N2010 RHM 1

Aldo Siri,
gerente RH Hatch:
Trabajador del conocimiento.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 301110

Juan Carlos Urza,

director RH Atento Chile:
RH y estrategia. 22.23
06.
Arelis Daz,
directora RH Telefnica Chile:
Innovacin RH.
Desafos RH globales:
Opinan: Abarza, Cellino, Fernndez, Fuchs, Gili, Jordn, Ossandn.
Recompensa y talento:
20.
06.
18.19
08.
14.16
Arturo Tagle, gerente
general Banco de Chile,
cree que la diferencia en
una empresa la hacen las
personas.
Horacio Quirs, presidente
WFPMA, reexiona sobre
lo que viene en RH.
COLABORADORES
COMPROMETIDOS
Tiene
INNOVACIN RH en minera
Nov 2010

Recompensa y talento:
06. personas.
Estudio Towers Watson
arma que diferenciar las
recompensas mejora los
resultados del negocio.
El brand engagement surge como una herramienta que busca
inspirar a las personas, con el objeto que transmitan una
experiencia de marca, comprometindolos de manera que se
involucren a nivel afectivo y de comportamiento.
con su marca?
RHMN2010 4 RHM RHMNN201 201 20 000 44
N2010 RHM 5
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidenteRH ING Chile. Ignacio Fernndez,
director magster en psicologa de las organicaciones, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Divisin Codelco
Norte. Rodrigo Glvez, gerente RH Supermercados del Sur. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente
corporativo RH Bata. Carlos Gmez, director magster en administracin y direccin de personas Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos
Grupo Santander. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo
Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y
comportamiento organizacional PUC. Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN. Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la
Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. RodrigoRojas, gerentede
personas BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz,
Ex presidente de Fidagh. IvnRozas, vicepresidenteRH VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general
Manpower Chile.
EQUIPO DIRECTIVO RHM
Director: Patricio Rifo. Directores de proyectos corporativos: Alejandra Valds y Francisco Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes.
(562) 203 7700. Santiago de Chile.
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial
de RH Management.
PATROCINADORES:
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl) y Hugolino Gonzlez.
Colaboradores: Daniel Trujillo y Javiera Musalem. Product Manager: Francisco Valds (francisco valdes@rhmanagement.cl . Fotografa: Aldo Fontana.
Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Novi embr e 2010 CHI LE
Edi c i n 43 N2010
RHM Eventos 2010
RHM
SERVICIO AL CLIENTE: 94488077 (CELULAR)
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
EDITORIAL
ES a travs de sus prcticas como podemos observar y mejor an, evaluar la gestin de un lder.
Coherencia entre lo que dice y hace es el difcil punto de partida. Pero aqu radica el gran poder del
lder, en transformar la coherencia en prcticas consistentes que demuestran con hechos que lo que
pide a sus colaboradores, l es capaz de hacerlo. Predicar con el ejemplo. Es obvio que un CEO
espera y que todos esperamos hacer bien las cosas, pero tambin es relevante el cmo se hacen. Un
lder construye una cultura y sus prcticas deben ser sistemticas. Un lder no es slo quien resuelve
un problema puntual, ni siquiera quien resuelve varios problemas a la vez. El CEO es el que articula
prcticas y le otorga sentido de acuerdo a un plan denido, tiene una metodologa y sus acciones
estn motivadas por una visin y un compromiso tico. Como RHM estamos comprometidos con
ayudar a denir estndares en la gestin de personas y uno de los captulos ms relevantes son
las prcticas de los CEO's. Son ellos los responsables de articular los esfuerzos, compromisos y
habilidades de sus colaboradores, son ellos los que deben guiar a sus organizaciones y superar
las dicultades que surgen para alcanzar los objetivos. En el marco del Premio RHMCEO's 2011
elaboramos con alrededor de 50 gerentes RH una encuesta que busca identicar las mejores
prcticas RH vinculadas al CEO. El instrumento contiene categoras tales como: RH en la estrategia
de la organizacin; involucramiento del CEO en temas RH; trabajo en equipo; comunicacin/ y
alineamiento; gestin de talento; administracin del desempeo; reconocimiento y por ltimo;
incidencia en el clima y calidad de vida laboral. Identicar prcticas tan especcas como si el CEO
escribe al menos un artculo sobre personas en algn medio interno o externo hasta si l incorpora
la gestin de RH como elemento clave de la estrategia, son algunas de las armaciones que buscan
indagar en la gestin de las empresas y la relacin del CEO con RH. El lder es el testimonio vivo de
que el sueo de su comunidad es posible, nosotros slo queremos premiar a los que mejor encarnan
ese esfuerzo.
El director
EL CEO FRENTE A SU DESTINO
ED
RHMN2010 6
A
rturo Tagle tiene fuertes lazos de familiares con el Banco
de Chile. A parte de su trayectoria en la institucin, su padre y su
abuelo fueron altos ejecutivos de la misma empresa bancaria.
Guillermo Tagle, su padre, estuvo 40 aos en el banco y lleg a
ser su vicepresidente y su abuelo materno, Arturo Quiroz, ocup
el mismo puesto que desde abril de este ao lo puso a la cabeza
de la institucin nanciera. Estudi ingeniera comercial en la
Universidad Catlica, es casado y tiene cinco hijos. Quiz por su
formacin de ingeniero, cuando a Tagle le preguntamos por su
valoracin como CEO de la gestin de recursos humanos en su
compaa, nos cambia el foco y plantea que la pregunta que debe
hacerse es: qu hace que una empresa considere estratgica la
gestin de recursos humanos? Para el ejecutivo, comprender que
las empresas no existen sin las personas es una frase simple, que
hace diferencias y que est en la base de todo el trabajo que una
compaa puede hacer al respecto. El valor de mercado de una
empresa pasa, por cierto, por el valor de los equipos de trabajo
que ella tiene. Cuando una empresa tiene claro eso, la gestin de
recursos humanos es parte esencial de la estrategia de cualquier
compaa y, por lo tanto, quien est a cargo de esa funcin tiene
el espacio para hacer un aporte signicativo y de alto impacto al
desarrollo y xito de esa organizacin.
Las personas ms que activos corporativos son las que hacen
la diferencia y es a travs de ellas que se puede mantener la
identidad corporativa, seala Tagle. Por eso, el banco realiza
programas que fomentan la recreacin, salud y calidad de vida de
sus colaboradores y sus familias. Los programas de capacitacin,
corporativos y especcos para cada divisin, la gestin del
desempeo, la movilidad interna, el modelo de compensaciones
y los benecios que otorgamos, son de los ms completos y
competitivos de la banca, enfatiza Tagle.

En esta institucin nanciera aprecian la innovacin y la excelencia.
Para la primera, la frmula segn su CEO es mantenerse atento a
las nuevas tendencias sociales y culturales. As surge, por ejemplo,
un producto innovador en el mercado chileno como es cuenta mvil.
Tagle hace referencia que para asegurar la segunda, cuentan con una
cultura, sistemas y procesos que buscan minimizar los errores. Sin
embargo, hay que hacer una distincin respecto a estos ltimos. Una
cosa es el error producto de un trabajo mal hecho, descuidado, producto
de la falta de compromiso y de atencin, que no debe ser aceptado.
Otra cosa distinta es el que se produce en el proceso continuo de
bsqueda de cosas nuevas, de ideas, de creacin de valor.
El banco lleva 117 aos entregando servicios en el pas, por lo
tanto el tema de la cultura institucional es algo ineludible a la hora
de alinear a los cerca de 10.000 colaboradores. Se espera que
ellos no slo comprendan y persigan los objetivos corporativos,
bajo una visin y aspiracin empresarial comn, sino que tambin
compartan un estilo, una cultura, una forma de hacer las cosas
y de relacionarnos que es nica del banco de Chile. Pero esto
no signica rechazar la diversidad, sino privilegiar personas que
comparten valores y sueos, naliza Tagle.
LAS PERSONAS
HACEN LA DIFERENCIA
La cultura corporativa
de una compaa con
ms de cien aos slo
puede mantenerse a
travs del alineamiento
de sus colaboradores.
Arturo Tagle, CEO Banco de Chile:
Estilo de liderazgo:
Lo primero que le puedo decir es que no es un
liderazgo de libro. Busco que mis colaboradores
perciban consistencia y un profundo orgullo por lo
que somos y seremos capaces de hacer por Chile y por
nuestros clientes. Creo que esa es la base para que cada
una de las personas que es parte del Banco, d lo mejor
de s en cada momento y en cada tarea que asume.
iderazgo:
ue no es un
aboradores
gullo por lo
Chile y por
a que cada
d lo mejor
ue asume.
RECUADRO
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS + RELEVANTES DE UN CEO
"Me parece que lo primero es tener una clara visin de lo que se quiere lograr y ser
capaz de transmitir con energa esa visin. Segundo, que tenga la capacidad de
transmitir y fortalecer esa misma energa a sus equipos de trabajo. Y por supuesto
tener la capacidad de entregar lineamientos claros, controlar que los avances
comprometidos se estn cumpliendo y entregar todo el apoyo y recursos que estn
a su disposicin para cerrar las brechas de desempeo que detecta".
N2010 RHM 7 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNN2010 2010 2010 2010 222010 2010 2010 22010 2010 22010 22010 22 0 2010 RHM RH RH RH RHM RHM RRRRRH RRR 7
Por Andrs Ossandn
Gerente General
PROQUALITAS
CLIENTES INTERNOS
DESATENDIDOS?
LAS reas llamadas de apoyo o internas como son las de RH, nanzas, IT,
operaciones, MKT empiezan a comprender la necesidad de denir una estructura
y dinmica organizacional orientada a sus clientes internos. Disear y desplegar
modelos de servicios para esas reas, corresponde a una realidad por n
declarada como relevante y urgente para el logro de una cultura organizacional
de experiencias memorables. Cmo hacerlo?
Denicin de la propuesta de valor: La propuesta de valor corresponde
a los atributos de experiencia valorados por los clientes internos y que son
coherentes con los valores de la organizacin. La propuesta de valor responde
al tipo de experiencia que el rea ofrecer a sus clientes y que estar presente
en su promesa de servicio.
Segmentacin de clientes: Las reas organizan a sus clientes internos
conforme a las unidades de negocio involucradas y nivel jerrquico. Para cada
uno de los segmentos, se denen las solicitudes de servicios ms relevantes y
de mayor impacto y comnmente se les designa un gestor.
Mapa experiencia de clientes: Se denen los puntos de contacto presenciales
y remotos mediante los cuales los clientes internos podrn ser atendidos. Para
cada canal, se explicitan los servicios que recibir el cliente. Para los servicios
ms estratgicos, se denen estndares de atencin que se declaran como
compromisos de calidad hacia los clientes. En algunas ocasiones, esos
estndares se formalizan en los llamados acuerdos de niveles de servicios.
Conductas / acciones memorables: Al disear el mapa de experiencia, el
equipo del rea interna empieza a denir conductas y / o acciones de experiencias
memorable para sus clientes. Las conductas o acciones memorables, son
aquellas que sobrepasan las expectativas de los clientes, que lo sorprenden
gratamente y que estn dentro del mbito de accin real del equipo.
Sistema de medicin y mejora continua: La experiencia del cliente interno, debe
ser monitoreada en forma peridica mediante una acertada combinacin de tcnicas
cuantitativas y cualitativas. El propsito de las mediciones es denir los focos de
mejora e implementar las acciones correctivas para que el modelo de servicio
responda y supere constantemente, las expectativas de los clientes internos.

Clientes internos desatendidos? No ms. Las reas internas empiezan a asumir
el desafo de manera proactiva innovando en sus servicios diseando modelos
de servicios que sean coherentes con los objetivos de negocio. Los modelos de
servicios plantean desafos en relacin a los hbitos de trabajo y dinmica en las
mismas relaciones internas del rea. La disciplina laboral y el sponsor del proyecto
aparecen como claves para la implementacin del modelo. Las personas que
integran las reas, aprenden, de este modo, un nuevo estilo de trabajo y descubren
oportunidades de desarrollo con una clara visin de corto, mediano y largo plazo.
RHMN2010 8
Horacio Quirs, presidente de la WFPMA
o podemos pensar en la funcin RH connada a las cuatro paredes de nuestras instalaciones, como era
en el pasado. Nuestra responsabilidad va ms all que eso. Tenemos que buscar formas de encarrilar los temas de
recursos humanos para lograr una verdadera revolucin en la gestin de personas". El argentino Horacio Quirs,
lleva cuatro dcadas en recursos humanos y 25 aos de voluntariado para avanzar en su profesin. Todo esto ha
dado frutos, ya que se convirti, por dos aos, en el nuevo presidente de la Federacin Mundial de Asociaciones de
Gestin de Personas (World Federation of People Management Associations, WFPMA).
Ms que un mero testigo, Quirs ha sido un activo contribuyente a la profesin que ama. En 1970, el grupo automotriz
Fiat le ofreci un puesto en formacin de recursos humanos. Ha trabajado desde entonces para conglomerados
mundiales en todas las reas RH, incluyendo Cargill SACI, as como en empresas nacionales de diversos rubros.
Actualmente, se desempea como director corporativo de recursos humanos en el Grupo Clarn, una gran y
diversicada compaa de medios en Buenos Aires.
"He sido un testigo privilegiado de la evolucin de las teoras y prcticas, y tambin de la transformacin del lugar
de trabajo. Dice que se est frente a una estructura cambiante de los lugares de trabajo, donde las personas se
desempean lejos de la sede, en empresas que se expanden a nivel mundial, a subcontratar, externalizar y aumentar
el teletrabajo. Dado que las empresas dependen cada vez ms de contratistas independientes, subcontratistas y
proveedores, recursos humanos debe garantizar una alta calidad en toda la cadena de valor, con empleados fuera
de nmina.
"Muchos de estos subcontratistas y proveedores son pequeas empresas, que representan el 90% de los nuevos
puestos de trabajo en la mayora de los pases, pero no cuentan con sistemas formales de recursos humanos
y tenemos que educarlos en prcticas estratgicas de RH", advierte. Para ello ser necesario coordinacin,
colaboracin y una mejor comunicacin entre los dirigentes y aliados de la Federacin Mundial asociaciones.
Como presidente de WFPMA, Quirs planea continuar los proyectos actuales y ampliar la membresa de asociaciones
que no forman parte de la red. "Quiero aumentar el nmero de estudios y la investigacin que la WFPMA lleva a cabo
para ayudar a nuestra familia de profesionales a entender las actuales necesidades, aprender las mejores prcticas
y prever los nuevos desafos que tenemos por delante", dice.
Fuente: entrevista realizada por Adrienne Fox para WorldLink
El presidente de la Federacin Mundial de Asociaciones de Gestin de
Personas, cree que RH tiene el deber de transformarse en un socio
estratgico de negocio y liderar la revolucin del trabajo.
Haciendo frente a los
DESAFOS RH
N
N2010 RHM 9 N2010 RHM 9
UN tema reciente no ha dejado a nadie indiferente. La reduccin, en la enseanza escolar, de
las horas de historia, ciencias sociales y educacin tecnolgica en benecio de las horas de
lenguaje y matemticas Cmo podra afectar dicho cambio a la gestin de personas?
Como especialistas en la materia sabemos que el aumento de la complejidad lleg para
quedarse como contexto de la actividad productiva humana. Por lo mismo, la estructura
ideal es la red exible, dnde el equipo pequeo uido y cooperativo parece el mejor diseo
conocido. All se necesitan capacidades de anticipacin, intervencin y anlisis en un proceso
esencialmente relacional.
Cuando miramos la mayora de los diccionarios de competencias, en su seccin de
competencias sociales o blandas incluyen las de pensamiento complejo o sistmico,
pensamiento crtico, manejo de incertidumbre, inuencia y negociacin, construccin de
relaciones. Hoy sabemos que, incluso a nivel de puestos tcnicos, las destrezas se prueban
cuando se interrumpen las rutinas. All hay que tomar decisiones, resolviendo problemas.
Si slo pensamos que el desafo es toma de decisiones, nos quedamos en la idea de que
lo se necesita es orientacin a la accin, rapidez, etc. Pero es sabido que existe otro nivel
de competencias asociadas a la reexin crtica respecto de lo planicado, el pensamiento
sistmico, el anlisis de actores actores y sus intereses.
En las horas dedicadas a la enseanza de las matemticas desarrollamos pensamiento lgico
y racional, anlisis secuencial, aprendemos a planicar y programar. En lenguaje desarrollamos
las capacidades de expresin oral y escrita, de comunicar nuestras ideas y entender las ideas
de otros. En ciencias sociales e historia, tambin durante la hora de consejo de curso, se
desarrolla la capacidad de orientarnos y responsabilizarnos, de entender crticamente e inuir
en el contexto que habitamos. En educacin tecnolgica, se busca desarrollar habilidades y
conocimientos necesarios para identicar y resolver problemas aplicando la tecnologa. As a
travs de una metodologa de proyectos se desarrollan soluciones para problemas originados
en la realidad. Es evidente que las habilidades que estn al centro son la creatividad, la
innovacin y efectividad en el uso de los recursos. Son las destrezas que buscamos para
empleados competentes y, ms importante, ciudadanos responsables. Estoy seguro que con
este cambio perdemos habilidades competitivas para nuestras empresas y para el pas.
Adems existe un problema de fondo que hoy introduce un sesgo en la discusin. Tal como
dijo el premio nobel de economa 2000, James Heckman, en una reciente visita a nuestro
pas, la educacin ha sido corrompida por la medicin. Slo enseamos y valoramos aquello
que medimos. Es ms, muchas veces la educacin se vuelve un entrenamiento para rendir
pruebas. Y sabemos que hay muchos ms aspectos que son relevantes de desarrollar, pero
que dejamos de lado pues no se miden o nuestras tcnicas de medicin an no nos permiten
construir indicadores relevantes.
El cliente nal de la educacin es la sociedad del futuro, los resultados sern fruto de un
proceso -aunque no nos guste- gradual y sostenido. Por lo mismo, porque no podemos darnos
el lujo de equivocarnos es necesario considerar diferentes perspectivas y actuar slo cuando
tengamos suciente evidencia y acuerdo.
CAMBIO CURRICULAR
y competencias profesionales
POR EDUARDO ABARZA, psiclogo, Ph.D. en ciencias del trabajo (Blgica) y
director magster en gestin de personas en organizaciones, UAH
RHMN2010 10
EMILIO Vlez acaba de cumplir 33 aos en
octubre y admite que lo ms difcil de su rol
como gerente de sucursales del Banco Estado
Microempresas (Beme) tiene que ver con que
muchos de sus colaboradores tienen ms edad
que l e incluso algunos fueron sus jefes. Su
fsico tampoco lo acompaa en eso de transmitir
experiencia. Su complexin corporal es mediana,
atltica, pero no tan espigado como para infundir
ms respeto. El ao 2002 ingresa a Beme como
ejecutivo comercial en sucursal de Iquique. El
2005 es trasladado a Santiago para asumir cargo
de jefe de unidad banca electrnica, dentro de la
subgerencia de gestin comercial. Ese mismo ao
es promovido a jefe de rea banca electrnica.
Por su desempeo es propuesto como subgerente
regional microempresas, a cargo del mdulo VI
regin y por ltimo, el ao 2008 asume como
gerente de sucursales de Beme. El ejecutivo
estudi ingeniera en administracin de empresas
en la U. Arturo Prat de Iquique. Por mi forma
de ser, siempre he sido lder, en el colegio fui
presidente de curso, en mis grupos de amigos
tambin. Sin embargo, recuerda que su paso de
tres aos por una compaa de seguros nunca
lo motiv a ejercer esa caracterstica. Creo que
ms all de la formacin y estudios, un lder nace
con ciertas caractersticas que lo distinguen y en
mi caso, mi paso por el banco ha sido decisivo
para aanzar mi liderazgo, asegura. La red de
sucursales de Beme tiene 20 plataformas a lo largo
del pas y bajo el ejecutivo hay unas 800 personas.
Sin embargo, la estructura es muy horizontal y eso
le gusta. Trabaja con subgerentes regionales con
quienes est en permanente comunicacin. Gran
parte de su tiempo lo dedica a viajar a provincia
y aprovecha tecnologas como conferencias
telefnicas y Facebook para mantenerse
comunicado con todo el mundo. Pero su ltimo
descubrimiento es twitter. La cultura en Beme es
particular. No existen jefes de sucursales y las
diferentes plataformas dependen directamente
de las subgerencias regionales. La gerencia de
sucursales se rene una vez al mes con las 20
plataformas que hay a lo largo del pas. En esa
oportunidad Vlez se junta con las subgerencias
regionales donde ven temas de gestin, de clima
laboral y de satisfaccin de clientes. Revisan una
serie de indicadores y planican las estrategias a
seguir. Todo dentro de un modelo muy dinmico y
de una fuerte unidad corporativa.
QU OPINAN SUS COLABORADORES?
Carla Hormazbal es subgerente de gestin
de venta de Beme y es uno de los brazos de la
gerencia. El liderazgo de Emilio se basa en la
conanza y eso permite un empoderamiento
de sus colaboradores. Respeta sus espacios y
decisiones: A veces tengo que actuar en nombre
de l y si llego a equivocarme eso no es lo
relevante, lo que importa es la conanza y l tiene
el tino de hacerte ver el error como parte de un
aprendizaje. Otra caracterstica esencial para la
ejecutiva, es que su gerente sabe escuchar y tiene
una gran sensibilidad. Se da tiempo para escuchar
a todo el mundo y transmite tranquilidad, es muy
sencillo y asequible. Juan Pacheco es el
subgerente operaciones y desarrollo y es el otro
brazo de la gerencia. El ejecutivo seala que
Emilio tiene un liderazgo positivo a toda prueba.
Destaca que su capacidad de negociacin y
su empata le permiten sacar lo mejor de las
personas sin sacricar las relaciones. Su liderazgo
no es autoritario, demuestra un conocimiento
profundo del negocio y por esencia es conciliador,
puntualiza.
El ejecutivo
reconoce que
su liderazgo
natural se
potencia por
el contexto
altamente
estimulante del
Banco Estado
Microempresas.
Avenida Manquehue Norte 151 / Ocinas: 705 / Fonos: (562) 6500460 / Las Condes / Santiago / Chile
w w w . f u c h s c o n s u l t o r e s . c l
CASO 1:
Emilio Vlez,
gerente de sucursales Beme:
Tener 33 y
SER GERENTE
CASOS DE LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
Bsqueda y Seleccin de Talentos
Evaluaciones y Assessment de Competencias y Potencial
Consultora en Estrategia, Organizacin y Gestin de RH
Capacitacin y Desarrollo de Capital Humano
N2010 RHM 11 NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 010 0 2010 2010 2010 2010 22010 2010 010 2010 010 2010 201 2010 10 2010 RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM RRHM HM RRHM HMM RRHM MMMM H 1111 111
SIGUIENDO las palabras de P. Drucker. El activo ms valioso de una institucin
del siglo XXI sern sus trabajadores del conocimiento y su productividad.
Dado esto, las organizaciones requieren encontrar las vas que permitan
incrementar la productividad de sus trabajadores. Cmo? Considerando
las exigencias cambiantes a las que deben adaptarse las organizaciones,
resulta fundamental facilitar los aprendizajes de herramientas, habilidades y
conocimientos claves para el mximo desempeo de las capacidades. De
ah, que gran parte de la gestin de desarrollo de personas est orientada a
la formacin. No basta con la maleta de herramientas que cada trabajador
trae consigo, necesitamos estar continuamente refrescando, renovando
conocimientos y habilidades que hagan ms productivos a nuestros
trabajadores. Surge la necesidad de denir en qu?, dnde ponemos el
foco para que la capacitacin genere mejoras en la productividad y redunde
en resultados?
Sera ideal contar con los recursos que apoyen cada una de las necesidades
reportadas respecto a las brechas a cubrir en trminos de formacin. Sin
embargo, la realidad es que los recursos son limitados y las reas de capacitacin
deben tomar decisiones en cmo distribuirlos de manera efectiva, equitativa,
etc. Cmo hacemos ms con menos? Es habitual, que en esos intentos de
buscar la efectividad, equitatividad y felicidad de quienes participaron en los
programas de formacin pierdan el foco nal: la productividad y su aporte
en los resultados del negocio. Al momento de invertir, lo importante es no
perder el sentido a la hora de identicar las necesidades de capacitacin y
Por Magdalena Gili
Gerente Comercial
MASCONSULTORES
posteriormente construir el plan de formacin que se derivar de este vital
diagnstico y en el cual pondremos todas las energas y las de nuestros
trabajadores durante un perodo al menos de un ao. Hacer una adecuada
DNC es ms que deseable, es imperioso. Una DNC debe partir desde los
objetivos estratgicos de la empresa. Qu necesita la empresa para lograr
sus objetivos?, qu cambios se deben generar para esto? Debieran ser
nuestras primeras preguntas. Segundo, cules de estos cambios requieren
del aprendizaje de habilidades y conocimientos en nuestros trabajadores y
cules ms bien se lograrn a travs de modicaciones en los procesos y
estructura organizacional? Finalmente, de aquellos cambios que se lograrn
a travs de la formacin de nuestros trabajadores. Cul ser nuestro 80/20?
Cules sern nuestras prioridades? Y volvemos al principio: los objetivos
del negocio, stos son nuestra respuesta, no podemos perderlos de vista
Hacer ms con menos es poner foco en utilizar los recursos de la forma ms
inteligente, centrados en impactar el negocio.
HACER + CON MENOS
RHMN2010 12
EXISTEN muchas formas de
acceder al poder, a tener la
posibilidad de inuir para generar
acciones especcas en pos de
objetivos signicativos. La ms
conocida es el poder que nos da la
posicin jerrquica al interior de la
pirmide organizacional o social.
La base de poder la da la autoridad
administrativo-legal que ostenta
el cargo gerente general, ministro,
capitn, etc.
Tambin conocidas, pero tal vez
menos reconocidas son otras bases
de poder. El poder que ostenta
aquel que administra el acceso a
un recurso es un ejemplo cotidiano.
El gerente de informtica ostenta
el poder administrativo-legal que
le da la gerencia pero adems
tiene el poder que le da el hecho
de asignar los siempre escasos
recursos computacionales a distintos
proyectos.
Otro ejemplo es aquel que tiene
una base de poder sustentada en
el conocimiento y la experiencia.
Cuntas veces el lder formal del
equipo recurre al integrante de mayor
conocimiento o experiencia? En
ese momento el sabio ostenta una
base de poder que le permite inuir
sustancialmente en las acciones
y el resultado del equipo. Por algo
se ha dicho y escrito tanto sobre la
actual sociedad del conocimiento.
Es aquella persona u organizacin
que concentre el conocimiento la que
concentrar el poder.
Sin embargo, existe una base
de poder que a mi juicio no es lo
sucientemente valorada y por
ende poco desarrollada pero que
aparece como clave en el mundo
actual. Es la base de poder que
se obtiene de construir redes
de relaciones interpersonales e
interorganizacionales robustas,
uidas y conables. Las
organizaciones y empresas actuales
altamente focalizadas en sus
servicios y productos son parte de
un enjambre relacional complejo e
interdependiente. Nuestro desarrollo
est ntimamente ligado al desarrollo
de otros.
No basta con ostentar un cargo,
administrar los recursos o tener un
conocimiento acabado sobre un
problema. Necesitamos tener redes
sociales y organizacionales de
contacto que nos permitan interactuar
para el desarrollo individual y
colectivo
Aquella persona u organizacin
que se posicione como nodo de
nexo (hub en ingls) concentrar
una base de poder poderosa que
le permitir inuir sustancialmente
en las acciones y resultados de la
organizacin y la sociedad.
Cul es el princil obstaculo para
desarrollar esta base de poder? Una
vez ms la principal dicultad no radica
en la organizacin o en el entorno. La
mayor dicultad est al interior de cada
uno de nosotros. La construccin de
redes sociales requiere de un cambio
personal que posicone al otro como
objeto de mis acciones orientado mi
quehacer al servicio. Requiere, por
sobre todo, de generosidad.
Por Rodrigo Jordn.
Director Ejecutivo
VERTICAL CONSULTORES
NUEVAS ORGANIZACIONES Y
PODER EFECTIVO
A partir del ao 2008 la clsica rea de capacitacin de Prosegur se
transform y pas a ser una escuela, que tiene cobertura de Arica a Punta
Arena, para los ms de 7 mil trabajadores de la compaa. Apostaron a que
RH se convirtiera en un rea de negocios dentro de Prosegur: desarrollando
toda la capacitacin para los cargos operativos y administrativos internos,
pero adems, vender capacitacin a otras empresas, en temas en que ellos
son especialistas: la seguridad. Luca Snchez, gerente corporativo RH
de Prosegur, comenta que implic un gran cambio para RH, pasar de ser
un proveedor de servicios internos a transformarse en rea de negocios.
Con la creacin de esta escuela, la idea del gerente general fue que las
ganancias y/o excedentes fueran invertidos en capacitacin interna. Esto
se ha transformado en una excelente experiencia. Con el tiempo, logramos
implementar un lugar fsico, salas normales y de elearning y gimnasio, entre
otros. Uno de los apoyos e impulsores de este cambio, fue Proforma, quien
ayuda a Prosegur en la parte administrativa, con asesoras muy cercanas,
debido a que conocen muy bien el negocio y saben como hacer ms eciente
la franquicia Sence. Cuando iniciamos este proceso nos dio mucho apoyo
con el ordenamiento para poder recerticarnos en la norma ISO, pero tambin
nos ayud a poner el foco, a entender el mercado de la capacitacin y nos
mantiene permanentemente actualizados, explica la ejecutiva.
Prosegur
La apuesta de Prosegur fue formar una escuela
de capacitacin para los cargos operativos y
administrativos internos, pero tambin a nivel
externo, utilizando el conocimiento existente en la
organizacin.
RH como
REA DE NEGOCIOS
N2010 RHM 13
BIANUALMENTE, la Asociacin Logstica de Chile (ALOG) realiza un estudio
comparativo, a n de obtener parmetros sobre cmo se est moviendo la industria,
es decir, hacia dnde va encaminada en cuanto a benecios, salarios, puestos
ocupacionales, etc.
El anlisis, que es desarrollado por Deloitte, incorpor por primera vez un benchmark
con las industrias presentes en la Encuesta de Remuneraciones y Benecios
que desarrolla Deloitte hace 27 aos, obteniendo la competitividad externa en el
mercado logstico y en el mercado general en sus cargos gerenciales. Dentro de
las empresas que conforman nuestra asociacin, hubo dos grandes participantes
de este estudio: agentes de carga y operadores logsticos. Se hizo un comparativo
importante dentro de la industria, para ser referentes en cifras y datos duros, explica
Cynthia Perisic, gerente general de la Asociacin Logstica de Chile (ALOG). En
su opinin, en la industria logstica en general hay pocos datos duros del sector.
Nuestro nicho de actividad es tan especco, que las empresas necesitan tener
parmetros para saber cmo se estn moviendo sus competidores ms directos, los
benecios que implementan, sus remuneraciones, cmo se mueven los diferentes
cargos y cmo stos van escalando. La relevancia de los estudios est en la medida
que los datos se sepan utilizar y se les d el valor apropiado, seala Perisic. Con
informe en mano, Jaime Valenzuela, socio de Consulting de Deloitte y Mara Jos
Palma, consultora especialista en temas de compensaciones, presentaron los
resultados generales del estudio de remuneraciones y benecios de ALOG, quienes
adems dieron una charla sobre las polticas de compensaciones ms adecuadas
para las distintas empresas, cmo denirlas de acuerdo a la oferta de mercado y
cmo pueden utilizar la informacin obtenida del estudio.
Estudio de remuneraciones ALOG
ALOG encarg a Deloitte un completo estudio de
remuneraciones y benecios, con el propsito de
buscar los mejores estndares para la industria.
MIDINDOSE
con la industria
RHMN2010 14
a imagen en el mercado no es independiente de la que
tienen las marcas internamente. Detrs de esto, no slo est la
posibilidad de construir sinergia a partir de los colaboradores que
trabajan en la empresa, sino que es una manera de ir generando la
identidad que la compaa quiere potenciar, lograr o posicionar con
su marca desde adentro.
De acuerdo con Cristin Valdivieso, gerente general de Alineaccin,
para articular una estrategia de este tipo, lo primero es entender el
nivel de compromiso y afecto que hay con la marca al interior de la
organizacin. La articulacin tiene que ver con dos dimensiones:
primero, con la cultura organizacional (compartir la visin y misin,
visin compartida, valores, etc). En segundo trmino, est la
marca, saber cul es compromiso actual con ella, en qu somos
fuertes y/o dbiles, cunto de lo que yo quiero hacer con esta
marca es posible en el entorno y cultura existente, cunto de sta
tiene sentido para la vida cotidiana de la empresa, etc.. Sobre eso
se generan planes de accin. Por ende, lo mismo que yo hara con
el mercado externo, lo aplico al interior de la organizacin. No hay
nada ms potente que tener gente dentro de tu organizacin que
est convencida respecto de la marca. Para l, es indispensable
generar una visin compartida, una sintona y alineamiento en
torno a la misin que los convoca trabajar cotidianamente y una
losofa de valores que les haga sentido a los colaboradores
que all trabajan. En ese escenario, la estrategia parte desde el
reclutamiento. En nuestra opinin, el marketing interno es un rea
que debe ser de creciente responsabilidad de RH.
Antonio Ruiz Va, jefe de marketing relacional de Gas Natural y
director del programa avanzado de marketing para RH, IDEC-
Universidad Pompeu Fabra, Espaa, dice que un programa de
marketing interno que derive en un compromiso de marca tiene
extraordinaria importancia. Es evidente que lo que tienen que
hacer las empresas es todo aquello que consiga que las personas
que trabajan y que, directa o indirectamente estn en contacto con
los clientes, hagan las cosas tratando de superar las expectativas
de los clientes. Slo el marketing interno, con sus tres acciones:
comunicacin, formacin y motivacin, puede inducir ese
compromiso con la marca. Pero atencin con el compromiso, pues
COLABORADORES
COMPROMETIDOS
El brand engagement surge como una herramienta que
busca inspirar a las personas, con el objeto que transmitan
una experiencia de marca, comprometindolos de manera
que se involucren a nivel afectivo y de comportamiento.
con su marca?
Tiene
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L
N2010 RHM 15
es bidireccional. Asegura que el rea gestin de personas tiene la obligacin de aprender y dotarse
de conocimientos y personas capaces de aplicar las prcticas, tcnicas o metodologas para poder
implementar el marketing a los clientes internos. Este trasciende la pura tcnica para convertirse en
una losofa de management. Si aceptamos la denicin convencional de marketing de clientes como
la ciencia que trata de conocer las necesidades de los clientes o los potenciales clientes, para tratar de
satisfacerlas, pues eso, aplicado dentro de las organizaciones, es lo que hay que hacer para que se
cumpla el axioma de que no hay satisfaccin del cliente, sin satisfaccin del empleado. La gente viene
motivada de sus casas. Si no lo estuvieran, ni vendran. Lo que hay que evitar es la desmotivacin,
con prcticas no engaosas dirigidas a estimular la inteligencia emocional. Compramos y decidimos
emocionalmente. Esa es la clave.
En la misma lnea, Justo Villafae, profesor de la Universidad Complutense de Madrid y socio de Villafae
& Asociados, explica que si por marketing interno entendemos un fortalecimiento de la reputacin
interna, tiene la mxima importancia estratgica, fundamentalmente por dos cosas: en primer lugar,
porque la reputacin interna es una de las 6 variables de las que depende la reputacin corporativa:
resultados econmicos, calidad de la oferta comercial, tica y responsabilidad corporativa, innovacin,
internacionalizacin y reputacin interna. El segundo motivo, es porque un mayor alineamiento entre la
cultura corporativa y el proyecto empresarial, se traduce siempre en mayor competitividad. Y es el rea
RH quien funcionalmente tiene que gestionar la reputacin interna. Este acadmico espaol considera
que el objetivo se logra comprometiendo a la plantilla en lo que llama metas comunes. En un libro mo,
que se titula Quiero trabajar Aqu: las claves de la reputacin interna, yo parto de una hiptesis que llamo
teora de la doble agenda, es decir, si buscamos donde coinciden o convergen ambas aspiraciones
(trabajador-empresa), sin duda vamos a encontrar algunas metas comunes y en base a stas establecer
un compromiso explcito entre ambas partes. Por ejemplo, la empresa Iberdrola, una de las ms grandes
empresas de energa elica a nivel mundial, llega a un acuerdo de jornada continua con sus trabajadores,
a condicin que se incremente en 2 puntos la productividad ao tras ao. Desde hace 3 aos que se
implement esta medida y la productividad se ha incrementado ms de lo previsto y el 95% de los
empleados hoy trabajan de 8 AM a 3 PM y antes lo hacan maana y tarde. Esto surge de identicar una
meta comn y eso es lo que hay que hacer con los modelos de reputacin
Movilizando la marca
Susana Garca, gerente de personas, Enjoy: Aspiramos a que nuestras personas hablen por
la marca y que nos representen de manera consciente, pues en cada contacto de ellos con nuestros
clientes, est la posibilidad de hacer real nuestra promesa o de arruinarla. Nosotros abordamos el
propsito de que todos en Enjoy vivamos la marca, desde dos mbitos: uno emocional, que tiene que ver
con crear las condiciones internas para que nuestros colaboradores trabajen a gusto, felices, de manera
que puedan pararse con propiedad frente a los clientes, orgullosos de formar parte de este equipo. El
segundo mbito, es la conexin intelectual con la marca. Es por eso que desde hace un tiempo nos

RHMN2010 16 RHMN2010 16
hemos propuesto formar profesionales del servicio. En cuanto a las prcticas, est la formacin constante
y permanente a travs de Academia Enjoy; talleres para conocer y entender lo que la marca quiere ser;
campaas de comunicacin interna; lderes involucrados: ejecutivos todo terreno y co-construccin de la
estrategia junto a colaboradores.
Gabriel Morales, gerente de personas Alsacia: "Lo que nosotros estamos haciendo es darle
un contenido a nuestro objetivo estratgico como empresa y para eso hemos construido una visin de
compaa, que se relaciona a cmo queremos ser vistos de aqu al 2015, cmo queremos que nos vea la
gente tanto interna como externamente. Junto a eso nos jamos ciertos valores que son los pilares que van
guiando el accionar del da a da. Lo primero que es necesario hacer, es un diagnstico del estado actual y
en segundo trmino, jarnos el objetivo, dnde queremos llegar y para eso jamos una serie de polticas que
se relacionan con la capacitacin, el reconocimiento, la calidad de vida, en este punto somos los primeros
en la locomocin colectiva en tener gimnasia de pausa para conductores. Queremos distinguirnos por
nuestra infraestructura, los benecios, el desarrollo, la capacitacin y el tratamiento que tienen nuestras
personas. Es clave que la gente sienta un cario
especial, un enganche, una relacin particular con
la marca Alsacia".

Luca Opazo, gerente RH 3M, seala que
todas las organizaciones quieren tener un equipo
con alto engagement, porque eso asegura una
ventaja competitiva en los mercados en los cuales
participamos. Para 3M engagement es un sentido
individual de propsito y energa focalizada, que es
evidente para el resto, a travs de un despliegue
de iniciativas, esfuerzo y persistencia dirigida hacia
lograr los objetivos. Este es parte de nuestro marco
estratgico y en l trabajamos en cmo generar
y manejar engagement, medicin de ste y el
desarrollo de liderazgo, entre otros. En cuanto a las
prcticas, est el alineamiento, es decir que todos
entendamos y respiremos el marco estratgico de
3M Chile y que cada actividad que realicemos est
alineada con esto. Tambin el crecimiento personal
y de carrera, comunicacin, reconocimiento, balance
vida-trabajo y responsabilidad empresarial.
Alineaccin tiene un producto
llamado brand engagement, que
permite encuadrar a la organizacin
en funcin del alineamiento con
cultura e imagen de la marca. Con
esto las organizaciones logran tener
promotores internos, un marketing
permanente a travs de su gente,
retencin, compromiso potente y eso
hace que la compaa se alinee en
funcin de los objetivos estratgicos.
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ESTE equipo trabaja intensamente y esto se ve reejado en
algunos de sus logros: haber sido piloto en la Zona Amricas
de la implementacin de la nueva organizacin de RH, desde
2005; el desarrollo del programa Gestin de Personas para Line
Managers, que fue elegida como mejor prctica global en 2009 y
convertirse en el grupo piloto de la implementacin en el ao 2009
del nuevo sistema de Performance Evaluation en el grupo Nestl.
En cuanto a los desafos que tienen por delante, est el desarrollo de
una cultura de alto desempeo, basada en el liderazgo y desarrollo
de equipos; implementar la losofa Nestl Continuous Excellence
(losofa LEAN-TPM) en toda la compaa; desarrollar con foco en la
calidad, los procesos de Performance y Talent Management, junto con
lograr que la encuesta de clima laboral, Nestl y Yo, se transforme en
una herramienta de gestin de personas, dice Juan Esteban Dulcic,
gerente RH de la Regin Austral Amrica de Nestl.
Equipo RH de Lujo
La gestin de personas en
NESTL
El equipo est formado por:
Claudia Tapia, HR Administration & Information Manager AAR
Gonzalo Moenne, Learning & Development Manager AAR
Gabriela Ugalde, Compensation & Benefts Manager AAR
Cristbal Neupert, Sourcing & Internal Communication Manager AAR
Amparo Iriarte, HR Business Partner
Daniela Rosas, HR Business Partner
Francisco Seaman, HR Business Partner
Marcelo Dujovne, HR Business Partner
RHMN2010 18
CUANDO las condiciones econmicas mejoran en
la empresa, lo ideal es que destinen parte de su
presupuesto en recompensas y benecios a sus
empleados. Se debe poner nfasis en el desarrollo
del talento en cada uno de ellos, para as obtener
mejores resultados. Si se dedican prioritariamente
a su rea, las cifras positivas irn en aumento. Es
tambin muy importante invertir en programas de
perfeccionamiento para los lderes de la empresa, y
as crear nuevas competitividades en ellos.
Las organizaciones deben centrarse en los
elementos que son atractivos para los empleados
de todas las reas, como por ejemplo, ofrecer
Empresas + ecaces estimulan y
consideran a sus COLABORADORES
Diferenciar las recompensas que se le entregan a los empleados
ms ecientes y a los no tanto, es una medida potente para obtener
mejores resultados para el negocio.
Estudio Towers Watson sobre gestin de recompensas y talento:
un sueldo base competitivo en el mercado, que
el trabajo plantee desafos, que los empleados
tengan la oportunidad de progresar y ascender
en el trabajo, un lugar de trabajo sea favorable y
vacaciones o tiempo libre pagado. Es imperioso,
tambin, que los empleadores manejen un buen
programa de gestin de recompensa y talento para
que sus empleados se comprometan y se sientan
atrados a permanecer largo tiempo en sta y
trabajen en pos del xito.
Segn el estudio, una empresa puede lograr un
sistema de recompensa y programas de gestin del
talento, para ser ms ecaz y solvente, siguiendo
N2010 RHM 19
los siguientes pasos:
1 Formular y comunicar un sostenible EVP
(propuesta de valor del empleado): El EVP rene los
programas y prcticas en torno a benecios que
atraen y motivan al empleado en torno a la marca
de la empresa. Finalmente el empleado es premiado
ante su esfuerzo, tiempo, trabajo y capacidades.
La compaa debe invertir en las recompensas a
sus empleados y debe dar importancia a lo que
es signicativo para el personal. Las compaas
que crean un EVP efectivo y lo comunican
adecuadamente son ms exitosas.
2 Desarrollar los programas con una coherencia
general en sus reas y niveles: Es importante
ser consistente en la manera en que se desarrolla y
maneja el programa de talentos y recompensa, para
as lograr una mayor efectividad del programa.
3 Desarrollar coherentemente el programa de
recompensa y de gestin del talento a travs
de un esquema integrado: Los empleados y los
altos mandos deben tener una visin comn de los
programas que tiene la empresa, as funciona de
mejor manera
4 Diferenciar las recompensas en base al
rendimiento de los empleados: Se debe hacer una
clara diferencia en entregar premios o benecios con
relacin a los mritos de cada empleados.
5 Escoger soluciones que son adecuadas para
la organizacin en su entorno: Las empresas
deben focalizarse en lo que realmente les interesa,
para as lograr resultados positivos. Al incrementar los
benecios y recompensas los resultados son positivos.
CLAVES DE XITO EN LA GLOBALIZACIN
TW nos presenta los drivers necesarios para el
xito de la mejora de gestin de una empresa
globalizada:
Alineamiento: Competir a nivel mundial
requiere que las empresas diseen programas
adecuados de gestin del talento y motivacionales.
Gobierno: Las normativas de los distintos
pases obligan a las empresas a mejorar
adecuadamente el manejo de sus riesgos, la toma
de sus decisiones y a compartir globalmente sus
conocimientos.
Gestin de Costos: La globalizacin, la
competencia y las condiciones econmicas hacen
mejorar el manejo de los costos, aumentando la
necesidad de gestionar adecuadamente los RH.
Eciencia: La globalizacin mejora la eciencia
de los programas, facilita la precisin de los
reportes y anlisis, adems de permitir que las
compaas inviertan en tecnologa.
Calidad: Trabajar a una escala global permite
desarrollar centros de excelencia para manejar la
gestin del talento.
Movilidad de Talento: Un equipo humano
perteneciente a una empresa globalizada, permite
tener a la gente adecuada, en el lugar adecuado y
en el momento adecuado.
Complejidad: El manejo de los empleados
de una organizacin global requiere de una
infraestructura moderna.
RHMN2010 20
a innovacin es prcticamente un imperativo en las empresas que buscamos ser
sustentables en los mercados. Las necesidades de nuestros clientes cambian de
manera cada vez ms dinmica, lo cual nos desafa a buscar nuevas soluciones, a veces
radicales, a veces simples, pero siempre signicativas.
Quienes estamos en el mundo de los Recursos Humanos, o de las Personas como a m me gusta
llamarle, tenemos un papel importantsimo en el fomento de una cultura de innovacin en nuestras
empresas. Si queremos que nuestras organizaciones sean proactivas, y que los colaboradores
tengan canales a travs de los cuales presentar ideas y nuevas frmulas para abordar viejos
problemas, no podemos tener relegada la funcin de innovar a un puado de personas o un
solo departamento. Por el contrario, tenemos que esforzarnos y aplicar metodologa a travs de
programas bien diseados, para crear las condiciones y establecer los canales ms apropiados
que permitan que las ideas todas las ideas uyan y encuentren un ambiente adecuado para
desarrollarse.
En Telefnica nos tomamos muy en serio el tema de la innovacin, porque somos una empresa
cuyo negocio es la tecnologa al servicio de las personas. Adems, la tecnologa en si misma
contiene mecanismos de generacin de ideas nuevas, muchas veces de manera viral, lo que hace
que nos tengamos que mover muy rpido. Por eso, una de las conductas esperadas en nuestra
compaa a nivel mundial es tener Espritu Innovador, lo que signica que desaamos la forma
tradicional de pensar, aportando ideas frescas e innovadoras al negocio. As potenciamos que
el poder de transformar, la gran capacidad que tiene nuestra empresa, est en cada uno de
nosotros.
Ms all de lindas frases, se trata de abordar algunos aspectos fundamentales para que la
innovacin se instale en la empresa. Estos son: 1) Decisin de la alta gerencia para crear
un ambiente de innovacin; 2) Demarcacin de los procesos inherentes a innovacin; 3)
Potenciamiento de una cultura de innovacin; y 4) Liderazgo para la innovacin. De ello les
comentar en futuras entregas en este espacio.
Personalmente, me siento orgullosa de que en mi equipo directo gran parte de lo que digo est
ponindose en prctica. Este ao, Telefnica ha sido reconocida con el Premio a la Innovacin
en Recursos Humanos por la consultora internacional Meta4, en la categora grandes empresas,
por el Programa Corporativo de Benecios UNO. Este es un programa diseado para hacer
felices a cerca de 6.000 colaboradores repartidos por todo Chile, proporcionndoles tiempo libre
adicional al legal para sus celebraciones personales (cumpleaos de los hijos, aniversario de
matrimonio o pololeo, primer da de clases, graduacin, etc), con un formato exible permite a
cada persona armar su propio men anual.
No me cabe duda de que el problema del que partimos podra haber sido resuelto adoptando
una mejor prctica de otra empresa o comprada a una consultora. Pero los profesionales
que desarrollaron este programa decidieron ir por un camino ms difcil, pero ms desaante:
escuchar, prestar atencin a lo que las personas nos estaban diciendo y tambin, atreverse a
co-construir con grupos colaborativos y responsables. Hoy, el resultado est a la vista, con una
fuerte incidencia positiva en nuestro clima organizacional, con la satisfaccin extra de ser un
referente innovador en nuestra compaa.
CLAVE RH:
Por Arelis Daz
DIRECTORA RH
TELEFNICA CHILE
"Ms all de lindas frases,
se trata de abordar algunos
aspectos fundamentales para
que la innovacin se instale
en la empresa. Estos son: 1)
Decisin de la alta gerencia
para crear un ambiente de
innovacin; 2) Demarcacin
de los procesos inherentes a
innovacin; 3) Potenciamiento
de una cultura de innovacin;
y 4) Liderazgo para la
innovacin".
Los desafos de la
INNOVACIN
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POR IGNACIO FERNNDEZ,
director magster en psicologa de las
0rganizaciones, U. Adolfo Ibez.
QUIERO hacer un breve comentario sobre una
clave poco estudiada en los equipos de alto
desempeo y que se me aparece con fuerza luego
de las decenas de talleres de desarrollo de equipo
que he realizado.
Un elemento destructor de la conanza del equipo
es cuando las personas se enteran que integrantes
de su equipo los pelan con personas de otras
reas o que ante crticas de personas de fuera del
equipo, las avivan, avalan, entregan evidencias
para fortalecer la crtica o simplemente no la
detienen.
El cuidado de los compaeros de equipo y la
seguridad psicolgica de saber que mi compaero
me va a proteger y defender de las crticas
infundadas de otros equipos o personas es una
predisposicin individual esencial para construir
equipos. Esa defensa de la identidad grupal hacia
afuera se balancea con la retroalimentacin
constructiva hacia adentro del equipo, el lavar la
ropa sucia en casa. Eso que los futboleros llaman
secreto de camarn. Cuando algn inexperto
entrenador critica pblicamente el desempeo
individualizado de algn jugador se transgrede este
cdigo de cuidado cruzado de los buenos equipos.
Es partnership, eso que tienen los equipos
de rugby en un scram. Todos quienes
hemos practicado deportes colectivos
con buenos resultados sabemos que hay
una camaradera invisible, indesctructible
e inenarrable con los otros, mientras
dura el juego. Luego de ello podemos
volver a nuestras relaciones ms bien
formales o incluso distantes. No implica
ser amigos, conocer las familias ni
compartir juntos en
EL CUIDADO DE LOS OTROS EN LOS
lo extra-laboral. Si se da y ayuda, bien. Si no existe,
bien tambin.
El atractor de sentido compartido de un equipo nos
hace poner nuestras capacidades tras el colectivo y
dejar de lado nuestras diferencias individuales en el
momento de la dinmica del equipo. Para que ello
suceda es esencial el combustible que amalgama a
los equipos: la conanza en el otro.
Slo con ese cuidado voluntario y decidido por
el otro se construye conanza verdadera del otro
hacia mi, esa que va ms all de la conanza en su
competencia profesional o su responsabilidad. Es
conanza en su integridad respecto de mi mismo.
El cuidado de los otros es el antecedente de la
conanza y el pegamento entre los integrantes de un
equipo. Sin ello no habr conectividad, disposicin
a indagar ni un campo emocional efectivo en el
equipo. Sin autocuidado y sin una activa oferta de
iniciativa de conanza hacia los otros no estar la
predisposicin individual ni colectiva para generar
condiciones de alto desempeo y resultados
sobresalientes. Es mi responsabilidad y la de
cada uno en el equipo por partes iguales, sea lder
formal o no. Desde adentro hacia afuera, desde
el yo individual al yo relacional, desde mi hacia el
nosotros.
ALTO DESEMPEO
EQUIPOS DE
RHMN2010 22
ul es el rol de RH en el alineamiento estratgico de una compaa?.
Para Rafael Mes, profesor titular de la Escuela de Negocios de la Universidad de Los
Andes, es fundamental porque tiene una doble funcin, es decir, mirar cun alineados
estn los recursos al interior de la organizacin, pero tambin con la mirada puesta en el
cliente y el mercado. RH debe ser capaz de mirar al cliente y al mercado y proponer un objetivo
a la organizacin que trascienda los intereses individuales de cada una de las reas, logrando as que
todos puedan sumarse a un objetivo comn.
Comenta que un estudio que llev adelante la Universidad de Michigan, dice que la principal caracterstica
de las reas RH exitosas es que han logrado desarrollar una conciencia externa en la organizacin.
Cmo se hace?, llevando no solamente a las reas comerciales, sino que tambin a las reas de apoyo, a
conocer al cliente y esto de dos maneras: capacitacin acerca de la coyuntura y trabajando los incentivos
cruzados. Una segunda iniciativa importante, es la capacitacin cruzada, que implica que reas de apoyo
reciben capacitacin dura de reas productivas y stas reciban capacitacin en lo que son temas de
reas de apoyo, dice Rafael. Tener claridad de la misin y visin permitira a una empresa comunicar a
todo sus colaboradores y clientes, cual es su norte y hacia adonde va a dirigir los esfuerzos. Un ejercicio
de este tipo, ayuda a que todas las reas y personas puedan tener claro como priorizar los proyectos que
se realizan en la empresa y oriente sus recursos hacia un mismo esfuerzo. Para poder tener un alineamiento
estratgico claro, es necesario denir tambin objetivos estratgicos y metas para cada rea. Ahora bien,
hay que ser capaz de comunicar y denir cuales son las competencias institucionales o transversales que
deben tener cada uno de los colaboradores que en la empresa trabajan, saber implementar programas que
permitan el desarrollo de estas competencias como programas de capacitacin, coaching y reconocimientos,
denir y desarrollar estilos de liderazgo que aporten a la implementacin de la estrategia denida, son tareas
del rea de RH, de un rea capaz de agregar valor con su trabajo y desarrollo de prcticas, que sea un socio
estratgico de la compaa, dice Vernica Pardo, gerente de Consulting de Deloitte
Ramn Burr, vicepresidente RH de Antofagasta Minerals, comenta que las claves de la integracin
del plan de gestin de personas al plan estratgico del grupo minero son, en primer lugar, insertarse activamente
en el proceso de planicacin de la compaa; disear y participar en el plan comunicacional que realiza la
bajada del plan estratgico, por ejemplo, organizando conversaciones caf o road shows e incorporando el tema
en talleres de formacin o diplomados de liderazgos en la UAI; convertirse en un socio estratgico con la unidad
de planicacin; liderar iniciativas, estudios o consultoras relacionadas con la formulacin de la estrategia,
etc. Un segundo punto, est en desarrollar e implementar el plan de gestin de personas, co-construyndolo,
RH traduce la ESTRATEGIA
El alineamiento estratgico es fundamental para
uni car los esfuerzos y los recursos de toda la
organizacin en vista a conseguir los objetivos que
esta se plantea.
comunicando
y concretando
este plan de personas en el
presupuesto anual. Finalmente,
alinear procesos claves de las
personas de alto impacto y visibilidad
al plan del Grupo Minero, por medio de un sistema
de gestin de talentos, con mirada de largo plazo,
visualizando la planicacin de la dotacin,
reclutamiento, gestin del desempeo y programa
de desarrollo individual. Adems, un sistema de
compensaciones, la efectividad de los equipos de
liderazgo y la gestin de relaciones laborales.
Paulo Subiabre, gerente gestin del cambio
en VTR, seala que en VTR asumimos el desafo
permanente de mantener alineados a nuestros
colaboradores como un factor clave para el xito de la
compaa, ya que facilita la adopcin de la estrategia
y nos permite mantener en alto la motivacin y el
sentido de pertenencia e identicacin con nuestro
sueo, ms all del trabajo diario. Precisamente con
este propsito desarrollamos diversas instancias
que permiten a los colaboradores mantenerse
conectados y motivados con el camino que sigue
la empresa y conocer con absoluta claridad cmo
inuye su quehacer diario en el logro de los objetivos
corporativos. Un ejemplo de ello son las Reuniones
Participativas, en que los lderes de cada equipo
comunican a sus colaboradores los principales
temas para el negocio. Estos encuentros que se
realizan en toda la compaa cada 2 meses, ofrecen
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N2010 RHM 23 RHMA2010 23 NNNNNNN2010 20 2010 220100 2010 2 00 RHM HM HM HMMMM RHMM 23 222233 222333333 RHM HM HM RHM HM HHHM HMM HHHMMMM HM HHMM HMAAAAAAAAAAAA201 20 20 201 20 20 20 20 201 2001 20 220 201 0 201 2220 220 2222220 000000000000 233 223 23 223 222333 223 23 23 2233 23 23 2233 23 2223 233 2333
un feedback riqusimo para potenciar el alineamiento
e igualmente, asegurar un buen clima laboral.
Juan Carlos Urza, director de personas
Atento Chile, indica que tenemos una estrategia
denida que normalmente tiene que ver con el
cumplimiento de las 3 variables bsicas nuestras:
excelente clima laboral, satisfaccin del cliente
y rentabilizacin de negocio. Por lo general, los
procesos para bajar la informacin se realizan
vinculados con una actividad determinada,
donde se hace participar a grupos internos de
la compaa y que estos repliquen el mensaje.
Nosotros apostamos mucho a la comunicacin
directa, informacin dedigna, actividades ldicas
y la tecnologa. En nuestro caso es fundamental la
informacin en cascada. En este marco, tenemos
un equipo llamado sintonizados, que semanalmente
asisten a reuniones, donde obtienen informacin
dedigna, de primera fuente y ellos bajan las
actividades a sus equipos. Asimismo, es importante
que los mensajes sean acotados, con contenido
y fciles de transmitir y que sea un aporte a los
resultados de la compaa.
Ramn Burr, Antofagasta Minerals. Paulo Subiabre, VTR. Juan Carlos Urza, Atento Chile.
RHMN2010 24
Donna Koeltz, especialista en Empleo OIT Suiza; Horacio De Martini, presi-
dente Ciett y director Manpower sudamrica; Sara Smok, gerente general
Manpower y Miroslav Bakovic, presidente ejecutivo Manpower.
Andrs Yurn, especialista OIT Chile y Juan Carlos
Martino, presidente Agest y vicepresidente
Empresas ECR.
En el marco del seminario internacional Los empleos de maana
para los jvenes de hoy: Tendencias actuales de empleo en
Chile. Un serie de especialistas y tcnicos se reunieron con el
n de debatir respecto de las nuevas tendencias laborales y las
medidas que es necesario tomar para dinamizar el ingreso de los
jvenes a un empleo digno. Asimismo, se vieron los alcances del
Convenio 181 de la OIT, sobre agencias de empleo privadas y la
necesidad de promover la articulacin entre servicios pblicos y
privados de empleo. El evento fue organizado por la Asociacin
Gremial de Empresas de Administracin y Externalizacin de
Recursos Humanos (AGEST) y patrocinado por la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) y la Confederacin de la Produccin
y el Comercio (CPC). Entre los expositores se encontr: a Andrs
Yurn, especialista en actividades con los empleadores OIT; Juan
Carlos Martino, presidente de AGEST, Donna Koeltz, especialista
en empleo de la OIT Suiza; Horacio de Martini, presidente de la
Confederacin Internacional de Empresas de Trabajos Temporarios
(CIETT); Jos Miguel Berguo director del SENCE y Camila Merino,
ministra del Trabajo, entre otros.
OIT y Agest:
TENDENCIAS ACTUALES
de empleo en Chile
Expertos analizaron el escenario actual y
coincidieron en la necesidad de estimular
el ingreso de los jvenes a trabajos dignos a
travs de servicios de empleo ecaces.
N2010 RHM 25
CAPITAL HUMANO
E INNOVACIN:
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs
Consultores y profesor
universitario.
Lecciones de la Mina San Jos II
Teaming up is so inherently natural that in times
of crisis, human beings intuitively know it is the
pathway to their survival. Esta idea, textualmente
expresada en ingls, es lo medular de una columna
escrita por Terri A. Scandura, decana de la Escuela
de Graduados y profesora de managment de la U. de
Miami, en referencia a la hazaa de los mineros de la
Mina San Jos, publicada en el Miami Herald el 25 de
octubre. Lo que el comentario insina es que frente a
crisis y especialmente cuando esta peligrando la vida,
s que funcionan efectivamente los equipos. Se podra
deducir de ello, que frente a situaciones normales de
trabajo, en las empresas, todo el esfuerzo para formar
y desarrollar trabajo en equipo, crear equipos de alto
desempeo, as como el desarrollo de habilidades
y competencias relacionadas, es esfuerzo y dinero
perdido si es que no hay una crisis amenazante. La
autora lo compara con otra hazaa similar, muy usada
como caso de estudio en las escuelas de negocio,
cual es la historia de Ernest Schackleton cuyo
liderazgo de equipo salvo las vidas de 27 personas
que sobrevivieron 2 aos en la Antrtica. Al Igual que
Schackleton, Urza en la Mina San Jos, mantuvo la
moral, cre orden en el caos y lider el rescate, un
siglo ms tarde. Esto hace pensar, que no es solo la
situacin de crisis, la que genera espontneamente
el trabajo de equipo. El liderazgo tambin parece ser
crucial, y no abundan personas capaces de liderar
simultneamente con una visin clara y positivamente
encauzada en el tiempo, junto con una meticulosa
dedicacin al detalle. Puede ser desarrollado este
liderazgo bifocal? Asimismo, podramos referirnos
a diversos factores que coadyuvaron al xito, entre
los cuales hay dos especialmente importantes.
El primero es la ptima combinacin entre las
caractersticas sociales y tecnolgicas, conocida en
la literatura de organizacin como teora y diseo de
sistemas Sociotcnico, fenmeno descubierto por
Eric Trist y sus colegas de Tavistock, justamente en
sus estudios sobre el cambio en minas de carbn
de la Inglaterra de postguerra mundial. El segundo
es la particular cultura minera, que emerge en
grupos de personas abnegadas, duras, sometidas
a situaciones de riesgo, a grandes dicultades y a
merced de la incertidumbre ambiental; pero bin
pagadas y retribuidas, participativas, disciplinadas y
comprometidas, creativas y acostumbradas a sortear
dicultades y escasez. Similar a la cultura de los
marinos de Schackleton?, similar a la cultura de los
rugbistas del accidente areo de Los Andes?
RHMN2010 26 RHMN2010 26
N2010 RHM 27
ESTAMOS a n de ao. Las seales del mundo y
sus organizaciones, plantean grandes desafos de
crecimiento y desarrollo sustentable. Minera y sus
productos con precios en alza. Grandes inversiones
en Chile y sus regiones. Gran demanda de capital
humano para dar vida a los diferentes proyectos.
El talento humano esta recuperando su sitial que le
corresponde. Hemos descuidado su preparacin y
nos ha faltado visin de futuro para la formacin de
profesionales y tcnicos que necesitamos.
Tenemos grandes desafos como pas, con una
visin de futuro que facilite el gran anhelo de
todos quienes estamos convencidos que el capital
del siglo XXI es el capital humano. Humildad en
nuestras aplicaciones y generacin de alianzas
internas y externas.
Consideremos una nueva forma de gobernabilidad
en todas las organizaciones: cercana con la gente.
Ejecutivos empoderados de su rol de agentes de
confianza y credibilidad. Que la palabra camine.
Directivos y gerentes de personas, verdaderos
facilitadores de la gestin de negocios con
nfasis en las personas. Autoliderazgo en accin,
ejemplo personal las 24 horas. Comunicacin
abierta y transparente. Probidad a toda prueba.
Mesas de trabajo como una forma natural de
gobernabilidad. Anticipemos los desafos del
entorno internacional y nacional. Rigurosidad con
la legislacin y reinventemos nuevas estrategias
de atraer y retener el talento humano.
Hoy, la demanda de profesionales y tcnicos
supera altamente la oferta. Es una cuestin que
traspasa los lmites geogrficos. Aqu requerimos
la aplicacin de lo aprendido y la innovacin y
creatividad de los equipos directivos y dirigentes
para buscar y encontrar soluciones reales segn
las diferentes realidades de las industrias y sus
organizaciones.
Que gran desafo para todos. Llego el momentum
que todos esperbamos. Crecimiento y desarrollo
con equidad y competitividad. Sustentabilidad
humana y de los negocios.
Requerimos liderazgos visibles en las
autoridades, directivos y dirigentes. Desarrollar
nuevos puentes de confianza y conectividad
entre los actores pblicos y privados, para
lograr avanzar rpidamente hacia el desarrollo y
descentralizacin de Chile, generando estrategias
y planes acordes a cada realidad regional, inserta
en un pas unitario y armnico.
Nuevos liderazgos carismticos, que motiven
con facilidad y despierten admiracin e inspiren
confianza, canalizando sus energas hacia la
gente e influyendo en sus propias decisiones
y de quienes tiene el poder y la autoridad de
generar nuevas condiciones para desarrollarnos
integralmente.Carisma es una cualidad especial
de las personas para influir y ejercer un
liderazgo inspirador y creble. La base esta en
el autoliderazgo, a travs del ejemplo personal.
Les invito a generar un Pas carismtico. Estas
cualidades facilitaran la instalacin en las
regiones y en el pas, de un nuevo estilo de
liderazgo y desarrollo armnico. Cautelemos el
patrimonio tico y profesional, entusiasmando y
legando a las prximas generaciones, valores y
gestin del conocimiento para lograr lo que todos
anhelamos: un pas, sus regiones, sus provincias
y sus comunas cada da mejor para vivir y ser
ms felices, con mayor equidad, solidaridad y
sustentabilidad.
Todo Chile es Chile.
Por Miguel Cellino
Gerente General
ENERA CONSULTORES
LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO
RHMN2010 28
CLAVE RH:
Por Aldo Siri
GERENTE REA RH COMUNICACIONES ESTRATGICAS
PROYECTO MINA CHUQUICAMATA SUBTERRNEA
HATCH
El trabajador del
conocimiento de hoy:
UNA REFLEXIN POSIBLE
a ms importante, y de hecho la nica, contribucin de la gestin (Management)
en el Siglo 20, fue aumentar en 50 veces la productividad del trabajador manual en los
trabajadores manufactureros industriales. La ms importante contribucin que la Gestin
necesita hacer en el Siglo 21 es, de manera similar, aumentar la productividad del trabajo
del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento. Los activos ms valiosos de las
compaas en el Siglo 20, fueron sus equipamientos de produccin (maquinarias). El activo
ms valioso de las instituciones del Siglo 21 (sean o no de negocios) sern sus trabajadores
del conocimiento y su productividad.
Con estas palabras, Peter Drucker se reere a que la capacidad de creacin de valor ya no
depende tanto de habilidades manuales o instrumentales derivadas de las destrezas fsicas
humanas, y ni siquiera de la potencia de los equipos y maquinarias con que ha multiplicado
dichas habilidades, desde la revolucin industrial, sino ms bien de las personas en s
mismas y de la gestin del conocimiento aplicada en el trabajo actual.
Y es que el concepto de trabajador del conocimiento, no est limitado slo para investigadores,
cientcos, gerentes, profesionales, tcnicos, intelectuales o empleados que no trabajan con
sus manos, ni siquiera para los que lo hacen con una computadora, sino para todos aquellos
que vuelven a unicar concepcin y ejecucin en sus aplicaciones laborales, ayudados por
las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). Un trabajador del conocimiento
tiene como principal recurso su propio saber: el conocimiento o informacin especca que
necesita para trabajar. Y la aplica. Pues ese saber es un conocimiento efectivo en la accin,
es un medio para obtener resultados. No es un potencial, sino un activo.
A diferencia de estadios anteriores, hoy el trabajador del conocimiento es dueo de su
principal medio de produccin: sus conocimientos. Sus insumos y recursos laborales
no estn fuera de l: son parte suya. stos son potables, los lleva consigo, estn en su
cabeza, los puede disponer como desee. Ms an, es dueo de su propia empleabilidad,
pues se identica con su rea de especializacin, no con su empleador circunstancial. Para
el trabajador del conocimiento, la organizacin es un recurso, un espacio donde aplicar
sus conocimientos, por lo que su arraigo e identicacin no se logra tanto por medio de
su remuneracin (presente) o trayectoria (pasado), sino a travs de las oportunidades de
desarrollo que perciba (futuro). En cuanto a la supervisin, busca de sta colaboracin ms
que instruccin, dentro de una lgica orientada por el trabajo en equipo ms que aquella
inspirada por la relacin jefe-subordinado.
Cmo se expresan estos alcances y consideraciones en nuestro medio laboral?
En mi opinin, a travs de tres fenmenos o tendencias: las caractersticas del desarrollo
socioeconmico y productivo actual, incluida la llamada nueva economa (del conocimiento,
de la cooperacin y de la empata, al decir de Jeremy Rifkin1); el impacto de la era de la
informacin en el trabajo; y los rasgos que ofrecen las nuevas generaciones en el mbito
laboral.
"Hoy el trabajador del conocimiento es
dueo de su principal medio de produccin:
sus conocimientos. Sus insumos y recursos
laborales no estn fuera de l: son parte
suya. stos son potables, los lleva consigo,
estn en su cabeza, los puede disponer
como desee. Ms an, es dueo de su
propia empleabilidad, pues se identica
con su rea de especializacin, no con su
empleador circunstancial".
L
Instituto de Humanidades
Magster en Pensamiento Contemporneo
Diplomado en Pensamiento Contemporneo
Facultad de Psicologa
Magster en Psicologa, mencin Psicologa Social
Magster en Psicologa, mencin Teora y Clnica Psicoanaltica
Magster en Intervencin Psicojurdica y Forense
Posttulo en Clnica Psicoanaltica de Adultos
Posttulo en Psicodiagnstico Proyectivo Rorschach-TRO
Posttulo en Psicologa Clnica:
Especialista en Psicoterapia Humanista Transpersonal
Posttulo en Psicologa Social del Deporte
Posttulo Especializacin en Psicologa Clnica Infanto-Juvenil
Diplomado en Manejo Clnico de Disfunciones Sexuales
Facultad de Educacin
Doctorado en Estudios de Educacin Superior
Magster en Desarrollo Cognitivo, Mencin en Evaluacin Dinmica
de Propensin al Aprendizaje
Magster en Liderazgo y Gestin Educativa
Posttulo en Educacin, Mencin Primer Ciclo de Educacin Bsica
Posttulo en Educacin, Mencin Lenguaje y Comunicacin
Posttulo en Educacin, Mencin Educacin Matemtica
Posttulo en Educacin, Mencin Historia, Geografa y Ciencias Sociales
Posttulo en Educacin, Mencin Ciencias Naturales
Posttulo en Educacin, Mencin Idioma Extranjero: Ingls
Diplomado en Asesora Educativa en el marco SEP
Diplomado en Gestin Educativa
Diplomado en Didctica Interdisciplinaria de la Historia,
la Geografa y las Ciencias Sociales
Diplomado Profesor (a) Jefe, Tutor para la Convivencia y el Aprendizaje
Diplomado en Innovacin Pedaggica para Educadoras
de Prvulo de Primer Ciclo
Facultad de Medicina
Diploma en Metodologa de Investigacin en Salud y Bioestadstica
Diploma en Seguridad Clnica y Gestin de Riesgos
Diploma en Cambios del Modelo de Enseanza para las carreras de Salud
Diploma en Gestin de Laboratorios Clnicos
Cursos de Actualizacin en Odontologa
CAD-CAM como recurso Odontolgico Clnico: CEREC 3D
Urgencias Quirrgicas para el Odontlogo General
Facultad de Arquitectura, Arte y Diseo
Magster del Paisaje a la Infraestructura Contemporneos
Diplomado en Artscapes
Diplomado en Paisajes del Ocio
Diplomado en Paisajes Productivos
Facultad de Ciencias Sociales e Historia
Magster en Opinin Pblica
Diplomado en Mtodos Cuantitativos para la Investigacin Social
Diplomado en Opinin Pblica
Facultad de Comunicacin y Letras
Magster Internacional en Comunicacin
Magster en Edicin
Diplomado Internacional en Comunicacin Empresarial
Diplomado en Edicin
Facultad de Derecho
Magster en Derecho Penal y Procesal Penal
Magster en Derecho Pblico y Litigacin Constitucional
Magster en Derecho Civil Patrimonial
Posttulo en Derecho de Familia
Posttulo en Prueba y Litigacin Adversarial en el Proceso Penal
Diplomado en Derecho Laboral, Reforma Procesal y Litigacin
Diplomado en Responsabilidad Mdica y Derecho de la Salud
Diplomado en Derecho de los Contratos y Responsabilidad Civil
Facultad de Economa y Empresa
Magster en Direccin de Empresas (MBA)
(Doble grado internacional con la Universidad Pompeu Fabra)
Magster en Finanzas Master en Mercados Financieros
(Doble grado internacional con la Universidad Pompeu Fabra)
Magster en Direccin de Marketing - Master en
Marketing Directo y Digital
(Doble grado internacional con la Universidad Pompeu Fabra)
Magster de Desarrollo Organizacional y Gestin
Estratgica de Personas
Diploma en Gerencia Estratgica de Instituciones de Salud
Diploma en Marketing Directo y Digital
Diploma en Marketing Estratgico
Diplomado en Normas Internacionales de
Informacin Financiera (IFRS)
Facultad de Ingeniera
Magster en Ciencias de la Ingeniera, Mencin Industrias
y Mencin Informtica y Telecomunicaciones
Diploma en Gerencia de Proyectos
Diploma en Gerencia y Estrategia Logstica
postgrados@mail.udp.cl
POSTGR ADOS UDP 2011
UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES
CARLOS AGUILERA, DIRECTOR GERENTE GESTAR BLANCHARD Y JURADO PREMIO RHMCEO 2011:
El premio es relevante porque est poniendo el foco en una de las reas de gestin que es
necesario modernizar y buscar la sintona con lo que est sucediendo en el mundo en este minuto,
como es el respeto a las personas, al medioambiente, a las comunidades, etc. El benecio que
tiene levantar una suerte de evaluacin en el mbito de gestin RH, es hacer un rescate tico de
los temas que son valricamente ms relevantes en este momento.
CARLOS PORTALES, DIRECTOR DEL MAGSTER EN DIRECCIN ESTRATGICA DE RH Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, PUC Y JURADO PREMIO RHMCEO 2011:
Lo que puede diferenciar a este premio es que apunta a las buenas prcticas y a los liderazgos.
Tema muy importante, ya que nuestro pas debe incrementar su productividad y ser ms competitivo.
Sabemos que las personas son el elemento diferenciador y clave para alcanzar esto. Pero esa
competitividad no la podemos lograr por imposicin, sino que con las personas y en ese sentido,
no basta con tener buenas prcticas y polticas, debe haber un lder que las impulse.
RUBN SEPLVEDA, GERENTE PERSONAS RIPLEY Y
PRESIDENTE DIRECTORIO PREMIO RHMCEO 2011:
Si uno quiere modicar la cultura y la forma en la cual se hacen las cosas, no slo
a nivel de la organizacin sino que a nivel de pas, el liderazgo es tremendamente
importante. Por lo tanto, destacremos al N 1 de las organizaciones que estn
sensibilizadas con el tema de personas y cmo stas entienden el rol de los
colaboradores como palanca para mover la gestin de negocios.
CHRISTIAN GILCHRIST, GERENTE RH BATA CORP Y
DIRECTOR PREMIO RHMCEO 2011:
El foco de este premio busca destacar al mejor gerente general desde el punto
de vista de dos variables: alcanzar los resultados econmicos y la rentabilidad de
la compaa, pero a travs de prcticas RH comprobadas y reconocidas: buenas
polticas de reclutamiento y seleccin, procesos de evaluacin de desempeo,
compensaciones, benecios, incentivos, etc..
EDUARDO ABARZA, DIRECTOR MAGSTER EN GESTIN DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES, UAH Y
JURADO PREMIO RHMCEO 2011:
Lo interesante del premio es que por la va del anlisis detallado de la gestin global de una
empresa, en su modelo de negocios y modelo organizacional, se establecen los vnculos con
los modelos RH que desarrollan, buscando un factor de transferencia alto, que sobrepase la
casustica de la moda.
Por qu postular al
premio rhmceo 2011?
RHMN2010 32
Potenciar tus habilidades.

Aportar a tu formacin integral.

Desarrollar tu pensamiento estratgico.
magster en direccin estratgica de recursos
humanos y comportamiento organizacional
Pontificia Universidad
Catlica de Chile
Escuela de Administracin
Escuela de Psicologa
www.mrhuc.cl | mrhuc@facea.uc.cl | Telfono: +56 (2) 354 2755 | Fax: +56 (2) 222 9609
Ponticia Universidad Catlica de Chile | Alameda 440, 5to Piso, Santiago, Chile