UNIDAD 3.

Relaciones Industriales
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin
de atraer a un nmero determinado de candidatos idneos para un puesto especfico en
una organizacin. Se trata bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.
Definicin de reclutamiento:
"Es un proceso tcnico que tiene por objetivo abastecer a las empresas del mayor nmero
de solicitudes para contar con los mejores oportunidades de escoger entre varios
candidatos, los idneos" Snchez Barriga.
"Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin" Idalberto Chiavenato.
Requisitos previos al proceso de reclutamiento.
Por lo general, el proceso de reclutamiento y seleccin comienza cuando existe el puesto
vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna. Para
cubrir adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos requisitos
traducidos en lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotacin de
personal. Estos requisitos previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable
de esta funcin sobre el tipo de conducta que deben adoptar al respecto.
Los requisitos previos son los siguientes:
a. La requisicin o solicitud al departamento de personal.
b. Polticas de personal.
c. Anlisis de puestos.
a. Requisicin al departamento de personal.
Este documento es un formato que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad
orgnica, edad del candidato, grado mnimo de estudios, experiencia requerida, salario
que se puede pagar. La requisicin de personal la enva al departamento solicitante al jefe
del departamento de recursos humanos, con el propsito de que en el tiempo justo y en
base a las necesidades especficas, se le suministre el personal necesario.
b. Polticas de personal.
Una poltica es una orientacin permanente que proporciona guas generales para
canalizar la accin administrativa en direcciones especificas. Cuando no existen polticas
a seguir, la gente est expuesta a cometer ciertos errores que fcilmente se podran
evitar.


Ejemplos de polticas de reclutamiento de personal:
1.- Las actividades de reclutamiento deben basarse en un plan que indique los
pronsticos anuales de necesidades de recursos humanos, previamente autorizados por
la direccin general.
2.- El reclutamiento debe administrarse en forma centralizada por el departamento de
personal.
3.- Se debe procurar obtener personal de la regin de donde est ubicada la empresa.

c. Anlisis de puestos.
Las actividades de reclutamiento empiezan con una amplia comprensin del puesto a
cubrir. El anlisis de puestos es una tcnica que se usa comnmente para obtener una
comprensin de un puesto. Bsicamente es un procedimiento que tienen como finalidad
determinar: a)que actividades desarrolla un puesto y, 2)que tipo de individuo debe ser
contratado.
La importancia de utilizar el anlisis de puestos estriba en que este documento es fuente
de informacin para planear el proceso de dotacin de personal, adems de que se
convierte en un documento comparativo entre lo que debe poseer el solicitante y lo que
posee realmente.
Procesos de reclutamiento
El reclutador inicia su labor identificando vacantes que existen en la compaa mediante
planeacin de los recursos humanos o a peticin especifica de los gerentes en lnea.
Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer
candidaturas a las oferta de trabajo.
Las cuales se pueden agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento
interno y externo.
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos o transferidos con promocin.
Sus ventajas son varias, entre las que se citan su economa, tanto en tiempo como en
dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la
empresa, cultura, normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de
adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa.
A pesar de las ventajas, el reclutamiento interno puede presentar inconvenientes que
pueden hacer recomendable la bsqueda de candidatos fuera de la organizacin. Se
destaca del reclutamiento interno de manera continuada que favorece la endogamia,
siendo un freno para el cambio y la innovacin.
Adems, no siempre podemos se puede contar con perfiles adecuados para la seleccin
de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que
un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal
puesto.
Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenarla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la
empresa, adems de aprovechar inversiones de formacin que han realizado otras
empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el costo del
proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de
trabajadores.

Reclutamiento mixto
El reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior y tambin
que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos.

Fuentes de reclutamiento
Son los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios.
El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los
recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente,
y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento.
Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y
mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como
proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos
preestablecidos por la organizacin.
Fuentes internas:
Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la
organizacin y estn representadas bsicamente por:
Los trabajadores de la propia organizacin.
Los sindicatos.
Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores.
El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas
ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organizacin somete a concurso de
promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una capacitacin directa a
su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse.
Fuentes externas:
Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento.
Estn representadas por:
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Bolsas de trabajo gratuitas
Agencias de colocacin
Ferias de empleo
La puerta de la calle


Medios de reclutamiento
Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para
enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la organizacin. Los
medios de comunicacin que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son:
Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente
se usan estos medios, ya que la radio y la televisin son los medios ms escuchados por
la gente.
Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas,
ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de
solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y
proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo.
Revistas especializadas. Se utilizan cuando se requiere personal calificado en la
profesin a la cual se dirige la revista.
Folletos y boletines. Se utilizan cuando se pretenden captar personal a nivel operativo,
que estn localizados cerca de la empresa.
Mantas. Se colocan en lugares visibles y se utilizan principalmente en reclutamientos
masivos.
Internet. Las empresas pueden dar a conocer sus vacantes a usuarios de internet.
Aunque en la actualidad el acceso a internet est muy difundido, todava la falta de
computadoras en los hogares hace que ste sea un medio restringido.
Criterios de reclutamiento de personal
En todo reclutamiento de personal debemos regirnos por un conjunto de criterios que,
fundamentalmente en la filosofa y poltica de la empresa, nos ayudan a lograr el bienestar
de esta en particular.
Aunque no existe un patrn especifico para su aplicacin ya que cada caso es nico, si
podemos definir un criterio general que es el siguiente:
Todo aquel candidato que por alguna duda razonable no garantice que cumple con
nuestras polticas porque su patrn de vida sea diferente o porque su actitud nociva
puede atentar contra la estabilidad de la empresa, es un elemento que debe ser
rechazado.
Hechas estas consideraciones, a continuacin se explican las diversas clasificaciones que
se hacen los candidatos.

I.- Candidatos aprovechables.
Se considera candidato aprovechable toda aquella persona que rene en mayor nmero
los requisitos especficos para el puesto solicitado, y que adems, garantiza su
integracin a la empresa y a su poltica.
Por lo anterior, se deben obtener los suficientes elementos de juicio lo ms objetivo
posible para poder detectar si el candidato posee aquellas caractersticas personales que
de por si constituyen una garanta de xito para las empresas, siendo estas:
Una aceptable escolaridad.
Una adecuada competencia tcnica.
Una probada estabilidad emocional.
Una trayectoria social limpia, no solo en el mbito moral, sino tambin en el laboral
e ideolgico.

II.- Candidatos no aprovechables.
Son todos los candidatos que una vez hecha su informacin y evaluacin completa, no
tienen las caractersticas requeridas por la empresa, ya sea por no reunir los requisitos
necesarios para el puesto solicitado o por discrepar en su manera de pensar y actuar con
la poltica y filosofa de la empresa.
PROCESO DE SELECCION
La seleccin de personal es el proceso por medio del cual se determina de entre varios
solicitantes de empleo, cuales son los que mejor llenaron los requisitos de trabajo y se les
deba ofrecer la posicin de que se trate dentro de la organizacin.
Los candidatos pueden ser evaluados conforme a los requisitos de los puestos vacantes
en el presente o en el futuro; de lo anterior se desprende la necesidad en ocasiones de
mantener un proceso continuo de reclutamiento y seleccin, que gira tambin entorno al
tamao de la empresa de que se trate.
El programa de seleccin es tpicamente responsabilidad del departamento de personal,
aunque juegan una importante funcin en el proceso mismo el personal administrativo y
de supervisin de los dems departamentos. Por lo anterior, es importante que se
comprendan ampliamente los objetivos y las polticas de dicho programa.
La seleccin de personal es un proceso que implica equiparar las habilidades, intereses,
aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.

Informacin necesaria para la seleccin.
Para tomar una decisin sobre la seleccin del personal idneo, es esencial contar con la
informacin acerca de los puestos que daban cubrirse, tener la proporcin entre las
vacantes y el nmero de solicitantes, y toda la informacin posible sobre el propio
solicitante.
1.-Especificacin del puesto:
Es importante que los entrevistadores del personal mantengan una relacin estrecha con
los departamentos y puestos de la organizacin para poder conocer las caractersticas de
la vacante.
2.-Selectividad al contratar:
La selectividad se expresa en trminos de la proporcin de seleccin, que representa la
seleccin entre el nmero de solicitantes que se va a seleccionar y el total de solicitantes
con que se cuenta.
3.-Informacin sobre los solicitantes:
Se requiere casi siempre toda la informacin posible de lo que un candidato puede hacer
y lo que hace. El puede hacer se relaciona con su conocimiento, destreza, aptitud y
potencial. El factor hacer se relaciona con motivacin, inters y otras caractersticas de su
personalidad. Para determinar lo anterior, se requiere tener informacin confiable y valida
sobre los aspirantes.
La confiabilidad se refiere, al grado en que las herramientas de seleccin son consistentes
como la informacin que los candidatos proporcionan.
La validez se refiere, al grado en la cual la informacin pueda predecir el xito o fracaso
de un candidato en el trabajo mismo.
El proceso de seleccin se presenta cuando existen vacantes en una empresa, cualquiera
que sea el motivo que les de origen, y termina con la contratacin o colocacin del
personal que llene todos los requisitos que contenga la especificacin del puesto.
El nmero de etapas en el proceso de seleccin cambia de acuerdo con la magnitud de la
organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puestos que se desee ocupar, el costo de
cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no renan los
requisitos necesarios para desempear determinada labor.

Finalidad de la seleccin de personal
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no
siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa
a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren
mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen
mayores conocimientos y habilidades.
Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:
_ Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.
_ Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodn).
_ Jvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una prctica comn el
seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa.
Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:
_ Observaciones
_ Datos subjetivos (con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato
porque le cae bien).
_ Forma intuitiva
_ Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en
forma emotiva en vez de objetiva).

Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.
Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms
satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta
manera, a los propsitos de la organizacin.
Para ello, se requiere definir los criterios de seleccin:
_A qu nivel se va a seleccionar?
_Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente?
_Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
_Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
Importancia de la Seleccin de Personal
l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
_ Personas adecuadas exigen menor capacitacin
_ Menor tiempo de adaptacin a la organizacin
_ Mayor productividad y eficiencia
2.- A las personas les ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus
caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
_ Personas ms satisfechas con su trabajo
_ Mayor permanencia en la empresa.
Tcnicas de seleccin de personal
Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las
decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus
potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la
persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines
renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.
Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas,
pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico.
El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la
organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a
los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede
hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros
puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de tets e investigaciones
elaboradas para otros puestos.

Las tcnicas de seleccin son los medios empleados para buscar informacin sobre el
candidato y sus caractersticas personales.
En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva
sobre las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho
tiempo para ser obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana.
Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento
de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo cual
depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de seleccin
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en
que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la
organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as
como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Es importante que sta rea
sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo.

Entrevista preliminar: Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del
candidatos y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica,
facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar
aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que se
pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la
remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir
adelante el proceso.

Solicitud de empleo: La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un
candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea
considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con
una fuente objetiva que permita tomas una decisin acertado con respecto a eliminar o
aceptar al aspirante.
Las solicitudes de empleo, atendiendo al nivel jerrquico al que van a ser aplicadas,
generalmente se disean con base a tres tipos:
-Nivel ejecutivo.
-Nivel empleado.
-Nivel obrero
Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del
trabajador y significa:
-Un inventario biogrfico del aspirante.
-Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo con
un orden lgico.
Entrevista de empleo: La entrevista es una tcnica que se utiliza para llevar a cabo una
comunicacin bilateral entre dos personas, el entrevistador y el entrevistado, con la
finalidad de que el seleccionador obtenga la informacin necesaria que proporcione el
candidato, para que de acuerdo con el resultado de este encuentro el solicitante sea
evaluado.
Cada entrevista tiene un propsito bien definido, el cual debe estar predeterminado para
poder establecer el procedimiento a seguir, el mtodo que se va a utilizar, el ambiente en
que se lleva a cabo y su duracin.
Los test y las pruebas tcnicas: Las pruebas son apreciaciones que se obtienen para
evaluar a un individuo tomando en cuente las caractersticas o habilidades as como sus
cualidades, para saber si se encuentra apto para realizar cierta actividad.
Los tipos de pruebas ms usuales para la seleccin del personal son.
Pruebas de aprovechamiento.- Muestran y miden los logros, as como las habilidades
desarrolladas por el solicitante. Revelan lo que el candidato puede realizar, as como las
tareas que pueden desarrollar actualmente en forma satisfactoria. Por ejemplo: se le hace
una prueba de mecanografa, en la que se le proporciona material para ser
mecanografiado y se anota el tiempo transcurrido en su elaboracin as como tambin de
los errores cometidos.
Pruebas de Oficio.- Miden el conocimiento del solicitante en determinada actividad y quiz
su habilidad para el mismo. Pueden implicar la ejecucin de operaciones sencillas que
requieren habilidad especializada. Sin embargo, en la actualidad se le ha dado
importancia al tipo oral de las pruebas de oficios, que consisten en una serie de
preguntas, las cuales se consideran que pueden ser respondidas satisfactoriamente slo
por aquellos que conocen y comprenden perfectamente el oficio.
Pruebas de inteligencia.- Estas proporcionan una medida del coeficiente de intelecto del
solicitante, y evalan varios tipos de habilidad mental, incluyendo memoria, razonamiento,
vocabulario y percepciones sociales.
Pruebas de Aptitud.- Miden habilidades y capacidades potenciales, tales como aptitudes
mecnicas o musicales. Estos exmenes aprecian las aptitudes para trabajos de oficina,
aptitud mecnica y diferentes tipos de destreza.
Pruebas de Actitud.- Estn diseadas para modelos de intereses individuales, es decir,
descubrir qu tipo de caractersticas tiene un individuo para ubicarlo en el trabajo que le
corresponda, y ponerlas en prctica.
Pruebas de estabilidad y ajuste emocional o de personalidad.- Indican el temperamento
bsico del candidato, y lo que puede ser descrito como su estado de nimo caracterstico.
Se busca sealar lo que el candidato har, para evaluar as su motivacin y empuje.
Finalmente, en los niveles de supervisin y administracin, el carcter del empleado y su
habilidad para llevarse bien con otras personas pueden ser importantes. La madurez
emocional de las personas se analiza con esta prueba.

Investigacin de referencias
La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias.
Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y
favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los
supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y
desempeo del solicitante.
Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud



erior

Tipos de investigaciones:
1. Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,
laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado
ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atencin en los perodos
en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos personales, entre dos
trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas
graves.
2. Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su
comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.
3. Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de la
persona que lo recomienda.
4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora
social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta
del medio ambiente en que vive.

Examen mdico
El examen mdico es el siguiente paso en el proceso de la seleccin ya que es un
requisito legal, en donde se dispone que todo trabajador ser examinado fsicamente, con
el fin de obtener informacin importante respecto una buena salud, defectos fsicos,
enfermedades profesionales y otras no detectadas a simple vista y que sern necesarias
ser examinadas por un medico con conocimientos de medicina industrial, ya que el tendr
una visin mas amplia de lo que realmente se requieren para el puesto a ocupar.

La decisin final.
Una vez obtenidos los datos e informacin del candidato durante el proceso de seleccin,
se evalan y comparan las caractersticas del candidato con los requisitos del puesto a
ocupar, para despus presentarlo con el jefe de relaciones industriales, o el jefe de
personal para su consideracin y decisin final.
Se recomienda que tal decisin sea tomada por los jefes inmediatos del futuro empleado,
por ser estos los responsables del trabajo que vaya a desempear en el departamento
correspondiente. Adems es necesario que el departamento de seleccin asesore la
decisin que se vaya a tomar.




PROCESO DE INDUCCION
La induccin del personal de nuevo ingreso inicia en el momento que se acepta al
candidato para cubrir la vacante. Por medio de la induccin se busca proporcionar al
nuevo empleado la informacin bsica de los antecedentes de la compaa. Se le habla
de los valores, normas, actitudes y patrones de conducta que son esperados por la
organizacin, (Grados, 2003).
Los objetivos principales de este proceso de induccin buscan:
1. Que el empleado se ajuste a la organizacin tanto formal como informalmente.
2. Proporcionar los datos necesarios para la realizacin de las tareas y las expectativas
de su desempeo dentro de la organizacin.
3. Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la organizacin, sus
polticas y su personal.
4. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptacin.

Definicin:
"El proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto". Snchez
Barriga.
"Se refiere a la orientacin de un nuevo empleado respecto a la organizacin y a su
ambiente de trabajo". Sikula.

El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al
departamento de personal y la induccin al puesto en particular.

Etapas de la induccin
1. Induccin a la empresa
2. Induccin al puesto
3. Seguimiento de la induccin

La primera etapa es la Induccin a la empresa que es una responsabilidad del
departamento de recursos humanos, con la cual se pretende que el nuevo empleado se
familiarice correcta y oportunamente con la actividad de la empresa.

Una vez que el nuevo empleado finalizo la induccin a la empresa deber presentarse en
su rea especfica de la empresa, para iniciar la induccin al puesto. En esta etapa el
responsable es el supervisor del puesto y las actividades estn enfocadas al conocimiento
de las responsabilidades y funciones del puesto.

Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. El seguimiento a
la induccin es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran
renuentes a admitir que no recuerdan cundo se les informa en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que
se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas
personales entre empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms
importante.

Entrevista de ajuste
Es muy conveniente que antes de que el trabajador cause planta, el supervisor llene unas
hojas de calificacin para saber si el trabajador puede o ha desarrollado bien su trabajo o
si se ha tenido problemas con l.
Ya que el trabajador va a causar alta, se debe realizar la entrevista(s) de ajuste para
saber sus grados de avance, mejoramiento, fracasos, etc.
Se debe preparar como una pltica con el supervisor inmediato para conocer la conducta
y eficiencia del empleado durante el periodo de prueba.
Por lo que respecta al trabajador, se debe hacer notar que ingresa en forma definitiva a la
empresa y resolverle preguntas que haya surgido durante el periodo de prueba; as
tambin sirve para detectar fallas que el nuevo trabajador ha descubierto y que los dems
trabajadores los pasan como inadvertidos.

Contenido del programa de induccin a la empresa
1. Bienvenida
2. Historia de la Empresa
3. Filosofa de la Empresa
4. Organigrama
5. Polticas de la Empresa
6. Distribucin geogrfica y principales instalaciones
6. Productos de la empresa
7. Procesos
8. Derechos y obligaciones de la relacin de trabajo
9. Reglas de seguridad e higiene industrial
10. Prestaciones al personal

Contenido del programa de induccin al puesto
1. Presentacin con el jefe inmediato y compaeros de trabajo
2. Organigrama del rea
3. Especificacin de los objetivos del puesto
4. Descripcin de responsabilidades y funciones
5. Explicacin de operaciones concretas
6. Uso de equipos y herramientas
7. Reglas de uso de equipo de seguridad en el puesto
8. Descripcin de la rutina diaria
9. Responsabilidad sobre personas, instalaciones, bienes, materiales y equipo
10. Jerarqua, contactos, puestos y personas que desempean el mismo puesto.

Tcnicas para llevar a cabo la induccin
1. Conferencias, curso, taller o pltica
2. Proyeccin de videos o pelculas
3. Visita a la empresa, planta e instalaciones, durante el recorrido se le indica la
ubicacin de puntos clave. (reloj checador, comedor, lugar de pago, etc)
4. Presentar al nuevo empleado con directivos, empleados, de manera amistosa.
5. Nombrar un ngel de la guarda que un auxiliar temporal para que le brinde
ayuda en cuanto a la resolucin de dudas y preguntas.
6. Proporcionar al empleado un manual de bienvenida que consiste en un
documento que debe contener informacin detallada de la empresa.
7. Proporcionar una descripcin formal del puesto.

Responsabilidad del programa de induccin.

1. Del departamento de personal

Elaborar el programa
Elaborar el manual de bienvenida
Impartir los aspectos generales de la induccin
Bienvenida formal a la empresa
Explicar la filosofa empresarial
Describir los productos y procesos de la empresa
Relaciones de trabajo
Seguridad e higiene industrial
Recorrido por las instalaciones
Presentacin con el jefe
Efectuar las entrevistas evaluativas
Coordinar todo el programa de induccin

2. Del jefe

Presentarlo con el personal de su departamento
Descripcin del trabajo, deberes y normas
Uso de equipo y herramientas
Seguridad industrial en su puesto
Normas de grupo
Designarle a su "ngel de la guarda"

3. Del empleado
Asistir con puntualidad y disponibilidad
Preguntar dudas
Responden con sinceridad

Beneficios de los programas de induccin.

Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con
la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin.
Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a
realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su
compromiso y su rendimiento.
Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin.
Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte
tanto de la tarea como del logro de resultados.
Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros.
Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.
Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados.
Reducir los costos de la puesta en marcha.



PROCESO DE CAPACITACION
La capacitacin es un proceso sistemtico, planificado y permanente cuyo propsito
general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales cargos y adaptarlos a
las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se
desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos
que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requerido en un puesto de trabajo.
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que
la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los
procesos. Ambas son actividades educativas.
La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios
de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden
ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro
lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin
porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar
ejecutando en la actualidad.
Objetivos de la capacitacin:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud
ms positiva.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza laboral
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
Mejorar la relacin jefe-subalterno.
Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promocin.
Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Etapas de la capacitacin:
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la
organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y
estrategias organizacionales. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un
desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el
desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se
recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes:
1. Detectar las necesidades de capacitacin. Es el primer paso en el proceso de
capacitacin, detectar las necesidades de capacitacin contribuye a que la empresa no
corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara
en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis;
estos son:
Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para determinar
en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe
tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la Compaa, as como los
resultados de la planeacin en recursos humanos.
Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que
va a incorporarse en las capacitaciones.
Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la persona
debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y qu clase de
capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar el desempeo del
empleado con las normas establecidas de la empresa.
A) Tcnicas De Deteccin De Necesidades. Es importante tomar en cuenta algunas de las
tcnicas mayormente utilizadas para la deteccin de necesidades de capacitacin, sus
ventajas y desventajas, las cuales sern aplicadas segn el tipo de empresa y personal al
que ir dirigida la capacitacin. Estas son:
Observacin directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con
un patrn de conductas esperadas.
Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.
Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
Anlisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad.
Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin.
Evaluaciones psicolgicas de seleccin de personal.
Evaluacin de desempeo.
2. Diseo del Plan de capacitacin. Los aspectos que se deben tomar en cuenta al
momento de realizar el diseo de una Planeacin de la Capacitacin son:
Seleccin de las actividades de capacitacin.
Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin, integracin,
complementacin o de especializacin.
Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes, conformacin de grupos.
Nivel de conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).
Seleccin de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias.
Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de capacitacin,
rotacin de puestos, pasantas, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo
junto a un experto, etc.
A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos que estn considerados en
el diseo del Programa de Capacitacin.
A) Establecimiento de objetivos: Deben formularse objetivos claros y precisos para el
diseo de programas bien definidos. Estos facilitarn a los gerentes o jefes determinar si
es el tipo de capacitacin que realmente necesita su subordinado.

B) Contenido del programa: La deteccin de las necesidades de capacitacin nos
permitir elaborar el contenido del programa de capacitacin y los objetivos de
aprendizaje, al respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen:
"El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de suministrar
conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del
contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los
participantes. Si los objetivos de la compaa no estn en el programa, ste no redundar
en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una
actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel
ptimo"
C) Herramientas De Capacitacin: La capacitacin es necesaria e importante tanto para
los supervisores como para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta
posicin. A pesar de que los objetivos de la capacitacin no son los mismos, las tcnicas
del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesin consistir en capacitacin
respecto a cmo desempear mejor su puesto de trabajo actual, para los empleados sin
responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a
puestos gerenciales.
Para seleccionar una tcnica de capacitacin deben considerarse varios factores:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.
Las preferencias y capacidades del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Tcnicas de Capacitacin Aplicadas:
Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto
podemos sealar las siguientes tcnicas:
Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea para
ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de trabajo. Se basa en
demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona domine la tcnica. Esta
tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compaero de trabajo.
Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la
organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instruccin
directa.
Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin "Maestro" y un Aprendiz. En dicha relacin
existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentacin inmediata.
Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento
pasaremos a definir las siguientes tcnicas:
Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas tcnicas no requieren de
una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca
retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y repeticin.
Simulacin de condiciones reales: Consiste en la simulacin de instalaciones de
operacin real, donde el trabajador se va a aprender de manera prctica su puesto de
trabajo.
Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador a desempear
diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y
permite reconocer los errores.
Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El
trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de
decisiones.
Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a cursos basados en
lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de
computadoras.
Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la modalidad de la
capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y repeticin. Se
propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras
personas.
3. Ejecucin de programas de capacitacin: Las empresas deben tomar en consideracin
varios lineamientos para la implementacin de Programas de Capacitacin en su
organizacin.

4. Evaluacin, control y seguimiento de la capacitacin: La Evaluacin es un proceso que
debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitacin,
durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemtico para valorar la efectividad
y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin. No es solo una actividad ms de
capacitacin, sino una fase importante del ciclo de la capacitacin.
Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte de la sesin
del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se
obtienen son tiles para la toma de decisiones
Un adecuado Programa de Capacitacin contempla una evaluacin del desempeo, un
control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.
La Evaluacin permite la medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin, efectos a
corto y a largo plazo, de las acciones del diseo y la ejecucin de los "Programas de
Capacitacin".
A) Modelos De Evaluacin: Uno de los modelos utilizados en la evaluacin es el modelo
de Kirkpatrick, tiene 4 etapas consecutivas e independientes a nivel micro y macro:
Reaccin: percepcin de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios.
Se revisa tambin la adecuacin de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del
tiempo de parte del instructor, claridad de exposicin, aspectos tiles y menos tiles.
Aprendizaje: nivel de adquisicin de conocimientos. Por medio de evaluacin pre - post, a
travs de pruebas de contenidos (con validez de contenido, sobre muestras
representativas de los contenidos impartidos).
Conductas: el ms importante y difcil de evaluar. Por medio del reporte de otros:
reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente.
Resultados: impacto en la organizacin o el retorno de inversin. Se usan informes de
gestin, niveles de produccin, calidad, costos, niveles de ausentismo - rotacin, licencias
mdicas, etc.
Existen dos orientaciones bsicas interrelacionadas respecto a la evaluacin de la
capacitacin del personal:
Determinar si ha comprendido la informacin necesaria para desempear sus
responsabilidades durante la jornada, por ejemplo, una evaluacin del aprendizaje
individual (evaluacin del conocimiento).
Establecer si los mtodos, contenidos informativos y horarios utilizados son apropiados
para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo una evaluacin del ambiente de la
capacitacin.
A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los mtodos
de capacitacin es necesario instrumentar programas de evaluacin continua durante la
capacitacin y, de ser posible, poner en prctica cualquier medida correctiva antes de
empezar a cumplir con sus responsabilidades.
Cuando se han programado mltiples sesiones de capacitacin, la retroalimentacin
sobre la pertinencia y la cobertura de los mtodos utilizados puede ayudar a su mejora a
lo largo del programa en su conjunto. Si se determina que es necesario una mayor
capacitacin, la programacin de sesiones adicionales puede ser una respuesta para a la
misma.
Beneficios de la capacitacin
El beneficio de la capacitacin no es slo para el trabajador, sino tambin para la
empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversin para enfrentar los retos del
futuro. Entre los beneficios podemos mencionar:
Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solucin de
problemas.
Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la
organizacin.
Logra metas individuales.
Eleva el nivel de satisfaccin en el puesto.
Mejora la comunicacin entre los trabajadores.
Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo ms agradable la estada en
ella.
PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAL
El desarrollo de los recursos humanos a largo plazo, diferente de la capacitacin para un
puesto especfico, va adquiriendo crecientemente importancia, en opinin de muchos
departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce
la dependencia, respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes que
identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse a nivel interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn
desarrollando una carrera y que no slo tiene un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los
desafos del rea, entre los cuales se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del
personal, los cambios sociales, tcnicas y la tasa de rotacin de los empleados.
Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento
de los recursos humanos de la empresa, el crecimiento y satisfaccin de cada uno.

El desarrollo de personal tiene tres finalidades principales:
1) Mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir
bsicamente ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud de hacer algo suele
traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiende a poner en cada puesto a la
persona que tiene aptitudes y desea desempear ese puesto.
2) Colaborar a la satisfaccin del personal. Si un empleado trabaja en algo para lo cual
tiene aptitudes por estar dentro del crculo de sus condiciones naturales, tender a
sentirse satisfecho con lo que se le ha encomendado.
3) Colaborar a la realizacin del individuo. Para ubicar al personal donde tiene aptitudes,
donde se desea trabajar, donde se necesita:
a) Concretar esas aptitudes.
b) Desarrollarlo al nivel que el puesto requiere.

La reunin de los dos elementos necesarios para lograr las finalidades, supone una
especie de circulo virtuoso en donde una aptitud determinada permite la ubicacin en
puesto de nivel, que despierta la satisfaccin en el empleado; la empresa ante su buen
desempeo lo toma en cuenta y lo ayuda a desarrollar su aptitud para mejorarlo, lo que le
permite al empleado tener a su cargo un puesto de mayor importancia que el anterior, que
al ser bien desempeado produce satisfaccin.
El desarrollo se va produciendo para beneficio y satisfaccin de ambas partes: empleado
y empresa.
A travs de una actitud tal en que la persona se afirma as mismo, se proyecta
positivamente y satisface una serie de inquietudes, la tendencia es a la realizacin global
como individuo y a la madurez.
Sin embargo comprender que se necesitan para progresar dentro de la organizacin
requiere una idea clara sobre la planificacin de la carrera profesional y el desarrollo.
Una carrera profesional est constituida por todas las tareas desempeadas durante la
vida laboral de una persona.
Cuando la administracin de la Institucin alienta la planificacin de la carrera, es ms
probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por
obtenerlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en
su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel
promedio de los empleados subir y el departamento de personal dispondr de un recurso
humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.

Polticas de desarrollo de personal

Cada organizacin deber tener algn tipo de programa de promocin sistemtico y
formal que se adecue con las caractersticas propias de la empresa.
Existen dos bases esenciales para tal programa:
Primero, sendas claras de avance establecidas a travs de la organizacin. Los cargos
temporales deben ser demarcados y la senda que marca el ascenso debe estar bien
establecida.
El segundo aspecto esencial es definir el sistema y criterio mediante los cuales se
selecciona e identifica la gente para el avance. Esto involucra no solamente la obtencin
de informacin acerca de los individuos, sino tambin una poltica de decisiones
concernientes a las bases sobre las cuales se selecciona y promueve. Este ltimo asunto
ciertamente involucra una consideracin acerca de la vieja controversia entre el mrito
para el desempeo y la madurez o antigedad en un cargo. Cabe destacar que en muy
pocas ocasiones una persona sencillamente escala posiciones de manera lineal. Durante
una carrera profesional se recurre con frecuencia a movimientos laterales, promocin,
ausencia del trabajo para completar determinados cursos acadmicos, e incluso
renuncias.

Las promociones permiten que una compaa utilice ms efectivamente cualquier talento
o actividad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su
entrenamiento o empleo. La oportunidad de obtener una promocin puede servir como
incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el
desempeo de su trabajo.
Los beneficios que se derivan de un programa de promociones se ven influidos por el
criterio objetivo disponible para seleccionar a los individuos promovidos. El uso de este
criterio permite que las decisiones sean justas y tambin que los empleados comprendan
las justificaciones por las promociones que se realicen.
Las dos bases formales para una decisin respecto a la promocin son: El mrito y la
antigedad.
La direccin de personal prefiere el mrito como determinante para el desempeo en el
cargo, mediante un anlisis del potencial del empleado para el desarrollo. Sin embargo
una compaa puede estar dando reconocimiento considerable a la antigedad, debido a
la dificultad de medir efectivamente los mritos relativos y de comunicar en forma efectiva
a los empleados que la medicin es precisa y justa.
Si bien el trmino mrito se aplica ms correctamente al registro del desempeo del
trabajo de un individuo, tambin se usa comnmente con referencia a sus habilidades. En
su sentido ms amplio, puede decirse que los mritos se refieren tanto al desempeo
pasado como a la habilidad; ste es el sentido en que se usan los mritos como criterio
para determinar que un individuo est calificado para llenar los requerimientos de un
puesto de ms alto nivel. La evidencia de los mritos puede obtenerse por las
calificaciones de desempeo del trabajo, los registros de su historia personal y las
puntuaciones en las pruebas.
La distincin de las personas sobre la base de la antigedad es tan vieja como la
civilizacin misma. En la familia, los hijos mayores son los que tradicionalmente se
consideran como sucesores naturales para la cabeza de la familia. De all la adopcin de
este criterio, adems la antigedad se definen como el tiempo dedicado a una
organizacin e implica madurez.


Desarrollo de gerentes
Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y rotacin
de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas universitarios.
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo actual o futuro de
los gerentes mediante la imparticin del conocimiento, el cambio de actitudes o el
mejoramiento de las habilidades.
1. El proceso de desarrollo gerencial busca:
Asesorar y satisfacer las necesidades de la compaa.
La evaluacin del desempeo y las necesidades del gerente.
Desarrollar a los gerentes.
La principal importancia del desarrollo gerencial es la promocin desde dentro es una
fuente importante de talento gerencial.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y
a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel ms elevado.
Ayuda tambin a socializar a las personas que se encuentran en capacitacin gerencial
al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.

Proceso de desarrollo gerencial
El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series bsicas de tareas:
1. Planificacin y prediccin de necesidades de personal y
2. Anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de
nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
El proceso de planificacin del personal implica proyectar las posiciones del personal que
se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos internos y
externos que estn disponibles.
Los intereses y aspiraciones de carrera as como la evaluacin del desempeo juegan un
importante papel en el desarrollo gerencial.
Las personas se desempean mejor desempeando los puestos que les gustan, por lo
que el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus
intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluacin del desempeo sirve para verificar el
progreso y potencial de la persona y para resaltar qu tipo de actividades de desarrollo
podran ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.

Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial
1. Proyeccin organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de
puestos con base en factores como la expansin o contratacin planeada, a continuacin
se revisa el.
2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que
se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera,
evaluaciones de desempeo) posteriormente se desarrollan
3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las
posiciones gerenciales, as como las necesidades de desarrollo de cada persona, as por
ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la
4. Rotacin de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organizacin y
finalmente los
5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitacin en la planeacin
estratgica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de la
organizacin.



Tcnicas de desarrollo

1. Capacitacin gerencial en el puesto
La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas
importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo, paneles
de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin.

a) Rotacin de puestos
Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un
departamento a otro para ampliar su comprensin y experiencia e identificar sus
fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.
Ventajas: La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de proporcionar una
experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el
estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada
departamento, puede mejorar la cooperacin interdepartamental, se entienden mejor los
problemas de los dems y propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con
los gerentes.
Desventajas: La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la generalizacin y
tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas
de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en
entrenamiento para ocupar algn puesto que quede vacante.

b) Administracin de recursos humanos global y rotacin de puestos.
En las empresas multinacionales la rotacin de puestos cobra un nuevo significado, ya
que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y
responsabilidad an cuando crezcan en un tamao enorme. Para enfrentar la
incertidumbre del medio ambiente actual, una organizacin compleja internacional
requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional
mvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotacin global de puestos es la red de
enlaces informales que crea, asegurando una comunicacin superior a travs de las
fronteras y comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin y
comprensin se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la
empresa.
Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los empleados se les enva
juntos a algn programa universitario de capacitacin gerencial en donde adems de
aprender la capacidades bsicas, se logre una identificacin ms fuerte con la cultura y
los valores de la compaa. El propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca
crear valores compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos
propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y propsitos
compartidos el que se cumplan con las polticas de la organizacin.

c) Mtodo de asesora y reemplazo
En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja directamente
con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del
asesoramiento de la persona en capacitacin.
Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la
motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre
ellos.

d) Paneles de gerentes en entrenamiento
Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la experiencia
para analizar los problemas de la compaa invitndolos a participar en un panel junior de
directores, y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitacin de
nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compaa y
la formulacin de polticas para resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el panel
oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la
compensacin a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo que se
familiarizan en la solucin de los problemas a nivel organizacional.

e) Aprendizaje accin
Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial
trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de otros departamentos o
agencias del gobierno.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitacin, el tiempo libre
para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y solucin de problemas en
departamentos que no le son propios. Las personas en capacitacin se renen
peridicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los
resultados y progresos.
Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la experiencia real con
problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el anlisis y
solucin de problemas y la planeacin, adems de que se suelen encontrar soluciones
importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en
proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo
de un gerente competente.

2. Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puesto
Existen otras muchas tcnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las
conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a
continuacin.
a) Mtodo de estudio de casos
Es un mtodo de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripcin escrita de
un problema organizacional para su diagnstico y solucin.
El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la
identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos
pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.
(1) Caractersticas principales del mtodo
Uso de problemas organizacionales reales.
Participacin mxima de los participantes.
Grado mnimo de dependencia de los instructores.
Adoptan la posicin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.
Se esfuerzan porque el mtodo de estudio de casos sea atractivo.

b) Juegos gerenciales
Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la
toma de decisiones computarizadas en relacin con compaas reales pero en
simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitacin son divididas en
compaas de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en
un mercado simulado.


c) Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a
proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en sus gerentes en reas como:
Administracin general
Recursos humanos
Ventas y mercadotecnia
Administracin internacional
Finanzas, etc.
Los cursos van desde cmo mejorar sus habilidades para redactar documentos de
negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para gerentes.

d) Programas relacionados con universidades
Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial.
Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educacin continua en liderazgo,
supervisin y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro das o inclusive
programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses.
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto
nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, as como prctica en el
anlisis de complejos problemas organizacionales.
La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un
ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.

e) Interpretacin de papeles
Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un papel de personas
en una situacin gerencial real.
La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y posteriormente hacer que las
personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes especficos en esa situacin.
La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera
desarrollar habilidades en reas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.
La interpretacin de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de
desarrollar nuevas experiencias.
Esta tcnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o ms y es
posible que los participantes lo consideren una prdida de tiempo si el instructor no
prepara una explicacin completa de lo que debera aprender.

f) Modelo de comportamiento
Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados observan primero las buenas
tcnicas gerenciales en una pelcula y posteriormente actan una situacin simulada, para
que luego se les proporcione retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores.
Esta tcnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento la
manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y
posteriormente ofrece retroalimentacin en relacin con su desempeo.
El procedimiento bsico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente
forma:
A. Modelo:
B. Interpretacin de papeles.
C. Reforzamiento social.
D. Transferencia de la capacitacin.



g) Centros internos de desarrollo
Es el mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos de gerentes a
ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales.
Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el
aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras tcnicas como los
centros de evaluacin, y la interpretacin de papeles para ayudar al desarrollo de los
gerentes.

3. Tcnicas especiales de desarrollo gerencial
Estn dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del
gerente hacia los dems y a reducir conflictos nter departamentales.
a) Capacitacin para la adecuacin del lder.
Programa que identifica los tipos de lderes y les ensea como adaptar su estilo de
liderazgo a su situacin. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las
personas o a la produccin es el apropiado, depende de la situacin que puede ejercer el
lder.

b) Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo.
Programa de desarrollo para las personas en capacitacin gerencial, que se centra en la
toma de decisiones con diversos grados de informacin por parte de los subordinados.
Vroom afirma que existen varios grados de participacin que van desde no participacin
hasta el consenso o participacin total, el grado adecuado de participacin depende de
siete atributos de la situacin que incluyen la importancia de la calidad de la decisin, la
medida en que se posea suficiente informacin para la toma de decisiones de alta calidad
y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.

c) Desarrollo de gerentes de xito. Anlisis transaccional.
Anlisis transaccional (AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y
comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.
Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar
el estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la que se
dirige.

d) Desarrollo organizacional. (DO).
Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para que
puedan mejorar la organizacin.

Los esfuerzos ms conocidos del desarrollo organizacional son:
a) Retroalimentacin de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y se
ofrece retroalimentacin a los gerentes para que con los empleados resuelvan los
problemas
b) Entrenamiento de sensibilizacin (se busca mejorar la imagen que tienen los
empleados de su propia conducta mediante plticas en grupo dirigidas por instructores
especiales.
c) Formacin de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el
aprendizaje en accin y permite a los empleados solucionar problemas para que el trabajo
en equipo sea ms efectivo, por medio del anlisis y discusin de datos con un espritu de
cooperacin desarrollando soluciones o medidas para resover los problemas que ellos
mismos identificaron.
d) La capacitacin Grid es un mtodo formal para la formacin de equipos y se basa en
un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos posibles
de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir, administradores
interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran preocupacin tanto por las
personas como por la produccin.

Factores clave para el xito del desarrollo de ejecutivos.
Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones
lderes sobre el xito en el proceso de desarrollo de ejecutivos.
1. Es capital la intervencin amplia y visible del jefe ejecutivo.
2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una poltica de
filosofa de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas.
3. Las polticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso estn directamente
vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafos de la corporacin.
4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de
planificacin de sucesin; la asignacin planeada de desarrollo en el puesto y programas
de educacin ejecutiva.
5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de lnea.