La gerencia estratgica de la calidad

Alejandro Serralde S.*

En la economa de mercado la calidad de los productos y servicios juega un papel estratgico.
La creciente avanzada de las empresas japonesas tiene un respaldo ms reconocido en la
calidad, que en ningn otro atributo de la buena gestin empresarial. Otras organizaciones
de pases denominados milagrosos, como Suiza, Brasil y Singapure, para citar unos cuantos,
han vertebrado su bien ganada posicin en los mercados internacionales, fundamentalmente
con base en una gerencia estratgica de la calidad.
Segn la definicin clsica, la gerencia estratgica (Strategic Management) es el proceso a
travs del cual un gerente asegura la supervivencia a largo plazo y el crecimiento de una
firma. La gerencia estratgica de la calidad es, por inferencia, el proceso por medio del cual las
empresas aseguran la supervivencia de sus productos y servicios, as como el crecimiento del
negocio.
En el presente trabajo se propone la aplicacin de los principios de la gerencia estratgica
para la direccin de la calidad. En la administracin tradicional se ha considerado al control de
calidad como una funcin primordialmente tcnica, por tanto bajo la responsabilidad de
personas con formacin tcnica y, eventualmente, con una lnea de dependencia jerrquica
directa del mximo dirigente. La mayora de las veces se considera a esta funcin como una
accin staff, es decir, de apoyo a las posiciones de lnea.
La forma en que la funcin de control de calidad toma lugar, as como la infraestructura que la
soporta, es decir la tecnologa, los recursos materiales, los recursos humanos y la estructura
organizativa, viene a dar una pauta muy clara del papel de la calidad en el manejo estratgico
del negocio.
Por ejemplo, hay empresas dotadas de un departamento de Investigacin y Desarrollo
(Research & Development) cuyo presupuesto de operacin llega a ser el 5%del beneficio neto
y opera en estrecha coordinacin con el departamento de Control de Calidad, en cuyo caso se
trata de firmas equipadas para impulsar la innovacin y marcar el paso en trminos de
estndares de calidad. En un caso extremo, hay empresas que no conocen la funcin
especfica de Investigacin y Desarrollo y cuya funcin de calidad est limitada a preservar y
hacer que se preserve un cierto grado de calidad de sus productos o servicios, adecundose
eventualmente a los vaivenes del mercado.
Algunas organizaciones, conocedoras de los beneficios potenciales de los altos niveles de
calidad, han emprendido o estn emprendiendo programas de mejoramiento organizacional a
travs de la implementacin de crculos de control de calidad, implementacin del concepto
de calidad total, etc. A travs de tales programas lo que se busca es la involucracin de la
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproduccin
2
mayor cantidad posible de personal en las labores del control de calidad, con apoyo en la
tcnica participativa. Algunas otras empresas con cierto grado de evolucin ya han
conseguido que sus proveedores clave incorporen tcnicas estadsticas para elevar la calidad
de sus productos, que a su vez beneficien a la empresa recipiente.
Punto de partida de la calidad
Es evidente que hoy da cualquier firma bien planteada cuenta desde sus orgenes con los
elementos necesarios de control de calidad, pero existe una gran diferencia entre las
empresas que ofrecen productos o servicios de calidad consistentes y las empresas que
imponen nuevos parmetros. En el mundo interdependiente de los negocios hay tres factores
que marcan la diferencia entre las empresas lderes y las que no lo son:
1. Alta calidad
2. Precios competitivos
3. Alta innovacin
El punto de partida lo es, indiscutiblemente, la mentalidad de la alta gerencia en lo que se
refiere al manejo estratgico de los productos o los servicios en el mercado. Dicha mentalidad
surge de una premisa bsica inapropiada en la misin de la organizacin en trminos de
orientar los esfuerzos para ofrecer al mercado los mejores productos a precios muy
competitivos, con apoyo en la innovacin. Las empresas que estn teniendo xito en los
mercados internacionales, lo han conseguido no porque el departamento de control de
calidad sea extraordinariamente eficiente, sino porque la organizacin, en todas sus lneas,
est trabajando para colocar los productos o servicios de mejor calidad, con el mejor
rendimiento y con la mxima confiabilidad.
Si una empresa desea mejorar sus niveles de calidad debe empezar por cuestionarse si la
calidad figura dentro de los primeros tres lugares en su escala de valores. Por otra parte, si
una empresa ya ha decidido la implementacin de los crculos de control de calidad, pero la
alta gerencia no est sensibilizada al trabajo participativo, sta ser la primera en obstaculizar
el proyecto.
En el manejo de la calidad a travs de los crculos de control lo comn es que las soluciones a
los problemas de calidad surjan de la parte baja de las lneas de mando, en espera del apoyo
de la gerencia que se materializa con la asignacin de recursos para resolver los problemas o
para cambiar los procesos en beneficio de la calidad. En el manejo tradicional de las
organizaciones, las soluciones de los problemas surgen de quienes tienen conocimiento o se
supone que lo tienen (los jefes), y es a los niveles inferiores a los que corresponde
implantarlas. De manera esquemtica, una organizacin con crculos de control de calidad en
operacin genera multiplicidad de soluciones a los problemas de calidad en las lneas
inferiores y las lleva a la prctica con el apoyo gerencial y material surgido desde la direccin,
mientras que una organizacin convencional genera las soluciones en la alta gerencia o en los
puestos especializados y trabaja para buscar que se implementen, quedndose muchas de
3
esas soluciones en buenos deseos debido a la baja involucracin de las personas afectadas por
la implementacin.
De manera axiomtica podemos afirmar que la alta calidad comienza en la alta gerencia; de la
misma manera que, si una organizacin desea producir calidad, necesita forzosamente contar
con hombres de calidad, es decir, los altos estndares de calidad se alcanzan cuando desde el
reclutamiento de personal existen normas de calidad rigurosas hacia los recursos humanos.
La flexibilidad organizacional y la calidad
La gerencia de la calidad sigue lneas de accin que son una funcin directa de la filosofa
organizacional y los esfuerzos de adaptacin de la empresa en su entorno, de tal manera que
es factible esperar la existencia de organizaciones cuyas creencias en torno a la calidad se
reducen a conservar los niveles de los atributos que dieron prestigio a los productos o
servicios en sus orgenes, y slo eventualmente harn ciertos ajustes defensivos a sus normas
de calidad, estimulados por la competencia; mientras que otras organizaciones, con un
sentido de anticipacin, cuestionan permanentemente la calidad actual de sus productos o
servicios, y buscan incesantemente nuevas frmulas, nuevos procesos, nuevas tcnicas,
nuevos materiales, nuevos procedimientos, etc., acopiando informacin de todo origen e
involucrando al personal de todas las reas, para impulsar productos o servicios que resultan
revolucionarios en el mercado.
En el primer caso nos hemos referido a una organizacin rgida, mientras que en el segundo
hemos tocado el punto de una flexible. Como es sabido, las organizaciones, como los
organismos vivos, estn realizando continuamente esfuerzos de adaptacin para adecuarse
mejor al entorno. En la teora gerencial, como se ha mencionado, la direccin de los esfuerzos
de adaptacin recibe el nombre de gerencia estratgica. En esta teora, de acuerdo con los
trabajos de B.S. Chakravarthy, las organizaciones se clasifican en tres tipos, segn los
esfuerzos de adaptacin realizados o ms concretamente, segn su estado de adaptacin:
1. Tipo Defensivo Estado Inestable
2. Tipo Reactivo Estado Estable
3. Tipo Proactivo Estado Neutral
En el ESTADO INESTABLE la empresa trata de amortiguar los efectos sobre su integridad, lo que le
hace extremadamente susceptible a los cambios ambientales. La gerencia de tal organizacin,
preocupada por la fragilidad de la adaptacin de su firma, se mantiene en una bsqueda
continua de las alternativas que le permitan aligerar los efectos del cambio. En el terreno de la
calidad, una organizacin har ciertos ajustes a sus productos o servicios en respuesta a lo que
la competencia ya ha iniciado, o bien, en respuesta a lo que otros elementos del entorno
demandan, tornndose de esta manera en una accin fundamentalmente defensiva. Por
ejemplo, cuando la legislacin impuso severas medidas de seguridad a los fabricantes de
automviles en Estados Unidos, los primeros aditamentos a los que recurrieron las
manufactureras fueron improvisados, a consecuencia de una respuesta defensiva, ya que en
4
el proceso de diseo evolutivo de los automviles por cambio de modelo anual, no estaba
considerada la incorporacin de los adminculos de seguridad. Tal situacin evidenci la
vulnerabilidad de respuesta en cambios ambientales rpidos.
El ESTADO ESTABLE describe un estado de adaptacin en el cual en vez de protegerse del
entorno, la firma se mantiene abierta a l, y de hecho, ofrece un movimiento reactivo en
funcin directa de cada uno de sus movimientos. La firma reacciona a los cambios
ambientales y satisface las demandas del entorno, segn lo han sealado Miles y Cameron.
Generalmente su velocidad de respuesta es alta y aunque su interaccin con el mercado es
diferente a una empresa defensiva, en el fondo lo que tiene es el mismo espritu pero con
mecanismos de anlisis y deteccin exhaustivos que estn actuando permanentemente para
captar las diferencias ambientales y actuar en consecuencia, sin que haya necesariamente un
esfuerzo de prediccin, anticipacin e innovacin. De ah que se les denomine reactivas a las
firmas de estas caractersticas. Ciertos productos de consumo, cuya base de diseo o
formulacin se mantiene inalterable, pero gradualmente se ha venido perfeccionando, caeran
en esta categora.
En el ESTADO NEUTRAL una empresa puede enfrentar la mayora de los cambios ambientales
porque todos ellos han sido anticipados y la firma ya ha hecho los esfuerzos necesarios para
desarrollar la habilidad de adaptacin. En algunos casos el entorno llega a ser impactado y
adecuado por la organizacin. Tales organizaciones estn investigando continuamente las
oportunidades de mercado; con frecuencia impulsan cambios en el entorno. Un ejemplo claro
de esto lo constituye la innovacin tecnolgica en ordenadores personales (PCS) y la
telecomunicacin. Con su accin estas empresas obligan a sus competidores a responder en
una lnea en particular. Segn Miles y Snow estas empresas son inmunes a cualquier presin
del entorno cambiante, puesto que ellas mismas estn creando el cambio.
Miles y Cameron por su parte, describen tres diferentes estrategias caractersticas del estado
neutral de adaptacin:
1. Prever y anticipar los eventos del entorno de tal manera que la empresa se
reestructure con antelacin, o bien, acte para impedir su ocurrencia.
2. Absorber los elementos ambientales nocivos.
3. Adaptar el ambiente a las metas y modos de operacin preferidos por la firma.
Los tres estados de adaptacin son formas viables para enfrentar los cambios del entorno y
pueden considerarse como formas estables de organizacin. Si la gerencia elige cualquiera de
ellas, de hecho est adoptando una estrategia, para la cual ha de estructurar su organizacin,
con lo que se puede convertir en un competidor efectivo en el campo industrial particular.
Estos tres estados vienen a reflejar diferentes grados de flexibilidad organizativa en una escala
continua que va desde la menor flexibilidad, el estado defensivo, hasta la mayor flexibilidad, el
estado proactivo.
5
Cuando se trata de planificar el mejoramiento de la calidad, se hace necesario reconocer e
identificar en qu estado de adaptacin se encuentra la organizacin ya que, como se ha visto,
cada estado requiere una cierta estructura organizativa. Mientras ms alto sea el nivel de
adaptacin, mayor es la complejidad ambiental que la firma es capaz de manejar;
consecuentemente, una firma puede ser diseada para manejar entornos muy complejos,
siempre y cuando cuente con el repertorio de informacin adecuado y los mecanismos de
actualizacin necesarios para ese repertorio.
El nivel de organizacin de una empresa est directamente relacionado con el estado de
adaptacin y tambin es denominado por algunos autores como capacidad organizacional
que mide la capacidad de procesamiento de informacin de una firma. Sin embargo, otra
parte de la literatura de direccin sugiere que la adaptacin tambin est determinada por los
recursos financieros, tecnolgicos y materiales. A este ltimo concepto se le llama tambin
capacidad material y en combinacin con la capacidad organizacional definen la habilidad
adaptativa de una organizacin.
Segn la capacidad organizacional, existen dos tipos ideales de organizacin:
a) la organizacin mecanicista
b) la organizacin orgnica
La ORGANIZACIN MECANICISTA se adapta excelentemente a ambientes estables y en
consecuencia, por lo general tiene metas estables y su respuesta estratgica est delineada
por modelos de optimizacin sistemtica. El control de calidad de una organizacin as se basa
en una revisin peridica del comportamiento de los productos o servicios; se recurre a
ciertos incentivos para involucrar a la gente en el control de la calidad, siendo frecuente algn
tipo de manipulacin sobre la base de nivel de salario y seguridad econmica. La informacin
est sistematizada y se maneja con frialdad numrica. Los objetivos son inamovibles y
solamente los superiores tienen derecho a fijarlos o, en su defecto, a modificarlos.
La ORGANIZACIN ORGNICA est equipada para moverse en medio de ambientes complejos e
inestables y sus respuestas estratgicas a tales entornos involucran la revisin constante de
objetivos, asimismo se caracteriza por una accin de planeacin no lineal, heurstica y
situacional.
Otra caracterstica importante es la ausencia de rutinas y la existencia de flexibilidad para
allegarse la informacin de lo que ocurre en el entorno. En trminos de control de calidad se
otorga mayor importancia al resultado buscado, que al mtodo para llegar a dicho resultado.
Las tareas tienen un bajo grado de especificidad y la autoridad se basa en el conocimiento. Es
frecuente encontrar personas de cualquier nivel resolviendo desviaciones, o bien grupos de
trabajo encontrando soluciones a problemas de calidad. Se da importancia al reconocimiento
individual por sus aportaciones a la calidad de los productos y las tcnicas motivacionales
facilitan la involucracin de la gente con las metas de la organizacin. La informacin sobre la
calidad fluye en todas las direcciones en forma de reportes de propsito especial. Este tipo de
organizacin favorece el estilo de liderazgo participativo.
6
En medio de los dos tipos ideales de organizacin existe otro tipo que viene a ser una
combinacin de los dos extremos: no hay concentracin de la autoridad en los niveles
superiores; ni hay una autoridad basada en el conocimiento. A tal organizacin se le ha
denominado burocrtica y su respuesta estratgica est delineada por sistemas de planeacin
formal donde se permite a los subordinados participar limitadamente en la evaluacin y
elaboracin de la estrategia identificada por la alta gerencia. La firma no es autoritaria ni
tampoco participativa. Es unaorganizacin orientada a los sistemas.
Capacidad material
Cuando la capacidad material de una organizacin es pobre, la firma est preocupada por
conservar sus limitados recursos. Las elecciones estratgicas tienden a ser entonces
limitadas por escasez de recursos y, su comportamiento, tiende a ser conservador. As, la
accin de una empresa con baja capacidad material en el campo de la calidad ser
justamente conservadora, apoyndose en el mnimo nmero de recursos humanos en
tecnologa ligera y equipo probablemente rudimentario. Los sistemas de informacin sern
ralos pero con informacin clave. La respuesta al mercado es generalmente reservada y
cautelosa con una marcada inclinacin hacia lo defensivo.
En contraste, una firma con recursos materiales ilimitados y un gran campo de
experimentacin puede explorar diferentes opciones estratgicas. El campo para la
experimentacin est influenciado por dos factores:
1. La importancia que tiene el rendimiento de la firma a corto plazo para su viabilidad
financierauna presin constante sobre los resultados a corto plazo, puede distraer
la atencin del gerente en cuanto a los objetivos estratgicos.
2. El grado de riesgo financiero que le es permitido tomar al gerentemientras mayor
el riesgo, ms posibilidad hay de explorar estrategias proactivas. Al anticiparse al
entorno no siempre existe el riesgo de que se hagan predicciones errneas, pero tal
actitud debe reforzarse si se requieren las estrategias proactivas.
Existe una relacin obvia entre la capacidad material de una firma y el tipo de estrategia que
puede intentar. Una firma pobremente equipada de capacidad material est ms preocupada
por la conservacin de sus limitados recursos y lo ms probable es que prefiera estrategias
defensivas. En contraste, una firma ricamente dotada de capacidad material pero limitada en
su campo de explotacin de estos recursos es probable que opte por estrategias reactivas de
bajo riesgo.
Las estrategias de calidad y el mercado
La naturaleza de un mercado viene a marcar la pauta del grado de actividad de las empresas
en la calidad. Los mercados de muy baja competitividad por un lado invitan a la baja
innovacin pues con esfuerzos reducidos se puede conseguir impulsar la venta. Por otro lado,
7
la baja complejidad del mercado apunta tambin hacia un limitado nfasis en la innovacin.
En orden de importancia corresponde al mercado el lugar preponderante en lo que se refiere
a la influencia relativa sobre la eleccin de estrategias, y de hecho es el mercado el que debe
regir sobre el tipo de estructura organizativa ms conveniente para una empresa.
Por su parte el tipo de organizacin viene a determinar la naturaleza de las estrategias de
calidad, segn sea la capacidad material disponible. Determinar pues, la estrategia de calidad
requiere de una identificacin cabal del mercado en que se encuentra la organizacin y del
reconocimiento de todas las caractersticas organizacionales, es decir, qu tipo de estado de
adaptacin tiene: defensivo, reactivo o proactivo. Asimismo reconocer a qu tipo
organizacional pertenece: mecanicista, orgnico o burocrtico. Finalmente, es necesario
identificar el nivel de la capacidad material y la amplitud del campo de explotacin de los
recursos, que depende del nivel de decisin conferido a los gerentes para asumir mayor o
menor riesgo financiero en sus decisiones. Analizando todo esto la empresa estar en mejor
posicin para elegir la mejor estrategia de calidad a travs de la congruencia.
Una primera versin de este artculo se public en la revista
Management Today en espaol, enero de 1986; pp. 7-11.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.