Ciclo presupuesta!

y presupuesto maestro
Las compaas bien administradas cumplen ciclos que por lo general contienen los siguientes pasos de
presupuestadn durante el curso del ejercicio fiscal:
1. Trabajando en conjunto, los gerentes y los contadores administrativos planean el desempeo de
la compaa en su totalidad y por subunidades (tales como departamenios o divisiones), l tomar
en cuenta el desempeo pasado y los cambios anticipados para el futuro, los gerentes de lodos
los niveles llegan a un acuerdo en torno a lo que debe esperarse de la compaa!
2. Los altos gerentes proporcionan a sus gerentes subordinados un marco de referencia, un conjunto
de e"pectativas financieras o no financieras contra las cuales deben compararse los resultados
reales!
3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar variaciones a partir de los
planes, digamos una inesperada reduccin en las ventas# $e ser necesario, deben tomarse
acciones correctivas, tales como una rebaj% en el precio para impulsar las ventas o una dis&
minucin de los costos para mantener la rentabilidad!
4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentacin del mercado,
los cambios en las condiciones de 'ste, y sus propias e"periencias a medida que empie(an a
elaborar planes para el siguiente periodo! )or ejemplo, una disminucin en las ventas podra
ocasionar que los gerentes pensaran en introducir un nuevo producto el pr"imo periodo!
Los cuatro pasos anteriores describen el curso del proceso del presupuesto! l documento cen&nal
de trabajo empleado en este proceso se le llama presupuesto maestro! *l presupuesto maestro e"presa
los planes operativos y financieros de la administracin para un periodo especfico (por lo general un
ejercicio fiscal), e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados, *l presupuesto maestro
es el plan inicial de lo que la compaa pretende lograr en el periodo presupuestado+ y se desarrolla a
partir de las decisiones operativas y financieras que toman los gerentes!
, i !-. decisiones operativas giran en tomo a cmo /acer el mejor uso de los limitados recur
sos de una organi(acin!
m 0s decisiones financieras giran en torno a cmo obtener los fondos para adquirir esos recursos!
La terminologa utili(ada para describir los presupuestos vara entre las compaas! )or ejemplo, a
los estados financieros presupuestados en ocasiones se les conoce como estados pro forma! lgunas
empresas, como 1e2tett&)ac3ard, se refieren a la presupuestacin como fijacin de metas. $e igual
manera, compaas como .issan 4otor y 52ens 6orning se refieren al presupuesto como plan de
utilidades,
*ste libro se enfoca en cmo la contabilidad administrativa ayuda a los gerentes a tomar de&
cisiones operativas! *s por ello que este captulo pone 'nfasis en los presupuestos operativos! Los
gerentes invierten una parte significativa de su tiempo en la preparacin y el an%lisis de los pre&
supuestos! Las numerosas ventajas de la presupuestacin /acen que el tiempo invertido en ella
constituya una valiosa inversin del esfuer(o de los gerentes!
Ventajas de los presupuestos
_____________________________________________
Los presupuestos constituyen una parte integral de los sistemas de control administrativo! 6uando los
gerentes los administran con sumo cuidado, los presupuestos
, )romueven la coordinacin y la comunicacin entre las subunidades dentro de la compaa
, )roporcionan un marco de referencia para evaluar el desempeo
, 4otivan a los gerentes y a otros empleados
Coordinacin y comunicacin
La coordinacin consiste en /acer coincidir y equilibrar, de la mejor manera, todos los aspectos
de la produccin o el servicio y todos los departamentos dentro de una compaa para que 'sta
alcance sus metas! La comunicacin consiste en asegurarse de que todos los empleados entiendan
y acepten tales metas!
to maestro La coordinacin obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones que se establecen entre los
inar las dis& departamentos individuales y la compaa en su conjunto, as como en la relacin con otras
compaas! Tomemos el ejemplo de la presupuestacin en )ace, un fabricante de productos elec&
igyservicio irnicos con sede en el 7eino 0nido! 0no de sus productos clave son los decodificadores para la
esadmmis& televisin por cable! *l gerente de produccin puede lograr una fabricacin m%s oportuna al
el proceso coordinarse y comunicarse con el equipo de mar3eling de la compaa a fin de saber cu%ndo se
necesitan los decodificadores! su ve(, el equipo de mar3eting puede predecir de mejor forma
la demanda futura de estos dispositivos al coordinarse y comunicarse con los clientes de )ace,
Suponga que liSKYB, uno de los clientes ms grandes de Pace, esi planeando
lanzar un nuevo servicio de satlite digital dentro de nueve meses Si el grupo de
mar!eting de Pace logra o"# tener in$ormacin acerca de la $ec%a de lanzamiento del
servicio de satlite, puede compartirla con el grupo de $a"ricacin de Pace &ste grupo,
entonces, de"e coordinarse y comunicarse con el grupo de suministro de materiales de
Pace, y as' sucesivamente( )o que impona entender es que Pace tiene ms
posi"ilidades de satis$acer a los clientes *al surtir decodi$icadores en las cantidades
requeridas y en el momento requerido+ si se coordina y comunica tanto con sus $uncio(
nes de negocio como con sus proveedores y clientes durante el proceso de
presupuestarios as' como durante el proceso de produccin
Marco para evaluar el desempeo
)os planes permiten a los gerentes de una compa,'a medir el desempe,o real contra
los presupuestos, )os presupuestos pueden superar dos limitaciones del uso del
desempe,o anterior como "ase para evaluar los resultados reales, lina de las
limitaciones es que los resultados pasados con $recuencia incorporan los desaciertos
anteriores y un desempe,o de$iciente Considere una compa,'a de tele$on'a celular
*-o"ile Communications+ que e.amina el desempe,o del a,o en curso */001+ de su
$uerza de ventas Suponga que el desempe,o para el /002 incorpor los es$uerzos de
muc%os vendedores que %an a"andonado -o"ile porque no entendieron el mercado de
$orma ca"al *Como a$irm el presidente de -o"ile3 45o pudieron vender %elados en una
oleada de calor6+ Si se utilizara el registro de ventas de esos empleados que salieron
de la compa,'a la "arra de desempe,o para el /001 ser'a demasiado peque,a,
)a otra limitacin de utilizar un desempe,o previo es que puede esperarse que las
condiciones $uturas di$ieran de las del pasado Considere de nuevo el e7emplo de -o"ile
Communications Suponga que en el /001 -o"ile tuvo un aumento en los ingresos del
/08, en comparacin con el del 908 ganado en el /002 :;ndica tal aumento un
desempe,o so"resaliente en las ventas< =ntes de responder a$irmativamente, tome en
cuenta lo siguiente &n noviem"re del /002, una asociacin comercial de la industria
pronostic que la tasa de crecimiento del /001 en los ingresos de la industria ser'a del
>08, que tam"in result ser la tasa de crecimiento real =s', el aumento en los
ingresos reales de un /08 de -o"ile adquiere una connotacin negativa, a?n cuando
%aya e.cedido la tasa real de crecimiento del 908 en el /002, &l uso de la tasa
presupuestada de crecimiento de ventas del >08 proporciona una me7or medicin del
desempe,o de ventas del /001 que el uso de la tasa de crecimiento real del 908 para
el /002
Sin em"argo, es importante recordar que el presupuesto de una compa,'a no
de"e ser el ?nico parmetro de re$erencia para evaluar el desempe,o -uc%as
compa,'as tam"in comparan su desempe,o con empresas %omologas @e igual
$orma, consideran las me7oras en comparacin con a,os anteriores &l pro"lema de
evaluar el desempe,o en relacin con slo un presupuesto es que crea un incentivo
para los su"ordinados de esta"lecer una meta relativamente $cil de alcanzarA @esde
luego, ios gerentes de todos los niveles reconocen este incentivo# y por lo tanto
tra"a7an para que el presupuesto constituya un mayor reto de alcanzar para sus
su"ordinados )os gerentes de cada uno de estos niveles negocian para entender lo
que es posi"le alcanzar y lo que no, siendo el presupuesto el producto $inal de estas
negociaciones
Motivacin de los gerentes y otros
empleados
2
)as investigaciones muestran que los presupuestos que constituyen un desa$'o me7oran
el desempe,o de los empleados, de"ido a que no alcanzar las ci$ras presupuestadas
se considera un $racaso, )os empleados Ben su mayor'aB se sienten ms motivados
a tra"a7ar con mayor intensidad a $in de evitar el $racaso que a $in de alcanzar el .ito =
medida que se acercan ms a la meta, tra"a7an ms duro para alcanzarla Por ende, a
muc%os e7ecutivos les gusta esta"lecer metas estrictas pero alcanza"les para sus
gerentes su"ordinados y sus empleados Crear un poco de ansiedad me7ora el
desempe,o, pero los presupuestos am"iciosos en e.ceso e inalcanza"les aumentan la
ansiedad y disminuyen la motivacinC puesto que los empleados ven pocas
oportunidades de evitar el $racaso, DE e. director e7ecutivo de Feneral &lettric, lac!
Gelc%, considera que los presupuestos de# sallantes que los su"ordinados aceptan son
vigorizantes, motivadores y satis$actorios para los gerentes y otros empleados, capaces
de desatar el pensamiento creativo y $uera de lo com?n,
Retos en la administracin de presupuestos
)a presupuestacin es un proceso que consume muc%o tiempo e involucra a todos los
niveles de la administracin )a alta gerencia desea que los gerentes de menor nivel
participen en este
AConsulte a ; ;lopey H Draseren Beyond Biuigeiing *Bostn, -=3 Iarvard Jusiness Sc%ool
Press /00K+, en donde aparecen varios e7emplos
/
Si desea ver un anlisis ms detallado, consulte a H Jrnic! F# GuyC ;leat%, en
AHaisingt%e Bar on Foals4, Frad?ate Sc%ool o' Business Pu"lication, Jniversity o$
C%icago, primavera de 9LLL
proceso porque 'stos tienen un conocimiento m%s especiali(ado y e"periencia de primera mano en
lomo a los aspeaos cotidianos de la operacin del negocio! La participacin crea un mayor compromiso
y responsabilidad /acia el presupuesto entre los gerentes de menor niveL 8sie es el aspecto del proceso
de presupuestacin que involucra desde el nivel inferior /asia el m%s alto dentro de la empresa!
*l predominio generali(ado de los presupuestos en compaas que van desde las grandes
corporaciones con presencia internacional /asta los negocios locales m%s pequeos indica que las
ventajas de los sistemas de presupuestacin son superiores a los costos! (9ea el apartado *ncuestas
globales de pr%cticas en las empresas, p%g! :;<!) )ara obtener los beneficios de la presupuestacin, los
gerentes ubicados en todos los niveles de una compaa deben entender y respaldar el presupuesto y
todos los aspectos de) sistema de control administrativo! *l apoyo de la alta gerencia es fundamental
para obtener la participacin de la gerencia de lnea en la formulacin de los presupuestos y para lograr
la e"itosa administracin de los mismos! *s poco probable que los gerentes de lnea participen de
forma activa en el proceso presupuesta= si consideran que la alta gerencia no >cree# en el presupuesto!
-&os presupuestos no deben administrarse con rigide(! Las condiciones cambiantes por lo general
e"igen modificaciones en los planes! *s probable que un gerente se comprometa con un presupuesto,
pero pudiera surgir una situacin en la que algunas reparaciones no planeadas o un programa de
publicidad que tampoco /a sido planeado cumplan mejor con los intereses de la compaa! *l gerente
no debe postergar las reparaciones o la campaa publicitaria por el mero /ec/o de cumplir con el
presupuesto si el /acerlo afectar% a la compaa a la larga! *l cumplimiento con el presupuesto no debe
ser un fin en s mismo! $e /ec/o, entre algunas de las crticas en tomo a los aspectos negativos de la
presupuestacin se encuentra la tentacin por pane de los gerentes de administrar los presupuestos con
rigide(,
?
Periodo de los presupuestos_____________________
Los presupuestos tienen por lo general un periodo especfico, tal como un mes! un trimestre, un ao,
etc! *l periodo establecido puede a su ve( dividirse en subperiodos! )or ejemplo, un presupuesto de
efectivo de doce meses puede dividirse en doce periodos mensuales con la finalidad de coordinar
mejor los flujos de entrada y salida de efectivo!
*l motivo para crear un presupuesto debe guiar el periodo elegido para el mismo! )or ejemplo,
considere la presupuestacin para una nueva motocicleta 1arley&$avidson <@@&cc Ai el propsito
consiste en presupuestar la rentabilidad total de este nuevo modelo, un periodo de cinco aos (o m%s)
pudiera ser adecuado y lo suficientemente largo como para cubrir el producto desde el diseo /asta la
fabricacin, venta, y soporte al cliente posterior a la venta! *n comparacin, considere la
presupuestacin para una obra de teatro escolar Ai el propsito es estimar todos los flujos de salida de
efectivo, un periodo de seis meses Bdesde la planeacin /asta la puesta en escenaB puede ser
adecuado!
*l periodo de presupuestacin m%s frecuente es un ao, el cual a menudo se subdivide en meses y
trimestres! Los datos presupuestados para un ao se revisan con regularidad a medida que 'ste avan(a!
)or ejemplo, al final del primer trimestre, es posible cambiar el presupuesto para los siguientes tres
trimestres a la lu( de la nueva informacin obtenida durante el primer trimestre,
Los negocios est%n incrementando el uso de presupuestos continuos! 0n presupuesto continuo es
un presupuesto que siempre est% disponible para un periodo futuro especfico! Ae crea al agregar de
forma continua un mes! trimestre o ao al periodo que acaba de finali(ar! Tomemos el ejemplo de
*lectrolu", la compaa mundial de aparatos electrodom'sticos, que tiene un plan estrat'gico de tres a
cinco aos y un presupuesto continuo de cuatro trimestres! 0n presupuesto continuo de cuatro
trimestres para ei periodo que va de abril del C@@D a mar(o del C@@; se sustituye en el siguiente
trimestre Bes decir, en junio del C@@DB por un presupuesto continuo de nutro trimestres para el
periodo que va de julio del C@@D a junio del C@@;, y as sucesivamente $e esta forma, siempre e"iste
un presupuesto de doce meses (para el siguiente ao) en operacin! :&os presupuestos continuos
obligan de manera constante a la administracin de *lectrolu" a pensar en los pr"imos doce mesesE
independientemente del trimestre en que se encuentren,
Etapas en el desarrollo de un presupuesto operativo
La mejor manera de e"plicar cmo preparar un presupuesto operativo es con un ejemplo! 6onsidere de
nuevo a Atylistic Eumiture, la compaa que presentamos al principio de este captulo! Au sistema de
costeo por rdenes de trabajo para los costos de fabricacin tiene dos categoras de costos directos
(materiales directos y mano de obra directa de fabricacin) y una categora de
costos indirectos Bgastos indirectos de $a"ricacinB )o# gastos indirectos de $a"ricacin, tanto $i7os como
varia"les, se asignan a cada mesa de centro al utilizar las %oras de mano de o"ra directa de $a"ricacin como
la "ase de asignacin
&l cuadro 2(/ muestra un diagrama de las distintas partes del presupuesto maestro para StylisMc
Durniture &l presupuesto maestro comprende las proyecciones $inancieras de todos los presupuestos
individuales para una compa,'a por un periodo espec'$ico, por lo general, un e7ercicio $iscal l.+S cuadros
superiores del cuadro 2(/ representan el estado de resultados presupuestado y sus cdulas de respaldo B
que en con7unto se conocen como presupuesto operativoB -ostramos el recuadro del presupuesto de
ingresos como Cdula ; para indicar que con $recuencia este es el punto de partida del presupuesto operativo
)as cdulas de respaldo *que se muestran como Cdulas / a N+ cuanti$ican los presupuestos para var'as
$unciones de negocio de la cadena de valor, desde la investigacin y el desarrollo %asta los costos
administrativos &stas cdulas constituyen el estado de resultados presupuestado Bel estado clave resumido
en el presupuesto operativoB el cual se muestra en la parte in$erior los recuadros que se encuentran en la
parte in$erior del esquema son el presupuesto $inanciero, que es la parte del presupuesto maestro que com(
prende el presupuesto de capital, el presupuesto de e$ectivo, el "alance general presupuestado, y el estado
de cam"ios en e$ectivo presupuestado Jn presupuesto $inanciero se en$oca en el impacto que las
operaciones y los gastos de capital planeados tienen so"re el e$ectivo, cuyos recuadros aparecen en gris
claro )s posi"le utilizar entonces el presupuesto de e$ectivo y el estado de resultados presupuestado para
preparar otros dos estados $inancieros resumidos3 el "alance general presupuestado y el estado de cam"ios
en e$ectivo presupuestado Bque se muestran en gris medioB )a ela"oracin del presupuesto maestro se
$inaliza slo despus de algunas sesiones de anlisis entre la alta gerencia y los gerentes responsa"les de las
distintas $unciones de negocio en la cadena de valor
= $in de concentramos en la manera en que los presupuestos ayudan a los gerentes a tomar decisiones
conta"les, a continuacin presentamos los pasos necesarios para preparar un presupuesto operativo para
StylisMc Durniture para el /001 Jtilice el cuadro 2(/ como una gu'a para los pasos siguientes# &l apndice de
este cap'tulo presenta el presupuesto de e$ectivo para StylisC tic, que es otro componente clave del
presupuesto maestro &n este caso espec'$ico de Stylistic Durniture, supondremos lo siguiente3
, )i ?nica $uente de ingresos son las ventas de su ?nico producto3 las mesas de centro Se asume que los
ingresos no relacionados con las ventas, tales como ingresos por intereses, son cero )as unidades
vendidas son la causante de ingresos porque se predice que los precios de venta no cam"ian durante el
/001
, &l inventario de productos en proceso es insigni$icante y, por lo tanto, se ignora
, &l inventario de materiales directos y el inventario de productos terminados se costean mediante el
mtodo de primeras entradas, primeras salidas *P&PS+ )os costos unitarios de los materiales directos
comprados y los productos terminados vendidos permanecen sin cam"ios a lo largo de cada e7ercicio
presupuestario, pero pueden cam"iar de un e7ercicio a otro
, &.isten dos tipos de materiales directos3 aglomerado *=+ y ro"le ro7o *HH+, )os costos de materiales
directos son varia"les con respecto a las unidades de produccin3 mesas de centro
m &.isten dos tipos de mano de o"ra directa de $a"ricacin3 mano de o"ra de laminado y mano de o"ra de
maquinado 9(os costos de mano de o"ra directa de $a"ricacin son varia"les con respecto a las %oras
de mano de o"ra directa de $a"ricacin )as tasas de mano de o"ra directa de $a"ricacin permanecen
sin cam"ios a lo largo de cada e7ercicio presupuestario, pero cam"ian de un e7ercicio a otro )os
tra"a7adores para la mano de o"ra directa de $a"ricacin se contratan por %orasO no se tra"a7a tiempo
e.tra
, )os gastos indirectos de $a"ricacin tienen un componente varia"le y tino $i7o &l componente varia"le es
varia"le con respecto a las %oras de mano de o"ra directa de $a"ricacin Para calcular los costos
inventaria"as, StylisMc asigna todos los gastos indirectos de $a"ricacin, varia"les y $i7os, utilizando
%oras de mano de o"ra directa de $a"ricacin como la "ase de asignacin,
, ;.Ps costos no relacionados con la $a"ricacin tienen un componente varia"le y un $i7o )l componente
varia"le es varia"le con respecto al importe de los ingresos
>
La informacin de costos
presupuestados se basa en el costo en
que Atylisiic espera incurrir en su nueva
lnea de produccin! Atylisiic podra
establecer costos presupuestados con
base en los costos que resulten en su
propia planta m%s enciente o en los
costos resultantes en la planta m%s
eficiente que posea cualquier competidor
en la industria! Las compaas difieren
en su forma de calcular sus importes
presupuestados! lgunas dependen en
gran medida de resultados anteriores
cuando desarrollan los importes
presupuestados+ otras se basan en
detallados estudios de ingeniera!
La mayor parte de las empresas
cuenta con un manual de presupuestos
que contiene instruccio&i2s particulares
e informacin relevante de la compaa
para preparar sus presupuestos! )ese a
que los detalles varan entre las distintas
compaas, los siguientes cuatro pasos
b%sicos son comunes en el desarrollo de
un presupuesto operativo para una
empresa de manufactura! l comen(ar
con el presupuesto de ingresos, cada uno
de los dem%s presupuestos se sucede
paso a paso de manera lgica!
Paso 1: Preparar el presupuesto de
ingresos! 0n presupuesto de
ingresos, calculado en la c'&
dula :, es el punto de
partida usual para el
presupuesto operativo! *sto
se debe a que el nivel de
produccin y el nivel de
inventario By por lo tanto
los costos de fabricacinB
as como los costos no
relacionados con la
fabricacin, dependen por lo
general del nivel
presupuestado de ventas de
unidades o ingresos! Aon
muc/os los factores que
influyen en el pronstico de
ventas, incluyendo el
volumen de ventas en
periodos recientes, Fas
condiciones econmicas
generales y las condiciones
de la industria, los estudios
de investigacin de
mercado, las polticas de
fijacin de precios, la
publicidad y las
promociones de ventas, la
competencia, y las polticas
reguladoras!
)os Q/0,KN>,000 son el impone de ingresos en el estado de resultados
presupuestado &l presupuesto de ingresos es con $recuencia el resultado
de la recopilacin de in$orma# cin detallada y de sesiones de anlisis entre
los gerentes de ventas y los representantes de ventas que conocen a
pro$undidad tas necesidades de los clientes, el mercado poten# cial, y los
productos de la competencia &n$oques estad'sticos tales como los anlisis
de regresin y de tendencias tam"in pueden ayudar a pronosticar las
ventas &stas tcnicas utilizan indicadores de actividad econmica e
in$ormacin de ventas pasadas para pronosticar las ventas $uturas# !:Ps
gerentes de"en utilizar el anlisis estad'stico slo como una %erramienta
para pronosticar las ventas &n el anlisis $inal, los pronsticos de ventas
de"er'an representar la e.periencia colectiva y la opinin de los gerentes#
&l punto de partida com?n para el paso ; consiste en "asar los ingresos en
la demanda esperada# @e manera ocasional, un $actor distinto a la demanda
limita los ingresos presupuestados Por e7emplo, cuando la demanda es mayor
a la capacidad de produccin disponi"le o cuando e.iste escasez de un insumo
de $a"ricacin, el presupuesto de ingresos se "asar'a en el m.imo de
unidades que pudieran produciree :Por qu< Porque las ventas estar'an
limitadas por la cantidad producida /3 Preparar el presupuesto de produccin
*en unidades+ Rras %a"er presupuestado los ingresos, el gerente de $a"ricacin
prepara el presupuesto de produccin, el cual se calcula en la cdula / )as
unidades de productos terminados totales a producir dependen de las ventas
de unidades presupuestadas y de los cam"ios esperados en las unidades de
los niveles de inventarioO
inventari
o ;nventario
Produccin Sentas $inal
o"7etivo inicial de
presupuestada a presupuestadas T de
productos ( productos
*unidades+ *unidades! terminados
terminados
Paso 3: Preparar el presupuesto de utilizacin de materiales directos y el presupuesto de compras de
materiales directos Kl n?mero de unidades a producir, calculado en la c(
*unidadesU *unidades+
dula /, es la clave para calcular el uso Ee materiales directos en
cantidades y en dinero, )as cantidades de materiales directos
utilizados dependen de la e$iciencia con la cual se consumen
los materiales para producir una mesa ;:Ps gerentes de
$a"ricacin "uscan de manera constante cmo implementar
me7oras en el proceso que aumenten la calidad y reduzcan el
desperdicio, lo cual disminuye el uso y los costos de materiales
directos
&l gerente de compras prepara el presupuesto para las
compras de materiales directos, calculado en la cdula KB, con
"ase en los materiales directos presupuestados a utilizar, el
inventario inicial de materiales directos, y el inventario $inal
o"7etivo de materiales directos3
P -ateriales ;nventario
;nventario
V > directos $inal meta de
inicial de
materiales W X, T #(
r$ r utilizados en materiales
materiales
la produccin directos
directos
Paso 4: Preparar el presupuesto de costos de mano de o"ra directa de
$a"ricacin &stos costos dependen de los salarios, de los
mtodos de produccin, y de los planes de contratacin &l
gerente de $a"ricacin prepara el presupuesto para la mano de
o"ra directa de $a"ricacin, calculado en la cdula >3
Paso Y3 Preparar el presupuesto de gastos indirectos de $a"ricacin IL\
total de estos costos depende de como var'en los gastos
indirectos individuales con respecto al causante del costo3 las
%oras de mano de o"ra directa de $a"ricacin )os clculos de
los gastos indirectos de $a"ricacin presupuestados aparecen
en la cdula Y )os importes individuales para los gastos
indirectos de $a"ricacin varia"les y los gastos indirectos de
$a"ricacin $i7os se "asan en in$ormacin proporcionada por el
personal operativo de Stylistic &l punto de partida para estos
importes son los costos de
Atylistic en el ao en curso y en artos anteriores! 6on base en
las mejoras en la ef ciencia planeadas para el C@@D, el nivel
presupuestado del caGsame del cosi (/ora de mano de obra
directa de fabricacin) y el costo de los insumos, el gerente de
U bricacin, con ayuda del contador administrativo, /ace
ajustes para los cambios et perados en los costos del C@@D!
$e acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, Atylisti trata como costos
inventariares a los gastos indirectos de fabricacin tanto
variable como fijos! Lleva el inventario de los gastos indirectos
de fabricacin a la tasa prest puestada de :D!<@ por /ora de
mano de obra directa de fabricacin (total de gaste indirectos
de fabricacin presupuestados, H?,<@@!@@@ I C@@!@@@ /oras de
mano d obra directa de fabricacin presupuestadas)! Atylistic
no utili(a tasas de gastos ind rectos de fabricacin variables y
fijas por separado! Los gastos indirectos de fabric+ cin
presupuestados por mesa de centro son de HD@ (<?,<@@,@@@ I
<@,@@@ mesas d centro presupuestadas para ser producidas en
el C@@D)! Los gastos indirectos de U bricacin
presupuestados de AD@ por mesa de centro tambi'n pueden
calcularse ce mo costo presupuestado por /ora de mano de
obra directa de fabricacin de H:D!< " J /oras de mano de obra
directa de fabricacin presupuestadas por mesa de cer tro K
HD@!
Paso 6: Preparar el presupuesto de los inventarios finales! *l gerente
administrativo prepara el presupuesto de los inventarios finales,
calculados en las c'dulas L y LM! La c'dula L muestra el
c%lculo del costo unitario de las mesas de centro comen(adas y
terminadas en el C@@D! $e acuerdo con el m'todo )*)A, este
costo unitario se utili(a para calcular el costo de los inventarios
finales objetivo de productos terminados en la c'dula LM!
&ste costo unitario de Q/N>1Y es superior al costo unitario de
Q/1Y00 para el /001 de"ido a aumentos en los precios de materia+
directo y en las tasas de mano de o"ra directa de $a"ricacin Como
resultado de este costo unitario ms alto, Stylistic planea aumentar
el precio de venta de sus mesas de centro a QKL/, tal como se
mostr
en el paso ,
Paso !: Preparar el presupuesto del costo de venias" )os gerentes de
$a"ricacin y de compras, 7unio con el contador administrativo,
utilizan la in$ormacin de las cdulas de la K a la 2 para preparar la
cdula 1,
Paso #: Preparar el presupuesto de costos no relacionados con la $a"ricacin
)is cdulas de la / a la 1 cu"ren la presupuestadn para la $uncin
de produccin de *a cadena de valor de Stylistic Para mayor
"revedad, se com"inan otras partes de la cadena de valor en una
sola cdula, 9(os costos varia"les no relacionados con la $a"ricacin
son varia"les con respecto al importe de ingresos a la tasa del
9KY8 de ingresos3 Q/0,KN>,000 de la cdula 9 . 09KY Z
Q/,1Y9,N>0 )os costos varia"les del dise,o del producto re(
presentan pagos de regal'as del 9Y8 de los ingresos pagados a la
compa,'a que dise(
, la mesaO los costos varia"les de mar!eting provienen del N8 de comisin por ventas so"re
los ingresos pagados a los vendedoresO los costos varia"les d[ distri"ucin son del /Y8 de los
ingresos para seguros y $letesO los costos varia"les de servicio al cliente son iguales al 9,K8 de
los ingresos pagados a una pane e.terna para que atienda todos los reclamos de garant'aO y los
costos varia"les administrativos son iguales al 0,/8 de los ingresos )os gerentes de las
respectivas $unciones de negocio de la cadena de valor preparan los presupuestos de costos
presentados en la cdula N, Preparar el estado de resultados presupuestado &l director
e7ecutivo y los gerentes de varias $unciones de negocio, 7unto con el contador administrativo,
utilizan la in$ormacin de las cdulas 9, 1 y N para preparar el estado de resultados
presupuestado, que aparece en el cuadro 2(K, &l $ormato utilizado en el cuadro 2(K es el
tradicional, pero es posi"le incluir ms detalles en el estado de resultadosO mientras ms
detalles incluya ste, menos sern las cdulas de respaldo necesarias para el estado de
resultados,
)a presupuestacin es una actividad inter$uncional )as estrategias de la alta gerencia
para alcanzar las metas de ingresos y de utilidad operativa in$luyen en los costos planeados
para las di$erentes $unciones de negocio de la cadena de valor Por e7emplo, un aumento de
ventas presupuestado que se "ase en un mayor gasto en mar!eting de"e equipararse con
mayores costos de produccin, para asegurar que %aya una adecuada e.istencia de mesas, y
con mayores costos de distri"ucin, para asegurar una entrega oportuna de las mesas a los
clientes, = medida que cam"ien las estrategias, los costos presupuestados para di$erentes
$unciones de negocio de la cadena de valor tam"in cam"iarn, Por e7emplo, una modi$icacin
en la estrategia %acia el n$asis en el desarrollo del producto y el servicio al cliente darn como
resultado costos ms elevados en estas $unciones de negocio del presupuesto operativo
He. Eordn, el director e7ecutivo de Slylistic Durniture, se siente complacido con el presupuesto
desarrollado para el /001, el cual anuncia un aumento signi$icativo en la utilidad operativa en comparacin
con la del /002 5o o"stante, con$orme He. estudia el presupuesto con mayor atencin, queda impresionado
por dos comentarios ad7untos al mismoO el primero es ton respecto a la posi"ilidad de un aumento o una
disminucin del 908 en el precio de venta de las mesas de centro, y el segundo adviene que puede %a"er un
aumento o una disminucin del Y8 en el precio de los materiales directos *aglomerado y ro"le ro7o+ )e pide a
Rina )arsen, la contadora administrativa, que utilice el modelo de planeacin $inanciera de Slylistic para
evaluar la manera en que estos resultados a$ectarn la utilidad operativa presupuestada
Modelos de planeaci n $inanciera %asados en computadora
-uc%as compa,'as, incluyendo Slylistic utilizan %erramientas presupustales "asadas en ;nternet *vea
Conceptos en accin, pg, 9L>+ y paquetes de so$t\are para reducir la carga computacional y el tiempo
requerido para preparar presupuestos, 9:PS paquetes de so$t\are e7ecutan clculos para modelos de
planeacin $inanciera, los cuales son representaciones matemticas de las relaciones entre las actividades de
operacin, las actividades $inancieras, y otros $actores que a$ectan al presupuesto maestro Rodos los
paquetes de so$t\are tienen un mdulo so"re anlisis de sensi"ilidad para au.iliar a los gerentes en sus
actividades de planeacin y presupuestacin &l afldisis de sensibilidad es una tcnica de 4que pasar'a si#
que e.amina cmo cam"iar'a un resultado si los dalos pronosticados originalmente no se logran o si se
asumen cam"ios su"yacentes,
)ara ver cmo funciona el an%lisis de sensibilidad, consideramos dos par%metros: el precio
de venta y el precio de materiales directos, identificados como factores que qui(%s afectan el mo&
delo de presupuestos de Atylistic Eurniture para el C@@D! 6onsideramos nueve combinaciones de
insumos diferentes para estos dos par%metros:
:M *l precio de venta por mesa de HJ?:!C@ (aumento del :@N), H?OC!@@ (precio presupuesta&
do original), y H?<C!;@ (disminucin del :@N)!
C! La disminucin de los precios de compra de materiales directos en un <N a H?!;@ por pie
tablar para el aglomerado y H<!D@ por pie tablar para el roble rojo+ la conservacin del pre&
cio presupuestado original de HJ!@@ por pie tablar para aglomerado y HL!@@ por pie tablar
para el roble rojo+ y un aumento del <N a HJ!C@ por pie tablar para el aglomerado y HL! ?@
por pie tablar para el roble rojo!
*l cuadro L#J pr'senla la utilidad operativa presupuestada para los nueve escenarios#
, *l escenario < es el caso base del cuadro L&?!
, Los escenarios C y ; ilustran los efectos de cambios slo en el precio de venta!
, l"Ps escenarios J y L e"aminan los efectos de cambios slo en los costos de materiales directos,
, Los escenarios :, ?, D y O pertenecen a cambios simult%neos en ambos par%metros,
5bserve que un cambio en el precio de venta por mesa de Atylistic afecta los costos variables no
relacionados con la fabricacin, tales como las comisiones por ventas y los ingresos! *l an%lisis de
sensibilidad es en especial Gtil al incorporar tales interrelaciones en las decisiones de presupuestarin
por pane de los gerentes!
*l cuadro L&J muestra amplias variaciones en la utilidad operativa desde H?,J<;,CCL /asta
H(JOL,J@L) como resultado de los cambios en el precio de venta y en el precio de los materiales
directos! *l cuadro indica que Atylistic incurrir% en una p'rdida si el precio de venta disminuye en un
:@N /asta H?<C!;@, sin importar lo que suceda con los precios de los materiales directos, *l an%lisis de
sensibilidad alienta a los gerentes de Atylistic a poner en pr%ctica planes de contingencia para reducir
los costos y disminuir las p'rdidas en caso de que bajen los precios de venta durante el C@@D! $e
manera m%s general, cuando el '"ito o la viabilidad de una empresa de riesgo conjunto dependen en
gran medida del logro de una o m%s metas, los gerentes deberan actuali(ar con frecuencia sus
presupuestos a medida que se resuelve la incertidumbre! Tal actuali(acin de presupuestos puede
ayudarlos a ajustar sus niveles de desembolso, a cambiar sus estrategias de mar3eting, etc!, conforme
cambian las circunstancias!
IJ>S instructores y los estudiantes que en este punto deseen explorar el presupuesto de efectivo y el ba-
tanee eneral presupuestado para el ejemplo de Stylistic !urniture pueden ir directamente al ap"ndice que
aparece en la p#ina $%&-
Presupuestari n &ai'en
___________________________________________
*n el captulo : se /i(o notar la importancia de la mejora continua, o 'ai(en en japon's! La presu&
puestacin 3ai(en incorpora de manera e"plcita la mejora continua anticipada en las cifras del
presupuesto durante el periodo presupuestario! 4uc/as compaas que tienen la reduccin de eos# tos
como un enfoque estrat'gico, incluyendo Qeneral 4otors en listados 0nidos y 6iti(ens Ratc/ yToyota
en lapn, utili(an la presupuestarin 3ai(en para reducir los costos de manera continua! *n los nueve
pasos de presupuestarin para Atylistic Eurniture, se establecieron ?!D< /oras de tiempo de mano de
obra de maquinado para fabricar cada mesa de centro! 0n enfoque de presupuestacin 3ai(en
incorporara la mejora continua+ es decir, la reduccin en estos requerimientos de /oras de mano de
obra directa de fabricacin durante el C@@D! )or ejemplo:
Las implicaciones de estas reducciones en las /oras de mano de obra directa de fabricacin tambi'n se
e"tenderan a reducciones en los gastos indirectos de fabricacin variables, debido a que las /oras de
mano de obra directa de fabricacin son el causante de estos costos, menos que Atylistic cumpla con
estas metas de mejora continua, las /oras reales utili(adas e"ceder%n las
%oras presupuestadas en los ?ltimos trimestres del a,o &n caso de que esto suceda,
los gerentes de Stylistic investigarn las razones por las cuales no se est cumpliendo
con las metas y a7ustarn stas o implantarn cam"ios en el proceso que acelerarn la
me7ora continua
Presupuestoci n %asada en actividades____________
-as'a la $ec%a, la mayor parte de los modelos de presupuestadon %an utilizado una
cantidad peque,a de causantes del costo que se "asan predominantemente en la
produccin *unidades producidas, unidades vendidas, o ingresos+ &n parte de"ido al
inters en el costeo "asado en actividades *CB=+, a%ora las compa,'as estn
incorporando en sus presupuestos causantes del costo "asados en actividades, lina
e.tensin natural del costeo "asado en actividades es utilizar un en$oque "asado en
actividades para presupuestar costos $uturos )a presupuestacin "asada en activi(
dades *PB=+ se en$oca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para
producir y vender productos y servicios = manera de e7emplo de la PB=, consideremos
la actividad de preparacin en Stylistic &n el presupuesto operativo de Stylistic descrito
"revemente en los pasos del 9 al L *pgs 9NN(9LK+, los costos de la actividad de
preparacin se encuentran incluidos en las di$erentes l'neas de productos *ules como
mano de o"ra indirecta de $a"ricacin y supervisin de la planta+ que constituyen los
gastos indirectos de $a"ricacin de QK,Y00,000 en la cdula Y( &n la PB=, los costos de
esta actividad de preparacin *as' como los costos de cada una de las dems ac(
tividades+ se estimar'an por separado Considere la siguiente in$ormacin de
preparacin para las reas de laminado y maquinado en el /0013
&stos costos varia"les de preparacin de Q>00,000 se incluyen en la actualidad como
parte de los costos de mano de o"ra indirecta de $a"ricacin de Q2/0,000 en el paso Y
del presupuesto e.istente de Stylistic *vea pgs 9L0(9L9+
;]ES costos totales de la actividad de preparacin para Stylistic tam"in incluyen
los costos del tiempo de supervisin, los cuales se calculan de la siguiente manera3
9, Rotal de %oras de preparacin
9K,Y00 %oras
*9,000 %oras para laminado T 9/,Y00 %oras para maquinado+
2. Riempo de supervisin, 9K,Y00 %oras r 90
= una tasa de Q/Y por %ora de mano de o"ra de preparacin de laminado y de QK0 por %ora de mano de o"ra
de preparacin de maquinado3
9,KY0
*90 %oras de preparacin requieren de 9 %ora de tiempo de
supervisin+
K( Costos de supervisin a Q20 por %ora, 9,KY0 %oras . Q20 por %ora
QN9,000
&stos costos $i7os de preparacin de QN9,000 se incluyen en la actualidad como parte
de los costos $i7os de supervisin de la planta de Q/90,000 en el paso Y del presupuesto
de Stylistic ^vea pgs 9L0(9L9+
&l costo total presupuestado en la actividad de preparacin de Stylistic es de
Q>N9,000, y consiste en Q>00,000 por %oras de mano de o"ra de preparacin ms
QN9,000 por %oras de supervisin Ral como $ue estudiado en el cap'tulo Y, el anlisis de
CB= no distingue entre los costos varia"les a corto plazo y los costos $i7os a corto plazo,
sino que adopta una perspectiva de largo plazo en la que todos los costos de una
actividad se tratan como costos varia"les de esa actividad )a acumulacin de costos
por actividad $acilita a Stylistic la manera de reducir sus costos de preparacin
presupuestados para el /001 Por e7emplo, Stylistic podr$a3
, =umentar la cantidad de produccin por lote a $in de que sean necesarios menos
lotes *y por ende menos preparaciones+ para la produccin presupuestada de
Y0,000 mesas
, @isminuir el tiempo de preparacin por lote
, Heducir el tiempo de supervisin necesario por %ora de preparacin por tra"a7adorO
por e7emplo, al aumentar las %a"ilidades de los tra"a7adores de laminado o
maquinado
&ste e7emplo muestra cmo la PB= puede proporcionar in$ormacin ms detallada en aras de me7orar la toma
de decisiones en comparacin con la presupuestacin "asada slo en los causantes del costo "asados en la
produccin :@e"er'an las compa,'as adoptar el CB= y la PB=< Como ya $i7e se,alado en el cap'tulo Y, la
respuesta para una compa,'a espec'$ica depende de la evaluacin de la gerencia en tomo a si los "ene$icios
esperados *para cada departamento a$ectado por el cam"io+ son superiores a los costos de instalar y operar
dic%os sistemas,
Y
Por ?ltimo, o"serve cmo se relacionan entre s' el presupuesto maestro, la presupuestacin !aizen y la
presupuestacin "asada en actividades( Piense en la presupuestacin !aizen y en la presupuestacin "asada
en actividades como los componentes "sicos del presupuesto maestro Bla presupuestacin !aizen, al
incorporar los estndares de me7ora continua en todos los pasos del presupuesto maestroO y la
presupuestacin "asada en actividades, al identi$icar actividades y calcular los costos indirectos
presupuestados de las actividades en las distintas $unciones de negocio de la cadena de valor *pasos Y y N+
B &l concepto y las ideas de la presupuestacin !aizen y de la presupuestacin "asada en actividades
sustentan a los presupuestos maestros
Presupuestaci n y conta%ilidad por (reas de responsa%ilidad
Para alcanzar las metas descritas en el presupuesto maestro, una compa,'a de"e coordinar los es$uerzos de
todos sus empleados, desde los altos e7ecutivos %asta cada tra"a7ador supervisado, pasando por todos los
niveles de la empresa Coordinar los es$uerzos de la compa,'a signi$ica asignar responsa"ilidad a los
gerentes, quienes de"en responder por sus acciones en la planea cin y el control de recursos %umanos y
otros recursos )a manera en que cada compa,'a estructura su propia organizacin determina de modo
signi$icativo cmo se coordinarn sus es$uerzos
Estructura organi'acional y responsa%ilidad
Se denomina estructura organizacional a la distri"ucin de l'neas de responsa"ilidad dentro de una
organizacin Jna compa,'a como Brit's% Petroleum quiz est organizada principalmente por $unciones de
negocio3 e.ploracin, re$inacin y mar!eting, en donde cada gerente tiene autoridad para tomar decisiones
so"re su $uncin _tra compa,'a, como Procter ` Fam"le el gigante de productos para el %ogar quizs est
organizada por l'nea de producto o marca )os gerentes de las divisiones individuales *pasta de dientes,
aa"n, etc+ tendrn cada uno autoridad para tomar decisiones concernientes a todas las $unciones de negocio
*$a"ricacin, mar!eting, etc+ denuo de esa divisin
Sin importar cul sea su nivel, cada gerente est a cargo de un centro de responsa"ilidad Jn centro de
responsa"ilidad es la parte, segmento o su"unidad, de una organizacin cuyo geren(te est a cargo de un
con7unto espec'$ico de actividades -ientras ms alto sea el nivel del gerente, ms e.tenso ser el centro de
responsa"ilidad y, por lo general, mayores su"ordinados tendr a su cargo )a conta"ilidad por reas de
responsa"ilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de
cada centro de responsa"ilidad )os cuatro tipos de centros de responsa"ilidad son3
9 Centro de costos Bel gerente se encarga e.clusivamente de los costos
/, Centro de ingresos Bel gerente se encarga e.clusivamente de los ingresos
K( Centro de utilidad Bel gerente est a cargo de los ingresos y los costos
> Centro de inversin Bel gerente est a cargo de las inversiones, los ingresos y los costos
&l departamento de mantenimiento del ; lotel -arriott es un centro de costos porque el gerente de
mantenimiento se encarga slo de los costos, por lo que este presupuesto pone n$asis en los costos &l
departamento de ventas es un centro de ingresos porque el gerente de ventas se encarga principalmente de
los ingresos, as' que este presupuesto %ace %incapi en los ingresos &l gerente del %otel est a cargo de un
centro de utilidad porque es responsa"le tanto de los ingresos como de los costos, as que este presupuesto
en$atiza ingresos y costos &l gerente regional responsa"le de las inversiones en nuevos proyectos del %otel,
y de los ingresos y los costos, est a cargo del centro de inversin, de modo que este presupuesto en$atiza
los ingresos, los eos# tos y la cartera de inversiones#
Jn centro de responsa"ilidad puede estar estructurado para promover una me7or alineacin de las
metas individuales y de la metas de la compa,'a Iasta %ace poco tiempo, _P@, un distri "uidor de art'culos
de o$icina, opera"a su departamento de venias como un centro de ingresos Cada vendedor reci"'a una
comisin del K8 de los ingresos por pedido, sin importar el tama,o del mismo, el costo de procesarlo, o el
costo de entregar los art'culos Jn anlisis de la renta"ilidad del cliente en _P@ revel que muc%os clientes
eran poco renta"les )a principal razn yac'a en los
altos costos de procesamiento y entrega de los pedidos peque,os )os gerentes de
_P@ decidieron convertir al departamento de ventas en un centro de utilidad,
responsa"le de los ingresos y los eos# tos, as' como cam"iar el sistema de incentivos
para los vendedores al 9Y8 de la renta"ilidad mensual por cliente )os costos de cada
cliente inclu'an los costos de procesamiento y entrega de pedidos &l e$ecto de este
cam"io $ue inmediato H; departamento de ventas empez a co"rar a los clientes por el
procesamiento y la entrega, y los vendedores de _P@ comenzaron a alentar de $orma
activa a los clientes a consolidar sus compras en menos pedidos Como resultado de
ello, cada pedido empez a producir ms ingresos )a renta"ilidad del cliente aument
de"ido a una reduccin del >08 en los costos de procesamiento y entrega en el
transcurso de un a,o
Retroalimentacin
;.+s presupuestos, aunto con la conta"ilidad por reas de responsa"ilidad, proporcionan
a la alta gerencia retroalimentacin so"re el desempe,o en relacin con el presupuesto
de los gerentes de distintos centros de responsa"ilidad
Si las di$erencias entre los resultados reales y los montos presupuestados B
llamadas variado* nesB se utilizan de manera adecuada, pueden ayudar a los gerentes
a poner en prctica y evaluar las estrategias de tres maneras3
5. Advertencia oportuna. )a variaciones alertan a tiempo a los gerentes so"re
acontecimientos que no se detectan con $acilidad ni se mani$iestan de inmediato
Por e7emplo, :una peque,a disminucin de las ventas en este periodo indica una
disminucin a?n mayor para el pr.imo a,o<
6. Evaluacin del desempeo. )as variaciones in$orman a los gerentes cuan "ueno
%a sido el desempe,o de la compa,'a en la implementacin de sus estrategias
:Se utilizaron con e$iciencia los materiales y la mano de o"ra< :Se aument el
gasto en l`@ de acuerdo con lo planeado< :@isminuyeron los costos de garant'a
de los productos seg?n lo planeado<
K( avaluacin de la estrategia. &n ocasiones las variaciones indican a los gerentes
que sus estrategias no son e$ectivas Por e7emplo, una compa,'a que "usca
competir mediante la reduccin de costos y la me7ora de la calidad podr'a darse
cuenta de que %a alcanzado estas metas, pero que tienen poco e$ecto en las
ventas y las utilidades &s pro"a"le entonces que la alta gerencia desee
reevaluar la estrategia
Responsa%ilidad y grado de control________________
&l grado de control es el grado de in$luencia que un gerente espec'$ico tiene so"re los
costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsa"le Jn costo
controla"le es cualquier costo que est su7eto principalmente a la in$luencia del gerente
de un centro de responsabilidad por un periodo determinado Jn sistema de
conta"ilidad por reas de responsa"ilidad podr'a e.cluir todos los costos no
controla"les del in$orme de desempe,o de un gerente o separar dic%os costos de los
costos controla"les Por e7emplo, es pro"a"le que el in$orme de desempe,o de un su(
pervisor de maquinado se limite al registro de lseoslos de materiales directos, de mano
de o"ra directa de $a"ricacin, de electricidad y de mantenimiento de la maquinaria, y
e.cluya costos ta(ies como el alquiler y los impuestos que se pagan por la planta
&n la prctica, es di$'cil esta"lecer con e.actitud el grado de control cuando menos
por dos razonesO
7. Son pocos los costos que estn "a7o la in$luencia ?nica de un gerente Por
e7emplo, es pro"a"le que los precios de materiales directos estn in$luenciados por un
gerente de compras, pero estos precios tam"in dependen de condiciones del mercado
que escapan al control del gerente )as cantidades utilizadas pueden estar
in$luenciadas por un gerente de produccin, pero dependen tam"in de la calidad de
los materiales comprados =dems, los gerentes por lo regular tra"a7an en equipo
Piense en lo di$'cil que resulta evaluar la responsa"ilidad individual en una situacin de
tra"a7o en equipo
8. Con un periodo lo su$icientemente largo, todos los costos quedarn "a7o el control
de alguien Sin em"argo, la mayor parte de los in$ormes de desempe,o se en$ocan en
periodos de un a,o o menos Jn gerente actual puede "ene$iciarse de los logros de un
predecesor, o "ien %eredar los pro"lemas y las ine$iciencias del mismo Por e7emplo, es
posi"le que gerentes actuales tengan que tra"a7ar "a7o contratos poco desea"les,
esta"lecidos con proveedores o sindicatos, que sus predecesores negociaron# :Cmo
podemos separar lo que el gerente actual realmente controla de los resultados de
decisiones lomadas por otros gerentes< :@e qu es e.actamente responsa"le el
gerente actual< &s posi"le que las respuestas no sean muy claras
)os e7ecutivos di$ieren en su manera de aceptar la nocin de grado de control
cuando eval?an a sus su"ordinados Por e7emplo, algunos directores e7ecutivos
consideran al presupuesto como un $irme compromiso que los su"ordinados de"en
cumplir )a $alta de cumplimiento con el presupuesto se considera des$avora"le _tros
directores e7ecutivos creen que es pre$eri"le un
en$oque en el que se compartan ms los riesgos con los gerentes, y se lomen en
cuenta los $actores no controla"les y el desempe,o en relacin con los competidores
cuando se 7uzgue el de(sempc,o de los gerentes que no logran cumplir con sus metas
de presupuesto
los gerentes de"er'an evitar poner demasiado n$asis en el grado de control J
conta"ilidad por reas de responsa"ilidad es ms trascendental Se en$oca en o"tener
informacin y conocimientos. no slo en el control# La contabilidad por !reas de
responsabilidad ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a "ui#n deben preguntar
para obtener informacin y no en a "ui#n deben culpat Por e7emplo, si los ingresos
reales en el Iotel -arriott son menores a los ingresos presupuestados, los gerentes del
%otel pudieran sentirse tentados a culpar al gerente de ventas por el desempe,o
de$iciente 5o o"stante, el propsito $undamental de la conta"ilidad por reas de
responsa"ilidad no es "uscar culpa"les sino o"tener in$ormacin que permita me7oras a
$uturo
)a pregunta es3 :buin puede darnos la mayor in$ormacin so"re la partida en
cuestin, sin importar la capacidad de esa persona para e7ercer control personal so"re
dic%a partida< Por e7emplo, quizs se pueda responsa"ilizar a los gerentes de compras
por los costos totales de las compras, es decir, no por su capacidad de controlar los
precios del mercado sino por su capacidad para predecir los precios no controla"les y
e.plicar los cam"ios en tales precios @e manera similar, en una unidad de Pizza Iut es
posi"le responsa"ilizar a los gerentes por la utilidad operativa de sus unidades, pese a
que ellos *a+ no controlen por completo los precios de venta ni los costos de muc%os
productos de alimentos, y *"+ tengan una m'nima $le.i"ilidad en torno a qu productos
vender o qu ingredientes incluir en los productos que venden Sin em"argo, estos
gerentes se encuentran en una posicin inme7ora"le para e.plicar las di$erencias entre
sus utilidades operativas reales y sus utilidades operativas presupuestadas
)os in$ormes de desempe,o de los centros de responsa"ilidad en ocasiones estn
dise,ados para cam"iar la conducta de los gerentes en la direccin que la alta gerencia
desea Por e7emplo, algunas compa,'as %an cam"iado la responsa"ilidad de un centro
de costos a un centro de utilidad, de"ido a que el gerente pro"a"lemente se comporte
de manera distinta buizs el gerente de un centro de costos en$atice la e$iciencia del
producto y reste importancia a lKS peticiones del personal de ventas so"re un servicio
ms rpido y la atencin de pedidos urgentes &n un centro de utilidad, el gerente es
responsa"le de los costos y de los ingresos =?n cuando el gerente no tenga control
alguno so"re el personal de ventas, puede in$luir en las actividades que a$ectan las
ventas, y es muy pro"a"le que pondere el impacto de las decisiones so"re los costos y
los ingresos en vez de slo so"re los costos,
)spectos *umanos de lo presupuestar +an___________
:Por qu analizamos los dos temas principales, el presupuesto maestro y la
conta"ilidad por reas de responsa"ilidad, en el mismo cap'tulo< &n primer lugar, para
en$atizar que los $actores %umanos son cruciales en la presupuestacin Con
demasiada $recuencia se piensa en la presu(puestacin como si $riese una %erramienta
mecnica, )as tcnicas de presupuestacin por s' mismas estn li"res de emociones
Sin em"argo, la administracin presupuesta! requiere de educacin, persuasin, e
interpretacin inteligente
Para que sea e$ectiva, la presupuestacin requiere de la comunicacin A%onesta#
so"re el negocio por parte de los su"ordinados y gerentes de menor nivel %acia sus
7e$es )os su"ordinados, no o"stante, podr'an intentar crear una $olgura
presupuestaria. )a %olgura presupuestaria descri"e la prctica de su"estimar los
ingresos presupuestados, o de so"reestimar los costo# presupuestados, con la $inalidad
de alcanzar las metas presupuestadas con mayor $acilidad Con $recuencia se presenta
cuando se utilizan las variaciones del presupuesto ^las di$erencias entre los resultados
reales y los montos presupuestados+ para evaluar el desempe,o Ram"in es poco
pro"a"le que los gerentes de l'nea sean 4completamente %onestosA en sus
comunicaciones en torno al presupuesto si la alta gerencia instituye de manera
mecnica reducciones de costos generales ^diga# mos, una reduccin del 908 en todas
las reas+ $rente a las reducciones de ingresos proyectadas )a %olgura presupuestaria
protege a los gerentes contra circunstancias adversas inesperadasO sin em"argo,
tam"in enga,a a la alta gerencia en torno al verdadero potencial de utilidades de la
compa,'a, lo cual conduce a una planeacin y asignacin ine$icientes de recursos y a
una coordinacin de$iciente de las actividades en las di$erentes reas de la compa,'a#
:bu puede %acer la alta gerencia para o"tener pronsticos precisos de
presupuestos por parte de los gerentes de menor nivel< &.isten varias opciones
Para e.plicar un en$oque, tomemos el e7emplo del gerente de planta de una
em"otelladora de "e"idas que la alta gerencia considera entiende el potencial de
productividad de las l'neas em"otelladoras en sus pronsticos para el pr.imo a,o Su
aparente motivacin es aumentar la pro"a"ilidad de cumplir con las metas de pago
e.tra por produccin adicional del siguiente a,o Suponga que la alta gerencia pudo
comprar a una empresa de consultar'a un in$orme que revela los niveles de
productividad Btales como la cantidad de "otellas que pueden llenarse por %oraB
e.istentes en numerosas plantas compara"les que pertenecen a otras em"otelladoras#
&ste in$orme muestra
que los pronsticos de productividad del gerente de su propia planta quedan muy por de"a7o de los niveles de
productividad que se estn alcanzando en otras plantas compara"les
)a alta gerencia podr'a compartir esta $uente de in$ormacin independiente con el gerente de planta y
pedirle una e.plicacin de por qu su productividad di$iere de la que se logra en otras plantas compara"les
Ram"in podr'a "asar parte de la remuneracin de este gerente en la productividad de su planta comparada
con otras plantas que utilice como 4patrn de re$erencia#, en vez de %acerlo con "ase en los pronsticos
proporcionados por su gerente de planta &l uso de medidas de desempe,o de patrones de re$erencia
e.temos reduce la capacidad de un gerente de esta"lecer niveles presupuestarios $ciles de alcanzar
2
_tro en$oque para reducir la %olgura presupuestaria es que los gerentes se involucren con regularidad
en entender lo que sus su"ordinados estn %aciendo Ral participacin no signi$ica que dicten las decisiones y
las acciones de sus su"ordinados -s "ien, la participacin de un gerente de"e daree de modo tal que
o$rezca apoyo, desa$'e de manera motivadora los supuestos que %agan los su"ordinados, y aumente el
aprendiza7e mutuo so"re las operaciones# )a interaccin $recuente con los su"ordinados permite a los
gerentes adquirir conocimiento so"re las operaciones y disminuye la pro"a"ilidad de que los su"ordinados
creen %olguras presupuestar'as dentro sus presupuestos
Parte de la responsa"ilidad de la alta gerencia consiste en promover entre los empleados e+
compromiso con una serie de valores y normas centrales Rales valores y normas descri"en lo que constituye
una conducta acepta"le y una inacepta"le Por e7emplo lo%nson ` lo%nson *l`E+ tiene un credo que descri"e
sus responsa"ilidades $rente a los doctores, pacientes, empleados, comunidades y accionistas = los
empleados se les "rinda capacitacin con "ase en dic%o credo para ayudarlos a entender el comportamiento
que se espera de ellos Con $recuencia, a los gerentes se les promueve desde dentro de la compa,'a y, por lo
tanto, estn muy $amiliarizados con el tra"a7o de sus su"ordinados )os gerentes tam"in tienen la
responsa"ilidad de interactuar con sus su"ordinados y de ser sus mentores &stos valores y prcticas crean
en c`c una cultura que desalienta la %olgura presupuestaria
=lgunas compa,'as, entre ellas ;B- y Koda!, %an dise,ado innovadoras mediciones de evaluacin del
desempe,o que recompensan a los gerentes con "ase en la precisin posterior de los pronsticos utilizados
para preparar los presupuestos# Por e7emplo, mientras m!s altos y m!s precisos sean los pronsticos de los
gerentes de divisin so"re las utilidades presupuestadas, mayores sern sus incentivos,
-uc%as de la compa,'as con me7or desempe,o, tales como Feneral &leclric, -icroso$t y 5ovartis,
esta"lecen metas 4estrec%as4 &stas metas constituyen niveles desa$iantes pero alcanza("les del desempe,o
esperadoO intentan crear un poco de ansiedad y motivan a los empleados para realizar un es$uerzo e.tra y
lograr un mayor desempe,o
5umerosos gerentes se muestran negativos $rente a los presupuestos Para ellos, el trmino
presupuesto es tan poco agrada"le como las pala"ras doumsuing *reduccin de tama,o+, despido o $uelga.
)a alta gerencia de"e convencer a sus su"ordinados de que el presupuesto es una %erramienta dise,ada
para ayudarlos a esta"lecer y alcanzar sus metas 5o o"stante, cualquiera que sea la perspectiva de los
gerentes so"re los presupuestos Ba $avor o en contraB stos no constituyen un remedio para el poco talento
de la administracin, para una organizacin con $allas, o para un sistema conta"le de$iciente
&l estilo administrativo de los e7ecutivos es un $actor determinante para la manera en que se perci"en
los presupuestos en las compa,'as =lgunos directores e7ecutivos argumentan que Alos n?meros siempre
dicen la %istoria# &n cierta ocasin, un e7ecutivo coment3 4= usted le podr $allar una vez el plan, pero no
querr que le $alle dos veces4 _tros directores e7ecutivos consideran que 4un en$oque e.cesivo en los
n?meros que %aya dentro de un presupuesto4 puede conducir a una mala toma de decisiones y a prcticas
poco ticas *Sea el apartado &n$oque en valores y conductas, pg /09,+
,a presupuestar+an en compa+as multinacionales
Compa,'as multinacionales, como Dederal &.press, Kra$i y P$izer, tienen operaciones en muc%os pa'ses 9(a
presencia internacional tiene sus aspectos positivos *acceso a nuevos mercados y recursos+ y negativos
*operacin en entornos de negocio menos $amiliares y e.posicin a $luctuaciones monetarias+ Por e7emplo,
las compa,'as multinacionales o"tienen ingresos e incurren en gastos en muc%os di$erentes tipos de moneda,
y de"en traducir su desempe,o operativo en una sola moneda *digamos, dlares estadounidenses+ para
presentar los resultados a sus accionistas
cada trimestre! *sta conversin se basa en los
tipos de cambio promedio que prevalecen durante
el trimestre! *s decir, adem%s de preparar la
presupuestacin en diferentes monedas, en las
compaas multinacionales los contadores
administrativos tambi'n necesitan presupuestar
los tipos de cambio e"tranjeros! *sto les resulta
difcil porque tienen que anticipar los cambios
potenciales que podran presentarse durante el
ao! Los tipos de cambio fluctGan de forma
constante, por lo que, para reducir el posible
impacto negativo en el desempeo ocasionado por
movimientos desfavorables en los tipos de
cambio, los gerentes financieros con frecuencia
utili(ar%n t'cnicas sofisticadas tales como
contratos a pla(o, contratos de futuros y contratos
de opciones para minimi(ar la e"posicin a
fluctuaciones de la moneda e"tranjera! dem%s de
las cuestiones monetarias, las compaas
multinacionales necesitan entender los entornos
polticos, legales y, en particular, econmicos de
los diferentes pases en que operan! )or ejemplo,
en Turqua y en algunos pases latinoamericanos,
las tasas de inflacin anual pueden ser del :@@N,
lo que trae consigo una aguda disminucin del
valor de la moneda local!
Las compaas multinacionales consideran a
la presupuestacin una valiosa /erramienta cuando
operan en tales entornos inciertos! medida que
cambian las circunstancias y las condiciones, las
compaas revisan sus presupuestos! *l objetivo
de la presupuestacin es ayudar a los gerentes de
toda la organi(acin a aprender y a adaptar sus
planes a las condiciones cambiantes, as como a
comunicar y coordinar las acciones que deben
tomarse dentro de la compaa! 6uando las
condiciones est%n en constante cambio, no tiene
sentido comparar el desempeo real contra el
presupuesto original para evaluar a un gerente! *n
ve( de eso, tiene lugar una evaluacin del
desempeo m%s subjetiva, se basa en oi%n buena
/a sido la administracin del gerente en unen&
tomo de incertidumbre!
Considere el e7emplo de Stylistic Durniture descrito con anterioridad Suponga que el precio de venta por
mesa es de Q>K9/0, un aumento del 908 so"re el precio de venta de QKL/ utilizado en el e7emplo del
cap'tulo Rodos los dems datos permanecen sin cam"ios
Re-uer i mi ent os
Prepare un estado de resultados presupuestado, incluyendo todas las cdulas de respaldo al presupuesto
que di$ieran de las cdulas presentadas en el cap'tulo ;ndique las cdulas que permanecern sin cam"ios
./,01234
;ES cdulas 9 y N presentarn cam"ios# )a cdula 9 cam"ia porque un cam"io en el precio de venta a$ee# ta
los ingresos )a cdula N cam"ia porque los ingresos son un causante del costo de los costos varia"les no
relacionados con ta $a"ricacin )as cdulas restantes no cam"iarn porque un cam"io en el precio de venta
no tiene ning?n e$ecto so"re los costos de $a"ricacin = continuacin, se presentan las cdulas revisadas y d
nuevo estado de resultados presupuestado3
Si tam"in %u"iramos asumido que el precio del aglomerado %a"'a aumentado a Q>/0 por pie ta"lar, y
que el precio del ro"le ro7o aument a Q2K0 por pie ta"lar *como en el escenario K del cuadro 2(>, pg 9LK+,
tas cdulas K=, KB, 2=* 2B y 1 tam"in %a"r'an cam"iado
El siguiente formato de preguntas y respuestas resume los ob%etivos de aprendi&a%e del capitulo. 'ada n(mero
representa una pregunta clave relacionada con un ob%etivo de aprendi&a%e) con su respectiva respuesta.
Pregunta Respuesta
9 :bu es el presupuesto maestro y &l presupuesto maestro resume las proyecciones $inancieras de todos los presupuestos de la
por qu es ?til< compa,'a# &.presa los planes $inancieros y operativos de la administracin Bel "osque7o $ormali(
zado de los o"7etivos $inancieros de la compa,'a y cmo se alcanzarnB) )os presupuestos son
%erramientas que por si solas no son ni "uenas ni malas 5o o"stante, resultan muy ?tiles cuando
se mane7an con %a"ilidad
9. :Cundo de"e una compa,'a preparar )os presupuestos de"en prepararse cuando sus "ene$icios esperados e.cedan los costos
presupuestos< :Cules son las venta7as esperados )as venta7as de los presupuestos incluyen que3 *a+ $omentan la planeacin y el anlisis
de preparar presupuestos< estratgicos, *"+ promueven la coordinacin y la comunicacin entre las su"unidades de la com(
pa,'a, *el proporcionan un marco adecuado para evaluar el desempe,o, y ;d+ motivan a los gerentes y a otros empleados#
10. :bu es el presupuesto operativo y &l presupuesto operativo es el estado de resultados
presupuestado y sus cdulas de respaldo por qu es ?til<al presupuesto &l punto de partida para el presupuesto operativo es por lo general el
presupuesto
de ingresos )as siguientes cdulas de respaldo se derivan del presupuesto de ingresos3 presupues(
to de produccin, presupuesto de uso de materiales directos, presupuesto de compras de materia(
les directos, presupuesto de mano de o"ra directa de $a"ricacin, presupuesto de gastos indirectos
de $a"ricacin, presupuesto de inventarios $inales, presupuesto del costo de ventas, presupuesto de
l`@6diserto de producto, presupuesto de martceting, presupuesto de distri"ucin, presupuesto de
servicio al cliente, y presupuesto administrativo
> :Cmo de"en considerar los gerentes )os gerentes de"en utilizar modelos de planeacin $inanciera "asados en computadora
pasar s' cam"ian los supuestos en los Be.presiones matemticas de las relaciones entre las actividades operativas, las actividades
cuales se "asa el presupuesto< $inancieras y otros $actores que a$ectan el presupuestoB Fracias a estos modelos, la gerencia
puede llevar a ca"o un anlisis de supuestos *sensi"ilidad! del tipo 4que pasa si4 de los e$ectos
del presupuesto maestro so"re cam"ios en los datos originales previstos, o cam"ios en los su(
puestos su"yacentes, y desarrollar planes que respondan a los cam"ios de las condiciones
Y :Cmo pueden incluir los presupuestos )a presupuestaron !aizen se "asa en la idea de que es posi"le reducir los costos at paso
los e$ectos de me7oras $uturas< del tiempo &l costo en la presupuestaron !aizen se "asa en las me7oras que de"en implementar(
se, en vez de %acerlo en las prcticas o mtodos que se estn utilizando en el periodo
2 :Cmo puede preparar una compa,'a un )a presupuestaron "asada en actividades se en$oca en los costos presupuestados de las
presupuesto "asado en los costos de actividades necesarias para producir y vender productos y servicios &st vinculada al costeo
di$erentes actividades< "asado en actividades, pero di$iere en que en$a"za los costos $uturos y el uso $uturo de las reas
de actividad
1 :Cmo utilizan las compa,'as los centros Jn centro de responsa"ilidad es una parte, segmento o su"unidad de una organizacin cuyo
de responsa"ilidad y la conta"ilidad gerente es responsa"le de un con7unto especi$ico de actividades( )os cuatro tipos de centros
por reas de responsa"ilidad< de responsa"ilidad son3 centros de costos, centros de ingresos, centros de utilidad y centros de
inversin )os sistemas de conta"ilidad por reas de responsa"ilidad son ?tiles porque miden los
planes, presupuestos, acciones y resultados reales de cada centro de responsa"ilidad,
N :)os in$ormes de desempe,o de los )os costos controla"les son los que estn su7etos principalmente a la in$luencia de un centro de
gerentes del centro de responsa"ilidad responsa"ilidad dado para un periodo dado )os in$ormes de desempe,o de los gerentes del centro
de"en incluir slo los costos que el de responsa"ilidad incluyen con $recuencia costos, ingresos e inversiones que los gerentes no
gerente puede controlar< pueden controlar )a conta"ilidad por rea de responsa"ilidad asocia las partidas $inancieras con los
los gerentes so"re la "ase de qu gerente tiene el mayor conocimiento e in$ormacin acerca de las
partidas espec'$icas, independientemente de la capacidad del gerente para e7ercer el control total
) P 5 4 6 2 1 E : El P R E . 0 P 0 E . 7 / 6E E 8 E 1 7 2 V /
&n el cap'tulo se ilustr el presupuesto operativo, el cual $orma parte del presupuesto maestro )a otra parte
es el presupuesto $inanciero, el cual comprende el presupuesto de los gastos de capital, el presupuesto de
e$ectivo, el "alance general presupuestado, y el estado de cam"ios en el e$ectivo presupuestado, &ste
apndice se en$oca en el presupuesto de e$ectivo y en el "alance general presupuestado )a presupuestacin
de capital se analiza en el cap'tulo /9 &l estado de cam"ios en el e$ectivo presupuestado va ms all del
alcance de este li"ro *y por lo general se cu"re en los cursos de conta"ilidad $inanciera y $inanzas
corporativas+
primeros tres trimestres Stylistic estima que el 108 de todas las ventas realizadas en un irimestre se co"ran
en el mismo trimestre y que un K08 se co"ra en el siguiente trimestre &n el cuarto trimestre Stylistic anticipa,
con "ase en su %istorial previo, que co"rara poco menos del N08 de las venus *1L>>Y8+ l.C co"ros a los
clientes, estimados cada trimestre, se calculan en la ta"la siguiente *asumiendo ventas por trimestre de
S>L/N000 Q>20N000 Q>1>Y9>K y Q290/NY1 que igualan las ventas presupuestadas del /001 de
Q/0KN>0009
Cdula de co"ros en e$ectivo
RrimestresVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV9VVVVVVVVVVVV/VVVVVVVVVVVVKVVVVVVVVVV>
Seldo de cuentas por co"rar el 9(9(/001 *pg /0>9 S;NN9200
*Sentas del cuarto trimestre de$ ano anterior
co"radas en el primer trimestre del /001+
Sentas del primer trimestre del /001
*Q>,L/N,000 . 010O Q>L/N000 ] 0K0+ K>>L200 S; >1N>00
Sentas del segundo trimestre del /001
*Q>,20N000 . 010O Q>,20N,000 . 0K0+ K//Y,200 S; KN/>00
Sentas del tercer trimestre del /001
*Q>,1>Y9>K . 010O Q>1>Y9>K . 0K0+ KK/9200 Q9>/KY>K
Sentas del cuarto trimestre del /001
*co"ros estimados de ventas de Q290/,NY1+ VVVVVVVVV VVVVVVVVVV XVXV :N>N>Y1
Rotal de co"ros NY,KK9/00 S>10>,000 Q>,10>,000 S2/1/000
_"serve que los co"ros trimestrales en e$ectivo provenientes de los clientes y calculados en esta cdula son
iguales a los co"ros de e$ectivo por trimestres mostrados en la pgina /0> =dems, la di$erencia entre las
ventas del cuarto trimestre y el e$ectivo co"rado de las ventas del cuarto trimestre Q290/NY1 (Q>,N>N>Y1 W
Q9/Y>>00 aparece como cuentas por co"rar en el "alance general presupuestado al K9 de diciem"re del
/001 *vea el cuadro 2(N+
=nlisis de sensi"ilidad y $lu7os de e$ectivo
&l cuadro 2(> *pg 9LY+ muestra cmo los di$erentes supuestos so"re los precios de venta de las mesas de
centro y los precios de materiales directos conducen a di$erentes montos de la utilidad operativa pre#
supuestada de Stylistic Durniture Jn uso clave del anlisis de sensi"ilidad es presupuestar el $lu7o de e$ectivo
&l cuadro 2(L presenta un es"ozo de las implicaciones de solicitar prstamos a corto plazo para las nueve
com"inaciones que se e.aminan en el cuadro 2(>9(os escenarios 1 N y L, con el precio de venta ms "a7o
por mesa *QKY/N0+, requieren de grandes cantidades de prstamos a corto plazo en los trimestres K y > &l
escenario L, con la com"inacin de un precio de venta menor al 908 y costos de materiales directos mayores
al Y8 requiere de un prstamo mayor para Stylistic Durniture &l anlisis de sensi"ilidad ayuda a los gerentes
a anticipar tales resultados y a emprender los pasos necesarios para minimizar los e$ectos de las reducciones
esperadas en los $lu7os de e$ectivo de las operaciones
M )7 E R 2 ) , P ) R ) 7 ) R E )
Preguntas
9: :Cules son los cuatro elementos del ciclo de presupuestaron< 9:2
@e$ina presupuesto maestro
2(K 4)a estrategia, los planes y los presupuestos no se relacionan entre s'6 :&st usted de acuerdo< &.pli(
que su respuesta
2(> #&; desempe,o presupuestado es un me7or criterio que el desempe,o previo para evaluar a los geren(
tes4 :&st usted de acuerdo< &.plique su respuesta
2(Y #loQ gerentes de produccin y los de mar!eting son como el agua y el aceite# Simplemente no se mez(
clan6 :Cmo puede un presupuesto ayudar a reducir las "atallas entre estas dos reas<
9:9 4)os presupuestos cumplen con la prue"a costo("ene$icio# _"ligan a ios gerentes a actuar de manera
di$erente#4 :&st usted est acuerdo< &.plique su respuesta
2(1 @e$ina presupuesto continuo# Proporcione un e7emplo#
2(N @escri"a en trminos generales los pasos a seguir en la preparacin de un presupuesto operativo
2(L #&9 pronstico da ventas es la piedra angular de la presupuestados4 :Por qu< 9:; :Cmo puede
utilizarse el anlisis de sensi"ilidad para aumentar los "ene$icios de la presupuestaronX 9:9 @e$ina la
piesupuestacin !aizen
9:2 @escri"a cmo se incorporan a la presupuestaron los causantes del costo que no se "asan en la pro(
duccin
9:K &.plique cmo a$ecta el comportamiento la eleccin del tipo de centro de responsa"ilidad *costos, ingre(
sos, utilidad, o inversin+
9:> :Cules son algunas de las consideraciones adicionales que surgen cuando se lleva a ca"o la presupues(
taron en las compa,'as multinacionales<
9:< 4)os presupuestos de e$ectivo de"en prepararse antes del presupuesto de utilidad operativa6 :&st us(
ted de acuerdo
1
&.plicue su respuesta