Curso de Gestion Consultiva

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Notas
Manual del Gestor Consultivo
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Notas
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Notas
1. LAS DIFERENCIAS ENTRE GESTIN ESTNDAR O TRANSACCIONAL Y GESTIN CONSULTIVA
1. GENERO CONFIANZA
2. DESCUBRO NECESIDADES
3. PROPONGO SOLUCIN
4. VALIDO SOLUCIN
1. LA CADENA DE VALOR
2. EL APORTE DE VALOR Y LA GESTIN CONSULTIVA

1. QU SIGNIFICA SER UN GESTOR CONSULTIVO?
2. LOS ROLES DEL GESTOR CONSULTIVO
2.1. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE ALIADO
2.2. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE EXPLORADOR DE NECESIDADES
2.3. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE CREATIVO
2.4. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE ESTRATEGA
2.5. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE RESOLUTIVO
2.6. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE CREADOR DE SINERGIA
2.7. RESUMEN DE HABILIDADES Y ACTITUDES DE CADA ROL
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Notas
Para continuar creciendo necesitamos brindar a nuestros clientes soluciones nicas que nos distingan de nuestros
competidores por su calidad, creatividad, valor, simpleza y que constituyan una verdadera ventaja competitiva.
En este marco, nuestro desafo es convertirnos en protagonistas de este crecimiento consolidando una gestin
consultiva orientada a aportar valor a nuestros clientes.
La gestin consultiva requiere que el cliente nos perciba como socios capaces de brindar asesoramiento y de ayudar-
lo a crecer y solucionar sus problemas. Para lograrlo, el gestor consultivo debe alejarse de la posicin transaccional
- proveedor o vendedor de productos- y acercarse a una posicin consultiva.
Por ello, el gestor consultivo debe enfocarse en el conocimiento de su cliente y en la comprensin y satisfaccin de
sus necesidades, brindando asesoramiento acerca de las opciones y alternativas que mejor solucionen sus proble-
mas a travs de la comunicacin efectiva y la colaboracin.
1. LAS DIFERENCIAS ENTRE GESTIN ESTNDAR O TRANSACCIONAL Y GESTIN CONSULTIVA
La gestin transaccional es la base de nuestro servicio. El desafo es incorporar la gestin consultiva como un
salto cualitativo en el agregado de valor a nuestros servicios.
A continuacin veamos las diferencias ms destacadas entre la gestin transaccional y la gestin consultiva:
EL OBJETIVO DE LA GESTIN CONSULTIVA ES LOGRAR SER
UN SOCIO ESTRATGICO DE NUESTROS CLIENTES:
POSICIONARNOS NO COMO UN PROVEEDOR SINO COMO UN
SOCIO QUE APORTA SOLUCIONES A SUS CLIENTES
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Notas
GESTIN TRANSACCIONAL GESTIN CONSULTIVA
Es reactiva (apaga incendios)

Es proactiva
Tiene una influencia neutra en la satisfaccin del
cliente
Deleita al cliente porque se exceden sus
expectativas
Tiene una mirada operativa

Tiene una mirada estratgica
Soluciona problemas

Aporta valor
Cumple con los pedidos

Anticipa y propone soluciones
El analista como proveedor

El analista como socio estratgico
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Notas
1. QU SIGNIFICA SER UN GESTOR CONSULTIVO?
Todos los miembros de una empresa son gestores consultivos porque su funcin es planifcar, recomendar, asesorar
o aconsejar en los asuntos en los que son expertos.
UN GESTOR CONSULTIVO TRATA DE MODIFICAR O MEJORAR
UNA SITUACIN, AN NO TENIENDO UN CONTROL DIRECTO
SOBRE SU TOTAL EJECUCIN, EN POS DE CONSTRUIR UNA
SOLUCIN FAVORABLE PARA LAS DOS PARTES Y SIEMPRE
CUIDANDO LAS RELACIONES Y EL RESULTADO
En resumen, ser un gestor consultivo signifca:
Brindar soluciones a los problemas y necesidades de nuestros clientes
Lograr vnculos fuertes, slidos y perdurables, basados en la confanza y la credibilidad
Descubrir las necesidades del cliente, anticiparse a las mismas y poder describirlas desde su perspectiva
Conocer y entender la realidad del cliente
Trabajar para la mejora continua y la creacin de valor al cliente
Buscar el xito del cliente como camino para el xito propio
Nuestros clientes siempre tienen un problema a solucionar. Nuestro desafo como gestores consultivos es descubrir
cules son esas necesidades y ayudar al cliente a resolver sus problemas.
Para ello, debemos aliarnos al cliente, entender su negocio y mostrarle los productos-servicios que le podemos ofre-
cer para que l pueda crecer. De esta manera, trabajamos cooperativamente y facilitamos acuerdos ganar-ganar.
2. LOS ROLES DEL GESTOR CONSULTIVO
El gestor consultivo, durante su gestin, desempea diferentes roles en funcin de la situacin en la que se encuentre
y de los objetivos que persiga.
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Notas
Un rol es nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente. Las personas cuentan
con una serie de roles preferidos o comportamientos que desempean ms frecuentemente y de manera ms natural.
El objetivo es conocerlos y entender cundo resulta ms exitosa la implementacin de los diferentes roles. Pero, por
qu es importante conocer nuestros roles? Conocer los roles que me resultan ms y menos naturales me permite:
Reconocer mis mejores contribuciones y ponerlas en prctica cuando sean ms efectivas
Obtener mayor confanza en m mismo
Reconocer mis limitaciones
Identifcar acciones de mejora
Aportar mayor valor agregado
2.1. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE ALIADO
APORTE PRINCIPAL DEL ROL A LA GESTIN CONSULTIVA:
Desarrollar y mantener relaciones amistosas y duraderas con los dems, basadas en la confanza, la empata y la
comunicacin asertiva, que predispongan al interlocutor a abrirse y contarnos sus necesidades y siente las bases de
una gestin consultiva exitosa.
DESCRIPCIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS:
Se esfuerza por comprender y experimentar, con empata, lo que el interlocutor piensa y siente.
Busca, junto a su interlocutor, la satisfaccin de sus necesidades.
Entiende y disfruta del proceso de comunicacin entre ambas partes, donde se brindan y reciben benefcios
recprocamente. Se integra a su problemtica.
Se comunica de manera asertiva y efectiva.
Busca encontrar puntos en comn con su interlocutor.
Posee una alta orientacin a las relaciones.

HABILIDADES Y ACTITUDES CLAVE DEL ROL:
Empata
Comunicacin
Credibilidad y confanza
EL GESTOR CONSULTIVO DEBE DESARROLLAR UNA GRAN
FLEXIBILIDAD QUE LE PERMITA ASUMIR DIFERENTES ROLES
DE ACUERDO A LAS SITUACIONES Y DESAFOS QUE SE
PRESENTEN EN LA GESTIN.
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Notas
2.2. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE EXPLORADOR DE NECESIDADES
APORTE PRINCIPAL DEL ROL A LA GESTIN CONSULTIVA
Descubrir las necesidades de su interlocutor y nuevas oportunidades de desarrollo a travs de una indagacin efecti-
va y profunda basada en la realizacin de preguntas inteligentes y en una alta capacidad de escucha.
DESCRIPCIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS
Busca abrir puertas.
Se esfuerza por captar la idea de su cliente (explcita o implcita).
Se interesa por descubrir oportunidades y necesidades del cliente.
Sondea, consulta, indaga distintas fuentes en busca de informacin.
Dedica tiempo y recursos a entender los porqu de las situaciones.
Escucha a los dems con atencin.
Indaga de manera efcaz, realizando preguntas adecuadas y oportunas.
Permanece atento a nuevas oportunidades y posibilidades para desarrollar la gestin consultiva.
HABILIDADES Y ACTITUDES CLAVE DEL ROL
Indagacin
Capacidad de escucha
2.3. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE CREATIVO
Generar alternativas e ideas innovadoras y soluciones creativas que den respuesta a los problemas y necesidades
de los clientes en base a un inters genuino por la mejora de su situacin y contemplando a la vez los recursos dis-
ponibles.
Genera nuevas propuestas y resuelve problemas complejos.
Sorprende con alternativas y soluciones creativas que responden a las necesidades de sus clientes y
usuarios y que mejoran sus vidas.
Es el fundador de nuevos negocios e inventor de nuevos servicios/ideas.
Encuentra nuevos argumentos e imgenes para cerrar gestiones y/o vincularse con el cliente.
Posee alta orientacin a la innovacin y la curiosidad.
Disfruta los desafos intelectuales.
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Notas
Creatividad
Innovacin

2.4. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE ESTRATEGA
Analizar diferentes alternativas y cursos de accin de manera imparcial y estratgica, evaluando su impacto y con-
secuencias tanto por su gestin como para el cliente. Tomar las decisiones que resulten necesarias, an bajo altos
niveles de presin, con el fn de asegurar la implementacin de los cambios.
Detecta, analiza situaciones, tendencias, cambios en el contexto y en el cliente.
Genera accin y prospera bajo presin. Calcula los pros y los contras de las diferentes opciones.
Posee la capacidad de realizar juicios imparciales.
Le gusta hacer los cambios que sean necesarios y no le importa tomar decisiones difciles / riesgosas.
Toma decisiones de servicio evalundolas en trminos de costo/benefcio.
Est informado y actualizado sobre tendencias del mercado.
Identifca oportunidades de mejora relacionadas con costos del cliente.
Conoce el impacto de normativas que aplican a la actividad del cliente.
Se anticipa impulsando la generacin de soluciones innovadoras.
Favorece la generacin de demanda en el cliente.
Toma de decisiones
Visin estratgica
2.5. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE RESOLUTIVO
Transformar las ideas en acciones y ejecutar lo planifcado de manera prctica, precisa y efciente, basado en una alta
orientacin a los resultados y en la capacidad de superar los obstculos e inconvenientes a travs de una negociacin
asertiva.
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Notas

Cierra temas. Resuelve superando expectativas.
Busca la simplicidad y se enfoca en la ejecucin.
De acuerdo al objetivo, busca concentrarse en la tarea de lograrlo con un alto grado de precisin y urgencia.
Acta frente a los obstculos y barreras para superarlos.
Negocia de manera asertiva.
Posee una alta orientacin a la ejecucin y a los resultados.
Aborda los problemas de manera prctica.
Se desempea de manera prctica.
Negociacin
Orientacin a resultados
2.6. EL GESTOR CONSULTIVO EN EL ROL DE CREADOR DE SINERGIA
Crear un ambiente relacional y participativo adecuado para el cumplimiento de los objetivos, a travs de una actitud
cooperadora y de la vinculacin constructiva de los diferentes actores que intervienen en la gestin.

Busca conectar las partes: la empresa, el rea, el cliente, el mercado y el contexto.
Une las distintas fuerzas para lograr una mayor efectividad en cada gestin.
Desarrolla un sistema de intercambio que transforma en conocimiento la informacin obtenida sobre los
distintos actores en una gestin (clientes, usuarios, etc.).
Aprecia la diversidad, aprende de ella y la ve como una oportunidad.
Busca crear una atmsfera de trabajo participativa.
Es cooperador y diplomtico.
Pensamiento cooperativo
Flexibilidad
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Notas
2.7. RESUMEN DE HABILIDADES Y ACTITUDES DE CADA ROL
ROL HABILIDADES Y ACTITUDES
1. ALIADO Empata
Comunicacin
Credibilidad y confianza

2. EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES

Indagacin
Capacidad de escucha

3. CREATIVO

Innovacin
Creatividad

4. ESTRATEGA

Visin estratgica
Toma de decisiones

5. RESOLUTIVO

Orientacin a resultados
Negociacin

6. GENERADOR DE SINERGIA

Pensamiento cooperativo
Flexibilidad

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Notas
Las tareas que desarrolla un gestor consultivo en su interaccin con los clientes pueden explicarse en cuatro pasos.
1. Genero confanza
2. Descubro necesidades
3. Propongo solucin
4. Valido solucin
Estos pasos son una gua para la gestin, indicando acciones concretas que los gestores consultivos deben realizar
para mejorar su desempeo y resultados.
1. GENERO CONFIANZA
Acciones y tips:
Generar confanza con una comunicacin clida, que favorezca el dilogo.
Desde el saludo transmitir seguridad y asertividad en el trato a fn de que el cliente sienta que su necesidad
podr ser resuelta.
Realizar alguna pregunta cordial y de inters que empatice: familia, trabajo, etc.
Transmitir profesionalismo.
LA CONSTRUCCIN DE LA CONFIANZA
Para convertirnos en gestores consultivos y socios de nuestros clientes, es necesario establecer un vnculo de con-
fanza basada en la empata y la comunicacin efectiva. La confanza es la condicin bsica para lograr un asesora-
miento consultivo.
Si se genera empata y se establece una comunicacin efectiva con nuestro cliente, se generan los lazos de confanza
imprescindibles para la gestin consultiva.
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Notas
El objetivo es que el cliente nos sienta como su socio. Para esto, necesitamos que el cliente confe en nosotros.
La confanza se consigue a travs de preguntas (para obtener informacin) y escuchando activamente (para enten-
der, comprender). Es decir, sentir al cliente y su contexto, conectarse con sus problemas y situaciones.
Cuando el cliente visualiza que preguntamos, escuchamos y brindamos nueva informacin sobre el negocio; siente
que lo conocemos y puede empezar a confar en nosotros.
La empata es clave para establecer una relacin con nuestros clientes. La empata refere a la captacin de senti-
mientos, necesidades e intereses ajenos e implica las siguientes capacidades:
Reconocer los sentimientos en uno mismo y en los dems
Asumir la perspectiva de otros
Escuchar a los dems con atencin
Apreciar la diversidad: Aceptar a los dems y tolerar las diferencias, ser respetuosos con los sentimientos
ajenos.
LA CREDIBILIDAD DEL GESTOR CONSULTIVO
Para resultar confables a los ojos de nuestros clientes debemos construir credibilidad. La credibilidad existe slo en
la mente del cliente y se construye a partir de diversos factores:
1. La primera impresin: Cuidado de la vestimenta, modales, protocolo y lenguaje.
2. La competencia del Asesor: Capacidad del gestor consultivo para ayudar a un cliente a encontrar soluciones
3. La afnidad: Encontrar reas de inters, valores o experiencias en comn.
4. El inters: Tener inters en ayudar al otro desde nuestro lugar.
PLANTEARSE EL OBJETIVO DE CREAR UNA RELACIN, EN VEZ
DE LA SIMPLE CONCRECIN DE UNA VENTA ES LO QUE MARCA LA
DIFERENCIA ENTRE UN GESTOR CONSULTIVO Y UN PROVEEDOR
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Notas
2. DESCUBRO NECESIDADES
Acciones y tips:
Detectar exactamente lo que el cliente quiere hacer o saber.
Escuchar activamente: este tipo de escucha permite ponerse en el lugar del cliente, intentando comprender su
punto de vista.
Mostrarse interesado por el cliente y sus necesidades.
Acompaar con las variables de la comunicacin.
Como gestor consultivo, transformarnos en un Sastre. Descubrir lo que el Cliente valora y las soluciones que
busca del producto / servicio.
Repreguntar hasta que la consulta realizada le permita avanzar en los prximos pasos para ofrecer una solu-
cin adecuada y que el cliente se sienta satisfecho.
Confrmar gestual y verbalmente que entendi: permite confrmar al cliente que entendi la situacin y darle
seguridad y confanza.
Realizar preguntas abiertas y cerradas para determinar:
Contexto de Uso: utilidad que le dar al Producto / Servicio (para qu necesita el Producto).
Preguntas gua para motivar la compra: El porqu, qu busca del Producto / Servicio (Seguridad, Comodi-
dad, Tranquilidad, Ganar Dinero, etc.).
Criterios de Decisin: Qu aspecto lo va a hacer decidir la contratacin del servicio? (Bajo costo, Rapidez
en el otorgamiento, Prestigio, Buena Atencin, etc.)
COMPRENDER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES
Cuanta ms informacin tengamos, ms fcil ser asesorar al cliente sobre la opcin que coincida con sus necesida-
des, posibilidades y situacin actual.
Por ello, es de suma importancia identifcar y comprender las necesidades de nuestros clientes para poder darles una
respuesta adecuada. Pero, qu es una necesidad? Es lo que est detrs, a un nivel ms profundo de los requeri-
mientos que los clientes expresan.
La necesidad del cliente tiene dos componentes. Lo que necesita la organizacin con la que estamos trabajando y lo
que necesitan las personas con las que tratamos.
En la medida que satisfacemos ambas necesidades, seremos vistos como socios.
Veamos en la siguiente tabla las necesidades ms frecuentes del negocio y de las personas:
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Notas
NEGOCIO PERSONA
Crecimiento
Reduccin de costos
Orden
Cambio
Procedimientos

Logro: Producir resultados
Seguridad: Evitar riesgos y sentirse cmodo
Poder: Ampliar control y/o influencia personal
Reconocimiento: Ser estimado y valorado en la
organizacin
Afiliacin: Alineamiento y pertenencia en el equipo
Orden: Tener definiciones y estructuras

GUA PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES PERSONALES
Logro: Producir resultados y cambios positivos. Van al grano, poca conversacin. Clave: Claro, preciso, no
perder tiempo, ni detalles ni ambigedades. No muy amigable.
Seguridad: Evitar riesgos y sentirse cmodo. Costos y benefcios. Valorar pros y contras, orientados a lo
positivo. Clave: Ser justo e imparcial. No prometer lo que no se puede cumplir.
Poder: Ampliar control y/o infuencia personal sobre personas y situaciones. Dominan las discusiones y
tienen claridad sobre sus necesidades. Son agresivos. Clave: Seguridad en uno mismo, desprecian la
pasividad.
Reconocimiento: Ser estimado y valorado en la organizacin. Respeto y aprecio. Les gusta hablar de lo que
piensan. No insistir demasiado ni contradecir. Clave: Consideracin y respeto, sin caer en el exceso.
Afliacin: Alineamiento y pertenencia en el equipo. Relaciones y trabajo en equipo. Generar buena relacin
y sentirse cmodo. Necesidad de confanza. Clave: Ser amigable, paciente y no apresurado, estar en con-
tacto al principio.
Orden: Tener defniciones y estructuras. Claridad estructura y lgica. Buenas explicaciones y tiempo para
pensar lo comentado. Clave: Ser organizado y claro en las ideas y avances, necesitan documentacin.
INFORMACIN A INDAGAR
Es importante que el gestor consultivo releve y mantenga actualizada informacin relativa a:
1. Organigrama: conocer los niveles de conduccin de nuestro interlocutor en el cliente.
2. Mapa de poder: conocer las infuencias decisoras y la red de infuencias internas que participan en la deci-
sin de renovacin de la contratacin de nuestros servicios.
3. Actividad del cliente: quines son sus proveedores y clientes. Qu actividad realiza.
4. El negocio del cliente: quines son sus competidores, cmo est posicionado en su rubro.
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Notas
5. El servicio que brindamos: conformidad, nivel de satisfaccin, oportunidades de mejora que el cliente nos
puede dar como feedback.
6. Oportunidades de ampliacin/mejoras del servicio actual o agregado de nuevos servicios.
7. Cambios que se realizarn en el negocio del cliente que puedan impactar negativamente en nuestro con-
trato (alertas).
8. Cambios en el cliente que puedan generar nuevas oportunidades de negocios.
9. Deteccin de oportunidades de mejora en los procesos del cliente que representen oportunidades comer-
ciales para tgestiona.
10. Deteccin de modifcaciones en los procesos del cliente que impacten sobre la mejora de sus costos y de
su productividad.
11. Identifcacin temprana de necesidades de cliente.
12. Generacin de demanda en el cliente.
3. PROPONGO SOLUCIN
Acciones y tips:
Recordar que los Clientes NO necesitan PRODUCTOS, sino SOLUCIONES a sus necesidades.
Identifcar las soluciones alternativas y seleccionar la opcin ms conveniente.
Asesorar al cliente respecto de cules pueden ser las ventajas y desventajas de cada posible solucin.
Ser claro y preciso cuando presenta la solucin, detallar los pasos a seguir y asegurarse que el cliente haya
entendido, para evitar confusiones posteriores.
Hablar en trminos de ventajas y benefcios y no de caractersticas.
CARACTERSTICAS: comenzar con lo que ms le preocupa al cliente. Presentar las caractersticas del
producto / servicio detalladamente basndose en la informacin clave obtenida en la indagacin. Es
importante destacar solamente aquellas que son de inters del cliente en particular, NO mencionar todo
el listado de caractersticas en cuestin.
BENEFICIOS: luego destacar los benefcios del producto / servicio a medida de la necesidad del cliente.
Luego de mencionar todas las caractersticas y benefcios preguntar: Considera que la oferta cubre su
expectativa / necesidad?
Utilizar referencias: esto implica que; de este modo; lo que signifca; por lo tanto;
entonces obtendr.
El cliente necesita que lo contengamos y le demos seguridad de que est contratando el mejor producto /
servicio.
SI YO TUVIERA UNA HORA PARA RESOLVER UN PROBLEMA Y MI
VIDA DEPENDIERA DE LA SOLUCIN, GASTARA LOS PRIMEROS 55
MINUTOS PARA DETERMINAR LA PREGUNTA APROPIADA, POR QUE
UNA VEZ SUPIERA LA PREGUNTA CORRECTA, YO PODRA RESOLVER EL
PROBLEMA EN MENOS DE CINCO MINUTOS.
ALBERT EINSTEIN
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Notas
Tomar a las objeciones como estmulos, el cliente est diciendo lo que an no lo convence, salte esta objecin
y luego intente el cierre.
Luego de cada explicacin (especialmente cuando hace referencia a caractersticas complejas del producto),
preguntar al cliente si comprendi, si tiene dudas, etc.
Asegurarse que la consulta realizada sea resuelta de modo tal de generar confanza con el cliente y as l
tenga predisposicin a escucharnos.
Mostrarse en el rol de gestor consultivo, que se preocupa por dar el mejor producto / servicio al cliente, acorde
a sus necesidades REALES.
4. VALIDO SOLUCIN
Acciones y tips:
Validar la solucin permite saber si el cliente siente que le hemos resuelto su necesidad.
Lograr que el Cliente sienta que tiene un Asesor especializado a disposicin para atender sus inquietudes y
guiarlo.
Mostrar actitud de servicio, interesarse en que todas las dudas / consultas hayan sido resueltas.
Evitar dar por supuesto que el cliente est satisfecho con la explicacin y/o solucin ofrecida.
Mostrarse como un CONVENCIDO del Producto / Servicio que est ofreciendo.
MOTIVOS POR LOS QUE SE FRACASA EN LA APROBACIN DE UNA PROPUESTA
Al momento de validar la solucin con un cliente/usuario (para obtener su aprobacin) , el gestor consultivo puede
encontrarse con algunas barreras. Es importante que pueda identifcarlas para superarlas y avanzar hacia concretar
su objetivo de implementacin de la mejora o hacia alcanzar su objetivo de venta
MIEDO
Miedo la negativa
Miedo a no ser oportuno
Miedo a la frustracin
FALTA DE CONVENCIMIENTO
Si el gestor no est convencido acerca de la solucin propuesta, probablemente no consiga su objetivo pues transmi-
tir esa sensacin de duda durante la comunicacin con el cliente.
SOBREARGUMENTACIN
La sobreargumentacin puede generar rechazo en un cliente/usuario que ya estaba convencido, por eso es recomen-
dable no utilizar este recurso.
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Notas
1. LA CADENA DE VALOR
A continuacin veremos algunas defniciones clave acerca del valor y su construccin:
LAS ACTIVIDADES DE VALOR
Las actividades de valor son las distintas actividades que desempea una empresa y por medio de los cuales
crea un producto valioso para sus clientes.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor no es la suma de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes.
Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Una empresa debe optimi-
zar esos eslabones para poder lograr la ventaja competitiva. La capacidad de coordinar y optimizar los eslabones
aumenta la diferenciacin.
El servicio que recibe el Cliente Externo es el resultado de la CADENA DE VALOR. Brindar un servicio de calidad al
cliente externo NO se logra en una nica o ltima etapa del proceso, sino que cada uno debe contribuir DESDE SU
ROL con la certeza de que el producto fnal est condicionado por la calidad de esos aportes
Para satisfacer las necesidades de los CLIENTES EXTERNOS, debemos satisfacer primero los requerimientos de
nuestros CLIENTES INTERNOS, dado que todas las tareas de la organizacin infuyen en el servicio fnal. Si dentro
de nuestra organizacin existe un mal servicio hacia el Cliente Interno, con mucha probabilidad existir un mal servicio
para el cliente externo.
EL EQUIPO ES COMO UNA CADENA, DONDE CADA ESLABN VA
AGREGANDO VALOR AL PROCESO DE TRABAJO
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Notas
SOMOS LO QUE HACEMOS DA A DA. DE MODO QUE
LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO, SINO UN HBITO
ARISTTELES
2. EL APORTE DE VALOR Y LA GESTIN CONSULTIVA
La gestin consultiva requiere que TODOS asumamos un compromiso activo para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes internos y externos.
Cada persona y cada sector tienen una misin y un objetivo que cumplir.
Existe una tendencia a preocuparse por las actividades que se llevan a cabo y a mostrar grandes difcultades a la hora
de pensar en el nivel de la misin. Si, por ejemplo, se le pregunta a un jefe de Cuentas a Pagar contestar Procesa-
mos las facturas de los proveedores para su pago.
Sin embargo, debemos pensar en trminos de aporte de valor y no slo de actividades, es decir, en el valor o benefcio
que sus actividades pueden aportar para el bien de la organizacin y de sus clientes tanto externos como internos.
Es preciso olvidarse de las funciones que supuestamente realiza: auditora, logstica, compras, personal, capacita-
cin, anlisis fnanciero, soporte de campo y dems. Es necesario pensar en los aportes Cul es el resultado espe-
rado de la tarea? Qu es lo que se espera que suceda en la organizacin?
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ANLISIS DE CASOS
Lea los siguientes casos y refexione en grupo tomando como referencia la siguiente gua de preguntas.
GUA PARA LA REFLEXIN
El/los personaje/s bajo anlisis de la historia:
1. Se implica en la problemtica?
2. Tiene una mirada estratgica?
3. Utiliza una comunicacin efectiva y colaborativa?
4. Anticipa problemas?
5. Se orienta al cliente (satisfaccin de necesidades y solucin de problemas)?
6. Qu hubiese sugerido como mejora de su actuacin para destacarse por su enfoque consultivo?
CASO 1 | CASA MARTINELLI VENTA DE HERRAJES
Personaje a analizar: Carlos Ojeda
Casa Martinelli es una pyme familiar, fundada en 1975, dedicada a la venta de herrajes. Actualmente se encuentra
dirigida por su fundador don Mateo Martinelli y su hijo menor Dante Martinelli (25, arquitecto) quien tom a cargo la
Gerencia Comercial del negocio hace 1 ao.
La tradicional fortaleza de Casa Martinelli, es contar con un stock muy variado de herrajes y con personal con expe-
riencia de muchos aos en el rubro.
Si bien el negocio qued un poco antiguo en cuanto a su organizacin y infraestructura, contina siendo referente en
el rubro.
Carlos Ojeda es el empleado de confanza de don Mateo. Tiene a cargo el depsito. La mercadera est ordenada
segn su criterio hace dcadas, y sabe perfectamente qu stock tienen disponible de los principales productos.
A Carlos no le gusta que se metan en el depsito. Tiene un ayudante nuevo a quien le deleg la atencin telefnica
y la descarga de la mercadera.
Carlos prefere delegar la atencin telefnica a clientes, de hecho nunca le gust demasiado esa tarea, l prefere el
trato presencial, pero los clientes vienen cada menos al local. De hecho Dante se lo haba sugerido, no de la mejor
manera (qu arrogancia! Y tan jovencito)
Carlos se encontraba armando un pedido para enviar a la obra del reconocido Arquitecto Rodrguez Sabati, cliente
de la casa desde hace ms de 10 aos.
Carlos tiene que enviar 100 cajas de picaportes y descubre que le faltan dos cajas. Siempre lo mismo, Dante toma
compromisos de entrega si verifcar el stockVuelve la nota de pedido a la bandeja pendientes de entrega, al aguar-
do de la prxima reposicin por parte de su proveedor.
Llega ms tarde Dante, quien haba logrado convertirse en el proveedor principal del Arquitecto desde haca seis
meses, como reconocimiento a un aporte de ideas para la mejora de costos de obra.
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Notas
Cuadernillo de actividades
Dante ve la nota de pedido en pendientes y le consulta a Carlos qu ocurri. Oportunamente le haba dicho a Carlos
que la entrega de este pedido en el plazo estipulado era muy importante porque era la condicin que le haban exigido
en la frma del contrato y, adems, porque existan grandes posibilidades de recompras importantes.
Carlos responde: no tenamos stock sufciente. Te recuerdo consultar el stock previo a tomar compromisos de en-
trega y agrega.me habas comentado que esa obra lleva dos meses de atraso, qu son dos das ms de
espera?.
CASO 2 | DISTRIBUIDORA DE INSUMOS QUIRRGICOS - ASTEM
Personajes a analizar: Jos y Mario
ASTEM es Distribuidora de una compaa estadounidense con altos estndares de calidad a nivel mundial. ASTEM
es muy exigente con sus fliales respecto de mantener y mejorar los niveles de satisfaccin en clientes.
Andrs Mozzoni es Gerente Comercial de la Distribuidora ASTEM. Trabaja para la lnea Instituciones Mdicas (Sa-
natorios y Clnicas).
Andrs lleva dos aos trabajando en equipo con el Gerente de Logstica, para poder armar estimaciones de ventas
que permitan alcanzar los objetivos sin sobresaltos.
Ambos comparten la responsabilidad de alcanzar el objetivo de retener al 100% de los clientes y mantener en el 98%
los indicadores de calidad de servicio que el cliente informa en la encuesta anual de satisfaccin.
Estn llevando adelante un Plan de incrementar el % de clientes promotores de ASTEM.
Paralelamente realizan mediciones peridicas sobre la calidad de servicio y el posicionamiento de sus competidores
y a partir de ellas arman planes especfcos para aumentar su participacin en los principales Sanatorios del pas.
Todas las iniciativas mencionadas son lideradas por Andrs.
Adicionalmente Andrs logr participar en las reuniones anuales de la Cmara que nuclea a accionistas de Sanatorios
y Clnicas y con el tiempo fue logrando posicionarse como un referente para los equipos de cirujanos de las diferentes
especialidades.
Andrs mantiene semanalmente informado a Jos sobre todas las novedades comerciales. De hecho en la ltima
reunin le haba comentado a Jos que luego de tres aos de gestin en el Sanatorio Fernndez, haba conseguido
comprender por qu razn no lograban desplazar totalmente a su principal competidor. El Comprador del Fernandez
le haba comentado que tenan un requisito de un mnimo de 3 proveedores para insumos crticos, y ASTEM haba
alcanzado el mximo de cuota permitida por la normativa, manteniendo su posicin de proveedor Principal, pero que
ese era su techo.
Jos se ocupaba con especial dedicacin de mantener al da todos los reportes a sus jefes de dependencia directa,
con las estadsticas de ventas por producto por cliente adems de las altas y bajas de clientes sumado a los resulta-
dos de la encuesta de calidad.
Los resultados de la encuesta de calidad de los clientes, es distribuida por mail a todo el personal de la empresa.
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Notas
Esta maana Mario, el nico camionero que es empleado de la empresa (atiende cuentas estratgicas, las restantes
estn en manos de un operador logstico), cuando fue a entregar un pedido al Sanatorio Fernndez, vio por primera
vez un remito de su principal competidor.
Mario est cansado de recibir por mail informes que nunca le explicaron. Pens que su bono se vera afectado si
informaba este hecho, y decidi ocultarlo.
CASO 3 | ESTUDIO DE AUDITORA E IMPUESTOS
Personaje a analizar: Anita
Jackson & Smith es un estudio de Auditora e impuestos de los llamados big four, con amplia trayectoria internacio-
nal y fuerte presencia en el pas.
Anita Fuentes trabaja hace 24 aos en el sector de liquidacin de impuestos del estudio.
Se considera una experta en materia impositiva.
Es una poca del ao de mucho trabajo, porque estn prximos a los cierres de balance de sus clientes.
J&S tiene ofcinas distribuidas en diferentes pisos del edifcio.
Agustina ingres hace 3 meses a trabajar como analista junior. Se cumpi su sueo de integrar una compaa multi-
nacional prestigiosa.
Se encontr un poco sorprendida al ingresar y no recibir una instruccin previa. Ella esperaba tener un perodo de
aprendizaje, y contar con algn referente en Impuestos de quien aprender.
Le contaron que la que ms sabe es Anita, del cuarto piso; pero que no tiene muchas ganas de ensear.
La gente en J&S aprende sola. Ella prefere no hablar con su jefe, an no lo conocequizs piense que ella no es
idnea y adems le da un poco de temor ir al cuarto piso a preguntarle a Anita, por ah le grita delante de otras per-
sonas
Anita se considera afortunada por no tener personal a cargo. Es responsable slo por los resultados de su trabajo.
Recibi del piso de abajo liquidaciones con errores. Se pregunta quin pudo serverifca las iniciales al piey
detecta que es Agustina. Claro! Quin otra? Es la quinta vez en tres meses que le rechaza su trabajo por la misma
causa. Evidentemente Agustina no entiende nada.
Anita lleva varios meses con inconvenientes por estos errores que retrasan las entregas a los clientes. Sera mucho
ms sencillo si le pasaran bien las cosas, pero no es su problema.
25
Notas
ACTIVIDAD | EL JUICIO
INTRODUCCIN
El Comit Ejecutivo de tgestiona est evaluando una propuesta que ha recibido de parte de una empresa, Cyborg
SA, que consiste en reemplazar la funcin de los Gestores Consultivos por robots.
La Empresa que los ofrece asegura que los Cyborgs brindan la misma prestacin de una manera ms econmica y
efciente.
Ustedes se niegan rotundamente a este cambio que se desea implementar, por lo que debern presentar pruebas
fundamentando sus razones.
PRUEBA 1 (EQUIPO 1):
Primera parte
Debern elaborar un documento denominado Semejanzas y diferencias entre un Gestor Consultivo y un Cyborg
en el que se analizar comparativamente las tareas que hace y deja de hacer un robot comparado con un Gestor
Consultivo.
Segunda parte
Presentar los siguientes testigos, ms todos aquellos que consideren relevantes.
Cliente describiendo el servicio que prestan los Gestores Consultivos.
Cliente destacando la ayuda recibida de los Gestores Consultivos.
Otro.
La misma podr ser complementada con cualquier otro tipo de documentacin que consideren relevante.
Primera parte
Consultivo.
Segunda parte
Presentar los siguientes testigos, ms todos aquellos que consideren relevantes.
Gestor Consultivo describiendo sus funciones
Gestor Consultivo relatando experiencias exitosas con clientes.
Otro.
26
Notas
La misma podr ser complementada con cualquier otro tipo de documentacin que consideren relevante.
Primera parte
Consultivo.
Segunda parte
Presentar como testigo a usuarios de Cyborgs de otros rubros, describiendo:
Fallas en las prestaciones
Inconvenientes que tuvieron como Clientes
Otros.
27
Notas
ACTIVIDAD | SARTN DE TEFLN
1. Determinar la caracterstica principal del siguiente producto: SARTEN DE TEFLN
2. A partir de la principal caracterstica detectada, comience el proceso de argumentacin, tratando de ven-

derle el producto a las siguientes personas:
EDUVIJES, 60 aos, ama de casa, experta en cocina espaola
MARIELA, 23 aos, joven profesional, soltera, trabaja todo el da
PABLO, 27 aos, fsicoculturista, propietario de un comercio naturista

28
Notas
ACTIVIDAD | CUL ES LA MISIN DE MI REA?
1. Quines son los clientes?
2. Cul es nuestro aporte de valor a los clientes?
LA MISIN DE MI REA ES:
29
Notas
ACTIVIDAD | PLAN DE ACCIN
Defna, para aquellos aspectos en los que identifque oportunidades de mejora, qu acciones concretas realizar, el
plazo medido en semanas y qu resultados obtuvo luego de ir aplicando los cambios progresivamente.
Aspectos

Acciones a realizar Plazos Resultados obtenidos

Brindar soluciones a los
problemas y necesidades de
nuestros clientes

Lograr vnculos fuertes,
slidos y perdurables,
basados en la confianza y la
credibilidad

Descubrir las necesidades
del cliente, anticiparse a las
mismas y poder describirlas
desde su perspectiva

Conocer y entender la
realidad del cliente

Trabajar para la mejora
continua y la creacin de
valor al cliente

Buscar el xito del cliente
como camino para el xito
propio

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2. A partir de la principal caracterstica detectada, comience el proceso de argumentacin, tratando de ven-

MARIELA, 23 aos, joven profesional, soltera, trabaja todo el da

PABLO, 27 aos, fsicoculturista, propietario de un comercio naturista

Manual del Gestor Consultivo

2. Cul es nuestro aporte de valor a los clientes?

LA MISIN DE MI REA ES:

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