ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 2 INDICE PROLOGO PGINA
UNIDAD I FUNDAMENTOS BSICOS. 1.1 Antecedentes histricos de los sistemas productivos. 1.2 La revolucin industrial. 1.3 Concepto de organizacin. 1.4 Sistemas primarios, secundarios y terciarios. 1.5 Fases de un proceso productivo. 1.6 Departamentos de una empresa. 1.7 Relacin y comunicacin entre departamentos.
UNIDAD II PROCESOS. 2.1 Concepto de tecnologa y su clasificacin. 2.2 Produccin (conceptos y ejemplos). 2.3 Productividad (conceptos y ejemplos). 2.4 Eficiencia(conceptos y ejemplos). 2.5 Costo de produccin. 2.6 Costo de fabricacin. 2.7 Actividades que agregan valor al producto y su importancia. 2.8 La productividad como medida de rendimiento y efectividad. 2.9 La importancia de la calidad en los satisfactores. 2.10 Principales filosofas de calidad. 2.11 El control total de la calidad.
UNIDAD III ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO. 3.1 Diseo del producto. 3.2 Diseo del proceso. 3.3 Eleccin de la tecnologa. 3.4 Principios de manejo de materiales.
UNIDAD IV ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD EN LAS OPERACIONES DE PRODUCCIN. 4.1 Diagramas auxiliares de operacin, flujo y recorrido. 4.2 Principios bsicos de la economa de movimientos. 4.3 Principios para el diseo de una estacin de trabajo. 4.4 Mejora de mtodos de trabajo. 4.5 Estudios de tiempos.
UNIDAD V ADMINISTRACIN DE LOS INVENTARIOS. 5.1 Definicin de distribucin de planta. 5.2 Tipos de distribucin de planta. 5.3 Definicin de localizacin de planta. 5.4 Elementos a considerar en la localizacin de planta. 5.5 Mtodo de localizacin de planta. UNIDAD VI PLANEACIN AGREGADA BIBLIOGRAFA
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17 17 18 18 20 21 24 24 25 27 29 31
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ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 3 PROLOGO
Los estudiantes de administracin y contadura, tradicionalmente se han caracterizado por una preferencia hacia las reas de recursos humanos, mercadotecnia y contabilidad, mostrando una animadversin por el rea de produccin y las operaciones este rechazo se debe en gran parte al concepto equivocado que se tiene del trmino produccin ya que inmediatamente se asocia con grandes industrias de transformacin, gran maquinaria, grandes industrias donde se fabrican automviles, equipos electrnicos, y en general toda empresa que nada tiene que ver con la Costa Grande, esta carencia est muy alejada de la realidad.
Este enfoque limitado del campo de aplicacin del administrador provoca una dificultad natural para ubicar la asignatura en el campo profesional y por consecuencia genera resistencia del alumno para la asimilacin y comprensin de los conceptos manejados en esta materia.
Conscientes de esta problemtica, nos dimos a la tarea de generar, recopilar y organizar el presente material de apoyo, con la intencin de facilitar la comprensin de esta importante rea de conocimientos ya que partimos de la premisa de que un sistema productivo es un conjunto de elementos, actividades o funciones, integradas e interrelacionadas con el objetivo de producir; entendiendo que producir es la accin de agregar valor a un insumo y considerando que todo sistema, ya sea concebido por la naturaleza o desarrollado por el ser humano est hecho para producir.
Entendemos que un restaurante, un hotel, una herrera, una esttica, una agencia de viajes, una carpintera, una institucin educativa, el cultivo de cualquier producto, la tienda de abarrotes, etc. Son slo algunos ejemplos de sistemas productivos de los diferentes sectores econmicos.
Siendo el (la) alumno(a) de licenciatura en administracin, contabilidad, o cualquier otra profesin una persona que se est preparando para administrar los recursos humanos, tecnolgicos, materiales y/o financieros de un sistema productivo con el objeto de tener la mxima productividad posible, resulta evidente la importancia que tiene el conocer y manejar adecuadamente las tcnicas para administrar la produccin y las operaciones en su desempeo profesional.
Estos apuntes son elaborados para el curso de Produccin, que forma parte de la carrera de licenciatura en administracin que se imparte en el Instituto Tecnolgico de la Costa Grande, por lo cual, contiene los temas y sigue la secuencia marcada en el programa de la asignatura referida, el cual se compone de seis unidades.
Caracterizacin de la asignatura. La asignatura de Produccin aporta al perfil del Licenciado en Administracin, la capacidad para disear, implementar, administrar y mejorar sistemas integrados de abastecimiento, produccin y distribucin de bienes y servicios de forma sustentable considerando las normas nacionales e internacionales. De igual forma, el futuro licenciado en administracin podr adquirir las herramientas necesarias para el diseo, localizacin y distribucin de instalaciones para producir dichos bienes as como administrar y mejorar sistemas de materiales.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 4 Para integrarla se han considerado elementos de modelos de inventarios y diseo de estaciones de trabajo, adems de herramientas como el plan maestro de produccin, identificando las variables que deben ser consideradas.
Puesto que esta materia requiere de competencias adquiridas en otras asignaturas como estadstica, mercadotecnia y finanzas, se inserta en la segunda mitad de la trayectoria escolar, antes de cursar aqullas a las que da soporte.
Intencin didctica. El temario se organiza agrupando los contenidos conceptuales de la asignatura en cinco unidades.
En la primera unidad se revisan los conceptos generales, abordando principalmente la funcin de administracin de la produccin y las operaciones, as como sus funciones bsicas, el enfoque de sistemas y los sistemas productivos.
En la segunda unidad se refiere al diseo del producto y al diseo del proceso, se revisan los diagramas de proceso, los procesos de produccin y la tecnologa que existe en el mercado, para que el futuro licenciado en administracin cuente con los elementos necesarios que le permitan tomar las decisiones correspondientes a la produccin y operaciones de las empresas.
En la tercera unidad aborda en particular la fuerza de trabajo a travs del estudio de tiempos y movimientos que se utiliza para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, tales como la ergonoma, el diseo de estaciones de trabajo y la seguridad e higiene en ste.
La administracin de la capacidad en las operaciones de produccin es revisada en la cuarta unidad, determinando para ello los factores de la productividad, las herramientas para determinar la capacidad productiva as como la localizacin y distribucin de las instalaciones y determinar la capacidad de la planta.
En la quinta unidad se aborda la administracin de inventarios, revisando las clasificaciones y tipos de stos as como los modelos que existen para demanda independiente y dependiente, considerando los costos de implementacin de dichos modelos.
La sexta unidad se refiere a la planeacin agregada en la cual se analizan los modelos para elaborar el plan maestro de produccin. Tambin se tratan los elementos de la produccin esbelta, de las cadenas de suministro y los sistemas justo a tiempo.
De esta manera se aborda el programa de Produccin. Este material permitir al alumno tener conocimiento anticipado de los temas a tratar en cada sesin y algo muy importante, en los mismos trminos en que los abordar el docente en el aula. Se recomienda ampliamente la lectura del tema respectivo de manera anticipada para ser tratado adecuadamente en la clase.
Finalmente, se pone de manifiesto que la profundidad con que se trata cada tema de ninguna manera debe considerarse exhaustiva, por lo que se recomienda consultar la bibliografa referida. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 5 Esperamos que este material sea una gua de utilidad para cursar la asignatura con mayor facilidad y el mejor provecho acadmico posible.
Atentamente: El autor
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 6 UNIDAD I. FUNDAMENTOS BSICOS
El funcionamiento de una empresa requiere tres funciones bsicas: finanzas, operaciones y mercadotecnia. Las finanzas tienen que ver con el capital y equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa; las operaciones, con la fabricacin del producto; y la mercadotecnia, con su venta y distribucin.
Es evidente la necesidad de aprender acerca de las operaciones, si tomamos en cuenta los siguientes hechos:
1. La competencia internacional cada vez es mayor, la responsabilidad bsica del rea de operaciones es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.
2. La nueva tecnologa de operaciones y los sistemas de control afectan la forma en que las empresas realizan sus actividades. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de las operaciones se determinan para resolver, con fundamento, los problemas gerenciales.
3. La direccin de operaciones es un factor decisivo tanto para las empresas de servicios como para las de fabricacin.
4. Los empresarios, para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto tiene particular importancia en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra, es la calidad de las operaciones.
5. La direccin de operaciones (administracin de la produccin) requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para puesto de diversas organizaciones.
La direccin de operaciones o administracin de la produccin, puede definirse como la administracin de los recursos directos necesarios para producir bienes y servicios que ofrece una organizacin.
Las actividades productivas son el fundamento del sistema econmico de una nacin. Ellas transforman los recursos humanos y materiales, as como el capital, en bienes y servicios ms valiosos.
Dicha transformacin se lleva a cabo a travs de los sistemas productivos. Para ubicar este trmino es necesario identificar algunos conceptos elementales:
Sistema.- es el conjunto de elementos interdependientes orientados hacia la realizacin de un objeto determinado.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 7 Produccin.- Es la adicin de valor a un producto bien o servicio por efecto de una operacin.
As entendemos por sistemas de produccin al conjunto de elementos y procesos interrelacionados, orientados hacia la gerencia de bienes y servicios.
Un proceso o procedimiento es el conjunto de operaciones organizadas para lograr un objeto determinado.
Siendo el producto el resultado final de un sistema de produccin entendiendo que este resultado puede ser un bien o servicio.
Generalmente se utiliza el trmino operacin cuando se hace referencia a servicios y el trmino produccin cuando se trata de bienes. Para efecto del presente trabajo su uso ser indistinto, entendiendo, que toda organizacin sea que genere bienes o servicios, es un sistema diseado para producir.
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
Desde el principio el hombre se ha procurado los medios necesarios para la produccin de los bienes y servicios que requieren para la supervivencia. Se ignora la identidad de quien concibi el primer sistema de produccin, pero todava pueden verse los grandes monumentos del pasado que muestra la capacidad de nuestros antecesores para explotar en forma juiciosa los recursos humanos y materiales: las pirmides de Egipto (2500 a. C.), la muralla china (siglo III a. C.), los templos, los acueductos, etc.
Puede decirse que antes del siglo XVIII, la produccin de bienes dependa de un sistema de produccin mundial. Este periodo se caracteriza por productividad baja en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. El hombre trabajaba con sus manos y con herramientas muy sencillas, como el hacha o el telar de lanzadera. La fuerza muscular (humana y animal) era la fuente de energa, el agua y el viento eran otras fuentes menos importantes. Este periodo fue la era de la produccin artesanal (o manual).
El desarrollo de los sistemas productivos comenz con la Revolucin Industrial. Durante este periodo, la manufactura pas del sistema de produccin manual a uno de produccin en masa, a partir de una serie de descubrimientos tcnicos y revoluciones econmicas.
Desde la domesticacin de la fuerza del vapor y de la energa elctrica hasta nuestros das, las tasas de productividad han aumentado a un ritmo notable.
Para comprender mejor las causas del aumento de productividad, deben estudiarse las etapas de su desarrollo, las cuales cubren tres grandes pocas: La revolucin industrial, la administracin cientfica y la poca moderna.
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ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 8 REVOLUCIN INDUSTRIAL
Durante este periodo, los descubrimientos ocurrieron en forma continua y aun ritmo bastante rpido. En la industria textil, el ingls Kay invent en 1733 la lanzadera volante que aceleraba el tejido de algodn.
James Watt aport una nueva fuente de energa al inventar la mquina de vapor. La explotacin industrial de la electricidad y el petrleo, desde finales del siglo XIX, complet los logros energticos de la revolucin industrial.
Durante esta poca el economista escocs Adam Smith, se interes en la racionalizacin de la produccin. En su libro Investigaciones sobre la naturaleza y las causas de las riquezas de las naciones, publicado en 1776, describe el proceso de la divisin del trabajo y las ventajas que resulten de est. Dichas ventajas pueden resumirse en tres puntos:
Desarrollo de las habilidades y de la competencia como resultado de la repeticin del trabajo; Ahorro de tiempo que generalmente se pierde como resultado de un cambio de actividades; Invencin de mquinas y herramientas acordes con la especializacin del hombre.
El matemtico ingls Charles Babbage se interes en el aspecto organizacional y econmico de la produccin. Se encarg de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la divisin del trabajo.
En el plano econmico, Babbage not que la escala de salario deba establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de la mano de obra. Su Tratado de la economa de las mquinas y de las manufacturas, que apareci en 1832, cubre temas como el de las mquinas y la produccin en masa, la posibilidad de expansin de las fbricas, los sindicatos etc.
El aumento de productividad de esta poca se debi en gran parte a la sustitucin del hombre por la mquina y a la organizacin del trabajo dentro de las fbricas, basadas en la divisin de las tareas.
ADMINISTRACIN CIENTFICA:
Con Babbage, la mentalidad cientfica se introdujo en la administracin del sistema productivo. Se pas a la sistematizacin de las actividades, pero es el ingeniero estaunidense Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) a quien se reconoce como el padre de la organizacin cientfica del trabajo. Sus observaciones e investigaciones se concentraron en la estructura organizacional de los talleres y en determinar la deficiencia de los mtodos de trabajo explicaba a la baja productividad. Taylor propuso entonces reemplazar la organizacin jerrquica por la organizacin funcional, respetando los siguientes principios:
1. Todo trabajo intelectual deber ser excluido del taller y deber concentrarse en el servicio de reparticin de los trabajos; ello significa que los obreros se vern completamente excluidos del trabajo de organizacin as como de todo trabajo de oficina. PRODUCCIN
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2. la especializacin deber ser la base de la reparticin de trabajos. Por tanto, dichos trabajos podrn ser ejecutados en forma racional y eficaz por obreros especializados en el funcionamiento de cada operacin.
La segunda fase de los trabajos de Taylor se relaciona con la organizacin cientfica del trabajo. Sus ideas pueden resumirse en tres puntos:
1. Utilizar el anlisis de los mtodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de descubrir el mtodo ms eficaz para un trabajo determinado. La seleccin cientfica, el adiestramiento y el perfeccionamiento de los trabajadores son aspectos esenciales para el aumento de la productividad. 2. Motivar y recompensar a los obreros con mejores salarios por todo aumento de la productividad. 3. Mejorar las condiciones fsicas de trabajo y desarrollar un clima de cooperacin entre patrones y trabajadores.
Henry Gantt, colaborador de Taylor, comparta las ideas de ste, pero daba ms importancia al hombre que al trabajo. La grfica de Gantt constituye una de sus aportaciones ms conocidas; es sta una herramienta de planificacin y control de los trabajos.
Despus de la Primera Guerra Mundial se dio prioridad al desarrollo de los mtodos cuantitativos, y a su aplicacin a la solucin de los problemas operacionales. As, F. W. Harris desarroll el primer modelo matemtico para la administracin de los inventarios. Estos modelos se conocen con el nombre de lote econmico.
El aumento de la productividad que se observ durante este periodo puede atribuirse a la evolucin tecnolgica y a la aplicacin de principios de administracin industrial promulgados por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y los esposos Gilbreth.
POCA MODERNA
Despus de la Segunda Guerra Mundial comenz un rpido desarrollo de las teoras y la tcnica de la administracin de operaciones. La solucin de los problemas logsticos y operacionales durante las hostilidades fue un aspecto que contribuy mucho al desarrollo de los modelos matemticos, de las tcnicas operacionales y de muchas otras tcnicas de trabajo. Despus de la guerra, los militares que reingresaron a las empresas privadas adaptaron sus tcnicas y conocimientos a la industria. Las innovaciones que caracterizan esta poca son las siguientes:
Desarrollo de las tcnicas de la investigacin de operaciones; programacin lineal, simulacin, PERT/CPM (tcnica de planificacin de proyectos), teoras de redes, lneas de espera.
Desarrollo de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo (escuela conductista, escuela del sistema social, escuela de los cientficos, escuela de los sistemas, escuela cuantitativa, escuela de procesos). PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 10 Desarrollo de automatizacin. Desarrollo de las computadoras. Ampliacin del concepto de sistema de produccin en el cual engloba ahora a la produccin de servicios. Integracin de los componentes de un sistema de produccin dentro del enfoque sistemtico para la resolucin de lo problemas operacionales.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Organizacin es el agrupamiento de actividades necesarias para llevar a cabo los planes a travs de unidades administrativas, definiendo relaciones jerrquicas entre los diferentes niveles. PRODUCCIN
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Todas las partes (reas, departamentos, secciones, etc.) trabajan para lograr un mismo fin, para lo cual, cada parte debe cumplir su funcin particular. El nmero de partes y la relacin entre ellos depende del tamao de la empresa y de sus objetivos.
Generalmente la estructura de la organizacin se ilustra mediante su organizacin el cual muestra las diferentes unidades administrativas y los niveles jerrquicos de la empresa.
Estructura organizacional con orientacin al proceso.
Gerencia General Ingeniera de Producto Finanzas y Contabilidad d Gerencia de Planta Mercadotecnia Personal y Relaciones Industriales Compras Control de materiales: planeacin de la Produccin Programacin Control de Inventarios
Manufactura Control de calidad Ingeniera Industrial y Mantenimiento de la planta Servicios de Proceso Departamento A Servicios de Proceso Departamento B Supervisin de Proceso Departamento C PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 12 SISTEMAS PRIMARIO, SECUNDARIO Y TERCIARIO.
Un sistema productivo es el conjunto de elementos y procesos interrelacionados, orientados hacia la generacin de bienes y servicios.
..
Control
Retroalimentacin
Los sistemas productivos se clasifican de acuerdo a :
I.- Tipo de venta:
Por pedido Por pronstico (por inventario).
II.- Volumen de produccin:
Trabajos pequeos y variables Produccin en serie
III.- Resultado del sistema:
1.- Procedimientos industriales a).- Integracin.- Integra o mezcla varios componentes para la obtencin de un producto. b).- Desintegracin.- Fracciona el insumo en varios productos. c).- Modificacin.- Alteracin en forma o detalle del objeto.
2.- Procedimientos de servicios.- El nmero y la diversidad varan segn la necesidad, tipo de organizacin, objetivos, etc.
IV.- Sector de la economa.
Primario.- Agricultura, ganadera, pesca, silvicultura. Secundario.- Minera, construccin, manufactura. Adicin del valor
Proceso de Transformacin Insumo Producto . . . . . .
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 13 Terciario.- Comercio, servicios.
La funcin de produccin es fcilmente identificable en los diferentes sectores de la economa; dentro de tales actividades es necesario reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformacin.
Sistema agrcola Proceso
Servicios de caf Proceso
Fabricacin de muebles
Proceso
Proceso de transformacin -Preparacin de tierra -Aplicacin fertilizante -Siembra
Todo sistema productivo sea del tipo que sea, tiene tres etapas o fases bsicas: insumos proceso resultado.
Todo sistema requiere de una serie de insumos, estos son generalmente: insumos o recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros, los cuales son sujetos a una serie de operaciones las cuales estn encaminadas a su conversin obteniendo con esto un resultado.
Sistema de produccin. Fluctuaciones Aleatorias
Se requieren ajustes?
Retroalimentacin
Proceso De
Conversin Insumos Terrenos Mano de obra Capital
Administraci n
Productos Bienes Servicios
Resultados del seguimiento Comparacin: Lo actual contra lo planeado Planeacin Organizacin Direccin Control
PRODUCCIN
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DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA
La buena organizacin en una empresa en cualquier de los sectores productivos, siempre influye en el desarrollo exitoso de la misma, es por esto que parte fundamental de toda empresa esta el departamento.
La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal, definido de una organizacin sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas, esta definicin de Koontz nos indica el significado y acepcin de la expresin departamento como elemento funcional de cualquier organizacin o empresa.
El propsito bsico de organizar es obtener eficacia en la cooperacin, la razn por la que existen niveles y divisiones jerrquicas, est dada por la naturaleza del tramo o alcance que se tiene establecido en cada organizacin.
De los mltiples tipos de departa mentalizacin que se manejan pueden mencionarse:
-Por funcin de la empresa. -Por territorio. -Por clientes. -Por proceso o equipo. -Por productos. -Unidades estratgicas de negocios.
EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS
Organigrama de una sucursal bancaria
DIRECCION GENERAL Prstamos Inversiones Operaciones bancarias Operaciones del Edificio
Comerciantes
Industriales
Financiero
Personales
Bonos y Valores
Bienes races
Fideicomisos Cajeros
Autorizacin De cheques
Recaudacin
Registro de transacciones Caja de seguridad
Guardias
Mantenimiento
Cafetera PRODUCCIN
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Organigrama de una tienda comercial
Organigrama de una empresa industrial
DIRECCION GENERAL Publicidad Ventas Mercadotecnia Gerente de operaciones Finanzas Publicidad Compras Suministros
Servicio al cliente
Proteccin de la tienda
Almacenes
Recepcin
Entregas
Mercadotecnia Gestin Financiera Contabilidad DIRECCION GENERAL Mercadotecnia Manufactura Compras Control de produccin Ingeniera/ C. Calidad Finanzas Contabilidad Gestin Financiera Herramientas
Montaje
Manufactura
Programacin de Actividades. Control de materiales Ventas Publicidad PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 17 RELACION Y COMUNICACIN ENTRE DEPARTAMENTOS.
La comunicacin es el traspaso de la informacin de un emisor a un receptor, comprendiendo este ltimo la informacin.
La comunicacin tiene una gran importancia en la realizacin de todo esfuerzo organizado, desde luego, la actividad de grupos es imposible sin comunicacin, por que no se puede llevar a cabo la coordinacin y el cambio. Chester I. Barnard, contempl la comunicacin como el medio mediante el cual las personas se vinculan en una organizacin para lograr un propsito comn.
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.- En las empresas actuales, la informacin tiene que fluir con ms rapidez que nunca, ya que los problemas pueden resultar muy costosos y deben ser corregidos rpidamente. Otro elemento importante es la cantidad de informacin en la que se debe evitar la sobre informacin, determinndose la que es pertinente para la toma de decisiones, efectiva entre los departamentos de una organizacin.
EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN. En una organizacin efectiva, la comunicacin influye en varias direcciones:
Produccin. Se entiende por produccin la adicin de valor en un elemento bien o servicio por efecto de una transformacin. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Ejemplo de produccin serian: La extraccin de mineral, el ensamblaje de un automvil, la preparacin de un platillo, el transporte de coco de Zihuatanejo a la ciudad de Mxico, la preparacin de una obra de teatro, etc.
En las diferentes actividades es necesario identificar la funcin de produccin reconociendo el insumo, el producto y las operaciones de transformacin.
Esquema de un sistema de produccin:
Es posible distinguir los diversos aspectos de la produccin que existe en los tres sectores econmicos y tambin puede identificarse la funcin de produccin dentro de diferentes subsistemas productivos de la empresa, como lo es el proceso de contratacin de obreros para el servicio de personal. El proceso de compra para el servicio y abastecimiento, el proceso contable para el departamento de contabilidad, la comercializacin de productos para el rea de ventas, todo se considera actividad de produccin.
PRODUCTIVIDAD (CONCEPTO Y EJEMPLOS).
Productividad.- Mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del progreso econmico y de las utilidades de la empresa. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad no mejora su nivel de vida. La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 19 Produccin Resultados logrados Productividad = ______________ = __________________ Insumo Recursos empleados
En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En economa, la productividad es uno de los indicadores que permiten juzgar el resultado de las diferentes actividades econmicas del pas como la agricultura, la industria de transformacin del sector de comercio y de servicios. Desde el punto de vista de los economistas productividad es el resultado que se obtiene por cada unidad de trabajo que interviene.
Producto nacional bruto Productividad = ------------------------------ No. de habitantes
La productividad no es una medida de la produccin, ni de la cantidad que se ha fabricado, es una medida de los bienes que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos deseables.
La productividad implica la interaccin entre los distintos factores del lugar de trabajo.
Relacin de productividad: Produccin por hora trabajada. Produccin por unidad trabajada. Produccin por unidad de capital. Ventas por salarios pagados, etc.
Ej.- Un taller emplea tres hombres que han producido 6 032 unidades durante una jornada de trabajo de 8 hrs. Cul es el nivel de productividad del taller para esta jornada?
Solucin: No. de hrs hombre: 8 x 3 hombres = 24 hrs hombre.
Cada una de las relaciones se ve afectada por diversos factores que incluyen entre otras cosas, la calidad y disponibilidad de materiales, la secuencia de operaciones y el porcentaje de utilizacin de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de produccin de la maquinara, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, la motivacin, la efectividad de los administradores, etc.
Es frecuente que el incremento de la productividad se vea restringida por: PRODUCCIN
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1. La incapacidad de los dirigentes para crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. 2. Los reglamentos gubernamentales. 3. E 4. l tamao y la madurez de la organizacin. 5. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. 6. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos mal aprovechados.
EFICIENCIA (CONCEPTO Y EJEMPLOS).
La eficiencia es el grado con el que lo realizado cumple con un estndar previamente determinado, generalmente expresado en porcentaje. En trminos de productividad, la eficiencia es la razn de la productividad observada y el estndar a cumplir, expresado en porcentaje.
Productividad observada Eficiencia = ---------------------------------------- x 100 Estndar de productividad En otras palabras:
Lo realizado Eficiencia = ---------------------------------------- x 100 Lo que debi realizarse
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes y ao) es un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, pas).
El estndar de productividad es un indicador previamente determinado que seala el resultado que se debe lograr en funcin de evaluar los recursos que se estn utilizando.
Ej.- Un taller emplea 5 hombre que han producido 58 000 unid. Durante una jornada de 8 hrs de trabajo. Cul es el ndice de productividad del taller por jornada ?
No. de hrs hombre : 8 hrs. x 5 hombres = 40 hrs. hombres.
ndice de productividad = productividad observada = 58 000 unid. = 1,450 unid./hrs-hombre 48 hrs. hombres Cual ser el nivel de eficiencia si el estndar de productividad del taller es de 1,600 unidades por horas hombre?
Eficiencia = Productividad observada x 100 = 1,450 unid./hrs-hom. x 100 = 90.63% Estndar de productividad 1,600 unid./hrs-hom
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COSTOS DE PRODUCCIN
Es a travs del anlisis y control de los costos de produccin como en las empresas puede obtener informacin relativa a las operaciones productivas clasificando las diferentes erogaciones que intervienen en los procesos de produccin a fin de obtener el costo por unidad producida, buscando siempre la optimizacin del ciclo productivo en base a una mejora aplicacin de los recursos que emplea.
Costo de produccin.- Representa la suma total de los gastos incurridos para convertir materia prima en un producto acabado. Estos gastos comprenden en costo de materia prima, mano de obra directa y todos los gastos generales resultantes de los medios empleados para la produccin (mano de obra indirecta, materiales indirectos, etc.,).
Materias primas.- Son aquellos materiales que entran y forman parte del producto terminado. Estos costos incluyen fletes de compra, de almacenamiento y de manejo.
Mano de obra directa.- Es la que se utiliza para transformar la materia prima en producto terminado. Slo se considera que interviene directamente en la fabricacin.
Mano de obra indirecta.- Es aquella necesaria en el departamento de produccin, pero que no interviene directamente en la transformacin de la materia prima. Se incluye; personal de supervisin, jefes de turno, control de calidad etc.,
Materiales indirectos.- Materiales necesarios para la elaboracin del producto, pero no forman parte del producto en si. Ej. envase, primario y secundario, etiquetas etc.,
Insumos.- Elemento necesario para el funcionamiento del proceso productivo, agua, energa elctrica, combustibles, detergentes, gases especiales (fren, oxigeno, acetinelos, etc ), relativos, etc..
Los costos de produccin se clasifican en directos e indirectos.
Los costos directos estn formados por el costo de la materia prima y la mano de obra directa.
Los costos indirectos o gastos de fabricacin o cargo fbril es la parte del costo total de fabricacin no directamente identificable con en el producto (mano de obra indirecta, materiales indirectos, insumos, etc., ).
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ESTADO DE FABRICACIN.
COSTO TOTAL
COSTO DE PRODUCCION OTROS GASTOS Materiales Directos Mano de Obra directa Costos indirectos Gastos de Venta Gastos de administracin Gastos financieros Otros Sueldos Salarios Tiempo extra Gratificaciones Vacaciones Energa elctrica Conservacin Amortizacin Depreciacin Impuestos Renta Seguros y fianza Fletes y acarreos Cuotas y suscrip. Gastos legales Vigilancia Aseo y limpieza Seguro Social Materiales indir. Diversos Sueldos Comisiones Gastos de Prev. Social Papelera Energa elctrica Renta Publicidad y pro. Correo, Tel. Seguros y fianza Amortizacin Depreciacin Impuestos Fletes y acarreos Cuotas y suscrip. Gastos legales Vigilancia Aseo y limpieza Gratificaciones Gtos de viaje/rep Viticos Diversos No deducibles
Sueldos Honorarios Gtos. Viaje y rep. Viticos Renta Correos, telfono Telgrafo Cuotas y suscripc. Seguros y fianzas Gtos. de Prev. Soc. Papelera y tiles Depreciacin Amortizacin Conservacin Fletes y acarreos Aseo y limpieza Vigilancia Energa elctrica Diversos No deducibles
Sueldos y cobranzas
Desc.de doc.
Gastos por cobranza
Comisiones
Intereses
Desc. por pronto pago
Diversos
Castigo de cuentas incobrables
PRECIO DE VENTA COSTO TOTAL
Costo de Produccin
Otros Costo Primo
Gastos
Indirectos
Gastos
De
Venta
Gastos
De
Administracin
Gastos
Financieros O t r o s
g a s t o s Margen
de
Utilidad
Materia
Prima
Directa
Mano de
Obra
Directa Costos de Transformacin PRODUCCIN
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Inventario inicial De materia prima + Compras netas = importe de materia prima directa empleada de la fabricacin - + Inventario final de importe de mano de obra directa Materias primas = Costo primo + Gastos de fabricacin (gastos generales de fabricacin, gastos indirectos) + Inventario inicial de produccin en proceso - Inventario final de produccin en proceso = Costo de produccin de artculos terminados
COSTOS DE INVENTARIOS.
Inventario.- Es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de produccin productos en proceso y productos terminados con los que cuenta una empresa.
Los costos de inventarios se componen de:
1) Costo de colocacin de pedidos. Costos relacionados con la adquisicin:
a) Objetos comprados.- Requisicin de compra Emisin de la orden de compra Seguimiento-recibo de artculos Control de calidad-recibo Inclusin de materiales en el inventario Pagos a proveedores
b) Objetos fabricados.- emisin de requisicin Arranque de mquinas Recepcin-inspeccin Almacenamiento Contabilidad-Auditoria Costo de los productos
2) Costo de mantenimiento de inventario. (implican del 20- 25% del costo del inventario promedio)
Se incurre por mantener artculos en inventario, costo de espacio del almacn y oportunidades perdidas por paralizacin del dinero. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 24 Inters (sobre el dinero invertido en el inventario) (6-14%) Seguros (1-3%) Impuesto (1-3%) Almacn (puede incluir calefaccin, iluminacin refrigeracin etc.,) (0-3%) Obsolencia (depreciacin) (4-6%)
3) Costo de ruptura. Representa la prdida que experimenta la empresa si ocurre un agotamiento de artculos en inventarios. Ocasionan una baja en le nivel de servicios en los clientes, operaciones de produccin menos eficientes, altos costos por compras de emergencias. Es difcil cuantificar el costo de ruptura de existencia pero puede estimarse en forma aproximada.
COSTO DE FABRICACIN
El costo de fabricacin es el costo en el que se incurre por efecto de realizar la transformacin de la materia prima en un producto terminado.
Costo de fabricacin = Costo de transformacin = Costo de mano de obra directa + Gastos generales de fabricacin (gastos indirectos)
Es comn el uso indistinto del termino costos de fabricacin cuando se refiere a costos de fabricacin y viceversa, por lo que es importante tener claro estos conceptos a fin de emplearlos correctamente en la prctica profesional.
ACTIVIDADES QUE AGRAN VALOR AL PRODUCTO Y SU IMPORTANCIA
Se entiende por produccin la adicin de valor a un elemento, dicha adicin de valor se da a travs de las actividades productivas, stas son las que transforman los recursos humanos, materiales y/o financieros en bienes y servicios ms valiosos.
En este sentido, las actividades productivas (aquellas que agregan valor) son las que se hacen, que el insumo que reciben sea ms valioso es una vez que dicha actividad ha sido realizada, y es aqu precisamente donde radica su importancia.
Las actividades que agregan valor en un sistema productivo depende del producto (bien o servicio) objeto de dicho sistema, as por ejemplo hacer el trazo de una tela, cortar y coser son alguna de las actividades que agregan valor a un insumo para generar un producto, en este caso un vestido.
A excepciones de las actividades de almacenamiento, transporte (interno) y demoras, el resto de todas las actividades que se realizan para lograr un objeto puedan considerarse productivas.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 25 LA PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DE RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD.
La productividad es la relacin entre los resultados logrados y los recursos empleados para ello. Una de sus aplicaciones es precisamente la de evaluar el rendimiento (y por lo tanto la efectividad) de la mano de obra, equipos, materiales, etc., as como de los departamentos y la empresa en general.
Productividad = produccin_______ Jornada de trabajo
Productividad = produccin_______ Unidad de material empleado
Productividad = produccin_______ Horas - mquinas
Productividad = productividad observada___. X 100 Estndar de productividad
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PRODUCCIN
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UNIDAD II. PROCESOS
2.1. DISEO DEL PRODUCTO
La definicin del producto es el resultado de una estrategia empresarial enfocada a interpretar lo que el clima desea. Mediante la funcin de mercadotecnia la empresa se retroalimenta de los gustos, preferencias, necesidades del consumidor o bien genera productos para optimizar el desempeo de la actividad humana sin que esto parta necesariamente de una necesidad.
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: impulso del mercado, impulso de la tecnologa e interfuncional.
Impulso del mercado.- De acuerdo a este enfoque, se debe fabricar lo que se puede vender. En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado. Las necesidades del cliente son la base primordial para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercados o la retroalimentacin de los consumidores.
Impulso de la tecnologa.- Este enfoque indica que se debe vender lo que se puede hacer, de acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa, con poca consideracin del mercado. La tarea de la mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican. A travs de este enfoque agresivo en investigacin y desarrollo se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja natural en el mercado.
Interfuncional.- con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por el esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mejores ventajas posibles de la tecnologa.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados, sin embargo tambin es el que resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.
Existen tres fases para disear un producto:
a). El diseo funcional (o de tablero).- Su objetivo principal es desarrollar un modelo funcional operativo del producto; sin importar cual sea su aspecto.
b). El diseo industrial (esttico y orientado al usuario).- es el diseo que se realiza por cuestin estticas y para el usuario y es, quizs un rea en la que ha abusado el fabricante al grado de hacer complicado la utilizacin del producto para el consumidor, muchos productos para el consumidor, muchos productos tienen demasiadas caractersticas tecnolgicas, mas de lo necesario.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 28 c). El diseo para manufactura (costo, materiales, seleccin del proceso, etc.).- para traducir el diseo funcional a un producto que pueda fabricarse se deben considerar numerosos aspectos: seleccin de materiales, forma de fabricacin, tipo de proceso (s) a utilizar, consideracin de elementos, seguridad (bordes, esquinas filosas), etc.
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ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 29 Secuencia del diseo del producto. Actividades principales Resultados principales
El proceso de recopilacin de ideas, muchas veces genera ms ideas de las que no se pueden traducir a productos con posibilidad de fabricacin, por lo que se instituye un procedimiento de evaluacin para eliminar las que no son factibles. Durante este proceso de evaluacin se rechazan algunas ideas que no cumplen con los objetivos de la compaa o con las normas de mercadotecnia, operativas o financieras. I d e a s g e n e r a d a s Diseo preliminar Diseo definitivo
Nuevos bienes y servicios
Bsqueda de las necesidades de los consumidores. Evaluacin de alternativas Seleccin y clasificacin de las mejores ideas Generacin de la idea Eleccin de caractersticas especificas del producto Anlisis de mercado Anlisis econmico Factibilidad general Seleccin del producto Evaluacin de opciones de diseo con respecto a la confiabilidad, posibilidad de manufactura y vida til Diseo preliminar Seleccin del mejor diseo, tomando en cuenta la posibilidad de manufactura Especificaciones finales, en la forma de esquemas de montaje, frmulas de procesamiento, enunciados de procedimientos, etc. Desarrollo y prueba de la compatibilidad del proceso y estudio de simulacin Diseo final Instalacin Evaluacin de opciones de tecnologas y mtodos Eleccin tecnolgica, eleccin de equipo especfico y flujo de proceso Seleccin de proceso Decisiones de las fases posteriores de la produccin como: planificacin de la capacidad, de la produccin, programacin del trabajo PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 30 Entre las normas de mercadotecnia estn la competencia, la capacidad para ventas, los requisitos para promocin y los aspectos de distribucin. Las normas operativas incluyen la compatibilidad con equipos, instalaciones, proveedores y proceso existentes.
Los aspectos financieros combinan los puntos operativos y de mercadotecnia y se centran en el riesgo, en las necesidades de inversin en la contabilidad de costos, en el margen de beneficio previsto y en la duracin del ciclo de vida. Si el producto supera el proceso de evaluacin, se emprende un anlisis mucho ms estricto de sus caractersticas, costos y ganancias; aqu es donde entran en juego herramientas de anlisis financiero: diagramas de equilibrio y tasa de rentabilidad.
Por lo general, el anlisis financiero genera informacin sobre la cantidad de unidades que hay que vender. Mientras tanto, el departamento de mercadotecnia efecta estudios de demanda potencial para determinar cuantas unidades es probable vender y realizar anlisis de mercadotecnia mixta en la que se pretende determinar como habrn de venderse.
Tasa de ventas del producto
Generacin Introduccin Crecimiento Madurez Declive de la idea tiempo
frecuencia de cambios en el producto
tiempo
El diseo modular y estandarizacin de los componentes son dos aspectos del diseo del producto muy importantes para la administracin de operaciones.
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ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 31 El diseo modular es la creacin de productos a partir de unas combinaciones de subsistemas bsicos preexistentes. Si al seleccionar por ejemplo, un sistema de computadora personal se puede escoger entre tres monitores de video, dos modelos de teclado, dos CPU, tres impresoras, donde todo el equipo es compatible, se tendra un total de 36 (3x2x2x3) combinaciones diferentes sistemas de sistemas de cmputo de los cuales elegir.
El concepto de diseo da a los consumidores varias opciones de productos y, al mismo tiempo ofrece varias ventajas considerables en la manufactura y el diseo de productos.
La estandarizacin ofrece beneficios tanto a los consumidores como a los productores. Los consumidores pueden contar con la sencillez de comprar elementos que necesitan y no requieren acudir al fabricante del producto original. Ej. Tornillos, bujas, llantas, clavijas, etc. En el diseo de nuevos productos, pueden impulsar considerablemente la productividad mediante: 1) Evitando diseos innecesarios cuando una parte o componente ya existe en el mercado, 2) Simplificando la planeacin y control de materiales, 3) Reduciendo la produccin de componentes. 4) Disminuyendo la compra de componentes, etc.
2.2. DISEO DEL PROCESO. 2.3. PROCESOS DE PRODUCCIN
Entre las decisiones mas importantes realizadas por los administradores de operaciones estn aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Estas decisiones incluyen seleccin del proceso y distribucin de planta. Cuando se han tomado estas decisiones, se han determinado en buena medida el tipo de proceso, el grado de automatizacin, la distribucin fsica y el diseo de trabajo.
El diseo del proceso no es nicamente una cuestin tcnica sino que involucran tambin selecciones sociales, econmicas y ambientales.
Seleccin del proceso.
Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizar y la extensin apropiada de dicho proceso, este tipo de decisiones son de naturaleza estratgica ya que efectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones.
Clasificacin de los procesos.
Los procesos pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de proceso:
a) En lnea, serie, repetitivo o por producto. b) Intermitente, por funciones, por lote o por proceso. c) Por proyecto, por unidad o por componente fijo. d) Modular o por clula.
En la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el flujo del material, puesto que los materiales se transforman en productos. En las empresas que producen servicios no existe un flujo PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 32 fsico del producto, sin embargo existe una secuencia de operaciones que se realiza para suministrar el servicio, esta secuencia de operaciones de servicios se considera como el "flujo del producto" en las industrias de servicios. a) Proceso lneal, serie, repetitivo o por producto.- Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio, ej. lnea de ensamble, cafetera de autoservicio. En este tipo de proceso el producto debe estar bien estandarizado y debe fluir desde una operacin o estacin de trabajo hasta la siguiente en una secuencia prescrita. Las tareas individuales de trabajo se acoplan ntimamente y se deben balancear para que ninguna tarea retrase las siguientes.
Tarea o estacin de trabajo Flujo del proceso El bien o servicio se crea secuencialmente, puede haber flujos laterales que afectan a la lnea, sin embargo se les integra para lograr un flujo uniforme. En ocasiones las operaciones de flujo se les denomina de flujo continuo o produccin continua , se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, cervecera, acerera, de electricidad, telefnica, etc., el proceso continuo tiende a estar ms automatizado y elaboran productos ms estandarizados. Las operaciones en lnea tradicionales son muy eficientes, pero tambin muy inflexibles. La eficiencia se debe a la solucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin de la mano de obra en las tareas muy rutinarias. El alto nivel de eficiencia exige se mantenga un volumen grande para recuperar el costo del equipo especializado. Debido a la estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen de operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan altamente inflexibles. b) Proceso por lote, por funciones, intermitente o por proceso.- Se caracteriza por la produccin en lotes a intervalos intermitentes, tanto del equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo con habilidades similares. Un producto fluir slo en aquellos centros de trabajo que le sean necesarios y no utilizar los dems.
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2 4
0 1 3 5
Tarea o estacin Flujo del producto A de trabajo ........................ Flujo del producto B Flujo del producto C
Debido a que se utilizar equipo para propsito general y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son altamente flexibles para cambiar el producto y el volumen, pero tambin son consideradas ineficientes. El patrn de flujo desordenado y variedad del producto ocasionan graves problemas en el control de inventarios, en los programas y en la calidad.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando el producto la falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso, las operaciones intermitentes resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo.
c) Proceso por proyecto, por unidad o componente fijo.- Se utiliza para producir productos nicos teles como una obra de arte, un concierto, un edificio o una pelcula. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo articulo. Estrictamente hablando no existe un flujo de producto para un proyecto, sin embargo existen secuencias de operaciones. Para este caso todas las operaciones individuales o tareas se deben colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto; la mano de obra, materiales, equipo se mueven al lugar donde se fabrica el producto.
Un problema significativo en la administracin de proyectos es la planeacin, secuenciamiento y control de las tareas individuales que permitan la terminacin del proyecto completo.
2 3
fin inicio 5
1 4 Tarea Relacin de precedencia
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Resulta difcil automatizar proyectos puesto que solamente se hacen u8na sola vez, sin embargo en ocasiones se puede utilizar equipo para propsitos generales con le objeto de reducir las necesidades de mano de obra.
Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo, son difciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyectos en sus etapas iniciales y podra estar sometido a un alto grado de cambio e innovacin.
Una tendencia que ha surgido en lo ltimos aos en relacin a diseo de procesos, es la modificacin del proceso intermitente; el diseo con tecnologa de grupos tambin llamado clula de manufactura, este resultado ser una combinacin de los procesos en lnea e intermitente. Utilizado adecuadamente en cierto tipo de organizaciones presenta ventajas considerables. Lotes grandes Produccin contina En secuencia Baja Masivo Alto
Bajas Repetitiva Bajo
Alta Bajo Propsitos Especiales
Baja Bajo Constante Alto
Fcil Fcil Fcil
Tipo de pedido
Flujo del producto Variedad del producto Tipo de mercado Volumen
Mano de obra Habilidades Tipo de tarea Salario
Capital Inversin Inventario Equipo
Objetivos Flexibilidad Costo Calidad Servicio
Control y planeacin Control de produccin Control de calidad Control de inventario
Lote
Desordenado Alta Por cliente Medio
Altas No rutinas Alto
Medio Alto Propsito Generales
Media Medio Variable Medio
Difcil Difcil Difcil
Una sola unidad
Ninguno Muy alta nico Una sola unidad
Altas No rutinas Alto
Baja Medio Propsito General
Alta Alto Variable Bajo
Difcil Difcil Difcil PRODUCCIN
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Diseo intermitente (funcional)
Diseo con tecnologa de grupo
Clasificacin por tipo de pedido.
Otra dimensin importante que afecta la seleccin de procesos es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido especfico del cliente. Cada uno de estos procesos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricacin para A B B D D D B B A A A C C C A C C C C B D B C D A D C D A B PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 36 inventarios proporciona un servicio rpido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la eleccin de producto que el proceso de fabricacin por pedido.
FABRICACIN PARA INVENTARIO CONTRA FABRICACIN POR PEDIDO.
Caractersticas Fabricacin Fabricacin Para inventario por pedido
Fuente: Adaptado de contable and New (1976)
MATRIZ DE LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO.
Fabricacin para inventario Fabricacin por pedidos
Flujo lineal
Flujo intermitente
Proyecto
Existen en general 6 factores que influyen el a seleccin de procesos:
1.- Las condiciones del mercado 2.- Las necesidades de capital 3.- La mano de obra 4.- Las habilidades gerenciales 5.- La materia prima 6.- La tecnologa Producto
Objetivos
Principales problemas en las operaciones Especificacin por el producto Baja variedad Poco costo
Balancear inventarios, capacidad y servicio
Pronstico Planeacin y control de inventarios y produccin
Especificacin por el cliente Alta variedad Costo alto
Administrar tiempos de entrega de capacidad
Promesa de entrega y tiempos de entrega I II Refinacin del petrleo Lnea de ensamble automotriz Molinos de harina Compaa telefnica Productos enlatados Servicio elctrico Cafetera
III IV Taller de maquinado Taller de maquinado Alimentos rpidos Restaurante Fabricacin de vidrio Hospital Fabricacin de muebles Joyera
V VI Casas por especulacin Edificios Pinturas comerciales Cines Bancos Cuadros
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ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 37 Una buena seleccin de proceso requiere un anlisis cuidadoso de cada uno de los factores anteriores, tambin resulta til considerar los costos fijos y los costos variables, generalmente si la eleccin es un proceso por proyectos, intermitentes o de lnea la comparacin de costos se muestra en la figura, as mismo es necesario analizar el riesgo implcito en la decisin.
2.4. DIAGRAMAS DE OPERACIN, FLUJO Y RECORRIDO (ESTUDIO DE MTODOS). Los fines del estudio de mtodos son los siguientes: - Mejorar los procesos y los procedimientos. - Mejorar la disposicin de la fbrica, taller y lugar de trabajo, as como los modelos de mquinas e instalaciones. - Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria. - Mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra. - Crear mejores condiciones materiales de trabajo. Existen varias tcnicas de estudio de mtodos (ya mencionados, as como la definicin de estudio de mtodos) apropiados para resolver problemas de todas las categoras desde la disposicin general de la fbrica hasta los menores movimientos del operario en trabajos repetitivos. En todos los casos, el procedimiento fundamental es el mismo:
PRODUCCIN
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PROCEDIMIENTO BSICO 1. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar. 2. Registrar todo lo que sea pertinente del mtodo actual por observacin directa. 3. Examinar con espritu crtico lo registrado, en sucesin ordenada, utilizando las tcnicas ms apropiadas en cada caso. 4. Idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta todas las contingencias previsibles. 5. Definir nuevo mtodo para poderlo reconocer en todo momento. 6. Implantar el mtodo como prctica normal. 7. Mantener en uso el mtodo instituyendo inspecciones regulares. DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES Es una representacin grfica que muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, mrgenes de tiempo a utilizar y materiales a emplear, desde la llegada de materia prima hasta el empaque, almacenaje o entrega del producto (bien o servicio) terminado. Los smbolos a emplear son: Operacin.- Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por lo comn, la pieza, materia o producto se modifica durante la operacin, ejemplo; ensamblar, colocar, mecanografiar, etc.
Inspeccin.- Verificacin de la calidad y/o cantidad. Operacin simultnea.- Es una combinacin de Operacin e Inspeccin simultneamente.
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ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 39 Para la elaboracin del diagrama: 1.- Identificar en la parte superior de la hoja el ttulo del diagrama. 2.- Describir brevemente la clase de trabajo que se va a realizar; indicar el nmero de producto, plano o dibujo y techa de elaboracin. 3.-Indicar si el mtodo es presente (actual) o propuesto. 4.-anotar el nombre del analista. 5.- Identificar la empresa, rea y departamento. 6.-Identificar el elemento principal del estudio o del producto. 7.- Trazar una lnea horizontal y sobre ella una breve descripcin del material indicando cantidad, dibujo o especificacin y dimensiones. 8.- Trazar una lnea vertical de flujo a partir del extremo derecho de la lnea horizontal de material y trazar un smbolo para la primera operacin o inspeccin segn sea el caso. 9.- A la derecha del smbolo se indica una descripcin breve y especfica del evento. Tambin conviene indicar el lugar o la mquina en donde se desarrolla la actividad. 10.- A la izquierda del smbolo se anota el tiempo requerido para realizar la actividad excepto en inspecciones. 11.- Trazar una lnea horizontal para el segundo componente y su entronque con el componente principal. 12.- Las partes compradas se introducen con una lnea horizontal. 13.- Todas las operaciones e inspecciones se numeran cronolgicamente y por separado (numerando de derecha a izquierda y de arriba hacia abajo). 14.- Al final del diagrama se hace un resumen de los diferentes eventos, anotando para cada tipo de evento su nmero y tiempo total. Una vez realizado el diagrama, el analista debe analizar cada uno de los eventos desde un punto de vista inquisitivo, la cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es: - Por qu es necesaria esta operacin? - Por qu esta operacin se efecta de esta manera? - Por qu son tan estrechas las tolerancias? - Por qu se ha especificado este material? - Por qu se ha asignado a este operario para ejecutar ese trabajo?, etc.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 40 EJERCICIO. Elabore un diagrama de proceso de operacin actual de acuerdo al proceso que se describe. En la empresa "Manufacturas Garca" se fabrican mesas para telfono tipo 2834421, la cual consta de cubierta N 2834421-1 ( de 1 1/2' x 14' x 14' de arce blanco) la que se aserra a una longitud aproximada (0.13 min); en seguida se unen los extremos (0.23 min); pasa al cepillo cepillndose a medida (0.32 min); posteriormente se aserra a la longitud definitiva (0.18 min); pasa a la zona de inspeccin donde se comprueban todas las dimensiones; en seguida se lija todo en forma manual (0.50 min). Al subensamble anterior (cubierta) se le ensamblan (2.0 min) sobrepuestos(*) 4 largueros n 2834421-2 (de 1 1/2' x 3' x 12' de pino amarillo). Al subensamble anterior (cubierta-largueros) se le ensamblan (3.25 min) completas (*) 4 patas n 2834421-3 (de 2 1/2' x 2 1/2' x 16' de arce blanco) fijndose con 8 tornillos (comprados) para madera de 1 1/2' (n 416412). Pasa a inspeccin de producto terminado (realizando inspeccin visual y dimensional) y despus se aplica un rociado de laca transparente (1.15 min) n 173-111 (comprada); enseguida se lija por completo (0.75 min); se aplica una capa de barniz de laca (1.15 min) n 115-309 (comprada); pasa a inspeccin final donde se verifica visualmente. Cabe mencionar que las partes marcadas con (*) se fabrican en la empresa siguiendo el proceso que se indica: * Larguero n 2834421-2 (1 1/2' x 3' x 12' pino amarillo). Se aserra a longitud aproximada (0.08 min); se hace la unin de una orilla (0.15 min); se cepilla a la medida (0.30 min); se aserra a longitud definitiva (0.10 min); pasa a inspeccin donde se comprueban todas las dimensiones pasando finalmente a lijarse todo (0.25 min) y se enva a ensamble. * Patas n2834421-3 (2 1/2' x 3' x 16' arce blanco) Se aserra a longitud aproximada (0.09 min); se unen dos orillas (0.30 min); se cepilla a la medida (0.32 min); se aserra a longitud definitiva (0.11 min); pasa a la zona de inspeccin donde se omprueban todas las dimensiones; enseguida se lija todo (0.28 min) y se enva a ensamble.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 41 Diagrama de operaciones que ilustran la fabricacin de mesillas para telfono Fabricacin tipo 28344121.Mesas para telfono-Metodo actual-Parte No.2834421-Dibujo No. SK284421 Trazado por: Juan Perez Fecha: 15 de julio de 1998. Patas (4 req.) Larguero (4 req.) Dib.2834421-3 Dib.2834421-2 Cubierta 2 x 2 x 16 1 x 3 x 12 Dib. 2834421-1 Arce blanco Pino amarillo Arce blanco
Evento Numero tiempo Operaciones Inspecciones 20 5 17.58.min. jornada
Uso del diagrama de procesos de operaciones.- Se emplea principalmente para analizar: 1.- Propsito de la operacin. 2.- Diseo de la parte. 3.- Materiales. 4.- Tolerancias y especificaciones. 5.- Procesos de fabricacin. 6.- Preparacin y herramientas. 7.- Condicin de trabajo.
Resumen PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 42 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (CURSOGRAMA ANALTICO) En este diagrama aparte de las actividades de operacin e inspeccin, tambin se registran los transportes, las demoras y los almacenamientos que tienen lugar durante un proceso o procedimiento incluyendo toda la informacin requerida y la distancia recorrida. Aparte de los smbolos de operacin e inspeccin, se utiliza los de transporte, almacenamiento y demora. => Transporte.- Indica movimientos de trabajadores, materiales, maquinaria o equipo de un lugar a otro excepto cuando tal movimiento se efecta en el curso normal de una operacin o inspeccin. D Demora o retraso.- Indica un retraso en el desarrollo de los hechos, especialmente cuando el material no puede ser procesado inmediatamente al llegar a la estacin de trabajo. V Almacenamiento.- Indica el deposito de algn objeto bajo vigilancia en un almacn o similar donde se entrega o recibe por medio de alguna forma de autorizacin.
Este diagrama contiene, en general, mucho ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto no se adapta al caso de considerar en conjunto ensamble complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa de fabricacin.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 43 El diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto estos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Para eliminar o disminuir al mnimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, as como reducir los costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo: 1.- Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin? 2.- Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares? 3.- Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricacin? 4.-Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms largos? 5.- Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.? 6.- Cmo se pueden agrupar operaciones semejantes de manera que pueden efectuarse al mismo tiempo? 7.- Cunto puede reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo? 8.- A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes? 9.- Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos productos en determinados das? . 10.- Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia? 11.- Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar? 12.- Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento? ' 13.- Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno o en otra planta?
14.- Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos?
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 44 15.- ( ,Que informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento'. 7
16.- ( ;Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados? 11.- Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse? 18.- Cunto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas? 19.- Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados? 20.- Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?, etc. DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES. Se utiliza como complemento del diagrama de flujo de procesos, especialmente cuando en el proceso interviene un espacio considerable sobre el piso. Puede indicar el recorrido inverso y el congestionamiento del trnsito. Es un instrumento necesario para llevar a cabo revisiones de la distribucin del equipo en la planta. Es una representacin pictrica del flujo de los materiales dentro de un rea productiva, nos muestra cada una de las actividades del diagrama de flujo de procesos as como la trayectoria que siguen los materiales o componentes utilizando los smbolos del cursograma para indicar las actividades que se efectan en los diversos puntos. ELABORACIN : I. REGISTRAR 1.- Elaborar un plano a escala de la planta o rea productiva en donde se desarrolla la trayectoria del diagrama de flujo de procesos. 2.- Localizar cada una de las actividades en los lugares donde se desarrolla dentro del plano. 3.- Trazar una lnea de flujo de una actividad a otra. 4.- Medir las distancias que recorren los materiales.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 45 II. EXAMINAR. Examinar con espritu crtico los movimientos demasiado largos, innecesarios, ilgicos, as como las operaciones y actividades no productivas aplicando la tcnica del interrogatorio: - Propsito Qu se hace? Por qu hacerlo? - Lugar Dnde se hace? Por qu se hace all? - Sucesin Cundo se hace? Por qu se hace en ese momento?
- Persona Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? - Medios Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? Podra hacerse? Debera hacerse? III. IDEAR Idear el mtodo perfeccionado (propuesto) A partir del punto 'anterior y como resultado del anlisis crtico propone los cambios que lleven a realizar el proceso en cuestin de la mejor manera posible. La utilizacin adecuada del diagrama de flujo de procesos en conjunto con el diagrama de recorrido ayudar a formular y, por lo tanto, facilitar que se acepte la propuesta de mejora.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 46 Los sacos se encuentran apilados aguardando a ser llenados, el operador a), levanta los sacos y los coloca debajo de la tolva para ser llenados, los llena de 50 K.g. mediante alimentacin por gravedad, la velocidad de flujo se controla manualmente, a) le pasa el saco al operador b) quien verifica el peso, y agrega o quita material segn sea necesario para ajustar el peso a 50 Kg. El operador b) pasa el saco al operador c), ste dobla y cose la parte superior del saco, d) toma el saco y lo estiba en el vagn, el cual una vez cargado, se empuje hacia el almacn. Los sacos son estibados por e) y f), almacenndose hasta ser vendidos, cuando esto sucede, los sacos de dos o tres a la vez, se cargan con carretilla de mano en el camin que aguarda, para despus entregarlos al consumidor. i) Elabore el diagrama de flujo de procesos actual ii) Elabore el diagrama de recorrido actual iii) Elabore el diagrama de flujo de proceso y de recorrido propuesto.
pila
de
sacos
en
almacn
pila de sacos vacos balanza e f cosedor
vagn d
escala 1:150 PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 47 2.5.- TOMA DE DECISIONES (http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml) 1. Introduccin Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
2. La penetracin de la toma de decisiones La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
3. Racionalidad PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 48 Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 49 esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. 4. El proceso creativo El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemasambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. Tcnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 50 La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. Etapas De La Toma De Decisin Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor alternativa Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin Identificacin y diagnstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 51 anteriormente hemos mencionado. A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin: Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa. Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades? Evaluacin de la decisin: "Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento. 5. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 52 Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe. 6. Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 53 El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Limitantes para quienes toman decisiones Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos. Lado humano del proceso de diseo del modelo En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada. 1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar. 2. 3. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. 4. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance. 5. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 6. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 7. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor. Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro. Ingredientes De La Decisin El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos: a. Informacin: b. Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. c. Conocimientos: PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 54 Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos. d. Experiencia: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. e. Anlisis: f. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio 7. Importancia de la toma de decisiones Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. Elaboracin de premisas. b. Identificacin de alternativas. c. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. 8. La toma de decisin y su puesta en prctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones: 1. Efectos futuros: 2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Reversibilidad: PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 55 Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Calidad: 6. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Pasos en el proceso de la toma de decisiones a. Determinar la necesidad de una decisin: b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc" c. Identificar los criterios de decisin: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. d. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. e. Desarrollar todas las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio ponderado. f. Evaluar las alternativas: g. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 56 todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. Tipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. a. Decisin Programada: b. Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. c. Decisin no Programada: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto". 9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre lacultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con variasherramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 1. Bases no cuantitativas: 2. Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas 3. Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes. En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 57 o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como: Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compaa. 2. Opiniones consideradas: Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones. En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin nombraremos: 2. Programacin Lineal: Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos: a. Tiene que optimizarse un objetivo. b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario. 2. Teora de Juegos: La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas. 2. La Tcnica Montecarlo: Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas: Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles? 2. Lneas de espera ( Filas ): Se presentan problemas administrativos debido a: PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 58 a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica. Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales. 3. Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son: 3. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. 3. Buen juicio y la intuicin: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles. 3. Hechos: Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera. La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. 3. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 59 amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. 3. Otras Consideraciones Cualitativas El cientfico de administracin no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organizacin. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros. Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categoras De Personas Que Toman Decisiones Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera: La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas: Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 60 Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo. Desventajas: Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez. Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente. Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal . La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. "Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe". Price Pritchett 11. Conclusin PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 61 Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
12. Bibliografa MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela. COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico. GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa). LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa). GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico.
13. Glosario Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa. Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de decisiones. Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda. Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados. Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las variables y las restricciones en una situacin y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin; la aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solucin ptima en trminos de las metas buscadas. Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la minicomputadora; puede ser una computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una computadora para un sistema para negocios pequeos. Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos. Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeacin. Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin, 2) la empresa en s misma, 3) cooperacin de dos o ms personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa "formalmente organizada". Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones. Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente esperado en el que operarn los PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 62 planes; pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y planes existentes que influirn sobre cualquier plan determinado. Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades. Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad. Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar". Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados. Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite mensajes de la operacin del sistema para sealar si ste opera como se plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada, dirigida a la persona responsible de su evaluacin. Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin.
Autor:
Mary Emily B
2.6.- SELECCIN DE TECNOLOGA
A travs del tiempo, la tecnologa se ha convertido en un factor determinante en las empresas, la seleccin de tecnologa afecta a todos los aspectos de las operaciones incluyendo la productividad y la calidad del producto.
Podemos enlistar los conceptos de tecnologa como:
La aplicacin de los conocimientos para resolver los problemas humanos. El juego de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y/o equipo que se utilizan para producir bienes y/o servicios.
Esta ltima definicin nos habla de la tecnologa del proceso, que es el enfoque que se manejar a lo largo del curso.
La decisin de seleccin de tecnologa son de especial importancia, toda vez que involucran elementos econmicos, de estrategia, de productos y todos los aspectos de responsabilidad gerencial. Esto es, los administradores deben estar dispuestos a comprender lo suficiente de la tecnologa para poder integrar sus conocimientos tcnicos con los factores administrativos involucrados.
Podemos clasificar la tecnologa como: Tecnologa manual, tecnologa mecanizada y tecnologa automatizada.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 63 Relacin y desarrollo de procesos manuales, mecanizados y automatizados.
Evolucin de la tecnologa de procesos
Poco despus de la Revolucin Industrial, las maquinas sustituyeron el trabajo humano y la tecnologa mecanizada reemplazo algunas tareas manuales. Conforme creci el volumen de productos normalizados, fue mas econmico disear maquinas de propsito especial dedicados a la produccin de un componente o de un producto. A fin de cuentas, en la manufactura de componentes discretos, estas maquinas se enlazaron por medio de dispositivos de manejo de materiales. Ahora, gracias a la automatizacin, se puede realizar automticamente el movimiento de material y la produccin directa.
Antes de la dcada de 1960, lo ms avanzado en la manufactura era la lnea de montaje mecanizado que usaban los fabricantes de automviles. Ahora, aunque un gran numero de compaas automotrices usan muchos de los mismos procesos, las aplicaciones tecnolgicas mas avanzadas estn otras industria, en especial la fabricacin de metales y en la manufactura de componentes electrnicos, con el objetivo de lograr la flexibilidad y la velocidad de industrias de procesos como la alimentara y la qumica. Estas industrias son de procesos con le modelo por que sus procesos no requieren la intervencin directa de los trabajadores durante la produccin, todas las operaciones estn incorporadas a la maquina y pueden modificarse con solo girar una manivela o cambiar el cdigo del computador.
La tecnologa es el grupo de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipos que se utilizan para producir bienes o servicios. Esta definicin incluye la seleccin de mtodos y procedimientos como parte de la tecnologa.
Tecnologa manual Tecnologa mecanizada Mquinas especiales para productos estandarizados de alto volumen. Mquinas normales para productos diversos de bajo volumen Tecnologa automatizada fija Tecnologa automatizada Robots, FMS Mquinas NC., CAD/CAM PRODUCCIN
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PRINCIPALES VARIABLES DE DECISIN EN LA SELECCIN DE EQUIPO.
Variables de decisin Factores por considerar
Tipos de sistemas de manufactura
Inversin inicial
Tasa de produccin
Calidad del producto
Requisitos operativos
Requisitos de fuerza de trabajo
Flexibilidad
Requisitos para la preparacin de maquinas
Mantenimiento
Obsolescencia
Inventario en curso
Efecto de todo el sistema Precio Fabricante Disponibilidad de los modelos utilizados Requisitos de espacio Necesidad de equipo alimentador o de apoyo Capacidad actual y capacidad necesaria Consistencia para cumplir con las especificaciones Tasa de desperdicios Facilidad de uso Seguridad Efecto de los factores humanos Proporcin entre trabajo directo e indirecto Habilidades y capacitaciones Equipo de propsito general frente a equipo de propsitos especficos Herramientas especiales Complejidad Velocidad de cambio Complejidad Frecuencia Disponibilidad de partes Estado de tecnologa Modificacin para emplearse en otras situaciones Tiempo y necesidad de usar existencia reguladoras de apoyo PRODUCCIN
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Volumen (unid.) Flexibilidad 15000 De produccin Produccin Capacidad por nmero Productiva de partes 2000
500
25
La seleccin de tecnologa, mediante la fijacin de tareas y condiciones de trabajo, tambin incluye automticamente una seleccin social. Por lo tanto, resulta importante tomar en consideracin las consecuencias conjuntas, tanto sociales como tcnicas a travs del concepto de un diseo sociotcnico. Con el uso de este concepto se selecciona tecnologas que optimizan tanto las variables sociales como las tcnicas.
Es conveniente que se adopte tanto una Tecnologa apropiada como una Simplicidad voluntaria. De acuerdo con esta lnea de pensamiento, los efectos de la contaminacin, la insatisfaccin en el trabajo y la afectacin del medio ambiente pueden hacer que las tecnologas intermedias resulten ms apropiadas para ciertos tipos de produccin que las formas ms altas de tecnologa. En trminos de este enfoque, nuestro anlisis debe incluir los costos tradicionalmente no econmicos de los efectos ambientales y sociales. El resultado podra ser una mezcla de tecnologas de alto nivel intermedio y de bajo nivel.
Los administradores deben conocer las caractersticas de rendimiento de las tecnologas que manejan. Estas caractersticas de rendimiento incluyen los efectos posibles sobre los insumos, productos, flujos de proceso y costos que los administradores deben evaluar de manera apropiada.
La fbrica del futuro implica un movimiento hacia la integracin computarizada de las funciones de manufactura. Esto puede hacerse a travs de una base de datos comn que incorpore el diseo asistido por computadora, la manufactura asistida por computadora, la robtica y la planeacin de requerimientos de materiales. Equipo delicado Sistema especial Sistema de manufactura flexible Celda de manufactura Maquinaria estndar y convencional PRODUCCIN
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Manufactura integrada por computadora
Junto con la introduccin de las computadoras y la interconexin de componentes de oficinas y oficinas anteriormente separadas, la tecnologa de oficina cambia con rapidez. Esta nueva tecnologa para oficinas promete reducir el volumen del papeleo, los costos administrativos y enriquecer a los puestos administrativos. En forma similar, la automatizacin de las operaciones de servicio ofrece un gran potencial. Conforme los servicios se enfoquen desde un punto de vista tcnico ms que humanstico, se har posible la estandarizacin y automatizacin. Esto puede dar como resultado no solo un menor costo si no una calidad mas uniforme.
La seleccin de tecnologa no se debe basar nicamente en el valor presente. Los efectos de la tecnologa en los objetivos de operaciones, la fuerza de trabajo y el medio ambiente tambin se debe tomar en consideracin. Se debe visualizar una estructura para el cambio tecnolgico.
Diseo Asistido por Computadora Base de datos Manufactura Asistida por Computadora Planeacin de Requerimientos de materiales Robtica PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 67 TAREAS QUE PUEDEN Y PODRIAN REALIZAR LOS ROBOTS.
Cosas que pueden (o han podido hacer) los robots - Tocar el piano - Cargar y descargar maquinas herramientas controladas numricamente - Cargar y descargar maquinas de fundicin forjador de moldeado, etc. - Aplicar pintura en una lnea de montaje - Cortar tela con un lser - Fabricar moldes - Quitar rebabas en fundiciones en arena - Manipular herramientas como pistolas de soldadura, taladros, etc. - Montar partes elctricas y mecnicas sencillas, pequeos motores elctricos, bombas, transformadores, radios, grabadoras de cinta, etc.
Cosas que podrn hacer los robots de la prxima generacin: - Limpiar una alfombra con aspiradora (evitando las obstrucciones) - Cargar y descargar una maquina de cortado o soplado de vidrio. - Montar partes grandes o completas: televisores, refrigeradores, aparatos de aire acondicionado, hornos de microondas, tostadores, automviles. - Operar maquinas de carpintera - Caminar en dos patas - Trasquilar ovejas - Lavar ventanas - Quitar percebes del casco de un barco - Limpiar un pared con chorro de arena
Cosas que podrn hacer los complejos robots del futuro: - Poner la mesa - Hacer encajes - Quitar los platos de la mesa - Engrasar una maquina de - Hacer malabares con pelotas minera continua o equipo - Cargar una lavadora de vajilla similar - Descargar una lavadora de vajilla - Afinar un automvil - Soldar un grieta en una fundicin o forjador - Construir un molde para forjado - Arreglar la cama a partir de polvo metlico - Localizar y reparar fugas en un tanque o tubera - Cargar, operar y descargar una - Abrir una cerradura (sin llave) maquina de coser - Tejer un suter - Colocar ladrillos en lnea recta - Hacer diseos de punto - Cambiar un neumtico - Operar un tractor, arado o recolector en un - Recoger frutas Plano - Hacer volteretas - Bombear combustible - Caminar en la cuerda floja - Reparar un pinchazo sencillo - Bailar en una lnea de corista
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ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 68 Cosas que probablemente nunca pueda hacer un robots:
- Cortar un diamante - Curar rboles - Pulir un palo - Reparar un cuadro daado - Pelar una uva - Armar el esqueleto de un - Reparar una silla o un plato roto dinosaurio - Zurcir un calcetn o un suter - Cortar el cabello con estilo - Jugar tenis o tenis de mesa a nivel de - Aplicar maquillaje artstico campeonato - Abrir un fractura mltiple - Atrapar un baln o un plato volador a nivel - Extraer un apndice de campeonato - Tocar el violn - Saltar con prtiga (garrocha) - Tallar madera o mrmol - Bailar ballet - Construir una pared de piedra - Pasear en bicicleta en una calle transitada - Pintar un cuadro con pincel - Conducir un automvil en una calle - Limpiar una catedral con chorro transitada de arena - Fabricar o reparar vitrales - Cortar y rebanar carne - Besar sensualmente - Traer un nio al mundo
2.7 REINGENIERA DE PROCESOS (http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos)
La reingeniera de procesos es el rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos. [editar]Metodologa esquemtica de la reingeniera de procesos Como extremo ideal es hacer, y se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso. En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: automatizacin comportamiento en el lugar de trabajo gestin de calidad total PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 69 mejora continua perspectiva individual planeacin estratgica reestructuracin organizacional resultados finales sensibilizacin al cambio valores compartidos Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil, dado que habitualmente es posible identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos. Se habla del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se habla de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin. Etapas Las etapas de la reingeniera son las siguientes: Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 70 Cuadro sinptico
Vase tambin benchmarking Business Process Management calidad total comercio electrnico empowerment PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 71 ingeniera de negocios indicadores clave de rendimiento mejora continua modelado de procesos proceso de negocio
3.4 MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales tiene consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.
Principios:
1.- El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, materiales en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar. 2.- Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto particular, el eficaz manejo de materiales aseguran que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda. 3.- El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material al lugar correcto. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 72 4.- El manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar en la cantidad correcta. 5.- Debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.
As mismo debe anteponerse ante todo un manejo (movimiento) de materiales con seguridad para el personal, materiales e instalaciones. El manejo adecuado de los materiales permite por lo tanto, la entrega de un surtido adecuado en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y en el menor costo total. Es evidente que un buen manejo de materiales debe actuar de acuerdo con la buena administracin de los mismos.
Los beneficios tangibles es intangible del manejo de materiales pueden reducirse a 4 objetivos principales:
1.- Reduccin de costos de manejo: Reduccin de costos de mano de obra Reduccin de costos de materiales Reduccin de gastos generales 2.- Aumento de capacidad: Intercambio de produccin Incremento de capacidad de almacenamiento Mejoramiento de la distribucin del ingreso 3.- Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Aumento en la seguridad Disminucin de la fatiga Mayores comodidades al personal 4.- Mejor distribucin: Mejora en el sistema de manejo Mejora en las instalaciones de recorrido Localizacin estratgica de almacenes Mejora en el servicio a usuarios Incremento en la disponibilidad del producto
Entre el 30 y el 85% del costo de llevar un producto al mercado esta relacionado con el manejo de materiales. La mejor parte manejada es aquella en que se tiene la menor operacin manual. Ya sea que la distancia del movimiento sea grande o pequea, deben ser estudiados con (vista) a su mejoramiento.
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Considerando los cuatro puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energa empleados en le manejo de materiales:
1.- Reducir el tiempo destinado a recoger el material 2.- Reducir la manipulacin de materiales recurrido al equipo mecnico 3.- Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes 4.- Manejar los materiales con el mayor cuidado
Muchas personas consideran que el manejo de materiales es solo el transporte y no consideran el traslado a las estaciones de trabajo. Este es igualmente importante y puede ofrecer mayores oportunidades de reduccin de costos que el propio transporte. La disminucin del tiempo empleado en recoger los materiales reduce al mnimo el cansancio y la costosa manipulacin local en la maquina o sitio de trabajo. Esto da a un operario la oportunidad de realizar sus labores ms rpido, con menor fatiga y mayor seguridad.
Considere la posibilidad de evitar amontonamiento desordenado sobre el piso. Tal vez fuera posible aplicarlo directamente sobre tarimas o plataformas, despus de ser procesados en la estacin de trabajo. Esto puede conducir a una situacin del tiempo de espera de transporte.
El uso de la mecanizacin del manejo de materiales reducir generalmente los costos de mano de obra, mejorar la seguridad, reducir la fatiga e incrementara la produccin. Sin embargo, hay que tener cuidado en la seleccin apropiada de los mtodos y el equipo. Es muy importante la estandarizacin del ltimo por que simplifica el adiestramiento del personal, hace posible la intercambiabilidad del equipo y se requiere menos existencias de piezas de repuesto o refaccin.
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UNIDAD III. MEDICIN DEL TRABAJO
Estudio del trabajo.- es una coleccin de tcnicas de anlisis, en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo que se utiliza para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
El estudio del trabajo por tanto, est directamente relacionado con la productividad, puesto que sirve para aprovechar de manera ms adecuada los recursos con los que cuenta un centro de trabajo cualquier que este sea.
Estudio de Mtodos. Es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, con la finalidad de idear y aplicar mtodos ms sencillos y econmicos.
Medicin del Trabajo. Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.
Estudio de Mtodos (obtener mtodos ms sencillos y eficientes)
Estudio del Trabajo Medicin del trabajo (determinar el tiempo estndar de una actividad)
Mayor
Productividad PRODUCCIN
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Herramientas del estudio del trabajo:
UNIDAD IV. MEDICIN DEL TRABAJO ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I Ergonoma.-Ciencia que se encarga de la distribucin equitativa del trabajo as como de la adaptacin de la maquinaria, equipo, instalaciones, medio ambiente, y los lugares de trabajo, a la fisiologa y Psicologa del ser humano. Como se descompone el tiempo de fabricacin:
Tiempo total de la operacin en las condiciones existentes Contenido De trabajo total
A
B
C
D
Contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto.
Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direccin
Tiempo improductivo Imputable al operador
Estudio Del Trabajo
(Ingeniera de Mtodos)
Estudio de Mtodos Medicin del Trabajo Ergonoma
Antropometra - Diagrama de proceso de operacin (curso grama sinptico). - Diagrama de flujo de proceso (cursograma analtico). - Diagrama de recorrido. - Diagrama Bimanual - Diagrama hombre-mquina. - Diagrama de hilos, etc. - Estudio de tiempos (por cronometraje). - Tiempos predeterminados. - Muestra del trabajo. - Datos tipo.
Tiempo Improductivo total PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 76 Dentro de las actividades de la Ergonoma estn las de preparar al trabajador en sus actividades tales como orientacin vocacional. seleccin de personal, capacitacin y entrenamiento, vigilar y controlar la adaptacin de los trabajadores en sus actividades. Dentro de sus propsitos estn el crear condiciones de seguridad en el trabajo, preparar y atender problemas ocasionados con la incomodidad y la fatiga, utilizar adecuadamente las capacidades humanas, crear condiciones de trabajo psicolgicamente aceptables, promover la salud del personal a travs de la prevencin de las enfermedades ocupacionales. Antropometra.-Se compone de las races griegas "antropos" que significa "hombre" y "metron" que significa "medida", de lo cual se establece que antropometra se encarga de las dimensiones corporales del individuo. La antropometra adquiere importancia en el rea de diseo de herramientas, de maquinaria, de reas de trabajo, productos, etc.
4.2. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS. Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la experiencia y constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos. Dichos principios se pueden clasificar en tres grupos: A.-Utilizacin del cuerpo humano B.- Distribucin del lugar de trabajo C.- Modelo de las mquinas y herramientas.
Sirven igual en talleres y oficinas, y aunque no siempre es posible aplicarlos todos, constituyen una base excelente para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga del trabajo manual. PRINCIPIOS:
A. UTILIZACIN DEL CUERPO HUMANO. Siempre que sea posible: 1. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez. 2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones opuestas y simtricas. 4. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase ms baja con que ser posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 77 5. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al trabajador, pero debe reducirse a un mnimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular. 6. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay cambios de direccin repentinos y bruscos. 7. Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los restringidos o controlados. 8. El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.
9. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites cmodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
B. DISTRIBUCIN DEL REA DE TRABAJO 1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con objeto de que se adquieran hbitos. 2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarn, para no tener que buscarlos. 3. Deben utilizarse depsitos y medios de "abastecimiento por gravedad", para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin. 4. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima de trabajo y tan cerca del trabajador como sea posible. 5. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los movimientos el mejor orden posible. 6. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario "dejar caer" el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo. 7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado de pie. 8. El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir la fatiga de la vista..
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 78 C. MODELO DE LAS MQUINAS Y HERRAMIENTAS. 1. Debe evitarse que las manos estn ocupadas "sosteniendo" la pieza cuando sta pueda sujetarse en una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie. 2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.
3. Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico (como para escribir a mquina ) deben distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.
4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer tuerza sobre el mango. 5. Las palancas, volantes de mano. etc. deben colocarse en posiciones que permitan al operario manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de "ventajas mecnicas". El cuarto principio de la economa de esfuerzos del cuerpo humano es que los movimientos deben corresponder a la clase ms baja posible. La clasificacin se base en que las partes del cuerpo que sirven de eje a los que se mueven: CLAVE PUNTO DE APOYO PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS 1 nudillos dedo 2 mueca manos y dedos 3 codo antebrazo, manos y dedos 4 hombro brazo, antebrazo, mano y dedos 5 tronco torso, brazo, antebrazo, mano y dedos Es evidente que a medida que se sube de clase va entrando en movimiento ms partes del cuerpo, o sea que, cuanto ms baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn, si al disponer el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al alcance del operario, la clase de movimientos necesarios para ejecutar el trabajo ser la ms baja posible. 4.3 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO.
No corresponde aqu exponer los detalles tcnicas relativos al emplazamiento y construccin de las empresas, sin embargo, debern conocerse y aplicarse ciertos principios bsicos si se desean tener resultados satisfactorios en el aprovechamiento de los recursos en el lugar de trabajo.
En lo que se refiere a la disposicin del lugar de trabajo, deber hacerse hincapi en la necesidad de aislar las operaciones que supongan peligros o molestias graves. De ser posible, los locales de trabajo deberan construirse sobre el nivel del suelo y estar dotados de ventanas con una superficie total que no sea inferior al 17% de la superficie del piso, los techos no deberan estar a menos de tres metros de PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 79 altura, y cada trabajador deber disponer, como mnimo, de 10 m 2 de aire ( y ms si las temperaturas o el nivel de contaminacin atmosfrica son elevados ) para preveerse contra accidentes, cada trabajador deber disponer de un mnimo suficiente de superficie libre, y en todo caso 2m.2.
Las paredes y los techos deberan tener un acabado que impida la acumulacin de suciedad, evite la absorcin de humedad y de ser necesario, reduzca la transmisin del ruido; el pavimento deber ser del tipo no resbaladizo, que no suelte polvo y sea fcil de limpiar; en caso necesario, debera poseer buenas caractersticas de aislamiento trmico y elctrico.
Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer fuerza sobre el mango. Las palancas, volantes de mano. etc. deben colocarse en posiciones que permitan al operario manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de "ventajas mecnicas".
Los pasillos debern ser suficientemente anchos para que de ser preciso, los vehculos y los trabajadores puedan circular simultneamente durante las horas de afluencia y se pueda proceder a una rpida evacuacin en caso de emergencia. Las salidas de emergencia deben mantenerse siempre despejadas as mismo se recomienda que la distancia mxima entre el puesto de trabajo y la salida o escalera de emergencia ms prxima no deber ser mayor de 35 metros. Por otro lado, no se deben descuidar caractersticas de orden y limpieza, iluminacin adecuada al trabajo que realiza, as como ruido y vibraciones entre otras. Para el diseo de la estacin de trabajo ya se mencionaron dentro de los principios de economa de movimientos ocho principios aplicables a la disposicin del lugar de trabajo, sin embargo, son convenientes algunos comentarios adicionales sobre este punto. 1.- Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva aparte de materiales o piezas para cada mano. 2.- Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste deber estar colocado, siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin necesidad de mover la cabeza. 3.- La naturaleza y forma del material determina su posicin en el lugar de trabajo. 4.- Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mnimo el ritmo y simetra de los movimientos. En lo posible, el operario deber recoger o depositar la herramienta conforme la mano pasa de una fase de trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los movimientos naturales son curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco del movimiento, pero no en el camino de algn material que sea preciso deslizar por el rea de trabajo. 5.- Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas a poner en su lugar, y siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un dispositivo automtico o aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 80 6.- El trabajo terminado debe: a) Dejarse caer en vertederos y deslizaderas. b) Soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo siguiente. c) Colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fcilmente, si se trata de una operacin intermedia. 7.- Debe estudiarse siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar los mecanismos de cierre o graduacin o los dispositivos para retirar el trabajo terminado.
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4.4 MEJORA DE MTODOS DE TRABAJO. Los pasos principales de un programa de ingeniera de mtodos son: 1. SELECCIN DE PROYECTO. Plantas nuevas y ampliaciones Nuevos productos Produccin en alto costo y baja ganancia Productos que no pueden competir Dificultades de fabricacin Aplicacin de nuevos mtodos 2. RECOPILACIN Y PRESENTACIN DE DATOS. Determinacin de requisitos de produccin Obtencin de datos tcnicos de ingeniera Obtencin de datos de fabricacin y cesto Descripcin y croquizado de estaciones de trabajo y herramientas Elaboracin de diagramas de proceso 3. ANLISIS. a) Utilizacin de los 10 enfoques primarios del anlisis de operacin Finalidad de la operacin Diseo de la pieza, Tolerancias y especificaciones Materiales Proceso de manufactura Preparacin y herramental Condiciones de trabajo Manejo de materiales Distribucin de planta Principios de economa de movimientos PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 84 b) Aplicacin de la tcnica de interrogatorio Por qu? dnde? qu? quin? cundo? cmo?
4. DESARROLLO DEL MTODO O CENTRO DE TRABAJO MEJORADO. Diagrama de proceso hombre - mquina Diagramas de procesos para operarios Modelos matemticos Eliminacin de detalles u operaciones innecesarias Combinacin de detalles u operaciones cuando sea prctico Simplificacin de los detalles necesarios Redisposicin para una mejor secuencia 5. PRESENTACIN Y VENTA DE LA PROPUESTA. Presentacin por escrito Diagramas de proceso del mtodo propuesto Presentacin verbal Aceptacin del mtodo por el operario, el supervisor y la direccin 6. INSTALACIN DEL CENTRO DE TRABAJO Puesta en marcha del mtodo Canalizacin del trabajo Establecimiento de programas Aceptacin al cambio 7. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES. Estudios de tiempo Datos estndares Frmulas Datos de movimientos fundamentales 8. SEGUIMIENTO DEL MTODO. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 85 Verificacin de economas Comprobacin de instalacin correcta Conservacin del inters general
4.5 ESTUDIO DE TIEMPOS (MEDICIN DEL TRABAJO). La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. Recae en uno de los factores ms predominantes que influye en muchas decisiones que se deben tomar: la duracin de una actividad, entonces la importancia radica en que nos sirve para investigar, reducir y eliminar el tiempo improductivo, por cualquier causa que sea. La medicin del trabajo como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo improductivo.
APLICACIN La medicin del trabajo se emplea para: 1.- Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser el que lleve menos tiempo. 2.- Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades mltiples, para que en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo. 3.- Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario. Una vez fijados los tiempos pueden ser utilizados para: 4.- Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin. 5.- Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precio de venta y plazos de entrega. 6.- Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estndar.
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PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO. a) Seleccionar el proceso o trabajo a estudiar. b) Registrar por observacin directa todo lo sucedido. c) Examinar los hechos registrados preguntando si se justifica (qu?, donde? cuando?, quien?, cmo?, por qu?. d) Idear el mtodo ms econmico, tomando en cuenta todas las circunstancias. e) Medir la cantidad de trabajo que exige el mtodo elegido y determinar el tiempo estndar. f) Definir el nuevo mtodo (proceso, equipo, materiales). g) Implantar el nuevo mtodo como prctica general aceptada, h) Mantener en uso y dar seguimiento en la prctica.
TCNICAS PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO Las principales tcnicas de medicin del trabajo son: a) Muestreo de trabajo. Es una tcnica para determinar, mediante muestreo estadstico 'y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de determinada actividad. b) Estudio de Tiempos (con cronmetro ). Tcnica para la determinacin del tiempo estndar de una actividad cronometrando su tiempo de duracin considerando el tipo y las condiciones del trabajo, as como calificando el ritmo del trabajador. c) Sistemas de normas de tiempo predeterminadas. Tcnica de medicin del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma dada de ejecucin. d) Datos Tipo. Tcnica para establecer un banco de datos tipo para los diversos elementos que aparecen repetidamente en el lugar de trabajo a partir del cual se calcula el tiempo total necesario para ejecutar una tarea. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 87 Tiempo estndar de trabajo es el tiempo requerido para efectuar una actividad definida realizada por un trabajador calificado, en determinadas condiciones de trabajo.
TCNICAS (POR CRONOMETRAJE) ESTUDIO DE TIEMPOS (POR CRONOMETRAJE) El estudio de tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida. La tcnica se aplica a la actividad realizada por un trabajador calificado. Trabajador Calificado. Es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes fsicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la destreza y conocimiento necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. Casos en los que se hace un estudio de tiempos: Desarrollo de un nuevo producto Modificacin del mtodo de trabajo Cambio en el material empleado Quejas de los trabajadores Se desea hacer una distribucin equitativa del trabajo Existen demasiados "tiempos muertos" en las operaciones" No se cumple el programa de produccin Falta fluidez en alguna etapa del proceso ("cuello de botella") Etc. Etapas de un estudio de tiempos Consta de 8 etapas que son: 1.- Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que pueden influir en la ejecucin del trabajo. 2.- registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en elementos. 3.- Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y movimientos y determinar el tamao de la muestra. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 88 4.- Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operacin. 5.- Determinar simultneamente la velocidad del trabajo efectiva del operario por correlacin con la idea que tenga el analista de lo que se debe ser ritmo tipo. 6.- Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos. 7.- Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico (normal) de la operacin. 8.- Determinar el tiempo tipo (estndar) de la operacin. Obtener y registrar informacin: Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por observacin directa, por si acaso debe consultar posteriormente al estudio de tiempos. Si la informacin es incompleta, el estudio puede ser prcticamente intil a los pocos meses. Dicha informacin puede agruparse como sigue: a) Informacin que permita hallar e identificar rpidamente el estudio cuando se necesite: N estudio, de la hoja u hojas, nombre del especialista que hace el estudio, fecha del estudio, nombre de la persona que aprueba el estudio, (jefes superiores competentes). b) Informacin que permita identificar con exactitud el producto o pieza que se elabore: Nom. del producto o pieza, nmero del plano, material, condiciones de calidad. c) Informacin que permita identificar con exactitud el proceso, el mtodo, la instalacin, o la mquina, departamento o lugar donde se lleve a cabo la operacin, descripcin de la operacin o de la actividad, instalacin o mquina, herramientas, plantillas, dispositivos de fijacin y calibradores utilizados. d) Informacin que permita identificar al operario: Nombre del operario, nmero de la ficha del operario. e) Duracin del estudio: Inicio, trmino y tiempo transcurrido del estudio. f) Condiciones fsicas del trabajo: temperatura, humedad, grado de iluminacin, ventilacin y dems datos que no figuren en el croquis del lugar de trabajo. Comprobar el mtodo Antes de emprender el estudio es importante comprobar el mtodo empleado por el operario. Si el propsito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habr hecho el estudio de mtodos y se habr establecido la hoja de instrucciones. Si el estudio se debe a que un operario se quej de no lograr la operacin fijada en el estudio anterior habr que comparar cuidadosamente con el primer estudio.
Se comprueba en tales casos que el operario no atiende las instrucciones originales o emplea otras herramientas, etc. Quiz estn desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un bisel inadecuado. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 89 Descomponer la tarea en elementos. Despus de registrar todos los datos sobre la operacin y el operario necesarios para poderlos identificar debidamente ms tarde y de comprobar que el mtodo que se utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, deber descomponer la tarea en elementos. Elemento.- Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis. Ciclo de trabajo.- Es la sucesin de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de produccin. El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operacin o actividad y contina hasta el mismo punto en una repeticin de la operacin o actividad; empieza entonces el segundo ciclo. Es necesario detallar elementos para poder: 1) Separar el trabajo productivo de la actividad improductiva. 2) Evaluar la cadencia del trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un ciclo ntegro. 3) Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos. 4) Verificar fcilmente el mtodo. 5) Hacer una especificacin detallada del trabajo. TIPOS DE ELEMENTOS. Los elementos se han dividido en 8 tipos: repetitivos, casuales constantes, variables, manuales, mecnicos, dominantes y extraos, segn sus caractersticas: Elementos Repetitivos son los que aparecen en cada ciclo del trabajo estudiado. Elementos Casuales son los que no reaparecen en cada ciclo de trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es siempre igual. Elementos variables son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es diferente o variable . Elementos manuales son los que realiza el trabajador. Elementos mecnicos son los realizados automticamente por una mquina a base de fuerza motriz. Elementos dominantes son los que duran ms tiempo que cualquiera de los dems elementos realizados simultneamente. Elementos extraos son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una parte necesaria para el trabajo.
CRONOMETRAJE DE CADA ELEMENTO Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo de cronmetro: * Cronometraje acumulativo * Cronometraje con vuelta a cero PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 90 En el cronometraje acumulativo el .reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se le detiene hasta acabar con el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se obtiene haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo est sometido a observacin. En el cronometraje con vuelta a cero los tiempos se toman directamente: al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar al elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento. El cronometraje acumulativo tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no se registra alguna actividad espordica, el tiempo total no cambia. Tiene la gran desventaja evidente del gran nmero de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga mucho, las ltimas etapas del estudio. Cronometraje vuelta a cero:
ventajas
desventajas
- Se obtienen valores reales directamente. - El proceso de datos es mas rpido. - Se pueden tomar lecturas separadas de cualquier elemento.
- Es difcil para analistas que empiezan. - Existe la tendencia a inventar valores. - Es difcil la lectura de elementos breves y su consecuente calificacin. - No se registran elementos extraos y casuales.
Cronometraje continuo:
ventajas
desventajas
- Se registran elementos extraos y/o casuales. - Se facilita la calificacin. -Es menos difcil leer o cronometrar elementos breves. - Se recomiendan para analistas que empiezan.
- El procesamiento de datos es lento. - No se pueden medir elementos por separado. -Una lectura mal tomada repercute negativamente en el procesamiento.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 91 SUPLEMENTOS PARA LA DETERMINACIN DEL TIEMPO ESTNDAR. 1.- Constantes
H M
E.- Calidad del aire
H
M
Buena ventilacin o aire libre
0
0 Necesidades personales
5
7
Mala ventilacin, pero sin emanaciones
5
5
Fat i ga
4
4
txicas ni nocivas
9
11
Proximidad a hornos y calderas
5
15 2.- Variables
F.- Tensin visual (luminosidad) contrastes
Trabajos de cierta precisin
0
0
A.- Trabajar de pie
2
4
Trabajo de precisin o fatigoso
2
2
Trabajos de gran precisin
5
5
B.- Postura anormal
Ligeramente incomoda
0
1
G.- Tensin auditiva
Incomoda (inclinado)
2
3
Sonido continuo
0
0 Muy incomoda (acostado, estirado)
7
7
Sonido intermitente y fuerte
2
2
Sonido intermitente y muy fuerte
5
5
C.- Levantamiento de pesos
(Levantar, tirar o empujar)
H.- Tensin mental
Peso levantado o fuerza ejercida
Proceso algo complejo
1
1 2.5 kg.
0
1
Proceso complejo
4
4 5.0
1
2
Proceso muy complejo
8
8 7.5
2
3
10.0
3
4
I.- Monotona mental
12.5
4
6
Trabajo algo montono
0
0
15.0
6
9
Trabajo bastante montono
1
1 17.5
8
12
Trabajo muy montono
4
4
20.0
10
15
22.5
12
18
J.- Monotona fsica
25.0
14
-
Trabajo algo aburrido
0
0
30.0
19
-
Trabajo aburrido
2
2 40.0
33
-
Trabajo muy aburrido
5
2 50.0
58
-
D.- Intensidad de luz
Ligeramente abajo de lo recomendado
0
0
Bastante por debajo
2
2
Absolutamente insuficiente
5
5
NUMERO DE CICLOS PARA UN ESTUDIO DE TIEMPOS Tiempo por ciclo mayor o igual a: (en minutos)
Actividad anual Menor a 10000 1000-10000 Mayor a 10000
480
1
1
2 120
1
2
4 66
2
3
5 30
3
4
8 12
5
6
12 7.2
6
8
15 4.8
8
10
20 3.0
10
12
25
1.2
15
20
40 0.72
20
25
50 0.48
25
30
60 0.30
30
40
80 0.18
40
50
100 0.12
50
60
120 menor a 0.12
60
80
140
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 92 FRMULAS
Clculo del nmero de ciclos Se- R . d
R - TMO, - TMO,
nc = t Se K x (n-l)
SL =
TN = TMO x(CRO ) 100 TE = TNx( 1 +(supl. / 100) TN = Tiempo Normal TE = Tiempo estndar de la operacin CRO = Calificacin del ritmo de trabajo del operador TMO = Tiempo medio observado supl = Suplementos o concesiones por el trabajo desempeado TC = Tiempo Ciclo JT = Jornada de trabajo N = Numero de unidades producidas o a producir NO = Numero de operadores Ef= Eficiencia TC= JT/N NO=_TE TC Ef=TExNU x 100 NOxJT Se - Desviacin estndar. - mtodo corto. R = Rango. TMO-> = Tiempo medio observado mayor. TMO | = Tiempo medio observado mayor. nc = Nmero de ciclos a observar - mtodo cono. t = Valor de la tabla "t" student (bilateral). k = Error absoluto esperado. X - Tiempo medio esperado. n = Nmeros de ciclos utilizados (empleados). SL = Desviacin estndar - mtodo largo. N = Nmero de ciclos a observar, promedio de losmtodos largo y corto.d 2 = Factor de ajuste obtenido de tabla. PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 93 UNIDAD IV. ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD EN LAS OPERACIONES DE PRODUCCIN 4.3 DISTRIBUCIN DE PLANTA. La decisin de distribucin de planta comprende determinar la ubicacin de los departamentos de las estaciones de trabajo, de las mquinas y de los puntos de almacenamiento de la instalacin productiva. Su objetivo general es disponer estos elementos de manera que se asegure un flujo continuo del trabajo (en la fbrica) o un patrn especifico de trfico (en una organizacin de servicios), al costo ms bajo y con el mnimo de manipulacin. Las decisiones de distribucin de planta dependen de: 1.- Especificacin de los objetivos del sistema en cuanto a salidas y flexibilidad, (tipo de producto) 2.- Estimacin de la demanda de productos o servicios para el sistema, (volumen de produccin) 3.- Requisitos de procesamiento en nmero de operaciones y cantidad de flujo entre departamentos y centros de trabajo, (tipo de proceso) 4.- Disponibilidad de espacio en las instalaciones. TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA Los principales tipos de distribucin de planta son: 1.- Distribucin por producto (lnea).- La produccin se realiza en cadena, la maquinaria, equipo y la mano de obra se ordenan de acuerdo con la secuencia del proceso de fabricacin, generalmente se utiliza para producir grandes volmenes de relativamente pocos artculos, el flujo de trabajo es generalmente continuo y es determinado por instrucciones estandarizadas. Ej. lnea de ensamblaje de automviles, enlatado de alimentos, etc. Ventajas Desventajas 1.- Alta utilizacin del personal y equipo. 1.- Sistema inflexible. 2.- Menor costo del manejo de materiales. 2.- Alto costo del equipo (especializado) 3.- Menor costo por mano de obra no 3.- Operaciones interdependientes calificada. (sistema vulnerable) 4.- Menor inventario de trabajo en procesos. 4.- Bajo nivel de motivacin de los 5.- Control de produccin mas simple. trabajadores por trabajo montono
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 94
2.-Distribucin por proceso o funciones: Se agrupa a las personas y al equipo que realiza funciones similares. El flujo de trabajo es regularmente intermitente y establecido por rdenes de trabajo individuales. El volumen de produccin es relativamente bajo mientras que la variedad de productos que se fabrica es elevada. Cada tipo de producto tiene su propio flujo pasando solo a aquellas reas de trabajo que requiere para su fabricacin. La distribucin por proceso tiende a apoyarse notablemente en la planeacin y en las capacidades profesionales de los empleados en todos niveles. Ej. hospitales, industria qumica, fbrica de refacciones, etc. Ventajas Desventajas 1.- Sistema flexible para trabajo individual. 1.- Alto costo de manejo de materiales. 2.- Equipo menos costoso de uso general. 2.- Alto costo de mano de obra calificada.
3.- Menos vulnerable ante los fallas. 3.- Elevado costo de supervisin por empleado. 4.- Mayor satisfaccin en el trabajo. 4.- Baja utilizacin del equipo. 5.- Control de produccin ms complejo.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 95
CARACTERSTICAS DE UNA BUENA DISTRIBUCIN DE PLANTA:
Operaciones de manufactura y de oficinas que no tienen contacto con el pblico: 1.-Patrn de flujo. 2.- Retrocesos en flujos mnimos. 3.- Tiempo de produccin previsible. 4.-Poco almacenamiento de materiales entre etapas. 5.- reas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo que sucede. 6.- Estn bajo control las operaciones que representan cuellos de botella. 7.- Estaciones de trabajo cercanas. 8.- Manejo y almacenamiento ordenado de materiales. 9.- No hay manejo innecesario de materiales. 10.- Fcil de ajustar a cambios en las condiciones. Servicios de contacto directo: 1.-Patrn de flujo de servicios fcil de comprender. 2.- Instalaciones de espera adecuadas. 3.- Fcil comunicacin de los clientes. 4.- Fcil mantenimiento de la vigilancia de los clientes. 5.- Puntos de entrada y salida sealadas y con capacidad de registro adecuadas. 6.- Los procesos y departamentos estn dispuestos de manera que los clientes slo puedan ver lo que usted quiere que vean. 7.- Equilibrado entre las reas de espera y las reas de servicio. 8.-Movimiento de materiales y desplazamientos mnimos. 9.- No hay amontonamientos. 10.- Alto volumen de ventas por metro cuadrado de instalaciones.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 96
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 97 La distribucin de planta debe tener en cuenta numerosas variables interdependientes (manejo de materiales, equipo, localizacin de centros de trabajo, espacio de almacn, cuartos de herramienta, oficinas, etc.), y ninguna tcnica por s sola proporciona la distribucin ptima. Una buena distribucin reduce los costos no productivos, tales como manejo de materiales y el almacenamiento, mientras que aumenta al mximo posible la eficiencia de los trabajadores. Algunos mtodos para distribucin por procesos son: Enfoque grfico simple. Anlisis de carga distancia. SLP (Systematic Layout Planning). El mtodo ms utilizado en la prctica es el SLP. Debido a su grado de aplicacin ya que esta es en base a factores cualitativos a diferencia de los otros mtodos considerados en trminos cuantitativos el flujo entre departamentos. Enfoque grfico simple.- Usa un procedimiento de prueba de error ya que se propone reducir los flujos no adyacentes por una localizacin central de los departamentos activos. Se desarrolla primero una carta de recorrido que muestra el nmero de movimientos hechos entre departamentos e identifica los departamentos activos. Entonces se desarrolla una solucin tentativa usando crculos para representar los centros de trabajo, y se cancelan lneas con las que se representan las cargas transportadas por periodo de tiempo. Los departamentos contiguos o que se cruzan diagonalmente de uno a otro son considerados adyacentes. Ejemplo. La distribucin alta tiene rentada una instalacin y requiere acomodar seis reas de trabajo. Se propone ubicar los seis departamentos (A,B,C,D,E,F), para las cuales se indican el nmero de movimientos por da entre departamentos (se muestran en la carta de recorrido). Desarrolle una distribucin para los seis departamentos. Carta de recorrido No. de movimientos hacia Desde
A
B
C
D
E
F
A
5
10
3
2
B
12
C
10
4
8
D
16
E
7
F
8
Primero.- Determnese cules departamentos tienen relacin ms frecuente con otro. Esto puede hacerse obteniendo el nmero de asignaciones en cada rengln y columna. As, A tiene cuatro asignaciones de rengln (B, C, E, E, F) y una de columna, lo cual da lugar a cinco movimientos de relacin. : ?
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 98 Departamento A B C D E F No. de relaciones 5 3 7 3 2 2
Segundo.- Localice los departamento ms activos en la porcin central. En esta forma se coloca a los departamentos A y C en la parte central.
Tercer.- sese el mtodo de prueba y error para localizar los otros departamentos de tal manera que los flujos no adyacentes se reduzcan al mnimo posible.
Cuarto.- si todos los flujos no adyacentes son eliminados, la solucin esta completa (como el caso de este ejemplo). Si an existen no existe flujos adyacentes, intente reducir al mnimo posible el No. de unidades que fluya hacia reas no adyacentes.
Anlisis de carga-dsitancia.- evala dsitribuciones alternativas con base en la suma de la distancia actual (metros) multiplicado por la carga (unidades) de cada alternativa. Una variacin de estos consiste en calcular el costo de manejo de materiales de cdarga. La doistribucin con el menor costo total obtenido al multiplicar la carga porla distancia total o sta por el nmero de carga es la mejor alternativa.
Ejemplo.- una instalacin queser usada para producir un solo producto tiene tres departamentos (A, B, C) que deben ser ubicadas en la configuracin que se muestra. Los flujos de carga interdepartamental y las distancia recorridas entre los centros de trabajo se indican en la tabla. Aparecen dos distribuciones opcionales. Evalese las dos distribuciones con base en carga- distancia e identifique la distribucin seleccionada. Suponga el costo de transporte del producto es $2 por cada metro.
10
10
14
Distancia en metros Opcin 1 Opcin 2
Carga de trabajo interdepartamental por semana. B A F D C E + + + A B C C B A PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 99
No. de carga por semana Opcin No. 1 Opcin No. 2 (carga)(distancia) (carga)(distancia)
A a B y B a A = 30+20=50 (50)(10)=500 (50)(14)=700 A a C y C a A = 25+15=40 (40)(10)=400 (40)(10)=400 B a C y C a B = 40+50=90 (90)(14)=1200 (90)(10)=900 _______ ________
2160 unid/metro 2000 unid/metro x $2unid/metro x $2unid/metro $ 4320 $ 4000
la opcin No. 2 es la del costo ms bajo, sin embargo las opciones posibles son 3!=6, es necesario evaluar el resto de las opciones ya que otra puede ser menos costosa.
Planificacin sistemtica de la distribucin de planta.
En ciertos problemas de distribucin, el flujo numrico de artculos entre departamentos no resulta prctico o no revela los factores cualitativos que pueden ser decisivos para la decisin de ubicacin. En esta situaciones se emplea una tcnica conocida como planificacin sistemtica de distribucin en planta (PSD; del ingles SLP, systematic layout planning) .
Esta tcnica implica desarrollar un diagrama de relaciones que muestra el grado de importancia de tener a cada departamento adyacente a cada uno de los otros. A partir de este diagrama se obtiene un diagrama de relacin de actividades. Despus se ajusta por ensayo y error el diagrama de relacin de actividades, hasta encontrar un patrn de adyacencia satisfactorio. Luego, se modifica este patrn, departamento por departamento, para satisfacer los requisitos de espacio del edificio.
El cuadro exhibe la explicacin de la tcnica a un sencillo problema de cinco departamentos en la distribucin del rea de una entidad.
Desde A
B
C Hacia A B C
---- 30 25
20 ---- 40
15 50 ---- PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 100 Planificacin sistemtica de la distribucin del rea de una tienda de departamentos
Tabla A. Esquema de relaciones (basadas en las tablas B y C) De A rea (metros) 2 3 4 5 cuadrados 1. Departamento de crdito I U A U 6 ---- 4 ---- 100 2. Departamento de juguetes U 1 A ---- I 1.6 400 3.Departamento de vinos y licores U x ----- I 300 4. Departamento de cmaras x I 100 5. Departamento de dulces : 100
Letra Nmero
Tabla B Tabla C
Cdigo Razn 1 Tipo de cliente 2 Facilidad de supervisin 3 Personal comn 4 Contacto necesario 5 Comparten el mismo espacio 6 Psicologa
Relacin de cercana Razn de cercana Valor Carencia Cdigo de lnea Cdigo de color A Absolutam. necesario
Rojo E Muy importante
I Importante Naranja O Est bien la cercana normal
Azul U Sin importancia Ninguno X Indeseable
Marrn
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 101
Diagrama de relaciones (basado Distribucin inicial basado en las tablas Ay C) en el diagrama de relaciones (sin tomar en cuenta las restricciones de espacio y construccin)
20 mts.
50 mts.
Distribucin final ajustada por metros cuadrados y tamao del edificio.
4.4. - LOCALIZACIN DE PLANTA.
El objetivo general de elegir la ubicacin es seleccionar el lugar, o la combinacin de lugares, que minimic los lugares, los de distribucin de salidas y los de distribucin de entradas.
Los costos regionales tienen que ver con la localidad e incluyen terreno, construccin, personal, impuestos y costos de la energa. Los de distribucin de salida se presentan al enviar productos a vendedores al menudeo o al mayoreo, y a otras plantas. Los costos de distribucin de entrada se refieren a la disponibilidad y al costo de las materias primas y de los suministros, as como a tiempo necesario para adquirir estos insumos.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 102 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIN DE PLANTA.
Unidad de decisin Decisin principal Criterio para la seleccin de la decisin
Aprobacin final
del lugar
Autorizacin a la divisin de contratos para que inicie las negociaciones legales con la comunidad (y el dueo) relacionadas con el terreno (lugar).
Se listan los pasos del proceso de decisin de una localizacin de instalaciones. El enfoque real varia con el tamao y la cobertura de las operaciones. Divisin operativa Divisin de planificacin Divisin operativa Divisin de planificacin Divisin operativa Trfico Impuesto Compras Relaciones Industriales Costo de transporte (mercado de materias primas) impuestos (estatales) costo de materias primas costos y disponibilidad de personal Divisin operativa Trfico Compras Relaciones Industriales Propiedad Acceso a mercado y materiales Costo de materiales Costo y disponibilidad de personal Impuestos (locales) Disponibilidad de serv. Pblicos Costo de terrenos y su adquisicin Costo de construccin Acceso a mercado y materiales Costo de materiales Costo y disponibilidad de personal Impuestos (locales) Disponibilidad de serv. Pblicos Costo de terrenos y su adquisicin Costo de construccin Divisin operativa Ingeniera Propiedad impuestos
Junta directiva
Comunidad Lugar PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 103 1.- Definir los objetivos de localizacin.
2.- Identificar el criterio relevante de decisin. A) Cuantitativo B) Cualitativo
3.- Relacionar los objetos con el criterio en la forma de un modelo: Mtodo del centro de gravedad. Punto de equilibrio. Anlisis de factores cualitativos.(puntos ponderados) Programacin lineal, etc.(M.esquina noroeste, M.vogel). Triangulo de weber.
4.- Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicacin.
5.- Seleccionar la localizacin que mejor se satisfaga el criterio.
MTODOS DE LOCALIZACIN DE PLANTAS.
1)._ Mtodo de centro de gravedad.
Esta tcnica considera la ubicacin de una instalacin en relacin a instalaciones inexistentes, las distancia entre ellas y la nueva instalacin, y el volumen de bienes que hay que transportar.
Este mtodo supone que son iguales los costos de transporte de entrada y salida y no incluye costos especiales, de envos por no completar la carga.
El mtodo de centro de gravedad comienza con colocar en un sistema de coordenadas las instalaciones existentes. La eleccin del sistema de coordenadas es complemento arbitrario; el propsito es establecer las distancias relativas entre las instalaciones. Para decisiones internacionales, puede ser conveniente usar como coordenadas la latitud y longitud.
El centro de gravedad se determina calculando las coordenadas X y Y que corresponde al menor costo de transporte, se usan las formulas siguientes:
Donde: c x = Coordenada X del centro de gravedad. c y = Coordenada Y del centro de gravedad. d ix = Coordenada X del isima de ubicacin. v i = volumen de bienes que llegan o salen de la isima ubicacin.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 104 Ejemplo: PEMEX necesita ubicar una instalacin de almacenamiento intermedia entre su planta de refinamiento y sus principales distribuidores. Se muestran las coordenadas (ubicacin), as mismo se presenta el volumen de gasolina que se mueve entre la planta y sus distribuidores.
0 100 200 300 400 500 d1x = 325 Coordenada de x de planta. d1y = 75 Coordenada y de planta. d2x = 400 Coordenada de x de D. d2y = 150 Coordenada y de D, y as sucesivamente.
Distribucin Gasolina x mes (millones de lts.) Coordenadas (x, y) Planta A B C D 1500 450 350 450 250 (325,75) (25,450) (350,400) (450,350) (400,150)
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 105 2). Mtodo del punto de equilibrio.
Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuesto limitados; son econmicamente presionadas para controlar los costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista econmico por una estimacin de los costos fijos y variables y estimarlos por un volumen representativo en cada ubicacin.
Mtodo:
1.- Determinar todos los costos relevantes que varan con la ubicacin.
2.- Clasificar los costos en cada ubicacin en costos fijos anuales (CF) y costos variables por unidad (CV).
3.- Representar los costos asociados con cada ubicacin en una grfica de costo anual contra volumen anual. Ver grfica en pagina siguiente.
4.- Seleccionar la localizacin con el menor costo total y con el volumen de produccin esperado (V).
Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas en base en ingresos totales menos costosos totales en cada ubicacin.
El anlisis de punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones especficas de un producto (o lnea de productos). Si estn aplicados a varios productos, los efectos de sus respectivos costos y volmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este anlisis tambin presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos variables permanecen lineales. Si el valor esperado es muy cercano al punto de interseccin de dos localizaciones, otros factores pueden influir ms que los costos.
Ejemplo.- Las ubicaciones probables en Puebla(A), Quertaro(B) y Tlaxcala(C) tiene las estructuras de costos que se muestran, el producto se espera vender en $ 130, el volumen esperado es de 6000 unidades por ao. Localizacin potencial Costo fijo/ao Costo variable/unidad Puebla(A) Quertaro(B) Tlaxcala(C) $ 150,000 $ 200,000 $ 400,000 $ 75.00 $ 50.00 $ 25.00
A: CT = $ 150,000 + $75(6000)=$ 600,000 B: CT = $ 200,000 + $50(6000)=$ 500,000 C: CT = $ 400,000 + $25(6000)=$ 550,000 Por lo tanto la localizacin ms econmica es la B.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 106 MODELO DE PUNTO DE EQUILIBRIO
$ utilidades IT
CT
Peq. Peq.($) MC CVt
perdidas
CF
Margen de seguridad
Peq. Vol. Planeado Volumen X
Para este modelo suponemos que:
- Todo l o que se produce se vende. - Se produce solo un producto o productos homogneos. - El cambio de precios no afectan la demanda.
X = CF Punto de equilibrio en unidades P- CVu
MC = P- Cvu Margen de contribucin. MC = It - Cvt Margen de contribucin. % MC = Pu Cvu x 100 Pu
MS = Volumen planeado vol. Punto equilibrio = margen de seguridad. % MS = Volumen plan vol. P.eq. x 100 vol. planeado
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 107 3) Triangulo de Weber (peso localizacin). Es un mtodo que relaciona el peso localizador del manejo de materiales (P.L) para la localizacin de planta.
P.L.- Es la sum de todos los materiales que deben transportarse para vender la unidad del producto, inclusive materia prima local y producto terminado.
Si P.L es mayor a 2, entonces la empresa va hacia las materias primas. Si P.L es menor a 2, la empresa debe acercarse al mercado.
P.L = 1600 kg. Fe + 1000 kg. Coque + 500 kg. piedra caliza + 1000 kg. Chatarra = 4.1 1000 kg.de producto terminado
Como P.L es mayor de 2 la empresa debe acercarse a las materias primas.
4) mtodo de calificacin del factor cualitativo (por puntos ponderados).
Este mtodo pondera los factores relevantes para la decisin, con cada alternativa y deriva una calificacin a partir de asignar valores a cada factor en funcin de enfoque cualitativo por el equipo tomador de decisiones conjugando los aspectos cuantitativos y cualitativos.
Procedimiento: 1.- Preparar una lista de los factores relevantes. 2.- Asignar una ponderacin a cada factor para indicar su importancia relativa (las ponderaciones de todos los factores deben sumar 100). 3.- Asignar una escala comn a cada factor (P. Ejm. 0 - 100 puntos). 4.- Calificar cada potencial de acuerdo con la escala de diseo. 5.- Multiplicar las calificaciones por ponderaciones. 6.- Sumar los puntos de cada ubicacin, y escoger la ubicacin que tenga ms puntos.
Ejemplo.- Manufacturas Garca estn evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y han ponderado los factores relevantes. Las calificaciones han sido asignadas con los valores mayores a las condiciones preferibles. Desarrolle un factor de comparacin cualitativo para las cuatros ubicaciones. Factores relevantes Produccin asignada Puebla
Calif. Calif. Pond Morelia
Calif. Calif. Pond Oax.
Calif. Calif. Pond Queret
Calif. Calif. Pond Costo de produccin 0.33 50 16.50 40 13.20 35 11.50 Oferta de mat. Prima 0.25 70 17.50 80 20.00 75 18.75 Disponibilidad de M.O 0.20 55 11.00 70 14.00 60 12.00 Costo de la vida 0.05 80 4.00 70 3.50 40 2.00 Ambiente 0.02 60 1.20 60 1.20 60 1.20 Mercado 0.15 80 1.20 90 13.50 85 12.75 Calif. Total de ubicac. 62.20 65.40 58.25
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 108 BIBLIOGRAFA 1.- Administracin de la Produccin y las Operaciones. Everett E. Adam / Ronald J. Ebert. Editorial Prentice Hall. 2.- Gestin de la Produccin y Direccin de Operaciones. Chase R. B. / Aquilano N. J. Editorial Coleccin Esade. 3.- Administracin de Produccin y Operaciones. Hopeman Richard J. Editorial C.E.C.S.A. V 4.-Administracin de Operaciones. Monks Joseph G. Editorial Me. Graw Hill. 5.- Sistemas de Produccin, Planeacin, Anlisis y control. Riggs James L. Editorial Limusa Noriega. 6.- Administracin de las Operaciones Bufia Elwood S. Editorial Limusa. 7.-Introduccin al Estudio del Trabajo. Oficina Internacional del Trabajo Tercera edicin revisada. 8.- Ingeniera Industrial, Estudio de Tiempos y Movimientos. NiebelB. Editorial Representaciones y Servicios de Ingeniera. 9.- Administrar para la Calidad. Gutirrez Mario. Editorial Limusa Noriega. 10.- Que es el Control Total de la Calidad ?. Ishikawa Kaoru. Editorial Norma. 11.-Control Total de Calidad. Feigenbaum Armand. Editorial C.E.C.S.A.
PRODUCCIN
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 109 En primer lugar, la productividad se define como una medida de la eficiencia de las operaciones de la empresa, relacionando la produccin de productos o servicios con el consumo de los recursos necesarios para producirlos. En funcin de las unidades aplicadas, hablaremos de eficiencia tcnica (si utilizamos unidades fsicas) o econmica (utilizando unidades monetarias). Normalmente, si no se pueden comparar unidades fsicas, se utilizan las medidas econmicas. Supongamos que tengo una empresa que se dedica al diseo y edicin de pginas web. Supongamos que he realizado una pgina web por la que he cobrado 2.500 . Ahora bien, para realizar dicha pgina he tenido que utilizar los servicios de un programador, que ha empleado 100 horas a 20 /h, usar un ordenador, cuya prdida de valor durante la duracin del proyecto ha sido de 50 , y soportar unos costes de conexin a internet de 50 . La productividad para el proyecto mencionado ser el cociente originado entre las siguientes magnitudes: produccin / consumo de recursos = 2.500 /(100*20 + 50 +50) = 1,19. No hay que ser economista para darse cuenta, que cuanto mayor sea dicha magnitud, ms productiva va a ser nuestra empresa. No obstante, la productividad por s sola, tampoco nos aporta gran informacin. Para que sea una magnitud til, debemos compararla en los aos sucesivos. Como es lgico, para realizar la comparacin, tenemos que tomar como referencia los precios de los factores y productos del ao inicial en el que la hemos calculado por primera vez, para eliminar el efecto que pueda tener la inflaccin, en el clculo de la productividad. Supongamos que al ao siguiente, realizo dos pginas web, que comercializo por 2.700 cada una, invierto 180 horas a 22 /hora, un deterioro de equipos informticos por importe de 50 y unos gastos de conexin a internet de 50 . El clculo lo realizamos con los precios del ao anterior de la siguiente manera: produccin / consumo de recursos = (2*2.500)/(180*20 + 50 +50) = 1,35 Al eliminar la desviacin producida por la inflaccin, observamos que la productividad en nuestra empresa ha aumentado un 13,44%. Las tcnicas que van a generar que aumente la productividad en nuestra empresa es el uso de mejores procesos productivos, mayor tecnologa en la produccin, y como no, una mayor cualificacin en la mano de obra. Evidentemente, si la productividad en nuestra empresa es menor que 1, la empresa va a generar prdidas.