Administracin - Unidad N1

Una de las actividades humanas ms importantes es administrar. Desde que las personas empezaron a formar grupos
para lograr metas que no podan cumplir como individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar la
coordinacin de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez ms del esfuerzo
en grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los gerentes ha ido creciendo en
importancia. El propsito del libro es promover la excelencia entre todas las personas de las organizaciones, en
especial entre gerentes, aspirantes a gerentes y otros profesionales.

Definicin de la administracin:
su naturaleza y propsito
Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos,
cumplen metas especficas de manera eficiente. Esta definicin bsica necesita ampliarse:
1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar.
2. La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
3. Tambin se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear un supervit.
5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia.

Definimos una organizacin como un grupo de personas que trabajan juntas para crear un supervit. En
organizaciones de negocios, este supervit se traduce en utilidades. En organizaciones no lucrativas, como
organizaciones caritativas, puede ser la satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin crean un excedente a
travs de la generacin y diseminacin del conocimiento, as como prestar servicio a la comunidad o a la sociedad.

Funciones de la administracin
Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que una til y clara organizacin del conocimiento facilita el anlisis de
la administracin. Por tanto, al estudiar administracin es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales
-planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar- alrededor de las cuales el conocimiento que subyace esas
funciones puede organizarse. As, los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin estn agrupados
en estas cinco funciones.
Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos
elementos del ambiente externo -factores econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y ticos- que
afectan sus reas de operacin. Ms an, muchas organizaciones ahora operan en distintos pases.

La administracin como elemento esencial para cualquier organizacin
Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos hacer sus mejores
contribuciones a los objetivos del grupo. As, la administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas,
empresas lucrativas y no lucrativas y a industrias de manufactura y de servicios. El trmino empr esa se refiere a un
negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad y cualquier otro tipo de organizacin de negocios y no
de negocios. La administracin efectiva est a cargo del presidente de la corporacin, el administrador del hospital, el
supervisor de primera lnea del gobierno, el lder de los nios exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un
equipo de bisbol y el presidente de una universidad.

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales
Con seguridad, una situacin determinada puede diferir de manera considerable entre varios niveles de una
organizacin o entre varios tipos de empresas. De igual modo, el mbito de autoridad que se tenga puede variar y los
tipos de problemas tratados ser muy diferentes. Ms an, la persona que desempea un rol gerencial puede estar
dirigiendo a personas del departamento de ventas, ingeniera o finanzas. Pero permanece el hecho de que como
gerentes, todos obtienen resultados al establecer un ambiente que le permita desarrollarse de manera efectiva al
grupo.
Relaciones Humanas 1-8
Administracin - Unidad N1
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales. Sin embargo, el tiempo dedicado a cada funcin puede variar. La
figura 1-1 ilustra una aproximacin del tiempo relativo dedicado a cada funcin. AS, los gerentes de alto nivel
dedican ms tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor nivel. Dirigir, por otra parte, ocupa ms tiempo
de los supervisores de primera lnea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar vara un poco para los gerentes
en diversos niveles.


Habilidades gerenciales y la jerarqua organizacional
Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores. A stas puede agregarse una cuarta, la
habilidad de disear soluciones.
La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en varios niveles de la jerarqua organizacional. Como
se ilustra en la figura 1.2, las habilidades tcnicas son de mayor importancia a nivel supervisor y las habilidades
humanas son tiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades conceptuales
y de diseo, por lo comn no son tan crticas para supervisores de ms bajo nivel. Al nivel de gerencia media, la
necesidad de habilidades tcnicas decrece, las habilidades humanas siguen siendo esenciales, en tanto que las
habilidades conceptuales crecen en importancia. Al nivel de alta gerencia, las habilidades conceptuales, de diseo y
las humanas son especialmente valiosas, pero hay relativamente poca necesidad de habilidades tcnicas. Se supone,
en especial en compaas grandes, que los directores ejecutivos (o chair executive officer, CEO) pueden utilizar las
habilidades tcnicas de sus subordinados. Sin embargo, en empresas ms chicas, la experiencia tcnica sera lo ms
importante.






Relaciones Humanas 2-8
Administracin - Unidad N1
Las metas de todos los gerentes y las organizaciones
Los ejecutivos no de negocios en ocasiones dicen que la meta de los gerentes de negocios es simple: obtener
utilidades. Pero las utilidades son slo una medida de excedentes de recibos por ventas por encima de los gastos. Para
muchas empresas, una meta importante es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. Michael
Porter de Harvard, 'es crtico de la importancia del valor para los accionistas cuando escribi que perdimos de vista la
rentabilidad como la meta y sustituimos el valor para el accionista por el precio de la accin. Esto, sugiere Porter, ha
destruido a muchas empresas. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, sean de negocios o no de
negocios, la meta lgica y pblicamente deseable de todos los gerentes debe ser lograr un supervit. As, los gerentes
establecen un ambiente en el que las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo,
dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr cuanto sea posible de una meta deseada con
los recursos disponibles. En una empresa no de negocios como un departamento de polica, as como en unidades de
un negocio que no son responsables por las utilidades totales de ste (como un departamento de contabilidad), los
gerentes tienen metas y deben buscar alcanzarlas con el mnimo de recursos, o lograr lo ms que sea posible con los
ya disponibles.

Caractersticas de compaas excelentes y ms reconocidas
En Estados Unidos, la rentabilidad es una importante medida de la excelencia de una compaa. Sin embargo, en
ocasiones tambin se usan otros criterios que con frecuencia coinciden con el desempeo financiero. En su libro In
Search of Excellence, Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 compaas que consideraron como
excelentes. Al escoger a las empresas, consideraron factores como el crecimiento de activos y capital accionario,
rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. Tambin consultaron expertos de la industria acerca
del carcter innovador de las compaas.
Los autores identificaron ocho caractersticas de las empresas excelentes. Especficamente, estas empresas
1. estaban orientadas a la accin,
2. aprendan acerca de las necesidades de sus clientes,
3. promovan la autonoma gerencial y el espritu empresarial,
4. lograron la productividad al prestar atencin estrecha a las necesidades de su gente,
5. eran impulsadas por una filosofa de compaa a menudo basada en los valores desus lderes,
6. se enfocaban en el negocio que conocan mejor,
7. tenan una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal,
8. eran centralizadas y descentralizadas, segn fuera apropiado.
Dos aos despus de que se public In Search 01 Excellence, Business Week volvi a examinar las compaas que
Peters y Waterman consideraron excelentes. La encuesta de la revista revel que al menos 14 de las 43 compaas no
cumplan muy bien varias de las ocho caractersticas de excelencia. ueve compaas mostraban una fuerte
declinacin en sus ingresos. Si bien Peters y Waterman fueron criticados en varios aspectos (como sus mtodos para
recolectar e interpretar los datos, como el extenso uso de ancdotas y citas de lderes del rea, ms que utilizar
fuentes de investigacin ms cientfica), la revisin de desempeo de las empresas indic que el xito puede ser slo
transitorio y que exige un trabajo duro constante para adaptarse a los cambios en el ambiente." FedEx mejor
notablemente su calificacin con nuevos vuelos entre Shangai y Japn, nuevas oficinas generales en Wuhan (China) y
la primera entrega express entre China y la India. Otras compaas que mejoraron su calificacin fueron Procter &
Gamble (nm. 4) y [ohnson & [ohnson (nm. 6). Dell cay al nmero 8 del nmero 1 el ao anterior. Wal-Mart no
est en la lista de 2006 porque cay al nmero 12, en parte por crticas y reduccin del precio de las acciones. Las
calificaciones pueden cambiar de un ao al otro, como lo coment Warren Buffed: "Se requieren 20 aos para
establecer una reputacin y cinco minutos para arruinarla."

Productividad, efectividad y eficiencia
Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad. Despus de la Segunda Guerra
Mundial, Estados Unidos se convirti en el lder mundial en productividad. Pero a finales del decenio de 1960,el
crecimiento de la productividad empez a desacelerarse. Actualmente, la urgente necesidad de mejoras en la
productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y universidades. A Menudo volvemos la vista
a Japn para encontrar respuestas a nuestro problema de productividad (tema a considerar ms adelante en el
captulo 3), pero lo que tiende a ignorarse es la importancia de desarrollar actividades gerenciales y no gerenciales
bsicas.

Definicin de productividad
Las compaas exitosas crean un excedente a travs de operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo
completo sobre el verdadero significado de productividad, definmosla como la relacin de salidas-insumos dentro
de un periodo considerando la calidad. Puede expresarse como sigue:
Relaciones Humanas 3-8
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La frmula indica que la productividad puede mejorarse al:
l ) incrementar las salidas con los mismos insumos,
2) reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas,
3) incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relacin favorablemente.
Las compaas utilizan varios tipos de insumos, como mano de obra, materiales y capital. La productividad de
factores totales combina varios insumos para llegar a un insumo compuesto. En el pasado, los programas de mejoras
en la productividad estaban dirigidos en mayor grado al nivel del trabajador. No obstante, como seal Peter F.
Drucker, uno de los autores ms prolficos en administracin, la mayor oportunidad para incrementar la
productividad debe encontrarse con seguridad en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la
administracin.

Definiciones de efectividad y eficiencia
La productividad implica efectividad y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.
Efectividad es el logro de objetivos.
Eficiencia es alcanzar los fines con el mnimo de recursos.
Los gerentes no pueden saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin.

Administrar: ciencia o arte?
Administrar, como todas las dems prcticas -trtese de medicina, composicin de msica, ingeniera, contabilidad,
o hasta el bisbol- es un arte. Es saber cmo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situacin. Sin embargo, los
administradores pueden trabajar mejor al utilizar el conocimiento organizado de la administracin. Este conocimiento
constituye una ciencia. As, administrar como prctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la
prctica se puede llamar una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes; son
complementarios.
Conforme la ciencia mejora, lo debe hacer el arte, como ha ocurrido en las ciencias fsicas y biolgicas. Podemos
estar seguros que la ciencia subyacente es bastante burda e inexacta debido a que las muchas variables que los
gerentes manejan son en extremo complejas. No obstante, tal conocimiento administrativo puede mejorar la prctica
gerencial. Los mdicos sin la ventaja de la ciencia seran poco ms que mdicos brujos. Los ejecutivos que intentan
administrar sin la ciencia administrativa, deben confiar en la suerte, intuicin, o hacer lo que hacan en el pasado.
En la administracin, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantes aprendan por prueba y error (y se
ha dicho que los errores de los gerentes son las pruebas de sus subordinados), no tienen adnde volver en busca de
gua significativa aparte del conocimiento acumulado subyacente a su prctica.

Evolucin del pensamiento administrativo
Muchas contribuciones distintas de autores y practicantes han resultado en diferentes enfoques a la administracin e
integran la "jungla de la teora de la administracin".

Frederick Taylor y la administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor abandon la universidad y se inici como aprendiz de elaborador de
patrones y maquinista en 1875, se uni a la Midvale Steel Company de Filadelfia como maquinista
en 1878 y ascendi a la posicin de ingeniero en jefe despus de obtener un ttulo en ingeniera en
la escuela nocturna. Invent herramientas de corte del acero de alta velocidad y pas la mayor parte
de su vida como ingeniero consultor. En general, a Taylor se le reconoce como el padre de la
administracin cientfica. Tal vez ninguna otra persona tuvo una presencia mayor en el desarrollo
temprano de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz,
maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa acerera dieron a Taylor amplia
oportunidad de aprender de primera mano los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las
grandes posibilidades de mejorar la calidad de la administracin. El famoso trabajo de Taylor
Principies of Scientific Management se public en 1911.
Los principios fundamentales que Taylor vio subyacentes al enfoque cientfico son los siguientes:
Reemplazar las reglas de dedo con la ciencia (conocimiento organizado).
Obtener armona, ms que discordia, en la accin de grupo.
Lograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el individualismo catico.
Trabajar para obtener la produccin mxima, ms que una produccin restringida.
Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia prosperidad y la de la compaa.
Observar que estos preceptos bsicos de Taylor no estn muy alejados de las creencias fundamentales del gerente
moderno.
Relaciones Humanas 4-8
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Henri Fayol, el padre de la teora de la administracin moderna
Quiz el verdadero padre de la teora de la administracin moderna es el industrial
francs Henri Fayol, quien identific una amplia necesidad de principios y enseanza
administrativa. En consecuencia, identific 14 de esos principios, a los cuales calific
como flexibles, no absolutos y tiles sin importar las condiciones cambiantes. Veamos
algunos de estos principios:
Autor idad y r esponsabil idad. Fayol sugiere que la autoridad y la responsabilidad
estn relacionadas, y que la segunda es consecuencia de la primera. Ve la autoridad
como una combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del gerente y
factores personales" compuestos de inteligencia, experiencia, valor moral, servicios
anteriores, etctera".
Unidad de mando. Los empleados deben recibir rdenes de un solo superior.
Cadena de escal a. Para Fayol esto es como una "cadena de superiores" desde las
posiciones ms altas hasta las ms bajas, de las que no hay que apartarse
innecesariamente, deben entrar en cortocircuito cuando al seguirlos de manera
escrupulosa sera perjudicial.
Espr it de cor ps. ste es el principio de "la unin hace la fuerza", as como una
extensin del principio de unidad de mando, resalta la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la
comunicacin para obtenerla.

Fayol considera los elementos de la organizacin como las funciones de planear, organizar, comandar, coordinar y
controlar.


Elton Mayo y F. J. Roethlisberger y los estudios Hawthorne
Elton Mayo, F.J. Roethlisberger y otros condujeron los famosos
experimentos en la planta Hawthorne de la Western Electric Company
entre 1927 y 1932. Antes, de 1924 a 1927,el National Research Council
realiz un estudio en colaboracin con Western Electric para determinar el
efecto de la iluminacin y otras condiciones sobre los trabajadores y su
productividad. Encontraron que la productividad mejoraba cuando la
iluminacin aumentaba o disminua para un grupo de prueba, los
investigadores estuvieron a punto de declarar el experimento un fracaso.
Sin embargo, Mayo, de Harvard, vio en ello algo diferente y con Roethlisberger y otros, continu la investigacin.
Lo que Mayo y sus colegas encontraron, en parte sobre la base de las ideas anteriores de Vilfredo Pareto, habra de
tener un efecto radical en el pensamiento administrativo. Cambiar la iluminacin para el grupo de prueba, modificar
los periodos de descanso, recortar los das de trabajo y diversos sistemas de pago de incentivos no parecan explicar
los cambios en la productividad. Mayo y sus investigadores llegaron entonces a la conclusin de
que otros factores eran responsables. En general encontraron que la mejora en la productividad
se deba a factores sociales como la moral, las relaciones satisfactorias entre los miembros de un
grupo de trabajo (un sentido de pertenencia) y administracin efectiva, un tipo de administracin
que toma en cuenta el comportamiento humano, en especial el comportamiento de grupo y lo
atiende a travs de habilidades interpersonales como motivacin, asesoramiento, direccin y
comunicacin. Este fenmeno, que surge bsicamente de que las personas sean "notadas" se ha
llamado el efecto Hawthorne.

Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases diferentes: la era de la industrializacin
clsica, la de la industrializacin neoclsica y la de la informacin.

Era de la industrializacin clsica (1900-1950)
Representa un periodo de medio siglo de intensificacin de la industrializacin iniciada con la Revolucin Industrial.
En este periodo, la estructura organizacional se caracteriz por ser piramidal y centralizada, por la
departamentalizacin funcional, por el modelo burocrtico, por la centralizacin de las decisiones en la direccin y
por el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus
miembros. La cultura organizacional imperante se orientaba hacia el pasado y propenda a la conservacin de las
tradiciones y los valores tradicionales. A las personas se les consideraba recursos de produccin, junto con otros
recursos organizacionales como mquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepcin de los tres factores
tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo. Debido a esta concepcin, la administracin de personas se
denominaba relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa; el hombre era considerado un apndice
de la mquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo haca despacio: los cambios eran relativamente lentos, sin
sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles.

Relaciones Humanas 5-8
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Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990).
Comenz a finales de la Segunda Guerra Mundial, poca en que el mundo empez a cambiar con mayor intensidad.
Los cambios se aceleraron, fueron ms intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales se
desplazaron del campo local al regional y luego al internacional, y se volvieron ms frecuentes; se acentu la
competencia entre las empresas; el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal, utilizado en las
estructuras organizacionales, se volvi inflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurran en el
ambiente. Las organizaciones intentaron establecer nuevos modelos de estructura que les permitiera innovar ms y
adaptarse a las nuevas condiciones. As surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional
estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin funcional un esquema lateral de departamentalizacin por
productos o servicios para agilizar el funcionamiento, proporcionar una estructura con caractersticas de
innovacin y dinamismo, y lograr mayor competitividad. Aunque la organizacin matricial proporcion una mejora
necesaria en la arquitectura de la organizacin, no fue suficiente porque no acab los vicios de la estructura funcional.
No obstante, sus ventajas se aprovecharon para fragmentar las grandes organizaciones en unidades estratgicas de
negocios fciles de administrar, y ms giles. La cultura organizacional dej de privilegiar las tradiciones pasadas y
empez a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a la innovacin. La vieja concepcin de
relaciones industriales fue remplazada por la de administracin de recursos humanos: las personas como recursos
vivos y no como factores materiales de produccin. La tecnologa experiment un increble e intenso desarrollo y
comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus participantes. Entre tanto, el mundo continuaba
cambiando a velocidades mucho mayores.

Era de la informacin (o del conocimiento) (1990-).
poca en que vivimos en la actualidad. Su caracterstica principal son los cambios rpidos, imprevisibles e
inesperados. Drucker fue el visionario que anticip esa vigorosa transformacin mundial. La tecnologa permiti
adelantos imprevistos y convirti el mundo en una aldea global. La informacin de un lugar otro del planeta tarda
slo milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin provoc la globalizacin de la economa:la economa
internacional se volvi mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo ms intensa y el mercado de
capitales slo necesit segundos para migrar de un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de
inversin, aunque fueran transitorias. La estructura matricial de la organizacin fue insuficiente para dar a las
organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovacin y cambio necesarias para enfrentar las nuevas
amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios frecuentes. Los
procesos organizacionales se volvieron ms importantes que los rganos que conforman las organizaciones. Los
rganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino transitorios; los cargos y las funciones se definen y
redefinen constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa; los productos y servicios se adaptan
permanentemente a las necesidades y demandas de los clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y exigentes. En
las organizaciones ms expuestas a los cambios ambientales, la estructura predominante prescindi de los rganos
estables y recurri a equipos interfuncionales de trabajo con actividades provisorias orientadas hacia misiones
especficas y objetivos definidos. La organizacin del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio ni distancia; se
dar un uso diferente al espacio fsico; las oficinas unipersonales darn paso a locales colectivos de trabajo, y las
funciones de retaguardia sern realizadas por los empleados en sus casas. Tambin existir la organizacin virtual
conectada electrnicamente, sin papeleo, que funcionar mejor y estar ms cerca del cliente. El recurso ms
importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento. Aunque el dinero contina siendo importante, lo ms
importante es el conocimiento, sobre todo cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenz a migrar
intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual
marc el camino hacia la era de la post-industrializacin fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de
servicios). Las personas, y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convirtieron en la base principal de la
nueva organizacin. La administracin de recursos humanos dio paso a un nuevo enfoque; la administracin de
personas, puesto que stas dejaron de ser simples recursos (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como
seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La cultura
organizacional experiment un fuerte impacto del mundo exterior y empez a privilegiar el cambio y la innovacin
orientados hacia el futuro y el destino de la organizacin. Los cambios rpidos que se producen sin continuidad con
el pasado crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.
En consecuencia, la administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que
trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben ser
administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de
habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen
de vida propia. La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la
administracin con las personas, quienes sern la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de
las personas, ocupar el lugar de la moneda financiera en el maana y ser el principal recurso de la organizacin.
No obstante, ser un recurso muy especial que no deber ser tratado como mero recurso organizacional.

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