los
sistemas (informtica y comunicaciones), suelen suponer un cuello de botella para la mejora y
crecimiento del negocio, y las modificaciones de estos sistemas, se suelen realizar en base a nuevas
adaptaciones parciales que acarrean grandes costes de mantenimiento.
Las organizaciones suelen observar los actuales sistemas y preguntarse cosas tan bsicas como:
Estamos trabajando correctamente en la mejora de los sistemas de cara a proporcionar valor
a nuestro negocio?
Se adaptan nuestros sistemas a las necesidades de nuestro negocio?
Estn resultando efectivas las inversiones que estamos realizando en la mejora de nuestros
sistemas?
Seremos capaces con los sistemas actuales de satisfacer las necesidades futuras de nuestro
negocio?
Cul ha de ser la verdadera misin de los sistemas, as como, cuales son los objetivos, las
estrategias y las arquitecturas que debemos definir, a fin de cumplir con los desafos del
negocio en un futuro?
Las continuas mejoras en las tecnologas de la informacin que estn apareciendo en los ltimos aos,
hacen que muchas organizaciones traten de sacar ventaja a estos avances, y aplicarlos a la mejora de
sus procesos de negocio. En muchas ocasiones, la evolucin de los sistemas antiguos no es una tarea
sencilla. Las alternativas a seguir son cada da ms numerosas, cada da existen una mayor oferta de
productos y servicios; aquellas empresas que realizan este proceso de mejora de una forma correcta,
ganan ampliamente en competitividad. No obstante, existen muchos ejemplos donde las empresas
realizan una inversin y actuacin equivocada, gastndose enormes cantidades de dinero, y en
algunos casos estrangulando los procesos de toda la organizacin. El proceso de planificacin de los
sistemas de informacin y comunicaciones, es un paso crucial para cualquier organizacin, y cuando
se realiza de forma correcta, se incrementan las posibilidades del xito.
En la gran mayora de las ocasiones los directivos de las grandes empresas no suelen conocer las
funciones de los sistemas de informacin, en muchas ocasiones proceden de otras reas de negocio, y
carecen de conocimientos de Sistemas Informticos. Estos directivos pueden llegar a preguntarse
cosas como:
Pg. 4
Cul es el entorno de nuestros sistemas de informacin? Qu ordenadores y software
estamos usando para la gestin del negocio? En qu condiciones estn nuestros sistemas de
informacin? Cules son las debilidades, fortalezas y reas de vulnerabilidad de nuestros
sistemas? Estn nuestros sistemas y los procesos asociados debidamente estructurados para
facilitar la entrega de nuestros productos y servicios a nuestros clientes, de la forma ms
efectiva y eficiente en coste?
Cmo podemos tomar las mejores decisiones en cuanto a inversiones en sistemas? Cuales
deberan ser nuestras prioridades en la inversin?
Cules son los recursos humanos que actualmente estamos dedicando a los sistemas de
informacin? Cmo emplean su tiempo estos recursos? Cul es el tamao de la
organizacin de Sistemas de Informacin comparada con el resto de competidores de
mercado?
Cunto esta gastando la compaa en sistemas de informacin y comunicacin? Como lo
estamos gastando en comparacin con el resto de competidores?Como ha crecido el gasto
en los ltimos aos? Lo estamos haciendo bien? Necesitamos incrementar este gasto?
Cules son las tendencias en el resto de competidores, y como nos afectan?
Cmo estn el resto de competidores? Estamos por delante, o a su zaga?
Tenemos internamente los perfiles y la experiencia adecuada para realizar el cambio?
Cunto podemos hacer con recursos propios? En que partes deberemos utilizar recursos
externos?
Al mismo tiempo, los directivos de los Sistemas de Informacin, pueden no tener un conocimiento
adecuado del enfoque del negocio en la empresa y pueden preguntarse cosas como:
Cules son la misin, los objetivos y la estrategia del negocio de la empresa?
Cul ser el tipo de negocio que la empresa acometer en los prximos aos?
Cules son los verdaderos requerimientos del negocio?
Cules son las claves de las necesidades de informacin?
Qu estn pidiendo nuestros clientes y suministradores?
El proceso de Planificacin Estratgica de los Sistemas de informacin y comunicacin, permite dar
respuesta a todas las preguntas anteriormente citadas, as como servir de vehculo de comunicacin
entre los directivos de los sistemas de informacin y los directivos de gestin de negocio.
El fundamento del proceso consiste en que los requerimientos del negocio, as como las directrices de
la direccin, deben marcar las directrices de los directivos de sistemas en el desarrollo de los sistemas
de informacin, el negocio manda. A pesar de que lo anterior parece un concepto bsico, no siempre
es seguido, en ocasiones son las directrices tecnolgicas las que orientan el desarrollo de los sistemas,
Pg. 5
y en ocasiones se busca un problema de negocio que se pueda resolver con la aplicacin de una
nueva innovacin tecnolgica.
A pesar de que la Planificacin Estratgica de los Sistemas de Informacin y Comunicacin es un
proceso crtico para la empresa, muchas compaas emplean demasiado tiempo y dinero en la
realizacin del proceso de forma aislada, u omitiendo el totalmente el proceso de planificacin. Esta
situacin puede conducir a un sobre anlisis, incapacidad para la aprobacin del plan, o grandes
gastos empleados en resolver el problema equivocado. Muchas compaas confunden el desarrollo del
Plan Estratgico de Sistemas, pensando que debe de ser algo en el que se emplea mucho tiempo para
su desarrollo, y que es necesario gastar grandes cantidades de dinero. Sin embargo un planteamiento
y enfoque adecuado del mismo, conduce a que su desarrollo realizado con recursos internos pueda
realizarse en un periodo de semanas, o pocos meses.
En este curso se pretende llegar a conocer un mtodo que ayude de forma sencilla y rpida a
desarrollar un plan exhaustivo, junto con una serie de tcnicas y conceptos necesarios para el anlisis,
la organizacin, y la comunicacin de la informacin. El proceso a seguir permitir la toma de una
decisin slida por parte de la alta direccin, contando con el apoyo de toda la organizacin. A travs
de este proceso, se dispondr de un procedimiento que ayudar a conseguir, por parte del rgano
competente, la aprobacin de las inversiones necesarias.
Pg. 6

1.1. Cual es el propsito de un plan estratgico de sistemas?
Por qu una compaa precisa desarrollar un Plan Estratgico de Sistemas? Las razones por las que
una compaa inicia el desarrollo de un Plan Estratgico de Sistemas pueden variar dependiendo de
gran cantidad de factores, veamos algunos ejemplos:
Una compaa es adquirida por otra y se inicia el proceso de planificacin para determinar
como fundir los sistemas y procesos de dos organizaciones anteriormente independientes. Los
directivos vieron a las aplicaciones, los sistemas y procesos como vehculos crticos, a la hora
de ofrecer a los clientes el interfaz comn de la nueva organizacin. Paralelamente, la
direccin deseaba obtener una informacin consistente del negocio, de forma que se pudiera
dirigir la nueva compaa como una nica organizacin. Igualmente, la direccin vio la
oportunidad de liberar y reducir los sobrecostes de las organizaciones que anteriormente
funcionaban de forma separada.
Una compaa pequea y en expansin experimentaba unos problemas crecientes en calidad y
descubri que estaba perdiendo la ventaja competitiva en el mercado. En el pasado la
compaa presentaba estadsticas e indicadores muy favorables en relacin con la
competencia. La compaa se fue quedando atrs tanto en ventas como en beneficios. La
direccin detect que las aplicaciones de sistemas de informacin eran el mayor escollo para la
mejora de la calidad, de los procesos y de los indicadores. La direccin inici el desarrollo de
un proceso de Planificacin Estratgica de Sistemas para analizar los sistemas disponibles en
el mercado y determinar la mejor direccin para las aplicaciones.
Una compaa contrata a un directivo para dirigir el rea de sistemas. Se inicia un proceso de
Planificacin Estratgica de Sistemas para analizar la situacin de los sistemas actuales, y
proporcionar al nuevo directivo informacin base de la visin de los Sistemas de Informacin
para el futuro.
En otra compaa los departamentos de negocio, se sentan frustrados con la respuesta de los
sistemas de informacin. Los usuarios de los sistemas pensaban que no satisfacan las
necesidades del negocio. Las respuesta para adaptarse a cualquier cambio del negocio eran
muy lentas, sencillamente no se podan seguir los cambios que el negocio requera. La
direccin decidi realizar un Plan Estratgico de Sistemas para determinar donde radicaban los
problemas, y cual era el camino a seguir para adaptar las aplicaciones de sistemas a las
necesidades del negocio.
Una divisin de fabricacin de una gran corporacin recibi la instruccin de utilizar un software
seleccionado por la corporacin y en cuya seleccin no haba intervenido. La divisin de
fabricacin senta que el software seleccionado no se adaptaba a las necesidades especficas
de los procesos, por lo que decidi realizar un Plan Estratgico de Sistemas que le permitiese
seleccionar el software que mejor se adaptase a las necesidades especficas, de forma que se
pudiese argumentar hacia la corporacin, una propuesta de alternativa a la solucin propuesta,
argumentada de una manera objetiva.
Pg. 7
Otra compaa se enfrent a un problema comn de crecimiento y de conclusin de los
proyectos de sistemas de informacin atrasados. La compaa comenz por el desarrollo del
plan Estratgico de Sistemas para priorizar proyectos y alinear las prioridades de los sistemas
de informacin con las prioridades del negocio. El Departamento de Sistemas de Informacin
deseaba determinar si deberan continuar construyendo e invirtiendo en los sistemas actuales,
o comenzar con un nuevo conjunto de aplicaciones.
Otra compaa se enfrent a la desagradable tarea de downsizing. Los directivos iniciaron
una Planificacin Estratgica de los Sistemas para determinar el modo de reducir costes y
ganar eficiencias. Los directivos deseaban evaluar la posibilidad de consolidar diferentes
centros de proceso de datos y diferentes aplicaciones para reducir costes al tiempo que se
seguan cumpliendo los requisitos y necesidades del negocio.
Una compaa con alto grado de crecimiento, decidi operar a nivel mundial, con mltiples
sedes. Previamente, la compaa funcionaba en una base geogrfica, desde un punto de vista
de responsabilidad de negocio, teniendo sistemas de informacin diferentes en cada una de las
reas. Los directivos iniciaron el desarrollo de Plan Estratgico de Sistemas, para determinar
como reunir la informacin de forma que pudiesen gestionar el negocio de una forma global.
A pesar de que las razones que llevan a una compaa a desarrollar un Plan Estratgico de Sistemas
pueden ser diferentes, el propsito del plan es bsicamente el mismo. El propsito de un Plan
Estratgico, como discutiremos ms adelante, incluye:
Gestin efectiva de un recurso valioso y de alto coste para la organizacin.
Mejora de la comunicacin entre las lneas de negocio y la organizacin de Sistemas de
Informacin.
Enlazar la orientacin de desarrollo de Sistemas con la orientacin de desarrollo del negocio.
Planificacin del flujo de informacin y de los procesos
Efectividad y eficiencia en la asignacin de recursos de los Sistemas de Informacin.
Reducir el tiempo y costes del ciclo de vida de los sistemas de Informacin.

Gestin efectiva de un recurso valioso y de alto coste para la organizacin.
Los gestores del negocio, pueden ver los Sistemas de Informacin como un mal necesario en lugar de
una funcin crtica necesaria para el proceso de negocio. En muchas ocasiones esto ocurre porque los
gestores no comprenden la funcin, y existe una falta de comunicacin. Puede ser difcil para los
directivos de los Sistemas de Informacin conseguir tiempo en la agenda de los gestores de negocio
para realizar una presentacin. Por qu deberan los gestores dedicar tiempo en comprender los
Sistemas de Informacin?
Para cualquier compaa los Sistemas de Informacin son un recurso caro. Si una compaa decide
invertir en un edificio, los directivos desearan conocer como es, donde esta el edificio, su antigedad, y
Pg. 8
el propsito del edificio. En ocasiones muchas compaas gastan demasiado dinero en sus sistemas
de informacin al mismo tiempo no conocen estos sistemas, con el detalle que conocen sus edificios.
Conocen los directivos lo que realmente estn gastando en este recurso tan crtico para sus
negocios? Qu es lo que estn obteniendo de esta inversin? Se podrn satisfacer las necesidades
futuras? Los directivos deben conocer como gestionar este tipo de recursos al igual que gestionan el
resto de recursos que intervienen en el proceso de negocio.

Mejora de la comunicacin entre las lneas de negocio y la organizacin de
Sistemas de Informacin.
El proceso de planificacin puede mejorar la comunicacin entre los gestores de negocio y los de
Sistemas de Informacin. Los gestores de negocio pueden obtener una informacin excelente de sus
sistemas actuales, al tiempo que identifican riesgos y oportunidades. El equipo de Sistemas de
Informacin podr entender la direccin hacia donde esta enfocado el negocio y como la tecnologa
puede ayudar a los gestores de negocio a alcanzar los objetivos de la compaa. Este entendimiento
mutuo ayudar a establecer una direccin slida, as como ayudar en el proceso de aprobacin de la
propuesta, que deber ser conseguida del resto de la organizacin. La comunicacin resultante del
Proceso de Planificacin puede cambiar drsticamente la percepcin del equipo de sistemas, por parte
de los gestores de negocio, para pasar a percibirlos como un elemento crucial para conseguir los
objetivos de la compaa.

Enlazar la orientacin de desarrollo de Sistemas con la orientacin de desarrollo
del negocio
Un plan es un componente clave para el xito de cualquier funcin de Sistemas de Informacin y es
tambin un factor importante para ayudar a una compaa en el cumplimiento de sus objetivos de
negocio.
Objetivos Corporativos
Estrategia de Sistemas
Estrategia de Negocio

Figura 1.- Claves para conseguir los Objetivos de Negocio
Se debe gestionar de forma pro-activa la orientacin del desarrollo de los Sistemas, en lugar de trabajar
de forma reactiva sobre los sistemas de informacin. Como resultado, los Sistemas de Informacin
Pg. 9
estarn en disposicin de dar soporte a los requerimientos de crecimiento y a la orientacin estratgica
del negocio.
La orientacin de los sistemas deber estar alineada con los requisitos de negocio y debe de
adecuarse a las limitaciones impuestas por el entorno de negocio.
Los requerimientos del negocio identifican que hacer
Las condiciones de contorno limitan lo que se puede hacer
El Plan resultante identifica qu y como puede ser hecho.
Proceso
de
Planificacin
Plan Estratgico
Requisitos de Negocio
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Figura 2.- Requisitos del negocio y condiciones de contorno

Una compaa se fij en tres componentes en el proceso de planificacin estratgica:
La Arquitectura de la Aplicacin: Sistemas para el Negocio y requisitos de Negocio
La Arquitectura Tcnica: hardware cliente servidor, red, software de operacin
La Arquitectura de Servicio: recursos para gestin de informacin y procesos
Estos tres componentes fueron extrados del Plan Estratgico de Negocio. Los drivers de negocio que
afectan a los Sistemas para el Negocio y las Arquitecturas de soporte fueron identificados en el Plan
Estratgico de Negocio como los factores claves de xito y como claves estratgicas.

Planificacin del flujo de informacin y de los procesos
Pg. 10
La Informacin es un recurso muy valorado, y es importante maximizar su valor para la corporacin. La
Planificacin y la gestin del flujo de informacin a travs de la organizacin pueden reducir el trabajo,
la redundancia de datos, y la inconsistencia, adems de incrementar la calidad y la precisin de la
informacin.
Objetivos de Negocio
Generacin de Ingresos
Coordinacin
Transformacin del
Negocio
Reduccin de Costes
Operativos
Construccin y
Habilitacin de
Infraestructura
Sistemas de Informacin
Inversiones
Preparacin
del Staff de
SI
Figura 3.- Expectativas en un Sistema de Informacin

Efectividad y eficiencia en la asignacin de recursos de los Sistemas de
Informacin.
El enfoque en el desarrollo de sistemas debe proporcionar una ventaja competitiva al Negocio, en lugar
de satisfacer los deseos del Director General que ms protesta. La Planificacin permitir asignar
recursos de una forma efectiva, reducir costes de rediseo, repeticin de trabajos, o correccin de
errores.
Los Sistemas de Informacin tratan recursos tangibles e intangibles, la flexibilidad en el diseo, la
seleccin de perfiles y la trasformacin de personas en consultores enfocados al negocio que ayuden
a la compaa a optimizar los recursos humanos adicionalmente a los recursos de clculo. La figura 3
presenta las expectativas que se esperan de los Sistemas de Informacin.

Reducir el tiempo y costes del ciclo de vida de los sistemas de Informacin
Cuando una compaa siente que necesita mejorar en el rea de los sistemas de informacin, puede
lanzarse directamente a una revisin de los paquetes de aplicacin de negocio disponibles en el
mercado. Tpicamente estas organizaciones seguirn los pasos indicados en la figura 1.4
Pg. 11
Pasos Tpicos en el ciclo de vida de los Sistemas de Informacin Pasos Tpicos en el ciclo de vida de los Sistemas de Informacin
Revisin de Suministradores
Seleccin de Suministradores
Aprobacin del Proyecto
Implementacin
Mantenimiento, mejora

Figura 4.- Pasos tpicos en el ciclo de vida de los Sistemas de Informacin

Sin una correcta planificacin, varios de los pasos seguidos en el ciclo de vida tradicional son
ineficientes y malgastan una cantidad significativa de tiempo y de dinero. La revisin de
suministradores y el proceso de seleccin emplean una gran cantidad de tiempo, debido a que no est
claro que es lo que esta buscando la compaa, que es importante, o que problemas esta tratando de
resolver. La compaa puede desarrollar mtodos manuales de desarrollo de requisitos y revisin de
paquetes de mercado. El paso de aprobacin tambin consume una gran cantidad de tiempo debido a
que los costes resultantes no suelen corresponder con lo esperado por los gerentes. Los gerentes
comienzan preguntando cosas como: Lo necesitamos de verdad?. Existen alternativas ms
econmicas? , Qu beneficios vamos a obtener?. La implementacin suele precisar de ms tiempo
del estimado, debido a una ejecucin ineficiente de lo planificado, o que las prioridades no estn
claramente definidas. Intentar hacer que un determinado producto, incorrectamente elegido, satisfaga
las necesidades de Negocio puede requerir un gran esfuerzo y aos de mantenimiento.

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Figura 5.- Tiempo empleado en un ciclo de vida tpico
1.2. Como lograr el compromiso de la organizacin
Una vez completado el Plan, como asegurar el compromiso de la organizacin con el cumplimiento
del Plan? Algunas Organizaciones de Sistemas de Informacin son muy eficientes en el desarrollo de
un plan estratgico recurriendo a sus tcnicos de ms alto nivel y dibujando la arquitectura tcnica del
futuro. Cuando esos tcnicos completan su plan, acaban desarrollando un plan con un aspecto tcnico
terrorfico, algo que los gerentes apenas entienden y que nadie aprueba. Estos planes suelen acabar
en una estantera y normalmente no logran ningn efecto en la orientacin del negocio, ni de los
sistemas de informacin.
En que fallan este tipo de planteamientos? Este tipo de organizaciones se equivocan al no involucrar
al propio Negocio y a los gestores del mismo, a lo largo del proceso completo. Es un tema crtico que la
orientacin del negocio sea quin fija la orientacin de los sistemas de informacin. Para ser efectivo, el
Plan de Sistemas de Informacin y Comunicaciones debe de ser un proceso a futuro, integrado con el
Plan de Desarrollo de Negocio.
Es crtico contar con la participacin de los gestores de negocio y hacer que se sientan propietarios del
Plan, dado que son ellos los que adicionalmente aportarn la orientacin de futuro. El Plan debe reflejar
las ideas de los gestores, estilos y objetivos. Para tener xito, la organizacin completa debe estar de
acuerdo con los objetivos fijados para los Sistemas de Informacin. El gran factor diferencial entre un
plan estratgico exitoso que impacte en la organizacin, y un plan que acabe en una estantera es la
participacin activa de la organizacin. El proceso de Comunicacin as como conseguir el compromiso
de la organizacin, son aspectos clave del proceso de planificacin. El proceso de planificacin
consiste en un 80% de comunicacin y obtencin de informacin , y un 20% de planificacin.
Pg. 13
Ciclo de vida Mejorado de los Sistemas de Informacin Ciclo de vida Mejorado de los Sistemas de Informacin
PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Seleccin de Suministradores
Aprobacin del Proyecto
Ejecucin del PLAN
Mantenimiento, mejora
Revisin de Suministradores
Implementacin
Auditoria y Planificacin

Figura 6.- Ciclo de vida mejorado

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Figura 7.- Tiempos para un ciclo de vida mejorado

Cmo comenzar el desarrollo de un Plan Estratgico? Cmo se obtiene la participacin activa y el
compromiso?, incluso cuando es difcil lograr la atencin de los gestores.
Pg. 14
Comencemos involucrando todos los niveles de la organizacin de Negocio en el proceso de
planificacin. Se precisa crear varios grupos diferentes de planificacin para conseguir el compromiso
de varios niveles de la organizacin. En una organizacin tpica se precisa la participacin de cuatro
grupos diferentes:
1. Comit De Direccin de Sistemas de Informacin
2. Comit Ejecutivo
3. Organizacin de Sistemas de Informacin
4. Equipo de Implementacin y Seleccin de proveedor
Debemos comenzar el proceso con los ejecutivos de la organizacin. En sesiones cortas de uno en
uno, o en reuniones de grupo, explicaremos el proceso de planificacin as como, que puede esperar el
equipo de direccin del desarrollo del proceso. Este es un buen momento para preguntar por sus
puntos clave y preocupaciones, y conseguir identificar que personas de la organizacin, deben
participar en el Comit De Direccin de Sistemas. En pequeas organizaciones, el Comit de Direccin
de Sistemas de Informacin podra ser el mismo que el Comit Ejecutivo.

Comit de Direccin de Sistemas de Informacin
El Comit de Direccin de Sistemas de Informacin es el grupo ms importante, y es instrumental en el
xito del proceso de planificacin. El Comit de Direccin de Sistemas de Informacin proporciona a la
Organizacin de Sistemas el imput de todas las reas de negocio. Este grupo formular
recomendaciones teniendo en cuenta las prioridades de los proyectos y recursos que debern ser
aprobados por el Comit Ejecutivo. Este grupo tambin proporcionara imput para la orientacin
estratgica de los sistemas de informacin.
El Comit esta constituido por Directores, o individuos de un nivel por debajo del Comit Ejecutivo.
Tpicamente el nivel inferior al de Director Ejecutivo o Director General, estas personas suelen tener un
fuerte inters por los sistemas de informacin y arden en deseos de cambio.
Muchas compaas ya han creado el rgano equivalente al Comit De Direccin de Sistemas de
Informacin, debemos asegurar que los individuos que lo integran, son los adecuados para el
desarrollo del proceso de planificacin estratgica. Los miembros del Comit Ejecutivo, deben
seleccionar sus representantes en el Comit de Direccin de Sistemas, asegurando que han elegido a
la persona que mejor puede representar sus intereses y preocupaciones.
Si no ha sido previamente creado un Comit de Direccin de Sistemas de Informacin, es conveniente
analizar la estructura de la organizacin, para averiguar si existe un equipo de negocio trabajando un
nivel por debajo del Comit Ejecutivo.
Para ayudar a integrar los sistemas de informacin con el negocio, debera ser mejor, que el Comit de
Direccin de Sistemas de Informacin, fuese parte de este comit de negocio, y dedicar una parte de
loas reuniones, para los planes y actividades de sistemas de informacin. Una compaa podra
denominar a este grupo de gestin, como el comit estratgico en la sombra, mientras que el comit
ejecutivo se podra denominar Grupo de Estrategia de la Unidad de Negocio. En otro ejemplo los
Pg. 15
nombres podran ser diferentes, por ejemplo denominar al Grupo de Negocio, Comit Operativo;
mientras que el comit ejecutivo podra llamarse Comit Poltico. Como quiera que se denomine este
grupo, el Comit de Direccin de Sistemas de Informacin debera ser una parte integral con
responsabilidad en este grupo. En adelante mantendremos el nombre de Comit de Direccin de
Sistemas de Informacin, pero en una situacin real con el grupo de negocio funcionando previamente
en la empresa, deberamos adoptar la denominacin que tenga dicho grupo.
Debemos incluir en el Comit De Direccin de Sistemas de Informacin, ejecutivos de todas las reas
de negocio de la compaa, as como directivos de las diferentes reas territoriales. Los miembros
deben conocer la orientacin estratgica del negocio, as como las cuestiones relativas al negocio
mismo. A pesar de que es crtico disponer de representacin de todas las reas de negocio, es difcil
manejar grupos con ms de veinte individuos. Precisamos mantener el tamao del grupo lo
suficientemente pequeo para ser eficiente en las reuniones y poder tomar decisiones. Debemos tener
en cuenta la posibilidad de utilizar la video o teleconferencia para las personas situadas en otras
localidades. Enviemos materiales previos a la reunin a todos los asistentes. Utilicemos envos por
formato electrnico de las presentaciones, actas, conclusiones,..Incluso podemos publicar en la Web
del empleado aquella documentacin que pudiera ser interesante para el conocimiento de los
empleados. Se debe conseguir la mxima visibilidad posible de la informacin del proyecto.
No debemos incluir en este Comit demasiados individuos de la Organizacin de Sistemas de
Informacin como miembros que formalmente tengan derecho a voto. El top manager de Sistemas de
Informacin programa, organiza, documenta y gestiona las reuniones. A las reuniones podrn asistir
cuantas personas pertenecientes a la Organizacin de Sistemas sean necesarias para proporcionar
informacin, o realizar presentaciones. Los miembros del comit proceden de las reas relacionadas
con el negocio, y deben ver y percibir que ellos marcan las directrices del Comit, esto no ocurrira, si
el comit ,incluyese demasiados individuos de la Organizacin de Sistemas.
Las responsabilidades del Comit de Direccin de Sistemas de Informacin son:

Generar recomendaciones e imputs a la direccin estratgica de sistemas de informacin. El
grupo asegurar que los planes estn alineados con los planes de negocio y la direccin, y
tambin comunicar asuntos de negocio y planes que afecten a las actividades de sistemas de
informacin o la orientacin en tecnologa.
Promocionar imputs y ayudar en el desarrollo de la visin para el despliegue de tecnologa
de forma que se cumplan los requerimientos a futuro del negocio.
Aprobar, patrocinar y dar soporte a los proyectos tcticos y planes demandados desde las
reas de negocio. Este grupo ser el vehculo para proponer y recomendar proyectos de
sistemas desde las reas de negocio.
Priorizar todos los esfuerzos de proyectos y planes tcticos. El grupo proporcionar
recomendaciones en la asignacin de recursos y monitorizacin del progreso de los proyectos
que difieren del plan. Proyectos son esfuerzos que cumplen uno o ms de los siguientes
criterios:
o Las horas estimadas para completar el proyecto estn por encima de un
predeterminado nmero de horas.
Pg. 16
o Cruce de fronteras departamentales
o Las inversiones o costes no recurrentes estn por encima de una cantidad
predeterminada
o Estn los costes recurrentes por encima de una cantidad anual predeterminada
Debemos priorizar las peticiones que estn por debajo de la definicin anterior a travs de un
proceso normal de ordenacin de trabajos. Debemos determinar las horas y los lmites en
coste por encima de nuestra capacidad de decisin. Debemos ser cuidadosos en establecer los
niveles de aprobacin de proyectos para que el comit no est recibiendo todas las peticiones,
sino nicamente las importantes. En otras palabras, siguiendo la regla del 80/20, el 20% de los
proyectos usarn el 80% de nuestros recursos.
Proporcionar informacin a los otros miembros dentro de la organizacin sobre las actividades
de sistemas de informacin
Patrocinar e iniciar proyectos de reingeniera de procesos de negocio
Comunicar y discutir temas funcionales de negocio que surjan de las actividades de sistemas
de informacin. Por ejemplo, del departamento de fabricacin desea estructurar la
identificacin de productos en un modo diferente al deseado por el departamento de ingeniera
y los grupos no se ponen de acuerdo.
Revisar los estndares y procedimientos de sistemas de informacin que tienen impacto en
otras funciones de negocio.
El Comit de Direccin de Sistemas de Informacin se debe reunir regularmente, y tpicamente una vez
al mes. El top manager de Sistemas de Informacin puede convocar, organizar y documentar las
reuniones.

Comit Ejecutivo
Como hemos visto, el Comit de Direccin de Sistemas de Informacin tiene un papel fundamental en
el proceso. Sin embargo, es tambin crucial involucrar al Comit de Ejecutivo. Al final, es el equipo del
Comit Ejecutivo el que aprobar la asignacin de lo fondos necesarios para el proyecto. Su
participacin desde el principio y a lo largo del proceso har que la aprobacin del mismo sea mucho
ms fcil.
El papel del Comit Ejecutivo en el proceso de planificacin es el de alinear los Sistemas de
Informacin en la direccin estratgica del negocio y asignar prioridades. Es importante desarrollar y
mantener los sistemas de acuerdo con la direccin y objetivos del negocio. El comit Ejecutivo
participa en el proceso de planificacin bajo el formato cuando se necesita, en lugar de tener
reuniones peridicas. Aunque el top managerde Sistemas de informacin es el que inicia las
presentaciones, es extremadamente til contar con una persona del rea de negocio, perteneciente al
Comit de Direccin de Sistemas para que realice la mayor parte de las presentaciones al Comit
Ejecutivo. Esto demuestra la propiedad del proceso por parte de las reas de negocio, as como el
soporte y compromiso en las recomendaciones.
Pg. 17
Las responsabilidades del Comit Ejecutivo relativas al proceso de Planificacin Estratgica de los
Sistemas son:
Proporcionar directrices y aprobar los planes y la estrategia en la direccin de sistemas de
informacin. El grupo asegurar que los planes de sistemas de informacin estn de acuerdo
con los planes de negocio de la organizacin.
Aprobar los todos los grandes proyectos y proporcionar la autoridad en la decisin final para la
asignacin de recursos.
Proporcionar las pautas relativas a los asuntos de negocio de alto nivel que afectan a los

Organizacin de Sistemas de Informacin
Es tambin importante involucrar a la organizacin de Sistemas de Informacin en el proceso de
planificacin, debido a que cualquier cambio en la orientacin les afectar significativamente. La
Organizacin de Sistemas de Informacin es ms que una referencia tcnica, y tiene un papel
importante en el proceso, a pesar de que es la organizacin de negocio quin lidera el proceso. Si es
posible, debemos involucrar en el proceso, en alguna medida, a toda la organizacin de sistemas, y
como mnimo, comunicar cada grado de avance que se desarrolle en el proceso. El top manager, de
Sistemas de Informacin en la organizacin, es responsable de la participacin activa de la
Organizacin de Sistemas.
Despus de obtener una comprensin detallada de las directrices de negocio para el proceso de
planificacin, se deber comunicar dichas directrices a toda la organizacin de Sistemas de
Informacin. La Organizacin de Sistemas de informacin podr entonces desarrollar un
brainstorming sobre las metas y objetivos lo los futuros sistemas. Esos objetivos junto con las
directrices de sistemas de informacin sern nicamente el punto de partida o borrador inicial para el
Comit De Direccin de Sistemas, para su actualizacin y aprobacin.

Anlisis de Suministradores y Equipo de Desarrollo
En el caso de que el proceso de planificacin produzca la conclusin de que son necesarios cambios
importantes, es necesario, en ocasiones, crear un grupo adicional que analice las diferentes opciones
en detalle. A veces, esta tarea consume bastante tiempo, y el Comit de Direccin de Sistemas no
dispone del tiempo o del conocimiento detallado, para realizar una evaluacin profunda. El equipo de
Anlisis de suministradores o el de Desarrollo debe incorporar representantes de las reas de negocio,
as como uno o dos personas de Sistemas de Informacin. El Comit de Direccin de Sistemas tiene
que proponer o realizar la seleccin de los componentes del equipo, dado que estos componentes
proporcionaran las recomendaciones al Comit De Direccin de Sistemas. Los miembros del Comit de
Direccin de Sistemas necesitan sentir que su rea de negocio est representada. Se debe involucrar a
estos individuos en la preparacin de los requisitos detallados, as como en la revisin de los paquetes
de programa. El top manager de Sistemas de Informacin conduce el equipo para proporcionar la
conexin con el Comit De Direccin.
Pg. 18
El equipo de revisin de suministradores o el equipo de desarrollo, es tpicamente el grupo que se
selecciona la opcin para implementar el nuevo sistema. Cuando sea posible, es conveniente que el
mismo grupo que selecciona el sistema sea el que realice la implementacin. Es crtico que este equipo
disponga de una comprensin excelente de los negocios y de los procesos de negocio, y que sean
ellos los que estn abiertos a cambiar los procesos de negocio. Este equipo ser el responsable de
desarrollar la reingeniera de procesos de negocio, estableciendo los parmetros y procedimientos de
cmo la compaa usar el sistema, deber tambin ser el equipo responsable de las pruebas del
sistema y de la formacin de los usuarios.
Pg. 19
2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN
A travs del proceso de planificacin, los Sistemas de Informacin pueden ser una parte de la solucin
a los desafos del negocio y pueden ayudar de forma significativa al negocio. Los Sistemas de
Informacin pueden ir de la mano con las reas de negocio, siendo las reas de negocio quienes
marcan las directrices de los sistemas de informacin. Con la infraestructura adecuada, las
herramientas, y la tecnologa correcta, los sistemas de informacin pueden no ser nicamente
reactivos, sino deben ser proactivos en el cambio de los requisitos de negocio.
2.1. Componentes de la Planificacin
Cuales son los componentes bsicos de un Plan Estratgico?
El Proceso de Planificacin de Sistemas de Informacin tiene los mismos elementos bsicos que un
proceso de planificacin de negocio:
Identificacin de donde estamos hoy: Evaluacin del entorno para dar respuesta a preguntas
como: Dnde estamos ahora? Esto incluye mirar interna y externamente tanto al negocio
como a los sistemas. Un anlisis externo responder preguntas como, Qu es posible? Y
Cules son las mejores prcticas? Ya que el negocio debe orientar los sistemas de
informacin, debemos comprender en profundidad los objetivos y desafos del negocio adems
de donde se encuentran nuestros sistemas.
Identificar donde deseamos estar en un futuro: Desarrollar la visin y la estrategia para
responder a la siguiente pregunta: Dnde queremos estar? Tanto desde una perspectiva de
negocio, como de una perspectiva de Sistemas. La orientacin futura del negocio debe de ser
el principal determinante en la orientacin de los sistemas de informacin.
Identificacin de la distancia entre donde estamos y donde queremos estar en el futuro (Gap
Analysis)
Identificacin de cmo obtener los sistemas deseados para donde queremos estar en el futuro.
Desarrollar un Plan para responder a la pregunta, Cmo llegaremos all?.

Pg. 20
Anlisis de Situacin:
Descripcin de donde estamos
hoy, interna y externa, negocios y
sistemas
Formulacin de la Estrategia:
Descripcin de donde queremos
estar, negocio y sistemas
Implementacin de la Estrategia:
Que hacemos y como, a partir de
la situacin actual de los sistemas
GAP ANALYSIS

Figura 8.- Componentes del Plan
El Plan comienza con la comprensin de la visin operativa futura del negocio. La visin operativa del
negocio establece la base de la misin de los sistemas de informacin, los objetivos, las estrategias, y
la arquitectura de los sistemas. Debemos evaluar los sistemas actuales comparndolos con la visin
operativa de futuro y la arquitectura deseada de los sistemas de informacin.
Visin Operativa del Negocio
Futuro
Misin, Objetivos, de los Sistemas
de Informacin
Estrategia de los Sistemas de
Informacin
Arquitectura de los Sistemas de
Informacin
Evaluacin de los
sistemas actuales

Figura 9.- Desarrollo del Plan
Pg. 21
2.2. Proceso de Planificacin
Cmo desarrollar un Plan Estratgico de Sistemas de Informacin y Comunicaciones?
Como hemos dicho recientemente, el fundamento del proceso de planificacin estratgica se basa en
que las directrices y requerimientos del negocio dirijan el desarrollo de los sistemas de informacin y su
arquitectura. A pesar de que esto suena como un concepto bsico, es sorprendente como muchos
planes estratgicos no tienen las directrices del negocio como fundamente para la orientacin del
desarrollo de los sistemas.
Significa esto que no podemos desarrollar un Plan Estratgico de Sistemas si no disponemos de un
Plan formal de Estrategia de Negocio? No, simplemente significa que tenemos algo ms de trabajo, y
posiblemente algo ms de tiempo, pero es un requisito necesario. Si no disponemos de un Plan
Estratgico formal, este proceso nos indicar como desarrollar los elementos clave del Plan de
Negocio que son necesarios para establecer de forma efectiva un Plan de Sistemas de Informacin.
En muchas ocasiones, el proceso de planificacin de sistemas hace que las reas de negocio
comiencen a desarrollar un Plan Estratgico de Negocio, tan pronto como los directivos detectan la
falta de una orientacin sencilla y clara del negocio. Normalmente la organizacin produce un Plan
financiero perfectamente detallado, sin embargo en ocasiones no se dispone de un Plan de Negocio
que describa como las lneas de negocio pueden alcanzar los objetivos financieros. En ocasiones el
presidente ejecutivo afirma, que todo el equipo directivo tiene una visin compartida del futuro. Cuando
se le pregunta a los diferentes vicepresidentes sobre cuestiones especficas en torno al futuro, no todos
comparten la misma visin del negocio, cada vicepresidente suele tener diferentes perspectivas y
prioridades. Cuando se resumen las respuestas y se resaltan las incongruencias, el presidente se da
cuenta que el equipo directivo nunca ha estado formalmente de acuerdo en cuales son las metas y los
objetivos del negocio.
Fig. 2.3 Fases del Proceso de Planificacin Fig. 2.3 Fases del Proceso de Planificacin

Figura 10.- Fases del Proceso de Planificacin
Pg. 22
El proceso de planificacin no tiene que consumir necesariamente mucho tiempo. Para ser ms
efectivo, el proceso debe realizarse tan rpidamente como sea posible. Sin embargo el tiempo
necesario varia ampliamente de acuerdo con el tamao, la complejidad y el compromiso de la
organizacin, a continuacin presentamos una gua de las fases de desarrollo del Plan:
1. Nivel Conceptual de Negocio 2-4 semanas.
2. Anlisis de negocio detallado 3-6 semanas
3. Visin Conceptual y Plan de Sistemas 2-4 semanas
4. Recomendacin detallada de los Sistemas de Informacin 6-12 semanas

Al final del proceso de planificacin deberemos disponer de:
1. Un Plan Estratgico bien documentado de los Sistemas de Informacin
2. Una situacin de Negocio y Sistemas de Informacin que es conocida por toda la organizacin
3. Una direccin a seguir, que est avalada por toda la organizacin.

Establece el proceso de Planificacin
Documento con el Enfoque de
Negocio de Alto Nivel
Documento Detallado de l Enfoque
de Negocio
Documento con la Situacin actual
internade los SI
Documento con la Situacin actual
exterrnade los SI
Determinar las Directrices de Alto
Nivel de SI
Determinar el gap entre la situacin
actual y futura
Determinar las recomendaciones

Figura 11.- Definicin de las fases de Planificacin

Fase 1: Nivel Conceptual de Negocio
En la primera fase, El Nivel Conceptual de Negocio, necesitamos establecer el proceso de
planificacin. Esto significa establecer el propsito de por qu la organizacin est comenzando un
Proceso de Planificacin Estratgica y que espera el equipo directivo conseguir del mismo.
Necesitamos establecer el proceso que utilizaremos para desarrollar el Plan. Debemos comunicar el
Pg. 23
proceso y establecer las expectativas para que la organizacin conozca que se espera del Plan y del
Proceso de Planificacin.
Tambin en esta primera fase necesitamos documentar la Orientacin del negocio de Alto Nivel. Esto
incluye documentar la misin del negocio, la visin, los valores importantes, las metas, los objetivos, y
las prioridades del negocio. Podemos obtener mucha de esta informacin a partir de un Plan de
Negocio, si existe. Las entrevistas con ejecutivos son un modo de obtener o clarificar esta informacin.
En esta fase, tambin documentaremos informacin sobre el negocio. Esto incluye una breve historia
de la compaa, una descripcin del negocio, un resumen financiero, y un resumen de la industria. A
travs de reuniones, podemos evaluar los factores del entorno, as como los debilidades y fortalezas
del negocio. Determinaremos los requerimientos del entorno, que son las categoras bsicas de
requisitos resultantes de nuestro negocio o producto. Es importante mirar externamente y determinar
que demandan los clientes, los suministradores, u otras entidades externas (por ejemplo el Gobierno,
Ministerio de sanidad y Consumo, Organizaciones Internacionales,..) de nuestra compaa. Finalmente
la visin operativa del negocio sern declaraciones o una visin de cmo los directivos desean que el
negocio funcione en un futuro.
Delimitar el Plan
Propsito
Proceso
Alcance
Documento de Alto Nivel con el Enfoque de Negocio
Plan de Negocio: Misin, Visin, Valores, Metas, Objetivos,
Prioridades
Informacin del Negocio: Historia, Descripcin, Resumen
Financiero, Resumen del Mercado, Factores de contorno,
Fortalezas y Debilidades internas Requisitos de Contorno
Requisitos Externos: Clientes, Proveedores
Visin Operativa

Figura 12.- Fase 1: Nivel Conceptual de Negocio

Fase 2: Anlisis de Negocio Detallado
En la segunda fase, Anlisis de Negocio detallado, deberemos documentar las directrices del negocio
de la forma ms precisa posible. Muchas ocasiones, es aqu donde la informacin deficiente sobre el
negocio sale a la luz. Esta fase incluye el desarrollo de las necesidades de informacin clave. Esta
informacin no incluye cada porcin de informacin detallada en relacin con el negocio, sino aquella
que la direccin necesita para gestionar el Negocio. Tpicamente esta informacin mide el pulso de la
compaa para determinar el grado de salud o tendencias.
Pg. 24
Identificaremos y documentaremos los procesos de negocio e iniciaremos esfuerzos para la mejora de
dichos procesos. Finalmente, definiremos los requisitos a futuro del Negocio.
Documento Detallado del Enfoque de Negocio
Necesidades de Informacin
Procesos de Negocio
Requisitos de Negocio: actuales y Futuros

Figura 13.- Fase 2: Anlisis de Negocio Detallado

Fase 3: Visin Conceptual y Plan de Sistemas
Hasta ahora, nos hemos enfocado en el negocio. En esta tercera fase, Visin Conceptual y Plan de
Sistemas, es donde comenzamos a centrar nuestra atencin en los sistemas. Durantes esta fase,
documentaremos el entorno actual de los sistemas, identificaremos la Organizacin de Sistemas de
Informacin, y las funciones individuales, responsabilidades, as como los perfiles de cada grupo.
Revisaremos los costes de los sistemas de informacin, tendencias, y compararemos nuestros gastos
en relacin con el resto del sector. Identificaremos las colas pendientes de los trabajos sobre los
sistemas actuales que han sido solicitados. Analizaremos las tendencias en industria de sistemas de
informacin, y como esas tendencias afectan a nuestro entorno y futuro. Una parte interesante del
anlisis consiste en analizar a nuestros competidores y determinar como utilizan los sistemas de
informacin. Es en esta fase conceptual donde revisamos la informacin de negocio y las directrices
para determinar la misin y visin ms apropiada de los Sistemas de Informacin. Formularemos
igualmente los objetivos estratgicos que son necesarios para ayudar a logra los objetivos de negocio.
Otra componente clave del plan es la revisin de cada una de las metas del negocio y determinar la
manera en que los sistemas de Informacin pueden ayudar al Negocio a conseguir estas metas.
Determinaremos igualmente la Arquitectura de Sistemas que necesitamos para alcanzar nuestros
objetivos. Documentaremos las polticas especficas y responsabilidades as como la priorizacin de los
proyectos especficos y objetivos. Priorizaremos los proyectos de sistemas en curso. Determinaremos
igualmente la arquitectura de servicio, que incluye las personas y procesos necesarios en sistemas de
informacin.
Pg. 25
Documento de Situacin Interna de SI
Entorno de Sistemas
Estructura de la Organizacin
Costes
Colas de espera
Otras localizaciones
Documento de Situacin Externa de SI
Tendencias de la Industria
Situacin de los Competidores
Determinar las Orientacin de los Sistemas de
Informacin
Misin, Visin
Objetivos Estratgicos
Estrategias
Metas del Negocio y de SI
Arquitectura
Plticas y Responsabilidades
Objetivos anuales de SI
Arquitectura de Servicio

Figura 14.- Fase 3: Plan y Visin conceptual de los Sistemas de Informacin

Fase 3: Recomendacin Detallada de Sistemas de Informacin
Durante la fase final de Recomendacin Detallada de Sistemas de Informacin, determinaremos el
gap entre la situacin actual y el entorno deseado a futuro. Esto incluye una visin profunda de la
operacin de Negocio, requisitos de contorno, informacin de necesidades, requisitos externos,
aplicaciones de negocio, requisitos de negocio, y la arquitectura tcnica de sistemas. Una vez que
determinemos el gap debemos formular las recomendaciones para eliminar estas diferencias. Este
proceso incluye identificar las diversas opciones posibles, incluyendo la estimacin de los costes y
recursos requeridos. Una comparativa de datos ser muy til en la validacin de estas estimaciones.
Identificaremos las ventajas e inconvenientes de cada opcin. Finalmente determinaremos las
recomendaciones precisas con un anlisis detallado del retorno de inversin.
Pg. 26
Determina el GAP entre la situacin actual y futura
Valoracin de la Visin Operativa de Negocio
Valoracin de los Requisitos de Contorno
Valoracin de las necesidades de informacin
Valoracin de requisitos externos
Valoracin de Aplicaciones de Negocio
Valoracin de los requisitos de Negocio
Arquitectura tcnica de los Sistemas
Determinar las Recomendaciones
Opciones: Coste, tiempo, recursos, comparativa de
informacin, ventajas inconvenientes.
Recomendaciones
Anlisis de rentabilidadROI

Figura 15.- Fase 4: Recomendacin detallada de los Sistemas de Informacin y Comunicacin
2.3. Contenido del Plan
Cuando el Plan est completo, Cul ser su aspecto? Qu se esperar obtener del documento del
Plan?
Para obtener el compromiso de participacin de todas las reas de la organizacin, los diferentes
grupos de trabajo descritos anteriormente (Captulo 1) pueden desarrollar y actualizar las diferentes
secciones de el documento del Plan Estratgico. El Plan es un documento vivo con muchas iteraciones.
Las reas de negocio debern tener el sentimiento de propiedad del plan y de las recomendaciones.
Especficamente:
El grupo de Sistemas de Informacin puede inicialmente desarrollar un borrador de los puntos
encuadrados en los cuadros grises, Debemos confeccionar este borrador despus de haber
mantenido una serie de reuniones, entrevistas y discusiones. Este es el tipo de informacin
que le resulta ms familiar a la gente de Sistemas de Informacin. El Comit de Direccin de
Sistemas de Informacin podr entonces actualizar los temas que han sido recogidos a nivel
de borrador, y el Comit Ejecutivo podr revisarlo finalmente y aprobar los diferentes puntos.
Este es un proceso de comunicacin y actualizacin y podr precisar de varias iteraciones.
Los puntos recogidos en los cuadros marrones son ideas generadas por el Comit De
Direccin de Sistemas, realizados en borrador por el Grupo de Sistemas, actualizados
nuevamente por el Grupo de Sistemas, y revisados por el Comit Ejecutivo. Est informacin
de negocio es la informacin que resulta ms familiar al Comit De Direccin de Sistemas.
Finalmente, el equipo de Revisin de Suministradores puede preparar los puntos recogidos en
el cuadro verde. Esta parte es la de revisin detallada de las diferentes opciones junto con la
Pg. 27
revisin de paquetes y alternativas. El Comit De Direccin de Sistemas puede entonces
actualizar cada uno de los puntos, y el Comit Ejecutivo puede revisarlos y aprobarlos.
Ante una situacin concreta de empresa y negocio, debemos modificar el documento del plan y
procesos para adecuarlo a la situacin particular y requerimientos de contorno.

Delimitar el Plan
Propsito
Proceso
Alcance
Documento de Situacin Interna de SI
Entorno de Sistemas
Estructura de la Organizacin
Costes
Colas de espera
Otras localizaciones
Documento de Situacin Externa de SI
Tendencias de la Industria
Situacin de los Competidores
Determinar las Directrices de Sistemas de Informacin
Misin, Visin
Objetivos Estratgicos
Estrategias
Metas del Negocio y de SI
Arquitectura
Plticas y Responsabilidades
Objetivos anuales de SI
Arquitectura de Servicio
Determina el GAP entre la situacin actual y futura
Valoracin de la Visin Operativa de Negocio
Valoracin de los Requisitos de Contorno
Valoracin de las necesidades de informacin
Valoracin de requisitos externos
Valoracin de Aplicaciones de Negocio
Valoracin de los requisitos de Negocio
Arquitectura tcnica de los Sistemas
Determinar las Recomendaciones
Opciones: Coste, tiempo, recursos, comparativa de
informacin, ventajas inconvenientes.
Recomendaciones
Anlisis de rentabilidadROI
Documento Detallado de la Directrices de Negocio
Procesos de Negocio
Documento de Alto Nivel con las Directrices de Negocio
Plan de Negocio: Misin, Visin, Valores, Metas,
Objetivos, Prioridades
Informacin de l Negocio: Historia, Descripcin,
Resumen Financiero, Resumen del Mercado, Factores
de contorno, Fortalezas y Debilidades internas
Requisitos de Contorno
Visin Operativa

A continuacin presentamos un ejemplo ilustrativo del contenido de un posible documento de Plan
Estratgico de Sistemas y Comunicaciones:
Tabla de Contenido:
I. Informe Ejecutivo Fase 1,2,3,4
II. El Plan Fase 1
A. Propsito Fase 1
B. Proceso Fase 1
C. Alcance Fase 1
III. Recomendaciones de Alto Nivel Fase 1
Pg. 28
A. Plan de Negocio: Misin, Visin, valores, Metas, Objetivos, Prioridades del negocio Fase 1
B. Informacin del negocio: Historia, Descripcin, Resumen Financiero, Resumen
de mercado, factores de Contorno, Fortalezas y Debilidades Internas Fase 1
C. Requerimientos del entorno Fase 1
D. Requisitos externos Fase 1
E. Visin Operativa Fase 1

IV. Enfoque detallado del Negocio Fase 2
A. Necesidades de Informacin Fase 2
B. Procesos de Negocio Fase 2
C. Requisitos de Negocio Fase 2

V. Situacin Actual de los Sistemas de Informacin Interna Fase 3
A. Entorno de Sistemas de Informacin Fase 3
B. Estructura Organizativa Fase 3
C. Gastos Fase 3
D. Lista de Espera Fase 3
E. Otras Localizaciones Fase 3

VI. Situacin de los Sistemas de Informacin Externa Fase 3
A. Tendencia de la Industria de los Sistemas de Informacin Fase 3
B. Perfiles de los competidores Fase 3

VII. Directrices de Sistemas de Informacin Fase 3
A. Misin Fase 3
B. Visin Fase 3
C. Objetivos Estratgicos Fase 3
D. Estrategias Fase 3
E. Metas de negocio y de Sistemas de Informacin Fase 3
F. Arquitectura de Sistemas Fase 3
G. Arquitectura de la Informacin Fase 3
H. Polticas y Responsabilidades Fase 3
I. Objetivos anuales Fase 3
J. Arquitectura de Servicio Fase 3

VIII. Anlisis del GAP Fase 4

IX. Recomendaciones Fase 4
Pg. 29
A. Opciones Fase 4
B. Recomendaciones Fase 4
C. Anlisis del Retorno de Inversin Fase 4

X. Apndice
A. Grupos de Planificacin Fase 1
B. Proceso de Planificacin Fase 1
C. Directrices de Negocio Fase 1
D. Requisitos detallados de Negocio Fase 2
E. Funciones y responsabilidades Fase 3
F. Lista de Espera de Sistemas Fase 3
G. Tecnologas de la Industria de Sistemas de Informacin Fase 3
H. Perfiles de Competidores Fase 3
I. Anlisis detallado de las Aplicaciones de Negocio Fase 4

2.4. Fase 1 del Proceso de Planificacin: Nivel Conceptual de
Negocio
Ya tenemos una idea del aspecto que presentar el Plan de Sistemas y disponemos de la implicacin
de la organizacin, estamos listos para comenzar. Comenzaremos la Fase 1, Nivel Conceptual de
Negocio. El proceso de planificacin comienza con el entendimiento del negocio a un alto nivel
conceptual. Sin embargo, antes de comenzar establezcamos el propsito y lmites del proceso de
planificacin.
Propsito
En nuestras reuniones iniciales con el Comit Ejecutivo dentro del cual hemos determinado sus
representantes en el Comit De Direccin de Sistemas, es un buen momento para preguntar que
esperan conseguir del Proceso de Planificacin Estratgica. Estemos seguros de que es mejor aclarar
estos puntos estn claros, antes de comenzar el proceso. Documentemos el propsito del proceso de
planificacin en el Plan y obtengamos el acuerdo del Comit Ejecutivo Los directivos pueden
comunicarnos limitaciones, fronteras que debemos tener en cuenta en nuestra planificacin. Por
ejemplo, el Comit De Direccin puede tener una limitacin en la capacidad de inversin, o el periodo
de desarrollo. Estas limitaciones deben quedar claras desde el comienzo del proceso o podemos
malgastar gran cantidad de tiempo examinado alternativas que no son realistas.
Proceso
Antes de comenzar la planificacin, debemos documentar el proceso que seguiremos para desarrollar
el Plan. Acordemos el proceso con el Comit Ejecutivo de Sistemas y el Comit Ejecutivo. Podemos
necesitar realizar modificaciones al proceso reseado anteriormente para adaptarlo a la situacin
particular, entorno y necesidades.
Alcance
Pg. 30
Despus de establecer los grupos de planificacin y comunicar el proceso a seguir, el siguiente paso es
establecer el alcance del Plan. Obtener el acuerdo franco del Comit De Direccin de Sistemas en el
alcance y esfuerzo. El alcance sealar las fronteras de la planificacin. Debemos obtener la
informacin a partir de las discusiones (bien individuales o en grupo), con los miembros del Comit
Ejecutivo as como con los del Comit De Direccin de Negocio. Despus de obtener la informacin ,
debemos presentar lo que nosotros entendemos en cuanto al alcance al Comit Ejecutivo y al Comit
De Direccin de Sistemas, antes de proceder con el resto del Plan.
A ttulo de ejemplo, aparecen a continuacin alguno de los puntos que deben ser tratados en la
determinacin del alcance:
1. Cuales son las localizaciones geogrficas que deben de ser excluidas?
2. Incluye el alcance, proporcionar informacin a nivel global? (Ej. todas las empresas del
grupo). Tenemos autoridad necesaria sobre los sistemas para conseguir la informacin o
se requiere la intervencin de otras personas?
3. Cules son las lneas de producto que se incluyen y cuales deben de ser excluidas?
4. Qu departamentos funcionales estn excluidos o incluidos?
5. Qu aplicaciones de negocio estn incluidas o excluidas?
6. Existen expectativas en cuanto a plazos?
7. Debemos incluir en el alcance la reingeniera de procesos? Si es as, Hasta donde
podemos llegar?
8. Dentro del alcance se incluyen interfaces con agentes externos?(Ej. Proveedores, socios
o terceras partes)
9. Incluir el alcance el tratamiento de ficheros sobre papel y procesos manuales?
10. Incluir el alcance a otras plataformas hardware? (Ej. Entorno de Ingeniera y Desarrollo)

Muchas compaas confunden el alcance del proceso de planificacin y piensan que incluye
nicamente las Aplicaciones de Negocio que estn bajo el control de la organizacin de Sistemas de
Informacin. Con la facilidad de desarrollo de aplicaciones sobre el software actual de PC, existe
tpicamente, una tremenda cantidad de aplicaciones crticas de negocio ocultas a los Sistemas de
Informacin. Estas aplicaciones podran ser tan simples como hojas de clculo, bases de datos Access,
o incluso una aplicacin Intranet. Si un departamento ha desarrollado por si mismo una aplicacin
crtica para el negocio, debemos incluir dicha aplicacin dentro del alcance del Plan. A pesar de que no
es nuestra intencin, eliminar la creatividad de los departamentos funcionales en resolver sus propios
problemas de negocio, es necesario mantener un cierto control sobre la inversin en informacin. Es
responsabilidad de Sistemas de Informacin el proteger, auditar y mantener segura la informacin
crtica y los sistemas. Utilice el siguiente test, para determinar la informacin de negocio que cae en el
campo de los procedimientos y planes de Sistemas de Informacin. Si alguno de estos test da positivo,
es entonces una buena idea incluir el sistema dentro del alcance del Plan.
Pg. 31
1. La Informacin es crtica para la operacin de la compaa
2. La informacin es utilizada por ms de un departamento / unidad de negocio
3. La informacin tiene alguna conexin con agentes externos: suministradores,
representantes, agencia de regulacin, u otra entidad
Ahora podemos completar las siguientes secciones que estn incluidas en nuestro documento de
planificacin dentro de la fase 1:

II. El Plan
A. Propsito
Identificar el propsito del Plan Estratgico
B. Proceso
Identificar los pasos de alto nivel y proceso que utilizaremos en el desarrollo del Plan. Identificar los
grupos de planificacin.
C. Alcance
Identificar el alcance especfico, incluyendo las localizaciones, departamentos funcionales, aplicaciones
de negocio y plataformas
X. Apndice
A. Grupos de Planificacin
Tal y como hemos indicado en el Captulo 1, debemos incluir todos los detalles de los grupos de planificacin,
nombres de los miembros, cargos, as como las atribuciones de cada grupo.
B. Proceso de Planificacin

Debemos realizar un borrador de todos estos puntos y presentar el documento al Comit De Direccin
de Sistemas, al Comit Ejecutivo as como a la Organizacin de Sistemas de Informacin. Estos
grupos pueden revisar y actualizar la informacin antes de proceder con el paso siguiente.
Pg. 32
3. COMPRENDIENDO EL ENFOQUE DEL NEGOCIO
El propsito de sistemas de Informacin, como cualquier otra parte de la organizacin es aadir valor a
la compaa. El propsito del proceso de planificacin es ayudar a la Organizacin de Sistemas de
Informacin a determinar cual es la mejor manera de aadir valor a la compaa. El como Sistemas de
Informacin puede aadir valor depende de la estrategia de la corporacin y de las unidades de
negocio. La estrategia de las unidades de negocio y la poltica corporativa establece las fronteras para
las directrices de los sistemas de Informacin.
En una organizacin compleja, necesitaremos considerar en la planificacin de los sistemas de
informacin las directrices de negocio y la poltica corporativa as como la estrategia de las unidades de
negocio. Por ejemplo, la corporacin puede haber definido una poltica de sinergias o una poltica de
gestin de carteras. En un entrono corporativo de sinergia, un proceso de planificacin de sistemas
puede estar ms alineado con las directrices de las unidades de negocio. Las unidades de negocio
pueden elegir apalancarse en sistemas comunes a las diferentes unidades de negocio. Un entorno
corporativo de gestin de carteras tienden a orientar a los sistemas de informacin con una estructura
autnoma, de modo que en un determinado momento la lnea de negocio pudiese ser separada. El
apalancamiento en sistemas comunes as como compartir las aplicaciones de sistemas de informacin
puede no resultar fcil en una compaa gestionada en carteras.
La estrategia de la unidad de negocio, (divisin, departamento, compaa) podra estar enfocado a la
diferenciacin, o a una orientacin a costes. De nuevo cada una de esas estrategias de las unidades de
negocio provoca diferentes aproximaciones a los sistemas de informacin. Si un negocio tiene una
estrategia de diferenciacin, ser muy importante utilizar los sistemas de informacin para proporcionar
una ventaja competitiva a la compaa. La utilizacin de nuevas tecnologas para vencer a los
competidores con servicios de valor aadido o funcionalidades, ser muy importante. Esta
aproximacin es drsticamente diferente si nos movemos en un entorno de orientacin a costes, donde
la contencin de costes es la meta nmero uno.
Corporacin
Unidades de Negocio
Departamento Diferenciacin
Foco
Orientada a Costes
Sinergia
Gestin de carteras

Figura 16.- Poltica Corporativa y Estrategias de las Unidades de Negocio
Pg. 33
3.1. Documento Enfoque de Negocio de Alto Nivel
Continuando con la Fase 1 del proceso de Planificacin, el nivel conceptual de negocio, el paso
siguiente es documentar las Directrices de Negocio de Alto Nivel.
Delimitar el Plan
Propsito
Proceso
Alcance
Documento de Alto Nivel con las Directrices de Negocio
Plan de Negocio: Misin, Visin, Valores, Metas, Objetivos,
Prioridades
Informacin del Negocio: Historia, Descripcin, Resumen
Financiero, Resumen del Mercado, Factores de contorno,
Fortalezas y Debilidades internas Requisitos de Contorno
Visin Operativa

Figura 17.- Documento de Enfoque de Negocio de Alto Nivel

Si nuestra Organizacin de Sistemas de Informacin esta ntimamente integrada con los negocios, la
Organizacin de Sistemas puede conocer perfectamente las directrices del negocio, haciendo que la
realizacin de esta fase del proceso sea muy rpida. Sin embargo, la experiencia demuestra que los
directivos de la Organizacin de Sistemas no tienen una comprensin completa de los desafos del
negocio ni de la orientacin futura del mismo. De acuerdo con una investigacin realizada en 1996 por
la seccin de investigacin de la American Management Association, 600 ejecutivos seor de las reas
ms funcionales de las compaas (Ej. Recursos Humanos, Sistemas de Informacin, Marketing,
Investigacin y Desarrollo, Ventas,) tenan una comprensin pobre, o ninguna, de la misin, visin y
valores de la compaa.
La encuesta sealo que un 35% de los Departamentos de Sistemas de Informacin tenan un
entendimiento de la direccin (directrices) de la compaa. Por lo que un 65%, no disponan de un
buen entendimiento de las directrices del negocio.
Estas estadsticas pueden parecer alarmantes, pero desgraciadamente son exactas. Si no nos lo
creemos hagamos una prueba: pidamos a varios ejecutivos, incluyendo a los de Sistemas de
Informacin, que nos expliquen los objetivos ms importantes de la compaa.
Es difcil, sino imposible, determinar la orientacin correcta de los sistemas de informacin sin un
completo y profundo conocimiento de las directrices del negocio. Dado que las aplicaciones son
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costosas de implementar, las organizaciones tienden a mantener sus sistemas durante mas de 8 o 10
aos. Con los frecuentes cambios en el entorno de negocio, una compaa podra cambiar de
productos, de clientes, canales de distribucin, tipo de fabricacin, o incluso de mercado durante el
mismo periodo de tiempo. Necesitamos ser conscientes de los cambios potenciales y tenerlos en
cuenta a la hora de realizar la orientacin estratgica de los sistemas de informacin.
Por ejemplo, una compaa seleccion una nueva aplicacin para sus sistemas de produccin. En esa
poca la compaa fabricaba reactivos para anlisis de sangre. Por consiguiente, cuando revis los
sistemas, la compaa examin principalmente los requisitos de fabricacin. Unos aos ms tarde
despus de que el sistema haba sido instalado, la compaa comenz a fabricar instrumentos para
automatizar los anlisis de sangre, adems de los reactivos. La fabricacin de instrumentos fue
discreta, pero el proceso de fabricacin tena unos requerimientos totalmente diferentes. El grupo que
decidi la seleccin de los sistemas debera haber conocido, o preguntado, por la orientacin futura del
negocio, la organizacin pudo haber seleccionado una aplicacin totalmente diferente si los requisitos a
considerar hubiesen sido los presentes y futuros.
Si la organizacin realiza un buen trabajo de planificacin estratgica para el negocio, como un todo,
podemos tener un buen plan de estrategia de negocio. Sin embargo muchas compaas no tienen
actualizado su plan estratgico, o los Directores Ejecutivos piensan que lo tienen, pero pueden faltar
componentes muy importantes. Muchos planes estratgicos estn enfocados principalmente en los
objetivos financieros y no tratan exactamente con los temas claves del negocio. Exista o no un plan, es
una buena idea reunirse con el Comit Ejecutivo para revisar las metas del negocio y asegurarnos una
comprensin profunda de la direccin del negocio y sus desafos.
3.2. Realizacin del Plan de Negocio e Informacin de negocio
A continuacin indicamos los cuatro pasos que podemos seguir:
1. Obtener una copia del Plan Estratgico o cualquier informacin relacionada con el Plan de
Negocio. Revisemos esta informacin cuidadosamente.
2. Reunirse con cada miembro del Comit Ejecutivo. Las preguntas las indicamos ms adelante.
3. Preparar un documento resumen de la informacin recogida.
4. Reunirse con el Comit Ejecutivo para presentar lo que hemos analizado y entendido sobre la
orientacin y directrices del negocio, para obtener la confirmacin de nuestra informacin.
3.2.1. REUNIONES CON EL COMIT EJECUTIVO
A continuacin presentamos alguna de las preguntas que podemos realizar a cada uno de los
miembros del comit ejecutivo para obtener informacin exhaustiva de la orientacin del negocio:
1. Estatutos, Misin, Visin, Credo o Valores, Metas, Objetivos:
Cul es la misin y visin del negocio? Si disponemos de una copia de la misin o visin
del negocio, aseguremos de que es la que se indica en el documento. Si no existe el
documento formal, preguntemos cual siente l que podra ser la misin de la empresa.
Pg. 35
Existen otras declaraciones de alto nivel sobre la orientacin del negocio como valores,
credos, etc.?
Cules son las metas y los objetivos de la compaa?
Cul es la meta de la compaa en trminos de posicin en el mercado?Desean ser el
nmero uno de la industria en todos los mercados, o nicamente en los mercados objetivo?
2. Estrategias, Prioridades del negocio para el ejercicio actual, temas crticos de este ejercicio:
Cules son las prioridades estratgicas para este ejercicio?
Cul es la priorizacin de proyectos de negocio, asuntos u objetivos para este ejercicio?
Qu debe alcanzar el negocio para ser competitivo durante este ejercicio?
A que temas crticos se enfrenta hoy la organizacin?
A que temas crticos se enfrentar la organizacin en un futuro?

3. Informacin de negocio (Historia, descripcin, resumen financiero):
Cul ha sido la historia de la compaa? Cundo se fund? Ha habido cambios de
propiedad, o adquisiciones? Existe una previsin de nuevas adquisiciones o des
inversiones?
En que mercados participa la compaa? Habr algn cambio en los mercados? (Ej. La
compaa vende, disea, fabrica, distribuye, vende servicios? Existe plan de servicio de
outsourcing en un futuro prximo? )
Quines son los clientes? (Ej. La compaa vende y alquila, la compaa trabaja con
representantes independientes, vende a la Administracin Pblica?
Cul es el nicho de la compaa? Por qu los clientes compran a esta compaa en
lugar de compra a la competencia?
La naturaleza de la compaa es global o local? Cmo est Organizada?Se prevn
cambios de organizacin en un futuro?
Existen otras subsidiarias u organizaciones relacionadas con la compaa? Se necesita
empaquetar productos o servicios con organizaciones hermanas, divisiones u otros
grupos?
Cules son las lneas bsicas de productos?
Cules son las ventas totales de los cinco aos ltimos?
Cul ha sido la tasa de crecimiento?
Cuntos empleados tiene la organizacin, tanto de forma global como en su distribucin
geogrfica? Cul es la planificacin en cuanto a nmero de empleados para los prximos
3 y 5 aos? Cul era el nmero de empleados hace 3 aos?
Cul es el presupuesto econmico de la compaa?
Cul es el beneficio operativo?
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Cules son los retornos de inversin? Cmo son comparados con el resto de mercado?
Cules son las ventas diarias?Como son en relacin con el mercado?
Cul es el coste de los bienes vendidos? Costes laborales?Costes Indirectos?

4. Industria
Perspectivas de evolucin y posicionamiento deseado
5. Factores de contorno externos
Cules son las condiciones externas?
A qu desafos tiene que hacer frente la compaa en el mercado?
Cuales son las amenazas y las oportunidades?
6. Fortalezas y Debilidades Internas
Cules son las fortalezas internas de la organizacin?
Cules son las debilidades internas de la organizacin?
Cules son los factores internos de contorno?Cuales son los desafos internos,
oportunidades, y amenazas que tiene la compaa?

7. Sistemas de Informacin
Qu Sistemas de Informacin estn funcionando bien?
Cules son las reas donde los Sistemas de Informacin deben mejorar?
Es consciente de los Sistemas de Informacin de los competidores? Qu caractersticas
o funcionalidades pueden ofrecer los competidores que no puedan ofrecer nuestros
sistemas?
Qu decisiones de negocio son difciles de tomar a partir de la informacin disponible en
los sistemas?
Cmo se toman las decisiones?Quin necesita la informacin?
Qu otras limitaciones o directrices han de considerarse en el proceso de
implementacin?

Comencemos la reunin explicando lo crtico que es para nosotros disponer de un conocimiento
exhaustivo del enfoque del negocio. Es necesario asegurar que trasladamos el enfoque de los sistemas
de informacin en una direccin consistente con el negocio. Preguntemos las mismas cuestiones a
todos los directivos. Las reuniones no debern ser ms largas de dos horas.
3.2.2. SNTESIS DEL PLAN DE NEGOCIO E INFORMACIN SOBRE NEGOCIO
En el Plan Estratgico de Sistemas de Informacin y comunicacin debemos documentar los siguiente
puntos:

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Plan de Negocio:
Misin
Visin
Valores
Metas y Objetivos
Estrategias, Prioridades del negocio para el ao

Informacin de Negocio:
Historia
Descripcin de Negocio
Resumen Financiero
Informacin de la Industria
Factores de contorno: Internos y Externos
Fortalezas y Debilidades Internas

3.2.3. RESUMIR Y PRESENTAR EL ENFOQUE DE NEGOCIO
Despus de las entrevistas con los ejecutivos, debemos resumir la informacin adecundola a una
presentacin de unos 30, debemos realizar la presentacin y conseguir la validacin de la informacin
presentada. Si se observan conflictos en la informacin suministrada por distintos ejecutivos, debemos
sintetizar aquello que pensemos que es lo ms plausible. Saquemos a la luz cualquier informacin
sobre conflictos detectados en la informacin recogida, y consigamos un consenso antes de realizar la
presentacin.
A continuacin presentamos un ejemplo de una hipottica compaa que resumi su Plan Estratgico
identificando los factores claves de xito, temas clave, condiciones de contorno que afectan a los
Ejemplo: Resumen de los ejes conductores del Negocio
Factores clave de xito:
Creacin de una organizacin de alta eficiencia orientada al cliente
Incrementar la eficiencia en el proceso de fabricacin, consolidaciones y outsourcing
Incrementar las ventas y mejorar los procesos de atencin a cliente
Redefinir los procesos administrativos y financieros para reducir costes

Los factores clave que afectan a los sistemas de informacin son:
Mejora de la eficiencia operacional
Mejora de la efectividad operacional

Los siguientes puntos clave pueden tener un impacto significativo en los sitemas de negocio y las
arquitecturas de soporte
Desinversiones, adquisiciones y fusiones
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Inversin y desinversiones en Mercados
Terceras partes
Automatizacin de actividades que conectan la compaa con clientes y suministradores
Iniciativas de compaa

Condiciones de contorno para los Sistemas de Informacin
Implementar el Plan en segmentos, definir cada segmento como un proyecto
Analizar la relacin coste-beneficio de cada proyecto
Minimizar la disrupcin externa hacia los clientes
Sumarse a los estndares de la tecnologa de la Informacin ms preponderantes
Confiar en procesos y productos tecnolgicos probados en el mercado

En una ocasin el Comit De Direccin de una compaa pens que tena un Plan Estratgico.
Despus de haber hablado con todos los ejecutivos y obtener la informacin sobre la direccin y misin
de la compaa, el Comit Ejecutivo descubri que su Plan de Negocio eran principalmente objetivos
financieros y adoleca de componentes clave. El Comit Ejecutivo tena aproximaciones ligeramente
diferentes as como opiniones diversas en como la compaa podra conseguir los objetivos financieros.
Las cuestiones de negocio emergieron a partir del proceso de Planificacin Estratgica de Sistemas, en
realidad iniciaron el proceso para desarrollar un profundo Plan de Negocio.
Una vez obtenido el acuerdo del Comit Ejecutivo en la orientacin de la compaa, es importante
presentarlo al Comit De Direccin de Sistemas. A pesar de que el Comit De Direccin de Sistemas
no cambiar la visin, misin ni el resto de informaciones, podemos obtener la validacin de la
informacin presentada as como alguna informacin ms detallada. El siguiente nivel de direccin
puede tener una perspectiva ligeramente diferente.
Es crtico presentar la misma informacin al Grupo de Sistemas de Informacin. La informacin de
negocio puede que no sea nueva para ellos, y normalmente estn ansiosos de escuchar como el
Comit Ejecutivo entiende la orientacin de la compaa.

3.3. Requisitos de Contorno
Los Requisitos de contorno son requerimientos de alto nivel como resultado del tipo de producto o de
negocios en los que la compaa est desempeando. Completaremos esta parte a travs de
entrevistas y discusiones con el Comit De Direccin de Sistemas. Es importante mantener las
reuniones en grupo dado que los diferentes departamentos tienen diferentes tipos de requisitos.
Ejemplo: Requisitos de Contorno
Como realizar pedidos
Como preparar el stock
Como configurar los pedidos
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Proceso de fabricacin
Fabricacin discreta
Fabricacin repetitiva
Bolsa de trabajo
Ordenes discretas de trabajo
Venta de software
Venta de Servicios
Proceso Distribuido
Soporte a mltiples divisiones y localizaciones
Plantas Mltiples, Integradas
Mltiples localizaciones de almacn
Distribucin
Red de distribucin, multinivel
Mltiples monedas de cambio: venta, facturas, compra, pagos, reports
Compra de productos non-stock para reventa
Configurar productos para la venta
Reparacin, servicio de mantenimiento de nuestros productos
Informacin a inversores, reports de ventas
Cobertura de las rdenes de compra
Capacidad de fabricacin just-in-time
Inventariado
Capacidad de carga
Computer Aided Design, o Computer Arded Manufacturing Interface
Interfaces EDI
Interfaces para automatizar equipamiento de planta
Sustancias perecederas
Capacidades Free-Stock
Estimacin de Demanda
Subcontratacin de la produccin
Materiales peligrosos y txicos
Nmeros de serie
Control de lotes

3.3.1. REQUISITOS EXTERNOS
Es tambin muy importante determinar que requisitos externos de negocio inciden en la compaa.
Esto incluye requerimientos hacia por parte de los clientes, proveedores, agencias regulatorias, as
como tambin las presiones competitivas. Tpicamente las compaas realizan test con clientes y
proveedores, para averiguar dicha informacin. Puede ser til visitar o hablar directamente con un
cliente o proveedor, pero en ocasiones puede no ser posible debido a que la compaa desea controlar
el acceso a los puntos crticos. En este caso, podemos recoger la informacin de discusiones con el
Comit De Direccin de Sistemas.
Ejemplo: Requisitos de Clientes
Usos de XML
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Venta electrnica
Comunicacin a travs de Internet
Acuerdos de compras a nivel mundial a travs de mesa de compras
Capacidad de comunicacin electrnica con distribuidores y filiales
Codificacin de barras
Capacidad de manejo de tarjetas de crdito
Mejora en tiempo de entrega
Mejora en tramitacin de pedidos, disponibilidad, seguimiento de pedidos, anulacin,
Capacidad de manejo de pedidos especiales
Suscripciones
Mejor precio
Alta calidad
Facilidad para hacer negocio
Capacidad de facilitar informacin en formato electrnico
Capacidad de proporcionar empaquetado de productos
Informacin de garanta

Ejemplo: Requisitos de Proveedores
Uso de EDI
Certificacin de proveedores
Firma electrnica, seguridad
Capacidad de conexin con los proveedores externos para gestin de servicios dependientes y
provisin de materiales.
Informacin de acciones correctoras
Capacidad de intercambiar figuras, planos, documentos textuales, de forma electrnica.
Informacin sobre desarrollo de productos

3.4. Visin Operativa de Negocio
El siguiente paso del proceso es trabajar con el Comit de Direccin de Sistemas para trasladar lo
orientacin del negocio de Alto Nivel al siguiente nivel de detalle, la Visin Operativa de Negocio. El
Comit Ejecutivo proporcion la orientacin estratgica de la compaa, pero como va e ser la
compaa en un futuro? Es esta orientacin operativa del negocio la que realmente impacta en la
orientacin estratgica de los sistemas y requerimientos. El siguiente nivel de directivos, los miembros
del Comit Direccin de Sistemas, es el grupo mejor posicionado para responder a esta informacin.
Debemos desarrollar la Visin Operativa de negocio a travs de varias reuniones con el comit.
Podemos lanzar preguntas de alto nivel, como las que presentaremos a continuacin, tomar notas,
reunirse de nuevo para presentar lo que hemos entendido, y tomar notas adicionales. Acabado el
proceso presentaremos los resultados al Comit Ejecutivo para confirmar y actualizar la visin
operativa del negocio.
Cuando trabajemos con el Comit de Direccin de Sistemas, prepare las preguntas a medida del tipo
de sector, o industria en que nos encontramos. Ejemplos de preguntas podran contener las siguientes:

Pg. 41
1. Con la informacin generada con el Comit Ejecutivo, debemos leer las declaraciones sobre la
misin y la visin del negocio. Preguntemos sobre lo siguiente:

Cual es el negocio donde se encuentra enmarcada la compaa?
Trabaja la compaa en otros mercados?
Es un producto nico? son varios?
Necesita la compaa construir empaquetado de productos o servicios con organizaciones
gemelas?
Esta la compaa inmersa en un proceso de expansin? En ocasiones podemos encontrar
otros negocios en otras partes de la compaa. A pesar de que pueden ser negocios menores
inicialmente, debemos considerar estos otros negocios debido a que podran ser reas de
expansin a futuro
Quines son los clientes?
Con quin precisamos relacionarnos?
Cules son las metas de la compaa en trminos de posicionamiento de mercado?
Deseamos ser el nmero uno de la industria en todos los mercados, o solo en ciertos
mercados?
Cules son las tendencias clave del mercado?
Son rpidos o lentos los cambios?
Estn previstas adquisiciones o des inversiones?

2. Como operar la compaa su negocio en un futuro?

Operar a nivel local o global?
Que funciones del negocio se realizarn localmente y cuales de una forma centralizada?
Cmo ser manejada la distribucin?
Deber ser posible aceptar pedidos desde cualquier lugar del mundo, y entregarlos
dependiendo de la disponibilidad, inventariado, almacenes,..?
Los equipos de proyecto sern globales?
Las compras sern centralizadas?
El servicio de Atencin a clientes ser distribuido?
Se precisan perfiles multilngues, y multimoneda?
Cmo desea la compaa los procesos futuros de negocio?Sern procesos diferentes a los
actuales?

3. Cules son los factores clave de xito en el mercado? (Por ejemplo necesita la compaa ser
rpida, flexible, y orientada a los servicios?Podemos priorizar o poner un peso a los factores?
Cmo desea ser vista por los clientes?
Desea la compaa hacer negocios de forma diferente? (por ejemplo. Utilizacin de EDI, pago
electrnico, uso de Internet,)

En las reuniones lo ms importante es escuchar y tomar notas. Podemos necesitar varias reuniones
para obtener una visin operativa de negocio slida. Cuando est completa dispondremos de una
relacin de puntos sobre como la compaa desea verse en un futuro.

El Comit de Direccin de Sistemas puede ser reluctante a priorizar los factores clave de xito en el
mercado. Sin embargo, es muy til tener una comprensin clara de que es importante en el negocio.
Pg. 42
Prioridades distintas pueden producir aproximaciones diferentes a los sistemas de informacin. Por
ejemplo una compaa pudo identificar los siguientes factores claves en orden de prioridad: limitar el
riesgo para el cliente, reducir el coste para el cliente e incrementar la velocidad de entrega. En el da a
da, cuando los empleados tienen que tomar decisiones, el tener claras las prioridades puede ayudar la
toma de las mismas. Por ejemplo, si un cambio es solicitado que reduce el tiempo de entrega, pero
incrementa el coste para el cliente, el cambio deber ser evaluado.

Un punto crtico de informacin es el determinar cuando la compaa tiene objetivos globales o
domsticos tanto ahora como en el futuro. Si la compaa tiene intenciones de tener una presencia
global, tiene importantes implicaciones en la direccin estratgica de los sistemas as como su alcance.
Una compaa puede tomar la decisin equivocada de orientar la estrategia de sus sistemas de forma
domstica, sin reconocer el impacto de la evolucin hacia una orientacin global. La mitad de los 146
ejecutivos que fueron encuestados por la American Management Association identificaron la
globalizacin como una de las cuestiones de mayor impacto en sus negocios en los prximos aos.
Similarmente, un estudio realizado por A.T. Kearny, Louis harris & Associates indic que ms de la
mitad de las 800 compaas entrevistadas (Americanas y Europeas) esperaban aumentar su foco
internacional en los prximos aos.

Cuando una compaa pasa a ser global aparece el requisito de utilizar la tecnologa para el negocio
global con la velocidad, eficiencia, y calidad de informacin que vena obteniendo a nivel local. Por
ejemplo podemos necesitar aceptar pedido de cualquier parte del mundo, y entregarlo igualmente en
cualquier parte del mundo dependiendo de las existencias, disponibilidad y capacidad. Si la compaa
opera verdaderamente a nivel global, el Comit Ejecutivo puede decidir localizar componentes del
negocio en cualquier lugar del mundo. Este simple requisito determina unos requisitos muy diferentes
para la estrategia de los sistemas de informacin, dado que los sistemas necesitan comunicarse,
compartir informacin, o incluso el mismo sistema debe de estar distribuido.

Hemos finalizado la Fase 1 del proceso de planificacin, el Nivel Conceptual de Negocio. En esta fase
hemos establecido el Plan, incluyendo el propsito, el proceso y el alcance. Hemos documentado la
orientacin de negocio de alto nivel, incluyendo el Plan de Negocio e Informacin de negocio, requisitos
de contorno, requisitos externos, y la visin operativa.

Pg. 43
Fabricacin discreta
Fabricacin orientada a stock, en un futuro orientada a pedidos
Capacidad de empaquetado de productos
Capacidad de estar conectado con terceras partes
Soporte de planes agresivos de crecimiento
Soporte de crecimiento por adquisiciones
Responder rpidamente a los cambios de mercado
Desarrolla, Fabrica,
marketing, distribuye,
instala, posventa
Opera a nivel global
Utiliza la tecnologa
para ser rpido y
flexible en el mercado
Que haga facil el
desarrollo del negocio
Tener Informacin
consolidada a nivel
global
Capacidad de diseo, o fabricacin parcial en cualquier lugar
Procesos y productos de fabricacin consistentes
Aceptar pedidos de cualquier lugar, entregarlo en cualquier lugar, dependiendo de existencias y disponibilidad
Dirigir y coordinar equipos de cualquier lugar
Gestionar compras y entregas a nivel global
Sistema de atencin a usuarios comn
Multi moneda, multi lenguaje, zonas horarias
Utilizar correo electrnico y comunicaciones de forma masiva
Entorno sin papeles
Minimizar las operaciones manuales
Sistema fcil de usar, con costes laborales mnimos
Sistemas flexibles
Facilidad para la obtencin de informacin en cualquier formato
Comercio electrnico
Conexiones sin problemas entre sistemas
Comercio electrnico con los clientes
Capacidad de empaquetar productos, compartir informacin agregada
Gestionar clientes en mltiples localidades
Utilizacin masiva de Internet
Informacin del interface desde el usuario
Informes peridicos de los indicadores clave
Seguimiento de cumplimientos de contratos
Informacin peridica sobre filiales
Informacin peridica de carcter financiero
Seguimiento de resultados de las acciones de marketing
Informacin disponible hacia la fuerza de ventas
Informas peridicos con las Predicciones de mercado, costes,..
Existencias a nivel global
Reclamaciones de clientes e informacin de llamadas

Figura 18.- Visin Operativa del Negocio

3.5. Fase 2 del proceso de planificacin: Anlisis Detallado de
Negocio
Tenemos una buena comprensin de la orientacin de alto nivel del negocio y de los requisitos
generales del negocio. Debemos ahora documentar el Documento Detallado del Enfoque de Negocio.
Es crtico identificar las necesidades de informacin, o medidores clave. Esta es la tpica informacin
que pide un directivo despus de haber estado fuera durante algn tiempo. En ocasiones, esta es la
informacin que es enviada a otras divisiones de la compaa, o hacia una entidad corporativa para
indicar el estado de salud del negocio. Si revisamos un Informe Ejecutivo, o Resumen de Operacin
mensual, o semanal de los que se le entregan al presidente, encontraremos la mayor parte de la
informacin clave que se necesita. Cada rea funcional del negocio tiene unos indicadores clave. En
Pg. 44
lugar de identificar todas las necesidades de informacin, es crtico centrarse en aquellos indicadores
que son clave para el negocio.
Documento Detallado del Enfoque de Negocio
Procesos de Negocio

Figura 19.- Enfoque del Negocio

Ejemplos de Necesidades de Informacin
Indicadores Financieros

Ventas (domsticas, exportaciones, entre compaas,..)
Margen bruto o beneficios, coste de las ventas,
Margen operativo
Compromisos de Inversin y gastos
Ventas pendientes de cobro
Reducciones de costes
Gastos
Costes de ventas, Administracin, Gastos Generales
Otos ingresos y gastos
Costes de Intereses
Beneficio neto
Balance
Cash Flor
Presupuesto
Previsiones
Costes operativos
Beneficios por cliente
Pg. 45
Listas de espera
Impuestos

Indicadores de Recursos Humanos
Informacin de empleados, incluyendo experiencia, conocimientos, datos personales
Nmero de empleados: Fabricacin, Soporte de Producto, ventas, Marketing, Administracin,
I+D, por localizacin
Salario, datos sobre plan de pensiones, aumentos, bonus
Cursos de formacin
Historial
Costes sanitarios
Informacin sobre beneficios
Datos salariales por localizaciones

Indicadores de Operaciones de Fabricacin
Volumen, costes de overhead, compras, precios de adquisicin,
Cambios de productos, descatalogacin
Atrasos
Tiempos de Produccin
Revisiones
Desechos
Materiales obsoletos
Ajustes de inventario
Productos desechados % sobre produccin
Costes laborales y costes de operaciones
Desvos (revisiones, rdenes de trabajo, desechos, ..) por producto
Tiempos medios de produccin, variaciones
Indicadores de calidad
Costes fijos
Estado de las Acciones correctoras (internas y externas)
Capacidad de simulacin
Tiempos, calidad de las rdenes de trabajo
Precisin de existencias
Movimientos sobre stocks
Inventariado de excesos y carencias
Previsiones de produccin
Cambios pendientes
Resumen de embarques
Niveles de Servicio a los usuarios
Respuesta en entregas
Actividad de venta
Volumen de produccin por mercanca

Indicadores de Informacin de Atencin y Soporte
Pg. 46

Costes totales por producto y servicio
Nmero de instalaciones realizadas
Nmero de llamadas de mantenimiento preventivo
Costes de soporte
Nmero de llamadas la servicio de mantenimiento
Contratos de servicio
Obligaciones de garanta
Medidas de fiabilidad

Indicadores de Calidad

Equipos sin defectos de fabrica
Costes de garanta
Instalaciones exitosas
Nmero de reclamaciones
Llamadas no previstas por producto
Llamadas por clientes o cuentas
Tiempo medio de reparacin
Tiempo medio entre llamadas
Nmero medio de llamadas por servicio
Productos obsoletos
Volumen de produccin
Acciones correctoras
Costes totales de atencin
Costes de supervisin de clientes
Nmero de devoluciones
Tiempo medio entre fallos

Indicadores de Regulacin

Control de produccin
Requisitos ISO
Informacin de exportaciones
Temas sobre mercanca peligrosas
Informacin a Ministerios de Industria y Energa

Indicadores de Marketing

Localizacin de los clientes
Ventas por zona, regin, territorio, representantes, clientes, grupos de producto, cuentas,
Cuota de mercado: ganancia, prdida por producto y localizacin
Beneficios brutos por cuenta y producto
Pg. 47
Actividad de la competencia
Datos de prdidas y ganancias
Comisiones
Previsiones
Beneficio por segmento, clase de producto,
Integracin de datos a nivel corporativo

Indicadores de Ingeniera e I+D

Gastos en I+D
Retrasos y horas invertidas en proyectos
Tiempo medio de respuesta
Proyectos retrasados y timepo para finalizacin
Ventas por empleado
Disponibilidad y tiempos de respuesta
Costes de los procesos
Relacin de valor aadido por proceso

Procesos de Negocio

Es muy importante documentar cuales son los procesos crticos del Negocio dentro de la organizacin.
Determinaremos que procesos de negocio requieren reingeniera y priorizaremos esas mejoras. El xito
de la compaa en un futuro vendr determinada por como hemos identificado, analizado y mejorado la
seleccin correcta de los procesos de negocio. El proceso de mejora de procesos acaba en proyectos
de sistemas de informacin o cambios, y es por lo tanto muy importante identificarlos e incluirlo en el
proceso de planificacin estratgico. El volumen de cambios necesarios en cada uno de los procesos
puede tambin impactar en las aplicaciones de negocio. Si las unidades de negocio deciden levar
adelante cambios importantes de reingeniera de un proceso que utiliza una aplicacin de negocio
antigua, puede ser una buena oportunidad para analizar la sustitucin del sistema, o puede ser un
factor de decisin aadido en la decisin de reemplazo.

Existen herramientas de anlisis para detectar las necesidades de reingeniera, a veces es tambin til
contar con una empresa externa de consultora para ensear el proceso de reingeniera de negocio al
personal de sistemas de informacin que participa en el proyecto. A pesar de que este esfuerzo debe
de ser realizado por los usuarios de negocio, es til si el proceso es iniciado como consecuencia del
proceso de planificacin de sistemas. Una vez que los usuarios de negocio estn entrenados en esas
metodologas, ellos pueden realizar directamente una parte considerable de los trabajos para el cambio
y mejora de procesos, muchos de los cuales no tendrn impacto en sistemas.

El primer paso en el anlisis de los procesos de negocio es desarrollar un mapa de procesos de
negocio para dibujar geogrficamente la visin de alto nivel, o macro, los procesos clave del negocio.
Este mapa revelar las relaciones entre procesos y cruzar lmites organizativos. Este mapa facilitar
la comprensin entre todos los departamentos y proporcionar la base para la identificacin detallada
de los procesos. El mapa muestra los procesos, no los departamentos de la organizacin, y contiene
nicamente macro procesos. Incluiremos en el siguiente nivel de detalle procesos detallados, como
Pg. 48
entrada de pedidos, despacho de mercancas, etc. en el siguiente nivel de detalle. Identificaremos un
champion para cada macro proceso del mapa. El propietario debe pertenecer a la organizacin de
negocio (normalmente un ejecutivo de alto nivel con responsabilidad sobre la mayor parte del proceso).
Esta persona ser el defensor de los cambios dentro del proceso de negocio.

Administracin
D
i
r
e
c
c
i
n
Planificacin
Diseo y Desarrollo
Produccin y Logstica
Desarrollo de Recursos
A
t
e
n
c
i
n

a

C
l
i
e
n
t
e
s

Figura 20.- Mapa de Proceso de Negocio

A continuacin, desarrollaremos las partes de detalle, o procesos micro dentro de cada uno de los
procesos macro identificados en el mapa. Este mapa puede producir cambios en el mapa, a medida
que identifiquemos nuevos procesos. Los procesos micro que soportan cada proceso macro, tiene un
principio y final diferente. Los proceso micro pueden ser identificados a travs de tareas realizadas por
varios departamentos en la compaa y por medidas o resultados del departamento. La salida podra
ser enviar al exterior, (por ejemplo una factura), un envo interno (Ej. Resumen de Prdidas y
ganancias), o demandado por agentes externos ( Ej. Documentos ISO).

Ejemplo de Micro-Procesos de Negocio

Administracin:

Libros de facturas
Libros de recibos
Crditos
Auditoria Interna
Auditoria Externa
Acciones
Negociacin
Publicidad
Cuenta de Beneficios
Nminas
Pg. 49
Facturacin
Cierres
Precios
Impuestos
Regulacin
Ventas
Facturas

Atencin al cliente:

Entrevistas con clientes
Test de mercado
Investigacin de mercado
Reclamaciones
Garanta
Peticin de informacin
Focus Group
Anlisis del Gap
Servicio posventa
Informacin

Investigacin y Desarrollo

Estudios de factibilidad
Definicin de requisitos
Objetivos de Calidad
Certificaciones
Desarrollos
Certificacin de suministradores
Ciclo de desarrollo
Preproduccin
Anlisis de fiabilidad
Versiones de productos
Desviaciones
Herramientas de desarrollo
Planificacin y gestin de proyectos
Especificaciones
Patentes
Estimacin de costes
Revisiones de diseo
Pruebas
Prototipos
Calificacin
Diseo de procesos
Cambios de ingeniera
Facturacin de materiales

Liderazgo

Visin de largo Plazo
Metas Organizativas
Desempeo
Establecimiento de la misin
Diseo organizativo
Desarrollo de Negocio

Planificacin

Anlisis competitivo
Orientacin tecnolgica
Seleccin de mercados
Estrategias de la unidad de negocio
Anlisis econmico
Demogrficos
Comparativas de mercado
Pg. 50
Produccin y distribucin

Peticiones de oferta
Recepcin de pedidos
Planificacin
Compras
Pedidos
Recepcin de materiales
Fabricacin
Servicios
Pruebas
Almacenado
Distribucin
Predicciones
Control de produccin
Planificacin de materiales
Manipulacin de materiales
Envo de mercancas
Mantenimiento
Empaquetado
Transporte
Instalacin

Recursos Humanos

Contratacin de terceros
Motivacin de empleados
Seguimiento de resultados
Grado de satisfaccin
Registros de empleados
Programas mdicos
Compensaciones
Formacin
Reconocimiento y recompensa
Seguridad e higiene
Distribucin de empleados
Beneficios
Sugerencias

Podemos identificar los procesos de negocio al nivel de detalle que tenga sentido para una
determinada compaa. Otra compaa podra tener la siguiente identificacin de macro y micro
procesos:

Atencin al cliente

Ventas
Gestin de pedidos
Distribucin
Facturacin y cobros
Soporte pos venta

Desarrollo de producto y fabricacin

Diseo
Desarrollo
Compras
Recepcin
Relacin con proveedores
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III Tecnologas en redes inalmbricas Pg. 51
Fabricacin
Ingeniera

Administracin y Finanzas

Finanzas
Recursos Humanos
Otras funciones de soporte

A continuacin revisaremos los procesos de negocio para determinar su nivel de eficiencia. Si un
proceso de negocio requiere ser sometido a un proceso de reingeniera o reestructuracin, esta
situacin suele precisar del desarrollo de un proyecto en sistemas. Nuevamente, estos proyectos
pueden no haber sido solicitados, pero esos proyectos ocultos, pueden tener mayor impacto en la
compaa que cualquier otro proyecto ya incluido en la lista inicial. El siguiente proceso indica un
modo de priorizar el trabajo demandado por el rea de negocio:

1. Identificar las oportunidades bsicas de impacto en el comportamiento del negocio. Estas
podran ser los objetivos de negocio, u oportunidades genricas del negocio. A ttulo de
ejemplo indicamos las siguientes:
a. Impacto en clientes o terceras partes (Ej. Clientes, filiales, grupos de compra,
administracin, ISO,..) Esto podra ser el resultado de un proceso interno que en algn
punto tiene impacto en el cliente final o un proceso con impacto externo. Medir el
impacto en trminos de en que medida el cliente puede percibirlo (positivo o negativo).
b. Impacto en la calidad de servicio o de producto. Midamos este impacto por la calidad
del producto o por materiales desperdiciados, defectos, errores, reclamaciones o
trabajos de reparacin.
c. Reduccin de los costes del negocio.
d. Impacto en la velocidad de los procesos. Este indicador tendra relacin con los
tiempos de ejecucin de los procesos tanto internos como externos.
Dependiendo de la compaa, puede que los directivos consideren parmetros de medicin de
impacto diferentes a los expuestos, pero en general los indicados se adaptan a la mayor parte
de las organizaciones. Podemos confirmar este hecho analizando las metas y objetivos de la
organizacin. Normalmente, podemos encontrar que los trminos reseados, aparecen en la
misin o metas, tpicamente clientes satisfechos, rentabilidad, rapidez, y alto nivel de calidad.
2. A continuacin, debemos clasificar cada uno de los procesos macro que hemos identificado en
el mapa de procesos en funcin de la valoracin de los impactos definidos anteriormente..
Para la comparacin matemtica usemos nmero del 6 al 10 de modo que los nmeros se
eviten rangos desproporcionados por grande o por pequeo. Un nmero elevado indicar que
el proceso tiene un gran impacto en el comportamiento del rea de negocio. Por ejemplo, si
realizamos un cambio en el proceso de Diseo de Prototipo, cual ser el impacto que podemos
tener en los clientes, calidad, costes del negocio, etc.

Telecomunicaciones: Redes y Servicios I eGSIE
Pg. 52 III Tecnologas en redes inalmbricas
Tabla 1.- Clasificacin por Impacto de los Procesos Macro de Negocio
Respuesta del impacto Diseo de Prototipo Administracin
Impacto en clientes externos 9 6
Reduccin de parmetros de calidad 9 8
Impacto en costes de negocio 6 9
Impacto en clientes internos 7 10
Impacto en incremento de velocidad de proceso 10 7

3. A continuacin tomemos los procesos micro identificados dentro de cada proceso macro, y
puntuemos el impacto que pueda tener en cada uno de los procesos micro en una escala de 1
a 10. Asignaremos 10 cuando el impacto es significativo y 0 cuando no existe impacto. Por
ejemplo, si hacemos un cambio positivo en el proceso micro de compra, dentro del proceso
macro de Pagos pendientes, que impacto tendr en los clientes externos?
Usaremos este modelo matemtico nicamente como una gua, necesitamos revisar las tablas y estar
seguros de que tiene sentido para el negocio.
Requisitos de Negocio
Muchas compaas pueden atascarse en este paso del proceso de planificacin, determinando los
requisitos de negocio en detalle, y emplear varios meses en identificar los requerimientos. Existen
negocios tipo, donde podemos realizar este trabajo en un par de das y los hay que requieren mucho
ms tiempo. Por ejemplo, una compaa denominada Expert Buying Systems o Gartner Group Decisin
Drivers, son ejemplos de compaas que disponen de un mecanismo automatizado. Estas compaas
tienen una herramienta software y una base de datos con miles de requisitos comunes clasificados por
tipo de negocio. Podemos mantener varias reuniones con personas claves del negocio, y realizar la
tarea en unos pocos das, gracias a estas herramientas. Es crtico disponer en estas reuniones de
personas que se conozcan perfectamente los detalles del negocio y sus requisitos. Las personas
pueden responder simplemente si o no, sobre si el requisito es aplicable. Identificaremos los requisitos
clave. Realicemos este proceso a travs de una herramienta software, y al final del workshop
dispondremos de una lista con los requerimientos clave para el negocio.
Dado que los requisitos generales aplican a todas las compaas, debemos incluir requisitos
especficos al final de la sesin. Aadamos esa relacin de requisitos especficos, a la de requisitos
genricos, los requisitos especficos sern los parmetros clave a la hora de evaluar paquetes, o de
enviar las peticiones de valoracin de los proyectos y paquetes.

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III Tecnologas en redes inalmbricas Pg. 53
3.6. Conclusiones
Hemos completado las Fases 1 y 2 del Proceso de Planificacin, seguiremos el proceso del lado de los
sistemas.
Podemos rellenar las siguientes secciones dentro de nuestro Plan Estratgico de Sistemas de
Informacin:

III. Recomendaciones de Alto Nivel Fase 1
A. Plan de Negocio: Misin, Visin, valores, Metas, Objetivos, Prioridades del negocio Fase 1
B. Informacin del negocio: Historia, Descripcin, Resumen Financiero, Resumen de mercado,
Factores de Contorno, Fortalezas y Debilidades Internas Fase1
C. Requerimientos del entorno Fase 1
D. Requisitos externos Fase 1
E. Visin Operativa Fase 1

IV. Enfoque detallado del Negocio Fase 2
C. Necesidades de Informacin Fase 2
D. Procesos de Negocio Fase 2
E. Requisitos de Negocio Fase 2

X. Apndice

A. Directrices de Negocio Fase 1
B. Requisitos detallados de Negocio Fase 2

Preparemos un documento borrador con estas secciones y presentmoslo para revisin al Comit
Ejecutivo, al Comit De Direccin de Sistemas y a la organizacin de Sistemas de Informacin. Estos
grupos pueden revisar y actualizar la informacin antes de que continuemos con la siguiente fase del
proceso de planificacin.

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