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MANUAL
DE
NEGOCIACIN.
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INTRODUCCIN
No s cuantas veces, en el curso de una negociacin, he visto a la gente
echarse en la hora de la verdad, para atrs cuando debieran estar
luchando.Envezdeprepararseyarmarsedetodasuenerga,detodasu
visin,retroceden,quizsediganquealasiguientevezsernmsduros,
msfirmes.Pordesgracia,esasegundaveznuncallega.
Elvendedorcolmilludonoadquiereesacalidaddeundaparaotro,porque
as lo quiere, o porque ha memorizado una serie de reglas. Hay que
practicar. Y hay que demostrar las agallas cuando hace faltaen las
circunstanciasdeljuego,porasdecirlo.
Para conservar el colmillo, como para mantenerse en forma en el primer
lugar de cualquier deporte, hay que ejercitarse diariamenteesforzndose
siempre por mejorar. Tambin es necesario recordar constantemente los
puntosbsicos.
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LACOMUNICACIN
BASEDELA
NEGOCIACIN.
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La gente suele pasar por alto la importancia del rango o de la posicin al
decidir cmo comunicarse con los dems. Cada quien necesita que se
comuniquen con l de diferente manera acerca de los mismos temas. El
jefe espera a que se le informe. Los compaeros esperan que se les
incluya.Lossubordinadosnecesitanqueselesinstruya.
Esta jerarquadecomunicacin formadapor jefes,igualesysubordinados
se aplica tambin en las ventas de las empresas. Cuando uno se dirige a
otras empresas hay que ajustar la presentacin de la venta teniendo en
cuentalosiguiente:
Los jefes,(directores, altos funcionarios) necesitan respuestas estratgicas:
Por qu debiramos estar en este mercado? Cul es el impacto a largo
plazo?Qutendenciasanticipamos?
Los iguales (Vicepresidentes, jefes de Departamento) necesitan respuestas
tcticas. Cunto costar esto? Cmo facilitar mi trabajo? Cmo
mejoraramistotales?
Los subordinados necesitan detalles tcnico. Cmo funciona? durar?
Seajustaanuestrasnecesidades?
Por regla general, no se obtiene un porcentaje hablando de estrategias a
largoplazocontcnicos,ynohayexcusaalgunaquejustifiqueelaburrir a
undirectordeempresacondetallessobretornillosytuercas
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CUANDOSEAPRENDEAHABLARMENOS
SEESTALAMITADDELCAMINO.
Es un verdadero problema para muchos hombres de negocios aprender a
hablar menos ello es una suerte porque, en teora al menos es fcil de
lograr. Pero aun cuando se hable menos, apenas se est a la mitad de la
meta. La mayora de las personas si no estn hablando estn ocupadas
pensando en lo que van a decir despus. Eso es peor que hablar
demasiado porque no se logra establecer lo que se quiere decir, pero
tampocoseescuchaloquediceelotro.
Deaqusesiguequeelsegundoproblemamayorseaaprenderaescuchar.
Laclavenoradicasimplementeenorloquelosotrosestndiciendo,sino
en escuchar imaginativamente. Prestar atencin a los adjetivos y a los
adverbios que la gente usa, a su entonacin cuando responde a ciertos
temas. Si unoescuchalaformacomola gente dicealgo,secomprender
porqulodice.
PORQUMALINTERPRETAMOSELLENGUAJEDELCUERPO.
Probablemente sabemos todos que el lenguaje del cuerpo, esas pistas
visualesinconscientesquelagentevadejandopuedensermuyexpresivas,
pero hay dos problemas que hacen de este lenguaje algo menos claro de
loquepensamos.
PROBLEMANo.1
Nosepuedepredecirconcertezaloqueenlenguajedelcuerposignifica
PROBLEMANo.2
Aun cuando se supone que el lenguaje del cuerpo es inconsciente, hay
quienes se valen de l conscientemente para producir cierto efectoy
logranlareaccinequivocada!
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Noesquesepiensequehayunmensajequepretendenexpresarconese
lenguaje desucuerpo.Generalmentelohay.Peroesnecesarioresistirse
al formar conclusiones apresuradas, a llegar a interpretaciones
convencionales o a leer significados que no existen. Y es necesario
concentrar nuestra visin en el contexto general de observaciones ms
fidedignas.
ELFACTORVOCAL.
En todo dilogo es necesario concentrar nuestra atencin en el nfasis y
entonacin de que la otra persona da a sus palabras. Despus de todo,
hay una diferencia entre realmente me gustara eso y Realmente me
gusta eso an cuando no es suficiente el nmero de personas que se
fandesusodosodesuintuicincuandoescuchanesafrase.
Tambinhayqueconsiderarlaextensagamadeadjetivosyadverbiosque
la gente elige para describir sus reacciones. En el caso de algunos
ejecutivos,inclusopuedeadjudicarseciertaimportanciaaesaspalabras.
ELFACTORORDEN.
Tambin es necesario medir las respuestas de toda persona de acuerdo a
su orden. Cmo podemos comparar lo que dice en este momento, en
trminodenfasisoentusiasmo,conloquesedijoantes?
ELFACTORTIEMPO
Jamsdebemossubestimarlaimportanciadeltiempoenloqueserefierea
nuestra percepcin de un mensaje. La gente se inclina a equiparar la
importanciadeunproyectoconlacantidaddesutiempoquesteexigeo
la cantidad de tiempo que otra gente le dedica cuando con frecuencia
sucedeexactamentelocontrario
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COMOTERMINARUNACONVERSACININACABABLE
Par los ejecutivos con muchas ocupaciones, pocas circunstancias son ms
molestas que al quedar atrapados en una conversacin que debiera haber
terminado hace varios minutos pero que no termina. Incluso los
segundos parecen horas cuando se tienen otras cosas que hacer, pero se
esdemasiadoeducadoparacortaralaotrapersona.
Muchosinterlocutoresasatrapadosrecurrenallenguajecorporal:seagitan
en su asiento, golpean la mesa con los dedos, hacen anotaciones en un
papel, alargan la mano para tomar el telfono, inclinan la cabeza en seal
de asentimiento pero el efecto en el menor de los casos es
imprescindible. Hay personas demasiado tensas para captar esos indicios
verbalesysonincapacesdeleerlosindiciosmudos
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AUTOEVALUACIN.
INSTRUCCIONES:
Contestacorrectamentelassiguientespreguntas
1.QuinesFormanlajerarquadelaComunicacin?
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_____________________________________________________________
____________________________________________________________
2.Culessonlosproblemasquehacenmenosclaroloquepensamos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Culeselfactororden?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Culeselfactororden?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Culeselfactortiempo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Cul es el lenguaje corporal al que recurren los interlocutores
atrapados
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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LANEGOCIACIN
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LANEGOCIACIN.
Generalmente,enlanegociacin,losgolpesbajosson:
v Silencio
v Paciencia
v Comprensin
v Curiosidad
v Presencia
PUNTOSBSICOSENLANEGOCIACIN:
1. Murdaselalengua
Nadahaymsangustioso,nimsimportantequeunsilencioprolongado
enelcursodeunanegociacin.
Todavahayquerecordarquenodebeserustedquienrompaesesilencio,
porembarazosoqueresulte.
2. Espereunminutoms
Jams dejaremos de asombrarnos al ver hasta qu punto puede el simple
pasar del tiempo alterar una situacin. As queesperar a que a la gente
se calme, a que los problemas se solucionen solos, a que los malos
negocios se destruyan a s mismos o a que se ocurra una idea mejor.
Esperarresultadifcil.Elejecutivodinmicohasidoadiestradoparaactuar
con decisin y, sin embargo, en muchas crisis no hacer nada es la cosa
ms constructiva que se puede hacer. Cuando entra la duda, traer a la
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memoria que la gran mayora de nuestros xitos han implicado de alguna
manera el ejercicio de la paciencia, y la abrumadora mayora de nuestros
fracasos,lafaltadeesavirtud.
3. Mustresecomprensivoalasideasdesuinterlocutor.
Evite en lo ms contradecir las ideas de su interlocutor, esto agradar al
mismo y con tacto mustrele que existen opciones ms acertadas para
lograrelcumplimientodesuobjetivo
4. Busqueindiciosenlugaresinesperados
A lo largo del tiempo se ha aprendido mucho acerca de la gente, tanto
dentro de la oficina como fuera de ella. Es por eso que resulta tan
agradable cenar con adversarios o posibles clientes. Es ms fcil
conocer a la gente en esos momentos de distraccin, en que su guardia
est baja. Por supuesto, es cuestin de sentido comn pero conviene
recordar que se deben mantener los ojos abiertos: los indicios estn por
todaspartes.
5. Acudaustedenpersona
Nada es tan halagador para la otra persona, ni revela tan claramente la
opinin que tiene usted de ella. Es la diferencia que hay entre visitar al
amigo que est en el hospital y enviarle una tarjeta desendole pronto
restablecimiento.
ENCASODEDUDA,NOSEAPRESURE.
A la gente de negocios se le inculca la idea de que debe reaccionar con
rapidez y decisin a las circunstancias. Pero la necesidad de mostrarse
decidido puede estorbar una decisin slida y lgica. No todos los puntos
que se tratan en una negociacin tienen que quedar resueltos en el
momento. Hay ciertas cuestiones secundarias pero difciles que tienen la
virtuddeestropearlascosas.Avecesespreferibleretroceder,arriesgarse
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a parecer indeciso, y confiar en que el problema se esfumar por falta de
inters.
Esto es algo visto frecuentemente cuando se discute un contrato. Las
negociacionesseatascan,aloquecontribuyenespecialmentelosabogados
(Que, en puridad, se limitan a cumplir con su obligacin), por algn punto
de principio o de detalle que nada tiene que ver con los negocios por
ejemplo,quetituloostentarfulanoozutanounavezquelatransaccinse
concluyaylacosaestenmarcha.
Dando por sentado que ambas partes desean concluir la transaccin,
procurar dejar tales detalles de lado, y conminar a todos los presentes a
proseguirconalgunaotracosa.Quizsugerirelusodegeneralidadesen
el convenio, y que otro da se resolver el punto a tratar a satisfaccin de
todos.
El propsito es mantener en movimiento el proceso de la venta pero
suavemente, sin hacer esfuerzos heroicos para salvar obstculos
improcedentes.
Muchas veces, es preferible que el trato siga adelante, permitir que el
dinero y los servicios cambien de mano antes que la firma del contrato
definitivo, es asunto de propia proteccin. Mientras se espera a que los
distintosproblemasseresuelvan,lascircunstanciaspodranecharaperder
la operacin, la ventaja derivada de la habilidad para elegir el momento
oportunopodraevaporarseolaotraparteperderlosnimos.
Cosa interesante, se ha podido observar que poner en marcha las ruedas
delcomerciosin quesemedieuncontratodaconfrecuencia unaventaja
enlanegociacin.
Esta tctica no tiene nada de dudosa. De hecho, en un ambiente de
absolutaconfianza,eslamejorpalancaquejamshacefaltausar.
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Sinoselograconcertaralgoentodareuninonegociacin,seestaruno
condenando a un ciclo ininterrumpido de frustraciones. Salvo que se
tengan motivos poderosos para aplazar las cosas, pierde uno su propio
tiempoyelajeno.
CUANDO EL DINERO ES LO QUE MENOS IMPORTA EN UNA
TRANSACCIN.
Todo mundo tiene su preciopero muchos negociadores equivocan el
camino cuando le anteponen signos de pesos a ese precio. Piensan que
bastar con que se pongan de acuerdo acerca de la cantidad de dinero
quedebepasarsealotroladodelamesaparaquetodaslaspartesqueden
felices y encantadas. Esta lgica (Si es que podemos llamarla as) se
desentiende de los elementos extra econmicos del trato, de las
necesidadespsicolgicasquecompradoryvendedorllevanconsigo.
En las negociaciones se tratar siempre de ponderar cuidadosamente
cuatroelementosquenosondecarctereconmico:
1. Calidad
Si dispone de algo cuya calidad no tiene rival, squele toda la ventaja
posible.Lagentesemostrardispuesta,muchasveces,asacrificardinero
contaldequeselespeguealgodelprestigioqueustedtiene.
2. Lavisinalargoplazo
La legtima promesa de grandes recompensas futuras puede pesar ms
que considerables cantidades de efectivo en el momento presente. Con
frecuencia, la empresa que acaba de entrar en determinado campo est
dispuesta a pagar mucho menos de lo que pagara una ya establecida por
los servicios promocionales de uno de nuestros clientes. Pero quiz esa
nuevaempresatengaunaideamuyinteresantequealalargalosharms
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fuertes.Puedesucederquenosofrezcanunpesoporalgoporloque,bien
lo saben ellos, la competencia est dispuesta a pagar 20. Si en verdad
son inteligentes, aadirn: Si nuestro programa da los resultados que
nosotros esperamos de l, obtendr usted 50 pesos Si les creemos, es
tratohecho.Escuestindemirarhoyhaciaabajoparamirarhaciaarriba
maana.
Con frecuencia, nuestros clientes pueden elegir entre dos ofrecimientosy
nosotros hemos de preguntarnos dnde estaremos dentro de cinco aos,
segnlaeleccinquehagan.
3. Tradicin
Sucedeavecesquelaspersonasconlasqueunotratatienenunamanera
yaestablecida,consagradaporeltiempo,dehacerlascosas.Semuestran
renuentes a faltar a la tradicin. Es necesario darse cuenta de esa
influencia. Esforzarse por hacerles cambiar sus hbitos puede resultar
imposible,omsdeloqueunopuedepermitirse.
4. Discrecin
Considerartodotratocomoalgoconfidencialhastaquequedecerrarpuede
ahorrar dinero y problemas. Los mejores negocios se realizan
privadamente, y se les anuncia cuando ya son un hecho consumado. Lo
peor que se puede hacer es negociar por medio de los diarios o en las
publicacionesdelramo.
En el instante mismo en que uno permite que la prensa conozca su
posicin, los periodistas se sienten obligados a descubrir la posicin de la
otrapartedeltrato.Depronto,milesdepersonasenlapoblacinoenla
industriaestnaltantodeloqueambaspartespiensan.Yanosetratade
negociar,sinodehacerelridculo.Alfinal,unadelasdosquedanmal,y
ninguna quedar satisfecha. Cuando se negocia pblicamente aade toda
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suerte de ingredientes, ya se trate de las olimpiadas o de un contrato
obreropatronalodelacontratacindeunapersona.
La reputacin de discreto que usted tenga aumentar su valor como parte
deunanegociacin.Y,desdeluego,sitieneustedfamadeboquiflojo,ello
puedehacerquemuchosprobablesclientesprefieranasuscompetidores.
LASBELLEZASDELTRUEQUE.
Se es bien sabido que la mayor parte de las empresas no maximizan sus
posibilidades de trueque. En vez de reducir decididamente sus costos
intercambiando sus propios servicios por los de sus proveedores, parecen
conformarseconpagarbuendineroportodo.
Las razones para ello son comprensiblespero inexcusables. Una es que
lasempresasolvidangastarlamonedapsicolgicaquehanacumuladocon
susproveedores:comoclientesleales,compradoresdegrandesvolmenes
de mercancas, o simple y sencillamente la clase de cliente con la que
todos quieren relacionarse. Adems subestiman la demanda fuera de la
relacindecompraventaordinaria.
Lo ms desalentador es encontrarse con que los directivos de la empresa
consideranesteregateocomocosaindignadesutiempoyenergas.
Toda empresa, sea que venda artculos o intangibles, puede incrementar
susactividadesdetrueque.
Enlosnegociosjamsseconsiguealgopornada,peroenlostrueques,se
andamuycercadelograrlo.
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SI NO PUEDE USTED HACER UNA VENTA, HAGA UNA COMPRA Y
VICEVERSA.
Hay ocasiones en que los factores que separan a las dos partes de una
negociacin son tan infinitesimales, que no importa cul de ellas haga la
comprayculhagalaventa.Entalescircunstanciasesnecesariosermuy
adaptable.Uncambio total,devendedoracomprador,puederesultarser
muytranquilizanteyproductivo.
Esto sucede frecuentemente. Ese enfoque que podra describirse como
si no puedes venderles, cmprales, debe adoptarse con grandes
precauciones. Hay muchas circunstancias en las que no funcionapero
resulta singularmente apropiado en la adquisicin de personalidades y
gente de talento. En ocasiones, los menores ejecutivos que se pueden
contratar son personas que llegan a una oficina para vender o comprar
algo. Si su idea o su enfoque impresionan, no se vacila en volver a las
tornasyvenderles.Inclusosiellosignificaquepasenaformarpartedelos
clientes.
Unavariantetildelcambiodeventaacompra,consisteencomprarloque
alguienofrece,paraluegoofrecerlenuestroproducto.Hacealgunosaos,
la esposa de un ejecutivo decidi volver a trabajar como vendedora de
publicidad de un peridico de la localidad. El primer lugar que visito fue
una tienda de animales, de la que sali al cabo de media hora con un
nuevoacuario,porelquepago400pesosycon90pesosdepecesillos.
Sinduda,elpropietarioeraunexcelentevendedor.Aldasiguiente,volvi
ala animalerayconvencialdueodequecomprar6,000pesosde
espacio para anunciarse en el peridico. Actualmente, esta dama publica
supropioperidico.
CMOSACARMSINFORMACINDELAQUESEDA.
Dadoquetangrannmerodelasactividadesdeventasellevanacabocon
grandes empresa, donde las decisiones se toman con gran lentitud, rara
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vez, iremos con la esperanza de cerrar el trato durante la primera visita.
(Cuando logramos hacer la venta rpidamente, ello se debe a que ya
hemos tenido negocios con la empresa, a que nuestra idea es muy
atrayenteoaquecorrimosconsuerte.)
Por regla general, se necesitan tres visitas, como mnimo, para cerrar un
trato:laprimeraparatratardeobtenerindiciosacercadelaoportunidade
informacin sobre las metas de la empresa, sus hbitos en materia de
gastos, y quin tomas las decisiones, la segunda para presentar nuestra
proposicin, valindonos de esta informacin la tercera para repetir
nuestraproposicinalapersonaadecuada.
Losaosdeexperienciaensean aquenadaestanimportantecomoel
proceso educativo de esa primera visita. Por eso, antes de tratar de
venderlesalgo,dejamosqueellosnosdigancmohacerlo.
Por desgracia, los presuntos clientes no proporcionan hojas impresas con
instrucciones acerca de cmo venderles. Pero, en el curso de la
conversacin sueltan aqu y all indicios valiosos. En todo caso, el
vendedordebeprocurarobtenermsinformacindelaqueproporciona.
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AUTOEVALUACIN.
INSTRUCCIONES:
CONTESTALASSIGUIENTESPREGUNTAS.
1. Culessonlosgolpesbajosenlanegociacin?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Culessonlospuntosbsicosenlanegociacin?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Quhacerencasodedudas?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4.Culessonloselementosdecarcternoeconmico
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Cmosepuedesacarmsinformacindelaqueseda?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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ELEQUIPO
NEGOCIADOR.
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FUNCIONESDEEQUIPONEGOCIADOR:
1. A LA GENTE DE ENCANTA HABLAR DE S MISMA. DEJEMOS
QUELOHAGA.
Lamitad delabatalla libradaparaobtenermsinformacindelaqueuno
da, es decidir de manera consciente que se va hacer lo primero y no lo
segundo.Sehanconocidoejecutivosque,antesdeacudiraunavisitade
ventas, literalmente programan dos minutos para hablar de su empresa, y
veinte minutos para que los clientes hablen de la suya. Por
desproporcionado que parezca esa divisin del tiempo, a los clientes rara
vezlesofende.
Enlamayoradeloscasos,lagenteapenassipuedeesperarparahablarle
asuinterlocutordesusxitosportanto,no hayquehacerlaesperar. Y
mientras hacen alarde de sus ventas por unidad, presupuestos de
comercializacinyproyeccindeutilidades,elvendedordeberrecalcarsus
condicionesensentidoascendente.
2. ACOSTMBRELOSACONTESTARPREGUNTAS.
Jams se ha visto que una venta se haya frustrado porque el vendedor
hacademasiadaspreguntas.Yjamssehavistounaquesehayalogrado
porqueelvendedornohizosinocontestarpreguntas.
Paraobtenerinformacindeseada,esnecesariollevaralclienteanuestro
ritmodepreguntasyrespuestas,sinquesesientaanteelfiscal.
Observe la oficina y haga comentarios acerca de su mobiliario, la vista,
alguna chuchera que haya sobre el escritorio. Antes de cada pregunta
digauncumplido.Puedeserinocuo(Qubonitafoto!Sonsushijos)o
intencional, pero debe ser un cumplido autntico, no falso. Si se les
presenta amablemente, las preguntas ms difciles obtienen respuestas
amables.
21
3. HAYQUESACARVENTAJADESUDESCONCIERTO.
Porbienqueunoseprepareparlavisitaalosclientes,nadanosgarantiza
queellosestnpreparadospararecibirnos.
En algn punto de su carrera, el vendedor llega a las oficinas de sus
presuntosclientesyencuentracon unmontndegentequea)notieneni
ideadequinesl,b)disponenslodeunosminutos,c)sencillamenteno
seinteresanod)carecendeautoridad,aunqueseinteresen.
Talesdesairesnodebendejarsepasarenelsilencioosincorreccin.Sele
debe decir a esa gente cun desilusionado se siente uno, y en la mayora
de los casos es la persona con autoridad la que se disculpa lo que
representaunavaliosainformacin.
4. HAYQUEIRTRASELCOMPROMISOOCULTO.
Hayclientesqueverdaderamentedeseancomprar,perotienenunapsima
manera de decirlo. Lo amedrentan a no con cifras o discuten para
demostrarcuninteligentesson.
Por suerte, los adversarios ms poderosos son a veces los que tienen el
mximointers.
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AUTOEVALUACIN.
INSTRUCCIONES:
CONTESTALASSIGUIENTESPREGUNTAS:
1.Culeslamitaddelabatallalibrada?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2.Quesnecesarioparaobtenerlainformacindeseada?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3.Cmodebenserloscumplidos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4.Qusedebehacerantelosdesaires?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Quinessonlosqueavecestienenelmximointers?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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COMOMANEJAR
PREGUNTAS
QUENOSEPUEDE
ONOSEQUIERE
CONTESTAR.
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Seconociaunejecutivodeventasquesoltabaunarisanerviosacadavez
quesele hacia una preguntadifcil quenoqueracontestar.Legolacosa
la punto de que su risa indicaba que las cosas no andaban muy bien.
Cuandolepreguntaban,sinsegundaintensinCmovanlosnegocios?Y
soltaba su risita. Independientemente de lo que dijera despus ya se
conocalarespuesta.
Cuando se le coment que este hbito nervioso lo converta en un libro
abierto,respondi:Lomalodelcasoesquemedoyperfectacuentadelo
quehago,peronopuedocontenerme.
Est claro que la solucin, en el caso de este individuo, era dejar de
rerse pero es como decir a alguien que no se ruborice cuando est en
posicinembarazosa.Esmsfcildedecirquedehacer.
Lo triste de la situacin de este reidor, es que hay cuatro maneras, por lo
menos, de tratar toda pregunta que no se quiera o simplemente no se
puedacontestar.
1.DESVELA.
Yhgalo,depreferencia,humorsticamente
2.ALBELA
Muchas preguntas encierran un elemento de alarde que puede redundar
enventajadelpreguntadosistereconocequeelinterrogador
a) Conocedeantemanolarespuesta
b)Slotratadeanotarsealgunospuntosacostadesuinterlocutor
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Cuandoalguienhagaunapreguntadestinadaclaramenteademostrarcun
inteligente es y nada ms, albelo por ello. Dgale: Una pregunta muy
inteligenteobien,Traeustedacuentounpuntomuyimportante,elotro
estartanocupadofelicitndoseporsutalento,quenisiquierasepercatar
dequeustedhapasadoaotroasunto.
3.CMBIELA
Eselclsicotrucodelospolticos:cuandoleslanzanunapreguntadifcil,la
eluden con algo por este estilo: Me parece que lo que usted quiere
preguntarmees
Noesningnpecadorepetirunapreguntaentrminosqueseajustenasu
programa.Silograustedsalirairosodeunasituacindifcil,kamayorade
lagentelorespetarporelloysecretamente,loadmirar.
4.REBTELA
Se conoce a un ejecutivo que tiene el molesto hbito de responder a toda
pregunta difcil rebotndosela al interlocutor. Contestndole a los
vendedores que le preguntan: Cul es su presupuesto para este
proyecto?condospalabras:Dgamelousted.
Al principio era de suponer que se mostraba demasiado evasivo, que se
estabapasandodelistoperoesincreblelacantidaddegentequecaeen
sutrampa.
Hayocasionesenqueenviarlapreguntaderebotealaotrapersonaesuna
buenajugada.Porunaparte,elloledaalejecutivodemarrasmstiempo
para considerar su posicin, al tiempo que obliga a la otra persona a
revelarunpocodelasuya.Ensegundolugar,esungestoamistoso,pues
indica que l actuar honradamente si la otra persona hace otro tanto, la
primera,esteejecutivodatantocomorecibe.
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Nosepretendesugerirquesepractiquendeeststcticasdeevasin,el
procedimiento ordinario, ni tampoco lo es el caso de la mayora de los
ejecutivos. Las evasivas deben utilizarse con parquedad, y slo en
circunstanciasmuydelicadas.Adecirverdad,lamejortcticaesproceder
conlamayorfranqueza,cuandolagentelanzapreguntasdifciles,tratarde
desarmarla con una respuesta franca e inequvoca. Por lo comn , es lo
ltimoqueesperanor.
ELECCINDEPEQUEECESQUEPUEDENSIGNIFICAQRMUCHO.
Siempre puede uno aprender algo acerca de alguien que ve obligado a
elegirentreAyB.Ofrezcanaunchicoheladodevainillaodechocolatey,
por lo menos, se enterarn del sabor que el nio prefiere. Tal es la
psicologadelastiendasdebaratijas, ynotienemayorvalorsisetratade
nios y helados pero, en los negocios, donde lo que est en juego es
mucho,puedevalermuchsimoms.
Cuando se supone a la otra persona que elija entre dos opciones Ay B, se
llevaventajaenlanegociacin.Sinembargo,hayocasionesquelaopcin
A y B surgen espontneamente, sin premeditaciones de nuestra partey
sinquelaotrapersonaseenteredequehizounaeleccin!
CMODESARROLLARINSTINTOSASESINOSSINSANGRE,
SUDOR,NILGRIMAS.
Confrecuenciaescuchamosdecirquefulanotieneinstintosasesinos.Pero
nuncaestamosmuysegurosdeloquequierendecirconeso.
Hayquienescomparanelinstintoasesinodehombredenegociosconel
de los grandes exterminadoresdigamos, un campen de box o un
tenista capaces de vencer siempre a sus oponente. Pero tal cosa no
siempre es aplicable en el campo de los negocios, donde por lo comn es
ms valioso conservar a la gente en el juego que dejarla fuera de
combateenlosprimerosrounds
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Hay quienes suponen que lo de instinto asesino significa ir siempre
directoa la yugularbuscarlospuntosdbilesdelotroyexplotarlos.Esto
puede resultar til en los negocios, pero no es el caso si el otro negocia
desdeunaposicindefuerza.Inspiramuchomayorconfianzaelempleado
que insiste en los puntos fuertes de la persona, que el que simplemente
optaporlostirosfciles.
El verdadero instinto asesino tiene mucho ms que ver con el instinto que
conlodeserasesino.Lossiguientessoninstintosconvenientesparala
negociacin:
1.ELTIEMPOCURATODASLASHERIDAS.
A medida que se gana en aos, se comprende que el tiempo rectifica casi
todosloserroreseslamejorarmaconquesepuedacontar
2.AVECES,NOESELDINEROLOQUEIMPORTA.
Dice el dicho que: Cuando alguien dice que no es por dinero sino por
principio, podemos estar seguros de que s es por dinero. Pero un buen
negociador sacrificar dinero por ciertos beneficios no econmicos y, lo
harsinvacilar.
3.SINAGALLASNOHAYTRIUNFO.
La mayora de la gente es lo bastante lista para saber cundo tiene una
buenapalancaparanegociarperonotodostienenagallasparaservirsede
ella.
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COMLIDIARCONSUCOMPLEJO DESUPERIORIDAD.
En el curso de una vida dedicada a los negocios, todos recibimos nuestra
racin de pomposidad y complejo de superioridad. Por regla general, hay
tresmanerasderesponderaloshinchadosyegomaniacos.Unadeellases
evitarlos(encuyocaso,dejarunofueraadosterciosdelacomunidadde
losnegocios).Lasegunda,competirconellos,respondiendoacadaunode
susalardesyexageracionesconalgodelmismojaez.Lagentesuelecaer
enestatrampamsfrecuentementedeloquepiensa.Latercera,volvera
lastornasprovocndolosconalabanzasyadulaciones(que,enelfondo,es
exactamenteloqueanhelan).
NADIEDECBEDECIRSIANTESDEHABER
APRENDIDOADECIRNO
En una conversacin de negocios, muchas veces, quiz por timidez o por
un sentido equivocado de la cortesa, se deja uno enredar en discusiones
sin tener una idea clara de lo que la otra persona dice. Peor an, acaban
portomartalocualdecisinsinsiquierapreguntarsesiestnhablandode
lamismacosa.
NEGOCIOSCONAMIGOS.
Cuandosehacentratosconamigos,esmuchsimomejornegociartomando
en cuenta los mritos del negocio, que la obligacin en que puedan estar
porfavoresrecibidosdenosotros.
CUIDADOCONLASCIFRASQUEPUEDENANCLARLO!
Es imposible generalizar tratndose del factor ms importante de una
negociacinexitosa.Lascircunstanciasvaranenormemente,ynohaydos
tratos exactamente iguales (pinsese lo que se piense). Por lo comn, el
xitodependedelacalidaddelproductooservicioqueseofreceydeuna
combinacindeoportunidad,personalidadysuerte.
29
Pero hay un aspecto de la negociacin del que con toda seguridad es la
ms peligrosa. Se trata del ancla de pesos, de esa cifra alta o baja, que
circunscribe y afecta todo lo que sigue. Como comprador o como
vendedor,hayquecuidarsedeesaancla.Salvoqueunoseaelquelaecha,
jamssepuedesaberacienciaciertaquinlasolt.
Estas anclas suelen echarse entre los inocentes consumidores todo el
tiempo, generalmente cuando el producto no tienen un precio de reventa
recomendado.Porejemplo,losvendedoresdeantigedadessobreprecian
descaradamente su mercanca a fin de dejar lugar para impresionantes
rebajas.
Pero las anclas de pesos son menos visibles en los negocios. En el curso
de una negociacin prolongada y que se alarga ms todava, en la que se
lanzanalaire,resultadifcildistinguirlaslegtimasdelasfalsas,einclusoel
negociador ms astuto puede considerar el precio mnimo como el lmite
mximo.
A continuacin se describen dos casos en los que corre uno el riesgo de
juzgarerrneamente.
1.ANZUELOCEBADOYMARCHAATRS.
Todosconocemosesesistemadeventasqueconsisteencebarelanzueloy
luegodarmarchaatrs:elsistemadeatraeraloscompradoresconprecios
bajosyluegopersuadirlosparaquecomprenms. Esunaprcticapopular
y legtima en las ventas a consumidores. Dnde estaran las agencias de
vehculos, las tiendas de departamentos y los supermercados, sin artculos
queseofrecenamenosdelcosto,parallamarlaatencin?
Pero en el caso de las ventas a empresas o por empresas, se ira
rpidamente a la quiebra si se vendiera a menos del costo. Por eso la
estrategiadelceboycambiodelosmejoresresultadosconmarchaatrs.
30
Es decir, usted insulta a los compradores con precios altos y luego los
persuadeparaquenegocienunarebaja(Aunprecioaceptableparausted)
2.LAPLTICASINDISCUSIN
Esmuyfcil,enunaplticasindiscusin,fijarunaltoprecioanclaporque
nadiesesienteinclinadoarefutarloy,tratndosedeamigos,nisiquieraa
calcularlodebidamente.
Loquesepretende,noesaconsejarlequemanipulelascifras,cuandohaga
negocios,sinoqueestalerta,puestoquehabrgentedispuestaahacerlo
ensustratosconusted.
31
LAADMINISTRACIN
APLICADAALA
NEGOCIACIN
32
Con gran frecuencia la gente no sabe a ciencia cierta en qu etapa de
crecimientoestsunegocio.
Cuandosetratadefomentarunnegocio,losempresariossuelenpasarpor
estastresfases:
PRIMERAFASE:
En esta primera fase, cuando se inicia el negocio, se piensa en obtener
ingresos. Nada de utilidades, entradas netas, rendimiento de la
inversin, sino cuentas por cobrar, dinero en efectivo. Se tiene una idea
fija:Tengoquehacerdineroparapagarlosgastosymantenerlascosas
enmarcha.
SEGUNDAFASE:
Llega el momento en que se da uno cuenta de que a pesar de que se ha
lograrlo producir efectivo, no se obtienen utilidades porque se gasta
demasiado. Por tanto se toman medidas correctivas para reducir costos
conobjetodequeelingresoseaproductivo.
TERCERAFASE.
Por ltimo, se percata uno de que una empresa privada no es ni puro
ingreso, (primera fase) ni mera reduccin de costos (segunda fase), sino
una combinacin de ambos, cuidadosamente calculada. Es entonces
cuando se inicia la administracin del efectivo, la inversin del dinero, el
incrementodelabasedelactivoy,lacreacindelvalor.
33
Inclusoloshombresdeempresamshbilessuelentenerunaideanomuy
claradelafaseenlaqueestn.Muchosquedanatalgradocogidosenla
mentalidad de la primera fase, pensando siempre que necesitan obtener
ingresos,quenosepercatandeque yaestnen la segundaeinclusoen
la tercera fase. Esto lo vemos frecuentemente en aquellos empresarios
muyinteresadosenlasventas,peroquenosabenadministrar.Porotra
parte, hay negociantes que se sumergen tan profundamente en la
segunda fase que, dedicados a economizar y reducir costos, no
comprendenqueestnenlatercerafaseynecesitangastarparaasegurar
elfuturo.
Cuandosehahechotododebidamente,esprobablequehayaunacuarta
fase,quesepresentacuandoelempresariodecidevendersucompaay
se hace necesario lograr un atrayente patrn de crecimiento de las
utilidades,afindemostrarloalosposiblescompradores.
Cuando se ha pasado ordenadamente por las tres fases, prcticamente
puedehacerunolascosasasugusto.
CRECIMIENTOJUSTIFICADO.
Accinintraempresarialesuntrminoqueseapopularizadoenelmundo
delosnegocios.Significaconvertirennegociantesalosempleados,dentro
delaempresa.
Eltrminodescribe,enrealidad,algoquelasempresasslidassiemprehan
tenido que hacer: seguir creciendo. En este sentido, la accin
intraempresarial, debiera ser alentada, pero no si lleva a las empresas a
crecer en direccin equivocada y por motivos errneos. Cuntos de los
llamados intraempresarios, en su afn de lograr cierta base de poder y un
poco de autonoma, actan teniendo en cuenta los intereses de la
empresaolossuyos
34
TEORAGENERALDELPRECIO.
Elprecioconstituyeunodelosatributosmsimportantesdelosproductos.
Unproductoconbuenprecioesunproductovendido.
Qu significa un producto con buen precio? Significa acaso que sea
barato?No.Estepuntoesciertamentemuchomscomplejoquetodoesto.
Sielprecioesunatributodeimportanciadefinitivaenelxitocomercialde
un producto, y a la vez un buen precio no significa necesariamente un
precio barato, puede suponer usted la gran importancia y utilidad
prcticaquehadetenerparasuformacincomoprofesionalenventas.
Enventastododebecomprobarse.Lasopinionessubjetivasyparticulares,
no dejan de ser simples opiniones, por consiguiente la investigacin
colaborareficazmenteenlatareadecomprobarelaciertoodesaciertode
unpreciopreviamenteestablecido.
Ahorabien,ylosconsumidores?Tienerelacinconelprecio?.Enefecto,
el precio va directamente al consumidor por consiguiente, ste tiene
mucho que decir y debe opinar. El vendedor, mediante su poltica de
precios, debe obtener el beneplcito del consumidor para que ste no
niegue,luego,sufavoralproducto.
Paraundirectivodeventasesmuyimportantesaberdeterminarlosprecios
delosproductosyretocarlosyaestablecidos.
El precio de un producto es el importe que el comprador ha de pagar al
vendedorparapoderposeerlapropiedaddedichoproducto.
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Losproductossonadquiridosporlautilidaddequeellosseesperaobtener
ylanecesidadquehandesatisfacer.
Por la utilidad y el servicio que prestan los productos es por lo que se
adquierenyestndispuestosapagarsuimportelosconsumidores.
Larelacinprecioutilidadpuedecompararseaunabalanzaenlaqueun
extremoseencuentraocupadoporel preciodelproductoyelotroporsu
utilidadyservicio.
Elconsumidorocompradordelproductosopesalosfactoresdelabalanza,
ysolamentecuandoestnequilibradoslosdosplatillosocuandopesams
el de la derecha est dispuesto a desprenderse del dinero a cambio del
producto.
Expuestoaselsignificadodelprecio,puedeparecerrelativamentefcilla
determinacin del mismo. No obstante, hay mucho que hacer y decir al
respecto.
Esmsfcilbajarelpreciodeunproductoquesubirlo.Laverdaddelo
indicado es evidente, pero, desgraciadamente y en muchas ocasiones, los
directivoscomercialesyvendedoresseolvidandeestarealidad.
PRECIO
UTILIDADDEL
PRODUCTO,
SATISFACCINDE
NECESIDADES
A B
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Elpreciodeunproductohadeseradecuadoastey,porotraparte,ala
cantidadquedeseamosvender.
Unperfumefrancsautnticocuyopreciofueramuyeconmicoenrelacin
con los nacionales no tendra gran aceptacin en el mundo femenino. Un
reloj de pulsera zuizo, plaqu de oro, extraplano y de precio asimismo
econmicosertambinpocoaceptadoporelpblico.Larazn deestos
hechoseslainadecuacindelprecioalosproductos.
Adems, es muy posible que los beneficios fueran tan escasos para las
empresas productoras que su fin de obtener beneficios no pudiera verse
satisfecho.
Siempre que sea posible, es aconsejable desviar el precio hacia arriba
(Mantenerlo alto) y no hacia abajo (Mantenerlo bajo), porque es evidente
que a un precio alto se obtienen mayores beneficios, que permiten a la
empresaproductoramayoresmediosdeapoyoalasventasdelproducto
y, adems, aunque la venta de unidades sea inferior, es suficiente para
cubrirlosobjetivosprevistos.
Los vendedores, jefes de ventas, publicitarios, etc, en suma los hombres
deventascreengeneralmentequeelpreciobajofacilitarsusobjetivos.
Por lo que usted ha podido observar, consideramos necesario mirar con
ciertorecelotalpostura.
IMPORTANCIADELPRECIOENLOSBENEFICIOSDELAEMPRESA.
El fin remoto de la empresa es obtener beneficios. Sabemos, por ventas
queestosbeneficiosseobtienenposeyendomsclientes
Los beneficios de una empresa vienen determinados por el resultado de
restaralosingresosobtenidosloscostoshabidos.
37
Elprecioserelacionacon:
a) Ingresos
Porloqueconvienesealomsaltoposible
b)VolumendeVentas.
Este influye directamente en los costos y, adems, en los ingresos.
Interesa, por tanto, obtener el mayor volumen de ventas. Ahora bien,
vemoscmoelvolumendeventasestenfuncindelpreciohadepermitir
unvolumendeventasadecuadoaloscostoseingresos.
De ah se evidencia que el precio es la conjugacin entre un importe
adecuadovolumendeventasyuninteresanteniveldeingresos.
El director de ventas es el hombre encargado y responsable, dentro de la
empresa, de conseguir mayores ingresos a los mnimos costos. El precio
significa,porsu relacinconelvolumendeventas,el factorprincipal para
cumplirdichoobjetivo.
FACTORESDETERMINANTESDELOSPRECIOS.
Alanalizarelprecioconvenienteparaunproductonosencontramosdentro
deunoslmitesdepreciomximoypreciomnimomuyamplios.
En aquellos casos en que se pretende, previamente a la existencia del
producto, delimitar su precio, hay que tener en cuenta los siguientes
factoresdeterminantes:
1. Demandanormal
2. Demandainversa
3. Capacidad
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4. Mediosdeapoyo
5. Calidadyprecio
6. Competencia
7. Caractersticasdelconsumidorpotencial
8. Losproductossustitutivos
9. Situacionesdemonopolio
10. Lospreciosdirigidos
11. Cotizacionesdemercado
12. Nivelestradicionalesdeprecio.
1.DEMANDANORMAL
Paraelestablecimientodelpreciodeunproducto,laprimeraconsideracin
es determinar si la demanda del mismo, segn el precio, se conduce de
forma normal. El nivel de precio de un producto acta como factor
determinante del nmero de consumidores potenciales que pueden
adquirirlos.
A medida que incrementamos el precio unitario de un producto , cuya
demanda reacciona normalmente al precio, su nmero de consumidores
potenciales se va reduciendo de la misma forma, una reduccin en los
preciossignificaunincrementodelademanda.
En los productos cuyo precio significa un factor importante para el
comprador, la demanda suele comportarse de forma normal. Nos
referimosaaquellosproductosenlosqueelcompradorconsideraelprecio
39
comounfactorintrnseconegativo.Esdecir,leagradaraqueelprecioen
cuestinfuerainferior.
Los productos alimenticios de primera necesidad, as como los de vestir y
accesorios para el hogar, de compra frecuente, ven incrementados
notablementesusventasporlareduccindesusprecios.
Es evidente que en el mercado no existe una rgida frontera divisoria
entrelasclasessocio econmicaseslasiguiente:
Clasealta
Clasemedia
Clasemediabaja
Clasebaja
Estos grupos abarcan una serie de unidades consumidoras que tienen
situaciones intermedias. Adems, dentro de una misma clase se podra
realizar una serie de subdivisiones de directa influencia en su
comportamientofrentealosprecios,comolaquehacemosacontinuacin:
Clasesrurales
Clasesemiurbana
Claseurbana
Nivelculturalyprofesional
Edad,etc.
Todasestasdivisionesdelosconsumidoressetraducenenunarealidad:el
campodelprecio.Lademandaseveseriamenteafectada.
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Cuandoelproductoreaccionaensusventas,directamenteafectadoporlas
variaciones de precios, es decir, cuando su demanda vara normalmente
segn el precio, las rebajas producen automticamente un incremento de
la demanda. Cuando, por el contrario, el precio es incrementado, la
demandadecrece.
Laflexibilidaddelarelacinvariacionesdepreciovariacionesdedemanda
tiene un lmite. Este lmite es precisamente psicolgico, producido por la
reaccin del consumidor a unas supervariaciones de precios. En la mente
humana est forjada una relacin calidad precio. Por regla general, los
productos de alto precio tienen una elevada calidad, sucediendo lo
contrarioenaquellosotrosartculosdepreciounitariomsbajo.
Esta conviccin del consumidor es la que determina el limite del precio, a
partirdelcuallademandanoreaccionanormalmenteconlasvariacionesde
precios.Supongamosqueunacamisadecaballerotieneunprecioentre
300y600pesos,segncalidadesdedeterminadomodelo.Siunacamisa
se ha venido vendiendo durante largo tiempo al precio de 510 pesos y de
prontovariamoselprecioen5pesos,lademandanoreaccionaporqueel
precio no ha salido de su campo y, por consiguiente, ha sido incapaz de
producirreaccinalguna.
Perosielprecioinicialde510pesosesrebajadoa130pesos,lademanda
quedaincrementadamuynotablemente.
Porltimo,podemosrealizarunanuevarebajaenelprecio,llevandoaste
al nivel 290 pesos. En este caso la demanda no slo no queda
incrementada, sino que adems disminuye sensiblemente. La razn de
este hecho es que el nuevo precio est ms all del lmite psicolgico que
elconsumidorhaotorgado,comopreciomnimo,deunacamisadecalidad
aceptable.
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Hemos visto cmo respecto a aquellos productos en que variaciones de
precios corresponden variaciones de demanda es preciso considerar las
siguientescuestiones:
a) Demandanormal.
Significaqueaunareduccindepreciosquedaincrementada,mientrasque
aunincrementodeprecioslademandasereduce.
b)Campodelprecio
Est constituido por un mximo y un mnimo muy prximo a una cifra
determinada de precio, dentro del cual las oscilaciones de precio no son
sensiblesparalademanda.
c)Lmitepsicolgicodelprecio
Forma una frontera entre los lmites del campo del precio y el lmite del
precio mnimo y mximo fijado subjetivamente por el consumidor a cada
artculo. Entre el lmite del campo del precio y el lmite psicolgico, a cada
variacin de precios corresponde una marcada variacin de la demanda.
Esta variacin significa incremento de demanda cuando el precio baja y
viceversa.
Ms all de la barrera o lmite psicolgico del precio, las variaciones del
mismoproducenvariacionesanormalesenlademanda.
DEMANDAINVERSA
En lneas generales podramos decir que la demanda vara en relacin
inversaalprecio,talcomohemosvistoenelcasoanterior.
No obstante, existen importantes excepciones en que la demanda vara
directamentealasvariacionesdelprecio.Estamosenelcasodelallamada
demandainversa.
Amenorprecio,menordemandaamayorprecio,mayordemanda.
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AUTOEVALUACIN.
INSTRUCCIONES:
CONTESTACORRECTAMENTELASSIGUIENTESPREGUNTAS.
1.Quedicelaprimerafasedelaadministracin?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2.Qudicelasegundafase?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Qudicelatercerafase?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. QusignificaAccinintraempresarial?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. CuleslateoraGeneraldelPrecio?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Culeslaimportanciadelprecioenlosbeneficiosdelaempresa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________