SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA

Germn Sergio Monroy Alvarado

Conferencia Presentada en el 1er. Seminario Interamericano de Informtica en la
Administracin Universitaria, organizado por la Organizacin Universitaria
Interamericana-Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin
Superior (ANUIES), Universidad Iberoamericana (UIA) y UAM, Mxico D.F., 3 de Julio
1989.

Resumen
Se presentan los orgenes y evolucin de las ideas que sustentan al enfoque
de sistemas y su aplicacin al ver las organizaciones como sistemas,
describiendo el papel que desempean dentro de stas los sistemas de
informacin, as como la planeacin en general.

HACIA LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Todos los cambios que se suceden a nuestro alrededor en esta poca
contempornea, Rusell L. Ackoff, los explica en trminos de una transicin de
una era a otra, la cual involucra dejar una era cultural y tecnolgica y entrar en
otra. Se viven las primeras etapas de un cambio en la concepcin del mundo y
la manera en que pensamos al respecto, as como un cambio cientfico y
tecnolgico con el que tratamos de alcanzar nuestros propsitos.

La poca que estamos dejando se le llama la era de las mquinas y la
que estamos iniciando es la era de los sistemas.

ERA DE LAS MQUINAS

Dos ideas dan la fundamentacin intelectual a la era de las mquinas, estas
dos ideas son respecto a la naturaleza del mundo y la manera en que se busca
entenderlo.

A la primera idea se le llama reduccionismo y consiste en creer que todo
en el mundo y toda experiencia al respecto, puede reducirse, descomponerse o
partirse en elementos ltimos simples, en partes indivisibles. En fsica estas
partes indivisibles ltimas fueron los tomos, en psicologa el id, ego y
superego.

El reduccionismo hizo surgir un modo de pensar analtico que gui el
modo de buscar explicaciones y entender el mundo. Para muchos "analizar"
era equivalente a "pensar". Analizar consiste en partir aquello que se desea
explicar, descomponer, separar en sus componentes, en sus partes, de ser
posible, hasta sus partes independientes e indivisibles para as explicar el
comportamiento de esas partes y finalmente agregar esas explicaciones
parciales para obtener la explicacin del todo.

Entender el mundo fue considerado como el obtener la suma o
resultante del entendimiento de sus partes, las cuales se conceptualizaron tan
independientes, las unas de las otras, como fuera posible. Esto permiti la
divisin del trabajo en la bsqueda del entendimiento del mundo en disciplinas
virtualmente independientes.
La segunda idea bsica de la era de las mquinas es el mecanicismo.
Se crey que todo fenmeno era explicable usando la relacin ltima simple de
causa-efecto. Una cosa o evento se consider la causa de otro (su efecto) si
era necesario y suficiente para que sucediera el ltimo.

Ya que una causa se tomaba como suficiente para sus efectos, ninguna
otra cosa, con excepcin de la causa, se requera para explicar los efectos, por
lo tanto, la bsqueda de causas se hizo en contextos "libres del ambiente". Las
leyes, como la de la cada libre de los cuerpos, se formulaban excluyendo los
efectos del ambiente. Se disearon .ambientes especiales, llamados
"laboratorios" para usarse, que excluyeron los efectos del ambiente sobre el
fenmeno en estudio.

Las leyes causales obtenidas en esos contextos libres de ambiente no
aceptaban excepciones. Los efectos estaban completamente determinados por
las causas. La visin que prevaleca del mundo era determinstica y
mecanicista ya que la ciencia no necesit de conceptos teleolgicos (tales
como funcin, fines, propsito) para explicar ningn fenmeno natural. Los
conceptos teleolgicos se consideraron innecesarios, ilusorios, o sin
significado.

El compromiso con estas ideas produjo una concepcin del mundo como
una mquina. El mundo se tom como un reloj hermticamente cerrado, un
mecanismo auto-contenido cuyo comportamiento estaba completamente
determinado por su estructura propia. La pregunta principal que surgi de esta
concepcin fue: el mundo es un reloj que se da cuerda a si mismo o requiere
de que alguien le de cuerda? La mayora consider al mundo como una
mquina creada por Dios para sus propsitos, una mquina para hacer el
trabajo de Dios y como se crey que el hombre haba sido creado a la imagen
de Dios, fue muy natural para el hombre tratar de desarrollar mquinas que
sirvieran a sus propsitos, que hicieran su trabajo.

La conceptualizacin de trabajo se obtuvo de la conceptualizacin del
mundo consistente, de manera ltima, de partculas de materia con dos
propiedades intrnsecas: masa y energa, y una propiedad extrnseca:
localizacin en el espacio y tiempo.

El trabajo se tom como el movimiento de la masa por el espacio o la
aplicacin de energa a la materia para transformar la materia o la energa. El
trabajo se mecaniz y analiz, tal anlisis se llam "estudio del trabajo"; para
ello se descompuso en elementos del trabajo, tareas indivisibles. Se
energetizaron las mquinas elementales y la energetizacin se hacia por otras
mquinas. Se desarrollaron mquinas para ejecutar cada vez ms tareas
elementales. Hombres y mquinas, ejecutando repetitivamente una o pocas
tareas elementales, se organizaron en redes de procesamiento, llegaron a
hacer la produccin en masa y la lnea de ensamble.

La revolucin industrial con la mecanizacin trajo la sustitucin del
hombre, como fuente del trabajo fsico, por las mquinas. Este proceso afect
la naturaleza del trabajo que quedaba para el hombre. Ya no tuvieron que
hacer todas las cosas necesarias para producir algo, ms bien tuvieron que
ejecutar operaciones simples en el proceso de produccin. Como
consecuencia, mientras ms mquinas se usaban para sustituir al hombre en
su trabajo, se hizo que los trabajadores se comportaran como mquinas. Se
puede entonces decir que lo irnico de la revolucin industrial es que produjo la
deshumanizacin del hombre en el trabajo.

ERA DE LOS SISTEMAS.

A pesar de que las eras no tienen un principio o fin preciso, se puede decir que
en los anos 40's comienza el fin de la era de las mquinas y el principio de la
era de los sistemas. Esta nueva era es el producto de un nuevo marco
intelectual en el cual las doctrinas del reduccionismo, el mecanicisrno y el modo
de pensar analtico se suplen y/o complementan por las doctrinas del
expansionismo de lo teleolgico y por un nuevo modo de pensar sinttico (de
sistemas).

El expansionismo es una doctrina que sostiene que todos los objetos y
eventos, as como todas las experiencias al respecto, son partes de "todos
mayores", todos ms grandes. No se niega que tengan partes ms bien se
cambia la visin enfocndose al "todo" al que pertenecen. El expansionismo
nos da un nuevo modo de ver las cosas que difiere, pero es compatible con el
reduccionismo. Hace que nuestra visin vuelva su atencin de elementos
ltimos a un "todo" mayor con partes interrelacionadas, a sistemas. La
preocupacin sobre los sistemas surgi en los anos 40's y slo una revisin
rpida de los acontecimientos principales se vern aqu.

En 1941 la filsofa Suzzanne Langer argument que en las pasadas dos
dcadas la filosofa haba cambiado su atencin de partculas y eventos
elementales y sus propiedades, a fijarse en otra clase de elementos: el
smbolo. Un smbolo es un elemento cuyas propiedades fsicas no tienen
esencialmente importancia.

En 1940 Charles W. Morris, otro filsofo, con el trabajo de Langer
construy un marco de referencia para el estudio cientfico de los smbolos y
los todos a los que pertenecen los primeros: los lenguajes. As, Morris expandi
el centro de atencin.

En 1949, Claude Shannon, un matemtico, desarroll una teora
matemtica volviendo la atencin a fenmenos an mayores: la comunicacin.

Otro matemtico famoso, Norbert Wiener en su libro "Ciberntica"
publicado en 1948, puso la comunicacin en otro contexto ms amplio: el
control.

A principios de los anos 50'5 se reconoci que el inters en la
comunicacin y el control eran slo aspectos de inters en fenmenos ms
grandes los sistemas, para los que el bilogo Ludwing von Bertalanffy predijo
que el concepto de sistemas llegara a ser un punto de apoyo en el
pensamiento cientfico moderno. Vi al concepto de sistemas como un ariete
que podra abrir la vista de la ciencia reduccionista y mecanicista para tratar
ms efectivamente los problemas de la biologa, el comportamiento y el
fenmeno social. Desde entonces, el concepto de sistemas ha desempeado
un papel cada vez ms importante organizando tanto nuestra visin cientfica
del mundo, como la no cientfica. El concepto de sistemas, no es nuevo, pero
su papel organizador, si lo es.

Un sistema es un conjunto de elementos, de cualquier clase,
interrelacionados. por ejemplo, los elementos pueden ser conceptos (como el
caso de un sistema numrico), pueden ser objetos (como el caso de un sistema
telefnico o el cuerpo humano), o pueden ser personas (como una sociedad) El
conjunto de elementos tiene las tres propiedades siguientes:

1,- Las propiedades o comportamiento de cada elemento del conjunto tiene un
efecto en las propiedades o comportamiento del conjunto como un todo. Por
ejemplo, todo rgano en el cuerpo de un animal afecta el funcionamiento del
cuerpo como un todo
2.- Las propiedades o comportamiento de cada elemento y la manera en que
afectan al todo, depende de las propiedades o comportamiento de al menos
otro elemento del conjunto. Por lo tanto, ningn elemento tiene un efecto
independiente en el todo. Por ejemplo, el efecto del corazn sobre el cuerpo
depende del comportamiento de los pulmones
3- Todo subgrupo posible de elementos del conjunto tiene las dos primeras
propiedades. Todo agrupamiento de elementos, tiene cada una un efecto en el
todo y ninguno es independiente. Por lo tanto, los elementos no se pueden
organizar en subgrupos independientes. Por ejemplo, todos los subsistemas en
el cuerpo de un animal, como el subsistema nervioso, respiratorio, digestivo y
motor, interactan y cada uno afecta el funcionamiento del todo.

Por estas tres propiedades, un conjunto que forma un sistema tiene
siempre algunas caractersticas, o puede mostrar o realizar algn
comportamiento, que no pueden tener algunos de sus elementos o subgrupos.
Adems, pertenecer al conjunto incrementa o decrementa las capacidades de
cada elemento, no se quedan inafectadas, pero un sistema es ms que la
suma de sus partes, por ejemplo, un ser humano puede caminar, escribir y
ninguna de sus partes puede hacerlo.

Desde el punto de vista estructural, un sistema es un todo divisible, pero
visto funcionalmente es un todo indivisible, en el sentido de que algunas de sus
propiedades esenciales se pierden al partir el sistema.

El expansionismo produce al concepto de sistemas y estos hacen surgir
un modo de pensar sinttico (sistmico). Sintetizar es poner las cosas juntas,
proceso contrario al analizar que fue poner las cosas separadas. Sntesis y
anlisis no son procesos nuevos pero toman un nuevo significado en estas
eras. Son procesos que se complementan, no pueden separarse.

La diferencia en el modo de pensar entre la era de las mquinas y la de
los sistemas no es que en una se analiza y en otra se sintetiza, sino que el
modo de pensar sistmico (sinttico) combina los dos de una nueva manera.

En el modo de pensar o enfocar sistmico (sinttico) se parte de
identificar el "todo" (el sistema) que contiene a la cosa que se quiere explicar,
se pasa entonces a explicar el comportamiento o propiedades del "todo" y
despus a explicar el comportamiento o propiedades de la cosa por explicar en
trminos de su papel o funciones dentro del todo que lo contiene.

En este proceso la sntesis precede al anlisis. La sntesis mira hacia
afuera y el anlisis hacia adentro. Ninguno niega el valor del otro, pero con el
pensamiento sinttico ganamos entendimiento que no podemos obtener a
travs del anlisis, particularmente en fenmenos colectivos.

En el modo de pensar o enfocar sistmico se cree entonces, que se
incrementar la obtencin de entendimiento expandiendo el sistema que se
quiere entender. El entendimiento procede del todo y no de sus partes.

Si el comportamiento de un sistema se explica refirindose al supra
sistema que lo contiene cmo se explica el comportamiento de un supra
sistema? La contestacin es simple: haciendo referencia a otro sistema mayor
que lo contiene. Ahora, la pregunta fundamental es si este proceso de
expansin tiene un fin. Este dilema ahora lo podemos resolver con los
conceptos de ideales de EA Singer Jr. El entendimiento completo de cualquier
cosa es un ideal al que nos podemos aproximar de manera continua, pero
nunca alcanzarlo. Con esto, no se necesita suponer la existencia de un todo
ltimo al cual si entendemos, nos dar la ltima respuesta. Se libera uno
entonces de creer o no en un todo amplsimo unificador, contenedor de todo,
por los que si creen, llamado Dios, un Dios holstico.

Hay que recordar que en la era de las mquinas la relacin central en
trminos de la cual se buscaban todas las explicaciones fue la relacin causa-
efecto. A principios de este siglo Singer distingui que esa relacin no slo era
utilizada en los trminos determinsticos de necesidad y suficiencia, sino que
tambin se usaba como necesaria pero no suficiente, a este sentido de relacin
le llam productor-producto, que se puede pensar como una relacin causa-
efecto probabilstica o no determinstica.

Como un productor slo es necesario y no suficiente para el producto, l
no puede proporcionar una explicacin completa del producto. Siempre hay
otras condiciones necesarias, coproductores del producto. La relacin
productor-producto requiere del ambiente, el contexto para explicar todo,
mientras que en causa-efecto no requera del ambiente para explicar algo. La
ciencia basndose en la relacin productor-producto est orientada a
considerar un ambiente lleno, pleno y no situaciones libres del ambiente.

Singer mostr que el estudio del fenmeno usando la relacin productor-
producto era compatible pero ms rico que estudios restringidos al uso de la
casualidad determinstica.

Mostr adems, que es posible desarrollar una teora de la explicacin,
en trminos de productor-producto, del estudio objetivo y cientfico del
comportamiento con el propsito, funcional o buscador de fines, no necesitaban
ms conceptos inapropiados y sin significado para un estudio cientfico.

El bilogo G. Sommerhoff lleg a esa misma conclusin y Wiener y
Bigelow mostraron el gran valor de conceptualizar las mquinas y los sistemas
hombres-mquinas como entidades funcionales, buscadores de fines, con
propsito.

As en los anos 50's la teleologa, el estudio del comportamiento con
propsito, buscador de fines, se introdujo en la ciencia y comenz a dominar
nuestra conceptualizacin del mundo.

Por ejemplo, con el pensamiento mecanicista el comportamiento se
explica identificando lo que lo causa y no sus efectos, mientras que con el
pensamiento teleolgico el comportamiento se puede explicar tanto por lo que
lo produce, como por lo que intenta producir.

Los fines de un sistema, metas, objetivos, ideales, se pueden ahora
estudiar y esos sistemas teleolgicos son el inters de los investigadores de
sistemas. En la era de las mquinas los mismos hombres fueron considerados
corno mquinas, en la era de los sistemas las mquinas mismas se consideran
corno partes de sistemas con propsitos, se cree que una mquina no se
puede entender, sino refirindola al propsito para el que se usa dentro del
propsito del sistema del cual forma parte.

REVOLUCION POSTINDUSTRIAL.

Para completar la descripcin de este cambio de eras en que estamos, se
deben considerar los efectos del pensamiento sistmico en la revolucin
industrial.

La conversin de la revolucin industrial en lo que se llama la revolucin
postindustrial tiene sus orgenes en tres desarrollos tecnolgicos

Uno de estos surgi con el telgrafo, el telfono, la radio, la televisin.
Estos avances tecnolgicos mecanizaron la comunicacin, la transmisin de
smbolos. Como los smbolos no tienen materia su movimiento por el espacio
no constituye un trabajo fsico.

El segundo desarrollo tecnolgico surgi con los instrumentos que
pueden observar y registrar las propiedades de objetos y eventos. Estos
instrumentos generan smbolos que llamamos datos y los registran.
Odmetros, velocmetros son algunos ejemplos de estos Instrumentos a los
que podemos agregar el radar y el sonar.

Estos instrumentos que pueden observar y registrar, como las mquinas
anteriores de comunicacin, tampoco realizan trabajos fiscos.
El tercer desarrollo tecnolgico emergi en los anos 40s, la
computadora digital electrnica. Lo que esta mquina puede hacer es la
manipulacin lgica de smbolos

La computadora electrnica apareci cuando se comenz a poner las
cosas juntas (con enfoque de sistemas) y como la tecnologa de observacin,
comunicacin, y computacin comprenda el manejo de smbolos, la gente
comenz a considerar los sistemas que contengan esas tres funciones y que
tales sistemas podan usarse para controlar otros sistemas, para automatizar.
Automatizar es fundamentalmente diferente que mecanizar; mecanizar tiene
que ver con el reemplazo del trabajo fsico y automatizar, el remplazo del
trabajo mental. La automatizacin es para la revolucin postindustrial lo que la
mecanizacin fue para revolucin industrial. La tecnologa de la revolucin
postindustrial no es ni panacea, ni una plaga; es lo que hagamos de ella;
genera un sin fin de posibilidades y de problemas que el pensamiento sistmico
puede enfocar

ENFOQUE OE SISTEMAS

La idea bsica de la era de los sistemas, es aceptada generalmente por la
mayora de los profesionales, administradores e investigadores, pero muy
pocos la consideran en la prctica; recordemos que dicha idea consiste en que
la actividad o comportamiento de cualquier parte de un sistema tiene algn
efecto en la actividad o comportamiento de cualquier otra parte del mismo. Por
lo tanto, para evaluar determinada decisin, accin o comportamiento en
alguna parte del sistema con propsito es necesario identificar todas las
interacciones importantes (significativas) y evaluar tambin su impacto
"combinado" en el funcionamiento del sistema considerado como un todo y no
solamente en la parte originalmente involucrada.

Este enfoque es contrario a la inclinacin "natural" de algunos
investigadores, administradores o profesionales, en el sentido de reducir la
magnitud de los problemas y de aislarlos de su medio ambiente o contexto, o
bien de eliminar los aspectos que dificultan su solucin, efectuando tales
reducciones hasta el punto en el que el manejo de los problemas es posible a
travs de tcnicas estndar o juicios basados en la experiencia.

El enfoque de sistemas va deliberadamente en la direccin opuesta:
extiende y complica el planteamiento del problema hasta que todas las
interacciones importantes quedan incluidas.

El trmino importante" o "significativo" es capital porque no todas las
interacciones en un sistema son significativas ni medibles. As, al estudiarse un
sistema, sus componentes deben seleccionarse considerando su grado de
significacin y susceptibilidad de medicin.

El problema en una organizacin, vista como sistema, este enfoque trata
de cubrir el rea entera bajo el control del administrador o del ejecutivo, sin
concentrarse en alguna de sus partes; la investigacin tampoco se Iimita a
dicha rea y generalmente se examinan los efectos de las polticas tomadas
fuera de ella. Esto permite al administrador, en muchos casos, formar las
bases para investigaciones a ms altos niveles, involucrando polticas que
muchas veces afectan el funcionamiento de su rea de manera adversa.

Al expanderse y complicarse el establecimiento de un problema se
podra cree que la investigacin nunca va a terminar. Sin embargo, la
investigacin llega a un fin, ya, sea porque (1) se alcancen los lmites del
control responsable del sistema, (2) se alcance el punto en el cual una mayor
profundidad en la investigacin no promete suficientes beneficios o porque (3)
otra rea de investigacin ms importante requiere la atencin de los
investigadores.

PROBLEMAS ORGANIZACIONALES EN LA ERA DE LOS SISTEMAS

Como la era de los sistemas tiene una orientacin teleolgica, se preocupa de
sistemas que tienen propsito, es decir, con sistemas que pueden escoger su
comportamiento en lo que respecta a medios, fines o ambos. Se interesa en
sistemas mecnicos solamente en tanto que se usan como instrumentos de
sistemas con propsitos. El hombre de la era de los sistemas se preocupa de
aquellos sistemas con propsitos en los que algunas de sus partes son
elementos con propsitos, con grupos sociales, y de esto, el tipo de grupo que
considera ms importante, es aquel que contiene partes que ejecutan
diferentes funciones, que tienen una divisin del trabajo, las organizaciones.

Los grupos sociales y las organizaciones son partes de sistemas
mayores con propsito. Todos ellos son sistemas con propsito cuyas partes
son sistemas con propsitos y que pertenecen a todos mayores con propsito.

Todas las organizaciones e instituciones que forma parte de nuestra
sociedad misma, son parte de los sistemas de inters de esta era.

En el manejo, administracin y control de sistemas con propsito, surgen
tres problemas centrales:

Autocontrol: Cmo incrementar la efectividad en la persecucin de sus
propios propsitos?

Como disear y manejar sistemas con propsitos de manera que puedan
enfrentarse eficazmente a conjuntos interactuantes de problemas, que crecen
con complejidad y surgen rpidamente y cuyo ambiente tambin crece en
complejidad y dinamismo?
Humanizacin: Cmo incrementar la efectividad en la persecucin de
los propsitos de sus partes?

Como disear y manejar sistemas con propsito de manera que se puedan
alcanzar ms efectivamente los propsitos de sus elementos y se contine
persiguiendo, de manera efectiva, el propsito del sistema mismo?

Ambientalizacin: Cmo incrementar la efectividad en la presecusin
de los propsitos de los sistemas de los que forma parte?

Como disear y manejar sistemas con propsito de manera que se puedan
alcanzar ms efectivamente los propsitos de los sistemas contextuales,
ambientales, de los que forman parte y se continue persiguiendo de manera
efectiva, el propsito del sistema mismo?

Ver una organizacin como sistema es tratar de resolver de manera
integral los problemas organizacionales.

Ver una organizacin como sistema difiere radicalmente del modo de
verla que la mayora de las teoras organizacionales clsicas han propuesto.

Ver una organizacin como sistema enfatiza verla corno un sistema de
problemas a resolver, el cual se aborda llevando a cabo acciones emanadas de
un proceso de toma de decisin para resolver el sistema de problemas.

Todo proceso de toma de decisiones tiene como uno de sus
fundamentos el conocimiento de la situacin, del conocimiento de lo que
sucede que se plasma en datos y transforma en informacin til para la toma
de decisiones.

As al ver a una organizacin como sistemas cobran especial
importancia los sistemas para el manejo de datos e informacin sean estos o
no computarizados, sin embargo, por las tendencias actuales nos enfocaremos
aqu a los sistemas computarizados para el manejo de datos e informacin y
los relacionaremos con la evolucin que se est dando en la construccin de
sistemas de administracin que enfocan la organizacin como sistema.

SISTEMAS DE INFORMACION-ADMINISTRACION

Procesamiento de datos

La primera aplicacin de la computadora envolvi la manipulacin ms simple
de smbolos, la conversin de datos en informacin. Los datos consisten de
smbolos que representan propiedades de objetos y eventos. Los datos se
convierten en informacin cuando los smbolos son transformados a una forma
usable. La utilizacin de la computadora en esta transformacin de datos e
informacin es la mecanizacin de dicho proceso, se produjeron as los
sistemas de procesamiento de datos. (Fig.1).

En organizaciones productoras de bienes o servicios, la aplicacin de
estos sistema mecanizados de procesamiento de datos Incluy la preparacin
de nmina rdenes de compra, facturacin, contabilidad, etc. 1

Las operaciones lgicas y matemticas utilizadas en esas aplicaciones son
relativamente simples. La complejidad de estos procesos generalmente se
relaciona a la gran cantidad de datos y la variedad de tratamientos a hacer.

Sistemas de informacin.

Los sistemas mecanizados de procesamiento de datos no han reemplazado
empleados que antes hacan eso. Los empleados comenzaron a hacer algo
que dichos sistemas no hacan. Esos empleados estaban ocupados
respondiendo preguntas, las cuales se haban incrementado con la introduccin
de los sistemas de procesamiento de datos.

Un empleado no solo procesa datos, sino tambin contesta preguntas de
las personas que reciben la informacin. Quien la recibe puede encontrar
errores, inconsistencias deficiencias de algn tipo y cuando esto sucede
pregunta a quienes generaron la informacin para aclarar, corregir o
complementar.

Quienes diseaban los sistemas mecanizados para la manipulacin de
smbolos, enfocaron entonces su atencin a ese proceso de preguntar y
contestar. Observaron que la mayora de las preguntas eran contestadas por
los empleados Ilendo a los archivos de datos de donde la informacin haba
sido obtenida, recuperaban Ios datos relevantes y reprocesaban para producir
la informacin deseada. En algunos casos tengan que obtener datos
adicionales.

Se desarrollaron as sistemas computarizados que generaban,
recolectaban, almacenaban, recuperaban y procesaban datos de tal modo de
responder preguntas especficas. Estos se llamaron sistemas computarizados
de informacin, cuyos archivos, tambin computarizados, juegan un papel
principal y se les conoce como bancos de datos. (Fig. 2).

Sistemas de informacin para la administracin.

Especial atencin comenz a darse a un tipo de usuario de la informacin, los
administradores de organizaciones. Los administradores afectan el
comportamiento del sistema que genera los datos procesados por el sistema
de procesamiento de datos e informacin Lo afectan transformando la
informacin recibida en instrucciones. As, el administrador, el sistema de
procesamiento de datos y el de informacin y el sistema que el administra
forman un todo que constituye al sistema de informacin para la administracin.
(Fig. 3).

Un buen sistema de informacin para la administracin no reemplaza al
administrador ni realiza ninguna de sus funciones como la toma de decisiones.

Sistemas de decisin.

El siguiente paso en el proceso de mecanizacin fue poner la toma de
decisiones en la computadora. Sin embargo, hacer esto requiere de entender
como se toman las decisiones o de preferencia como deberan tomarse. Esto
fue lo que ciertos especialistas haban estado haciendo desde antes de que las
computadoras existieran y con su trabajo fue posible comenzar la
mecanizacin de la toma de decisiones y adems corno la toma de decisiones
nos orienta hacia el control, la mecanizacin de estos aspectos del trabajo de
administrar se le nombra como automatizar.

Para mecanizar la toma de decisiones es necesario construir una
representacin de la situacin, un modelo de decisin en el que se representa
el problema, el sistema, el contexto, los medios disponibles y los resultados, as
corno la preferencia de lo que deseamos obtener; para mecanizar la toma de
decisiones tambin debe de existir un procedimiento para encontrar la mejor
solucin a la situacin. Cuando todo esto es posible obtener, es posible
mecanizar la toma de decisin, slo as la computadora reemplaza la toma de
decisiones del administrador. (Fig.4).

Pero las decisiones que pueden modelarse y resolverse son
relativamente simples. Tienden a ser comunes, rutinarias, repetitivas,
decisiones tcticas. En tanto se mecanizan estas decisiones los
administradores se van liberando de ellas y pueden dedicar ms tiempo a
decisiones no rutinarias y ms estratgicas.

Adems, se presentan las situaciones en que es posible construir un
modelo de decisin pero sin embargo, no se cuenta con procedimientos para
obtener soluciones al problema, no pudindose obtener la mejor solucin.

En estos casos el modelo de decisin computarizado puede utilizarse
para determinar la factibilidad y estimar los resultados que se obtendran de
soluciones que se propongan y comparar alternativas.

En estos casos, es posible usar los modelos en forma de un dilogo
administrador-computadora. (Fig. 5).

Sistemas de decisin y apoyo.

Para poder disear, implantar y operar un sistema con las caractersticas
anteriores se requiere la realizacin de dos funciones de apoyo que interactan
con los elementos anteriores, una relativa a sistemas de informacin y otra a
modelacin para la toma de decisiones. (Fig. 6).

Sistema de administracin

Para tener un sistema integral de administracin es necesario incorporar otros
elementos que permitan al sistema mejorar el mismo, a travs del aprendizaje y
el ser capaz de adaptarse a cambios internos y externos. Esto involucra tener
posibilidades de prediccin y memoria, as como elementos para identificar
sntomas. (Fig. 7, 8, 9 y 10).

Disearla, implantar y operar un sistema de administracin con las
caractersticas anteriores permite a los administradores tener bases slidas
para enfrentar problemas estratgicos de las organizaciones.





PLANEACION y DESARROLLO

Para comenzar a caracterizar la planeacin, se puede decir que se trata de un
proceso de toma de decisiones, pero no todos estos son planeacin debido
esencialmente a tres caractersticas:

1. La planeacin es algo que se hace antes de llevar a cabo la accin: es
toma de decisin antlcipatoria. Es el proceso de decidir que hacer y como
hacerlo antes de la accin si se desea que, para algn tiempo futuro, un cierto
estado ocurra, toma tiempo decidir qu y como hacerlo, tomar las decisiones
antes de la accin. Si las decisiones se pudieran tomar rpidamente sin prdida
de eficiencia, la planeacin no sera necesaria.

2. La planeacin es necesaria cuando el estado futuro deseado involucra
un conjunto interdependiente de decisiones, un sistema de problemas. La
principal dificultad de la planeacin se deriva de esta interrelacin entre las
decisiones.

El conjunto de decisiones que requieren de planeacin tienen las
siguientes caractersticas:

a) Es un conjunto de numerosas decisiones como para manejarla todas
simultneamente. Por lo que la planeacin debe dividirse en etapas 0 fases
que se lleven a cabo secuencialmente por un solo grupo decisor, o
simultneamente por diferentes grupos o combinacin de esfuerzos. La
planeacin debe planearse.

b) El conjunto de decisiones necesarias no se puede dividir en
subconjuntos independientes ya que forman un sistema. Esfuerzos
secuenciales, simultneos o combinados. Deben considerar la relacin
sistmica. Por ejemplo, decisiones que se tomen al principio del proceso de
planeacin debe considerarse en la toma de decisiones posterior y las primeras
revisarse a la luz de las ltimas. Esto muestra porque la planeacin debe
hacerse antes de la accin.

Estas dos propiedades muestran el porque la planeacin no es un acto
sino debe ser un proceso, un proceso que no tiene un punto natural de
conclusin o terminacin. Es un proceso que se espera lo acerque a uno a la
"solucin", la cual no se alcanzar por dos razones. Primero, porque no hay un
lmite a la posible revisin de las decisiones previas, sin embargo, hay un punto
en el tiempo en que hay que tomar acciones yeso detiene la revisin con una
cierta aproximacin. Segunda, porque tanto el sistema y su ambiente cambian
durante el proceso de planeacin y nunca se pueden tomar en consideracin
todos esos cambios. La necesidad de actualizacin permanente y
mantenimiento del plan se deriva en parte de esta razn.

3. La planeacin es un proceso dirigido a producir uno o ms estados de
futuros deseados que no se espera que ocurran a menos que se haga algo. La
planeacin se preocupa tanto con evitar acciones incorrectas, como con fallar
en utilizar oportunidades. La planeacin tiene una componente pesimista y otra
optimista. La pesimista cree que a menos que hagamos algo, el estado futuro
deseado no ocurrir. La optimista cree que se puede hacer algo para
incrementar las oportunidades de alcanzar el futuro deseado.

A pesar de que se han hecho un sinnmero de esfuerzos para
desarrollar mtodos para la solucin de problemas, solo recientemente se han
comenzado esfuerzos para desarrollar mtodos para la planeacin de
sistemas.

La efectividad en la resolucin del problema organizacional de la era de
los sistemas del auto-control y de los otros dos, depende de manera crtica en
utilizar el mejor proceso de planeacin disponible y mejorarlo.

ACTITUDES SOBRE LA PLANEACION.

Existen muchos profesionales, investigadores, ejecutivos y administradores que
no creen en la planeacin.

De la amplia variedad de actitudes aqu slo describiremos la de mayor
potencialidad: la actitud interactiva hacia la planeacin.

Los interactivos estn insatisfechos tanto en el estado actual de las
cosas, como en cmo se estn desarrollando. Su actitud respecto al futuro es
de tratar de construirlo. Creen que se es capaz de al menos influir, sino
controlar, en muchos cambios del futuro de manera tal de mejorar la calidad de
vida. Tratan de cambiar la naturaleza de los sistemas para prevenir problemas
y no solo estar preparados para ellos, tratan de crear oportunidades y no slo
de aprovechar las que aparecen.

Los interactivos creen que no hay que gastar mucho tiempo tratando de
predecir el futuro. Argumentan que el futuro depende mas de lo que hagamos
entre el ahora y el entonces, que lo que ha sucedido entre el pasado y el ahora.
No solo hay que predecir el futuro, hay que crearlo.
Los interactivos no se conforman con la sobre vivencia o el crecimiento,
buscan un propio desarrollo y realizacin: incrementar su habilidad para
controlar su destino. No buscan la satisfaccin y la optimizacin, buscan
ideales. Para ellos, la formulacin de ideales no es un ejercicio hueco o vaco
de utopas, sino es un paso necesario para establecer rumbos de largo plazo
para el desarrollo continuo. No manejan los ideales corno conceptos absolutos,
sino como relativos a conocimiento y entendimiento, que se tiene de uno
mismo y del ambiente. Los ideales estn sujetos a constantes reformulaciones
en tanto se expande el conocimiento y el entendimiento.

Los interactivos continuamente redisean el sistema que controlan para
incrementar su habilidad para cambiar ellos mismos. En estos cambios no
excluyen parte alguna del sistema, manipulan la estructura del sistema, su
funcionamiento, organizacin y recursos.

Dado las tasas aceleradas de cambio tecnolgico y social, los
interactivos sostienen que la experiencia ya no es la mejor maestra, ahora es
lenta, ambigua e imprecisa. Por lo tanto trata de remplazar experiencia con
experimentacin. Tratan de disertar la implantacin de cada decisin como un
experimento que prueba su efectividad, la validez de la informacin usada, las
suposiciones y el procedimiento de toma de decisiones, as como la habilidad
de la organizacin para implementar la decisin.

Los interactivos tratan de influir o presionar al contexto del sistema
(sobre el que no tienen control directo) con cambios que consideran tan
fundamentales como los que prescribe dentro del sistema.

Los interactivos consideran que la tecnologa no es ni buena ni mala,
sino que tiene potencial para ambos casos. Cree que sus efectos dependen de
como la usa la gente. Consideran que la sociedad y la tecnologa son aspectos
inseparables de los sistemas sociotcnicos. Piensan que la ciencia y las
humanidades son aspectos inseparables de una cultura. Buscan llevar a cabo
la planeacin considerando aspectos que van ms all de las disciplinas, de
manera metadisciplinario.

Los interactivos son radicales revolucionarios, tratan de cambiar las
bases y superestructuras de los sistemas. Ni buscan resistir, ni llevarse por la
corriente, ni navegar frente a la corriente, sino tratan de controlar la situacin.

A pesar de considerar la actitud interactivista la ms completa y rica en
posibilidades, es necesario reconocer que hay situaciones en las cuales otra
actitud puede ser ms apropiada. Por ejemplo, si la dinmica interna y externa
del sistema lo est llevando a donde se quiere ir y esto sucede con la rapidez
necesaria, entonces una actitud inactiva es la ms efectiva.

La manera en que la planeacin interactiva se lleve a cabo depende de
tres principios operativos: participacin, continuacin y holismo.

PRINCIPIO DE PARTICIPACION.

Los beneficios de la planeacin no se derivan del uso de su producto, un plan,
el proceso que es el producto ms importante de la planeacin. El beneficio
principal se deriva de participar en el proceso. Participando en la planeacin
interactiva los miembros de una organizacin pueden desarrollarse. La
participacin les permite entender la organizacin y los posibilita servir los fines
organizacionales de manera ms efectiva y facilita el desarrollo organizacional.
La planeacin eficaz no puede hacerse para un sistema, debe hacerse por el
sistema. No se puede hacer planeacin eficaz para otro, hay que planear para
uno mismo (no importa que tan mala sea), en vez de que planeen otros lo de
nosotros (no importa que tan bien 10 hagan). Esto resulta del concepto de
desarrollo como el incremento de los deseos y habilidades propias para
satisfacer nuestros deseos y los de otros. As, el papel que debe desempear
un planeador profesional no es el planear l mismo, sino facilitar la planeacin
de otros, proporcionando la motivacin, la informacin, el conocimiento, el
entendimiento, la sabidura y la imaginacin que otros requieren para que ellos
planeen por si mismos.

PRINCIPIOS DE CONTINUIDAD.

Como el sistema y su ambiente cambian continuamente ningn plan mantiene
su calidad al paso del tiempo. Los planes deben actualizarse, extenderse,
corregirse continuamente. La planeacin no es una cosa que se hace una sola
vez, ningn plan funciona como se prev o esperaba. De manera contnua se
debe seguir, evaluar y modificar un plan. Tambin hay cambios porque cuando
perseguimos algo valioso, el valor que le damos a menudo cambia conforme
nos acercamos a lo que queremos. Este principio hace necesario el desarrollo
de un sistema con capacidad de adaptarse y aprender, de un sistema que
puede planear y controlar los resultados del proceso de manera continua. Al
planear se busca un control, pero el proceso de planeacin debe ser controlado
l mismo.

PRINCIPIO HOLISTICO.

Este principio consta de dos partes: el principio de coordinacin y el principio
de integracin. Cada uno tiene que ver con una dimensin diferente de las
organizaciones. Las organizaciones se dividen en niveles y los niveles en
unidades que se dlferencan por funcin, producto o mercado. La coordinacin
tiene que ver con la interaccin entre las diferente unidades al mismo nivel e
integracin con la interaccin entre unidades de diferentes niveles.

El principio de coordinacin enuncia que ninguna parte de una
organizacin puede planear efectivamente silo hace independiente de las
unidades a su mismo nivel. La planeacin debe hacerse en las unidades del
mismo nivel, simultnea e interdependientemente ya que el reto o la
oportunidad que puede aparecer en una unidad puede ser tratado mejor por
otra u otras unidades del mismo nivel simultneamente.

Los problemas de una unidad se derivan ms de las interacciones con
otras, que por sus propias acciones que no afectan o son afectadas por otra
unidad. Los problemas que surgen deben enfrentarse simultneamente y
cooperativa mente desde diferentes puntos de vista.

El principio de integracin enuncia la necesidad de efectuar la
planeacin de manera interdependiente entre los diferentes niveles. En
organizaciones cuyos fines dominan a los fines de sus miembros, como una
corporacin, las estrategias fluyen de arriba hacia abajo y los aspectos tcticos
fluyen de abajo hacia arriba. En sistemas cuyos fines principales son servir a
sus miembros, como las ciudades, las estrategias y las tcticas fluyen al
contrario del caso anterior. Estas situaciones en muchos sistemas se dan en
forma combinada causando conflicto que se trata de eliminar con el principio de
integracin.

El conflicto entonces puede aparecer tanto en el mismo nivel como en
diferentes y slo se puede remover con el principio holstico.





Figura 1



Figura 2
USUARIO
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS
INDAGACIONES
DATOS
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS
INFORMACIN
DATOS


Figura 3
ADMINISTRADOR
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS
INDAGACIONES
DATOS
SISTEMA Y SU
AMBIENTE
INSTRUCCIN


Figura 4
ADMINISTRADOR
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS
INDAGACIONES
DATOS
SISTEMA Y SU
AMBIENTE
INSTRUCCIN
MODELO DE
DECISIN
INSTRUCCIN
INFORMACIN
INDAGACIONES



Figura 5
ADMINISTRADOR
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS
INDAGACIONES
DATOS
SISTEMA Y SU
AMBIENTE
INSTRUCCIN
MODELO DE
DECISIN
INSTRUCCIN
INFORMACIN
INDAGACIONES
SOLS. PROPUESTAS
EVAL. DE PROPUESTAS


Figura 6
ADMINISTRADOR
INFORMACIN
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS INDAGACIONES
SISTEMA Y SU
AMBIENTE
MODELO DE
DECISIN
GRUPO DE
INFORMTICA
GRUPO DE
INVESTIGACIN
DE OPERACIONES
INDAGACIONES
DATOS DATOS
INVESTIGACIN
MUESTREO
REQUERIMIENTOS INFORMACIN
INFORMACIN + INDAGACIONES
SOLS. PROPUESTAS
PROPUESTAS EVALUADAS
INFORMACIN
INFORMACIN INDAGACIONES
I
N
F
O
.

E

I
N
D
A
G
A
C
I

N
INDAGACIONES
INDAGACIONES
FUENTES
EXTERNAS
DATOS E INFO. DATOS E INFO.
INSTRUCCIONES
INFO. HACIA ARRIBA
INFO. E INSTRUCCIONES DESDE ARRIBA
I
N
F
O
R
M
A
C
I

N
D
E
S
A
R
R
.

Y

P
R
O
G
R
A
M
A
C
.
DATOS
DESARR. Y
PROGRAMAC.
INSTRUCCIONES



Figura 7
ADMINISTRADOR
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS
MODELO DE
DECISIN
GRUPO DE
INFORMTICA
GRUPO DE
INVESTIGACIN
DE OPERACIONES
DESARR. Y PROGRAMAC.
MEMORIA
Y
COMPARADOR
REPORTE DE ERRORES
PREDICCIN DE
FUNCIONAMIENTO
REPORTES SOBRE MODELOS Y PROBLEMAS
NOTIFICACIN DE ELECCIN
REPORTE DE
DESVIACIONES
PREDICCIN DE FUNCIONAMIENTO
REPORTE DE DESVIACIONES
REPORTE DEL FUNCIONAMIENTO ACTUAL
M
O
D
I
F
I
C
A
C
I

N
R
E
P
O
R
T
E

D
E

E
R
R
O
R
E
S



Figura 8
ADMINISTRADOR
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS
GRUPO DE
INVESTIGACIN
DE OPERACIONES
REPORTES SOBRE MODELOS Y PROBLEMAS
IDENTIFICADOR
DE SNTOMAS
DESAR. Y PROGRAMAC.
REPORTE DE SNTOMAS
DATOS DEL FUNCIONAMIENTO Y AMBIENTE




Figura 9
ADMINISTRADOR
INFORMACIN
PROCESADOR
Y
BANCO DE
DATOS INDAGACIONES
SISTEMA Y SU
AMBIENTE
I
N
S
T
R
U
C
C
I
O
N
E
S
MODELO DE
DECISIN
GRUPO DE
INFORMTICA
GRUPO DE
INVESTIGACIN
DE OPERACIONES
INDAGACIONES
DATOS DATOS
INVESTIGACIN
MUESTREO
REQUERIMIENTOS INFORMACIN
INFORMACIN + INDAGACIONES
SOLS. PROPUESTAS
PROPUESTAS EVALUADAS
INFORMACIN
INFORMACIN INDAGACIONES
DESARR. Y PROGRAMAC.
I
N
F
O
.

E

I
N
D
A
G
A
C
I

N
I
N
F
O
R
M
A
C
I

N
INDAGACIONES
INDAGACIONES
FUENTES
EXTERNAS
MEMORIA
Y
COMPARADOR
IDENTIFICADOR
DE SNTOMAS
REPORTE DE ERRORES
PREDICCIN DE
FUNCIONAMIENTO
DATOS DEL FUNCIONAMIENTO Y AMBIENTE
R
E
P
O
R
T
E

D
E

E
R
R
O
R
E
S
DATOS E INFO. DATOS E INFO.
REPORTES SOBRE MODELOS Y PROBLEMAS
NOTIFICACIN DE ELECCIN
INSTRUCCIONES
REPORTE DE
DESVIACIONES
DESAR. Y PROGRAMAC.
REPORTE DE SNTOMAS
INFO. HACIA ARRIBA
INFO. E INSTRUCCIONES DESDE ARRIBA
PREDICCIN DE FUNCIONAMIENTO
REPORTE DE DESVIACIONES
I
N
F
O
R
M
A
C
I

N
I
N
F
O
R
M
A
C
I

N
DATOS DE FUNCIONAMIENNTO
D
E
S
A
R
R
.

Y

P
R
O
G
R
A
M
A
C
.
M
O
D
I
F
I
C
A
C
I

N


Figura 10

BIBLIOGRAFIA

Ackoff, A. L., (1974), REDESIGNING THE FUTURE -A SYSTEMS APPROACH
TO SOCIETAL PROBLEMS, New York, John Wiley & Sons.

Ackoff, A. L., (1981), CREATING THE CORPORATE FUTURE, New York, N.
Y., John Wiley & Sons.

Ackoff, A. L., (1970), "The Evolution of Management Systems", CANADIAN
OPERATIONAL RESEARCH SOCIETYJOURNAL, Vol.8 No.3, march 1970.

Ackoff, A. L., (1967), "Management Misinformation Systems", MANAGEMENT
SCI., Vol.14 No.4, december1967.

Checkland, P. S., (1981), SYSTEMS THINKING, SYSTEMS PRACTICE, New
York, N. Y., John Wiley & Sons.
(D)
SUBSISTEMA DE
TOMA DE
DECISIN
(C)
SUBSISTEMA DE
INFORMACIN
(4) INDAGACIONES
(1)
DATOS
(A)
ORGANIZACIN
(F)
DIAGNSTICO Y
PRESCRIPCIN
(3) SOLICITUDES
(E)
MEMORIA
Y
COMPARADOR
(G)
ANLISIS DE
SINTOMAS Y
PRESNTOMAS
(2) INFORMACIN
(7) INSTRUCCIONES SOBRE
INFORMACIN SOLICITADA
(6) REGISTRO DE DECISIONES: EXPECTTIVAS, SUPOSICIONE, INFORMACIN Y PROCESO USADO
(B) MEDIO
AMBIENTE
(5) INSTRUCCIONES
(8) SUPOSICIONES-INFORMACIN RELEVANTE
Y FUNCIONAMIENTO ACTUAL
(9) DESVIACIONES
(10a) CAMBIO
(11) INDICADORES DE
FUNCIONAMIENTO
(10b) CAMBIO
(10c) CAMBIO
(10d) CAMBIO
(12) SNTOMAS Y
PRESNTOMAS
(13) RETOS Y
OPORTUNIDAES
(14) REGISTRO DE DIAGNSTICO Y
PRESCRIPCIN
(15) INSTRUCCIONES DE
INFORMACIN REQUERIDA
(16) CAMBIO
(17) RETOS Y
OPORTUNIDAES