CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A fnales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de

Starbuks para USA, estaba sentada en la sala de conferencia del sptimo piso
del edifcio de Starbucks en Seattle y beb!a su se"unda ta#a de $to%ee&nut
latte'( )a bebida, un caf con sabor a nue# acaramelada con crema batida y
espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para
Christine Day desde *ue se introdu+o el producto a principio de a,o(
-ientras esperaba a sus cole"as, Christine comen# a re.e/ionar sobre la
reciente performance de la empresa( -ientras otros ne"ocios se tambaleaban
desde la recesin posterior al 00 de Setiembre, Starbucks disfrutaba su
undcimo a,o consecutivo de crecimiento del 12, *ue hi#o *ue su fundador y
presidente 3o4ard Schult# declarara5 $6ienso *ue hemos demostrado *ue
estamos en presencia de un producto a prueba de recesion'(
Christine Day, no obstante, no era tan optimista( 7n parte por*ue la reciente
investi"acin de mercado de Starbucks revel al"unos halla#"os no
esperados( $8osotros siempre hemos estado or"ullosos en nuestro servicio al
cliente', di+o Christine Day, $6ero de acuerdo a los datos, no siempre
conocemos las e/pectativas de ellos en el 9rea de satisfaccin del
consumidor'(
Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han dise,ado un
plan para invertir u:s ;0 millones anualmente en las ;100 tiendas de la
empresa *ue implicar!a adicionar 20 horas de traba+o por semana por tienda,
con la idea de me+orar la velocidad del servicio y as! incrementar la
satisfaccin del consumidor(
7n dos d!as, Day estaba obli"ada a hacerle una recomendacin fnal a Shult#
y al C7< de Starbucks, <rin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan
de inversin( Day, prepar9ndose para la reunin con Schult# y Smith, consult
con uno de sus asociados5 $)a verdadera cuestin es si realmente creemos lo
*ue nuestros clientes nos dicen acerca de *ue el servicio al cliente es
1
e/celente, y si entre"amos esa e/celencia, cu9l ser9 el impacto en nuestras
ventas y utilidades=
Historia de la empresa
)a historia de cmo 3o4ard Schult# hi#o transformar un commodity en un
fenmeno cultural a "ran escala se ha transformado en leyenda( 7n 0>?0 tres
fan9ticos del caf, @erald Aald4in, @ordon Ao4ker y Biev Sie"l, abrieron un
pe*ue,o ne"ocio en Seattle *ue vend!a caf en "rano(
7n 0>C2, Schult# pertenec!a al e*uipo de marketin" de Starbucks( Dia+ a
Etalia, donde *ued fascinado con la cultura de caf de -il9n, en particular
con el rol de las cafeter!as $7spresso' de la ciudad *ue representaban la vida
social de los italianos( Cuando re"res, convenci a la empresa a abrir una
cafeter!a espresso en una es*uina del centro de Seattle( Como Schult#
e/plic, la cafeter!a se hi#o con el prototipo de a*uella visin5 $)a idea fue
crear una cadena de cafeter!as *ue representara el tercer lu"ar de reunin de
los habitantes de USA( 7s decir, muchos estadounidenses ten!an dos lu"ares
en sus vidas, su ho"ar y el traba+o( 6ero yo cre!a *ue las personas
necesitaban otro espacio, un lu"ar donde puedan rela+arse y disfrutar con
otras personas o con ellos mismos( Ema"in un lu"ar separado del ho"ar y del
traba+o, un lu"ar *ue represente cosas distintas a todas las personas'
Unos a,os m9s tarde, Schult# tuvo la oportunidad de concretar a*uella visin
cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa( As!, inmediatamente
comen# a abrir las nuevas cafeter!as( )a empresa vend!a caf en "ranos y
caf bebible de nivel premium en ta#a y para llevar, principalmente a otros
comerciantes de la #ona de entre 21 y ;; a,os de edad( 6or 0>>2, la empresa
ten!a 0;0 tiendas en el noroeste y en Chica"o y compet!a e/itosamente
contra otras cadenas de caf a pe*ue,a escala, tales como @loria FeanGs
Co%ee Aean y AarnieGs Co%ee H Iea(
7se mismo a,o, Schult# decidi hacer m9s notoria la empresa( Como l
record, muchas cafeter!as de Jall Street estaban dudosas de la idea5 $7llos
han dicho5 $Usted piensa *ue puede vender caf por un dlar el vaso de
cartn, con un nombre italiano *ue nin"uno puede repetir= K adem9s cuando
2
en USA casi nadie bebe caf= K adem9s yo puedo obtener caf en el
$Dou"hnut Shop' por cincuenta centavos= Usted me est9 haciendo una
broma='
E"norando a los escpticos, Schult# avan# con la idea invirtiendo 21 millones
en el proceso( )os benefcios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir m9s
tiendas en todo el pa!s (Ver Cuadro 1)(
6ara 2002, Schult# hab!a convertido a Starbucks como la marca l!der en
cafeter!as en todo USA( )as ventas han subido a una tasa de ;02 anual
desde *ue la empresa se hi#o notoria, y con unos in"resos netos *ue crecen a
una tasa del 102 anual( )a empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a
travs de 1000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de L tiendas
por d!a(
)o *ue hi#o el /ito de Starbucks aMn m9s impresionante es *ue la empresa
no "asta nada en publicidad para lo"rar ese /ito( 7l marketin" de la empresa
en USA consiste principalmente en materiales entre"ados en los puntos de
venta y marketin" local en la tienda, mientras *ue muchas cadenas de fast&
food "astan entre el L y el N2 de sus ventas(
La propuesta de valor de Starbucks
)a estrate"ia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase
$Divir el caf', una frase *ue re.e+a la importancia *ue la empresa le otor"a a
la cultura de vida con el caf( Desde la perspectiva del ne"ocio, se trata de
una e/periencia *ue la "ente tiene durante su vida(
3ay L componentes en esta estrate"ia de marca e/periencial( 7l primer
componente es el caf en s! mismo( Starbucks est9 or"ullosa de ofrecer un
caf de la m9s alta calidad mundial, importado de Africa, America Central,
Sudamrica y Asia( 6ara hacer valer este est9ndar e/actamente, Starbucks ha
controlado lo m9/imo posible la cadena de suministro ya *ue traba+
directamente con productores en muchos pa!ses de ori"en para la compra de
"ranos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y
controlando la distribucin alrededor del mundo(
3
7l se"undo componente de la estrate"ia de la marca es el servicio o lo *ue
las empresas suelen referir como $Entimidad con el cliente'( $8uestro ob+etivo
es crear una e/periencia !ntima toda ve# *ue el cliente atraviesa la puerta del
ne"ocio', e/plic Fim Allin", vicepresidente de ventas para USA( $8uestro
consumidor leal nos visita alrededor de 0C veces al mes, y as! nos permite
reconocerlo y reconocer la bebida *ue le a"rada y suele consumir'(
7l tercer componente de la estrate"ia de marca es la atmsfera. $)as
personas vienen por el caf, e/plica Day, pero el ambiente es lo *ue hace *ue
desee *uedarse'( 6or esta ra#n, Starbucks tiene 9reas para sentarse para
fomentar la permanencia y $layout' *ue fue dise,ado para proveer un clima
*ue invite a *uedarse en el lu"ar( $7ste es nuestro recurso universal, remarca
Schult#'( $7st9 basado en el esp!ritu humano, en el sentido de comunidad, en
la necesidad de las personas de estar +untas'(
Canales de Distribucin
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en #onas
de alto tr9nsito, alta visibilidad pMblica cercanos a centros comerciales,
edifcios de ofcinas y campus universitarios( 7stas tiendas venden caf en
"ranos, caf elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes
sabori#adas, y te premium( )a me#cla de productos tiende a variar se"Mn el
tama,o y la locali#acin de la tienda, pero muchas tambin ofrecen pasteles,
refrescos, y +u"os, +unto con accesorios relacionados al caf, CDs, +ue"os, y
novedades de temporada, tales como seleccin de sand4ichs y ensaladas(
)as bebidas representan el m9s alto porcenta+e de ventas de estas tiendas
O??2P, lo *ue representa un cambio desde hace 00 a,os a esta parte, cuando
la mitad de las ventas eran por caf en "ranos (Ver Cuadro 2)(
Starbucks tambin vend!a productos a travs de tiendas de terceros( 7stas
llamadas $<peraciones especiales' representaban el 012 de los in"resos
netos( Alrededor del 2?2 de estos in"resos vienen de ne"ocios de servicios
en USA, es decir, ventas de caf en "ranos y molido a hoteles, aerolineas,
restaurantes y similares( <tro 0C2 de estos in"resos es por ventas a tiendas
domsticas fran*uiciadas en USA, *ue eran consecionadas cuando no hab!a
4
otra manera de acceder al lu"ar deseado, por e+emplo en aeropuertos( 7l
remanente 112 de estos in"resos sur"e de una variedad de fuentes como
licencias internacionales y "randes almacenes como Qraft Roods, as! como
tambin ventas online( Iambin Starbucks posee un Foint&Denture con 6epsi
Cola para distribuir en USA $Rrapuccino' embotellado, as! como tambin se
asoci con DreyerGs @rand Ece Cream para desarrollar y distribuir una l!nea
premium de helados(
Day e/plica la estrate"ia amplia de distribucin de la empresa5 $8uestra
flosof!a es simple, deseamos lle"ar a los consumidores donde ellos traba+an,
via+an, compran y comen( 6ara ello, a veces debemos establecer relaciones
comerciales con terceras partes *ue participen de nuestro valor y devocin
por la calidad( 7sta es una manera efectiva de lle"ar con nuestra marca, y
menos intimidatoria *ue los co%ee stores para los *ue deseen comprar caf
en los almacenes( De hecho, muchos clientes de los co%ee stores primero han
comprado nuestro producto en almacenes'(
Socios de Starbucks
Iodos los empleados de Starbucks son llamados $Socios'( )a empresa emplea
N0(000 $socios' en todo el mundo, de los cuales son 10(000 en USA( -uchos
fueron empleados por hora, *uienes traba+aron en los co%ee stores de
Starbucks( Allin" se,ala, $desde el primer d!a, 3o4ard remarc *ue la
satisfaccin del $socio' conduce a la satisfaccin del consumidor( 7sta
creencia es parte del sentir de 3o4ard y por ello forma parte de nuestro
sentir tambin'(
)a empresa tiene una pol!tica de se"uro de salud y opcin de compra de
acciones OStock optionP hasta para el socio de menor nivel( Como resultado
de esto, la tasa de satisfaccin del $socio' est9 en el ran"o del C0 al >02 por
arriba de la norma de la industria, y adem9s la empresa fue ubicada por la
revista Rortune en el nMmero ;? del me+or lu"ar para traba+ar, *ue representa
un importante lo"ro para una empresa *ue posee traba+adores por hora(
5
6or otra parte, Starbucks tiene una de las m9s ba+as tasas de la industria de
rotacin de empleados( 7sta tasa es aMn m9s ba+a para el nivel "erencial, con
la particularidad de *ue casi el ?02 de ellos eran e/&empleados por hora(
Entrega del servicio
Cuando un $socio' es contratado en un co%ee store de Starbucks en USA
tiene dos tipos de entrenamiento( 7l primer tipo se enfoca en las $3abilidades
Duras', tales como aprender a usar la ca+a re"istradora y como me#clar las
bebidas( -uchas de las bebidas son confeccionadas a mano para ase"urar la
calidad del producto, a travs de procesos previamente especifcados( 3acer
un espresso, por e+emplo, re*uiere ? pasos espec!fcos(
7l otro tipo de entrenamiento se enfoca en la $3abilidades Alandas'( Allin"
e/plica5
$'7n nuestro manual de entrenamiento detallamos la ense,an#a para
conectarse con el consumidor, por e+emplo brindar una bienvenida
entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de recordar su nombre y el pedido
*ue suele hacer( Ensistimos en *ue nuestros $socios' conversen con los
clientes en cuestiones *ue vayan m9s *ue de un si o un no'(
)a pol!tica de Starbucks $7s apropiado decir si' implica a los $socios' a
proveer el me+or servicio posible, aMn si lo re*uerido va m9s all9 de las re"las
de la empresa( $7sto si"nifca *ue si el consumidor derrama una bebida y les
solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo', di+o Day( $< si un consumidor
no posee efectivo y desea abonar con che*ue, lo cual no est9 previsto
aceptarlo, deben proveer "ratis la bebida( )o Mltimo *ue deseamos hacer es
"anar en el ar"umento y perder el cliente'(
-uchos $socios' suelen cambiar de empleo dentro de los primeros >0 d!as,
pero a*uellos *ue e/ceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por
L a,os o m9s( $8uestro entrenamiento termina siendo un proceso de
autoseleccin', di+o Allin"( Encluso, la capacidad de balancear las habilidades
duras y blandas re*uieren de un tipo particular de persona, y Allin" cree en
este desaf!o5 $Secordando los d!as en *ue vend!amos solamente "ranos, todo
consumidor *ue in"resaba al local era un entendido, y resultaba f9cil para los
6
empleados entablar una conversacin mientras se lo atend!a( 3oy casi todos
los consumidores ordenan una bebida comple+a hecha a mano y como todos
esperan su caf, no resulta f9cil entablar una conversacin'(
)a comple+idad del traba+o del empleado&socio se incrementa todo el tiempo,
ya *ue confeccionar un $venti ta#oberry and creme' re*uiere 00 pasos
diferentes( $3ay alrededor de cientos de combinaciones de bebidas en
nuestro portafolio de productos', dice Day(
7sta comple+idad de traba+o est9 a"ravada en *ue casi la mitad de los
clientes de Starbucks personali#a su bebida( 7sto crea una tensin entre la
calidad del producto y el enfo*ue de Starbucks5 $6or una parte, nosotros
capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con nuestra
preestablecida calidad y a travs de procesos *ue los empleados saben
dominar( 6or otra parte, si el consumidor desea una me#cla distinta, por
e+emplo e/tra vainilla, *ue hacemos= Adem9s, nuestros clientes leales suelen
ser los m9s demandantes( Ioda ve# *ue personali#amos una bebida, se hace
lento el servicio( Se aplica una presin e/tra al empleado(', comenta Day(
Una solucin obvia al problema ser!a contratar m9s empleados( Sin embar"o
la empresa ha sido renuente para hacer esto por*ue se afecta la econom!a de
la empresa( )a empresa se ha enfocado en incrementar la efciencia del
empleado tratando de remover las tareas *ue no a"re"an valor al
consumidor, simplifcando el proceso de produccin de bebidas y as! evitar
cuellos de botella(
Secientemente la empresa ha comen#ado a instalar m9*uinas automati#adas
de caf espresso en sus locales de USA para aliviar el traba+o(
idiendo la performance del servicio
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas,
incluyendo reportes mensuales y reportes de listados de control( )a
herramienta de medida m9s importante para Starbucks fue el pro"rama de
$-ystery Shopper' o compradores simulados( 6or medio de este pro"rama,
toda tienda es visitada por un annimo cliente simulado L veces por
7
cuatrimestre( 7ste comprador simulado evalMa la tienda en ; criterios de
servicios b9sicos5
Servicio5 Si el empleado&socio *ue traba+a en la ca+a re"istradora saluda
al clienteT si los empleados&socios *ue preparan el pedido y atiende la
ca+a, hacen contacto visual con el clienteT si dicen "racias(
)impie#a5 Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de
esparcimiento est9n limpios(
Calidad del 6roducto5 Si la orden se despacha con e/actitud, si la
temperatuta de la bebida est9 en el ran"o previsto, si la bebida es
presentada apropiadamente(
Sapide# del Servicio5 Cu9nto suele esperar el cliente para ser atendido
O7l estandar impuesto por la empresa es de L minutos desde *ue
in"resa al momento de retirar la bebida, tiempo *ue la investi"acin de
mercado nos se,al como e/celente servicioP
Adicionalmente al servicio b9sico, las tiendas miden tambien el $servicio
le"endario' *ue es defnido como a*uella conducta *ue crea una e/periencia
memorable al consumidor y *ue lo hace re"resar y recomendar a un ami"o(
7ste servicio se controla a travs de observaciones de compradores
simulados *ue verifcan atributos tales como5 Si los empleados&socios
entablan conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su
nombre o la bebida *ue consumen habitualmente, y si responden
adecuadamente a problemas en el servicio(
Competencia
7n USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especiali#adas,
muchas de las cuales est9n concentradas re"ionalmente(Cada una trata de
diferenciarse de Starbucks en diferentes formas( 6or e+emplo, Caf Caribou
opera m9s de 200 tiendas en > estados y tiende a diferenciarse por el entorno
de la tienda( 7n ve# de ambientarse en una atmsfera pseudo&europea, lo
hace al simular un ambiente tipo lod"e de Alaska con ebanister!a de pinoy
ho"ar a le,a( <tro e+emplo es 6eetGs Co%ee H Iea *ue opera con ?0 tiendas
8
en 1 estados( -9s del N02 de sus in"resos provienen de la venta de caf en
"rano y la estrate"ia es construir una marca super&premium al ofrecer el m9s
fresco(caf del mercado( Una de las formas en *ue proporciona esta promesa
es $tostarlo y molerlo por pedido'(
Starbucks tambin compite contra miles de cofee&shops independientes(
Al"unos de ellos ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como
cerve#a, vino y licores( <tros ofrecen ID satelital o computadoras con
coneccin a internet, mientras *ue otrs co%ee&shops buscan diferenciarse por
brindar un servicio altamente personali#ado para clientes especiales(
Rinalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros
pasteles, tales como Dunkin Donuts *ue opera L?00 tiendas en LC estados(
Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a travs del caf y
recientemente ha comen#ado a ofrecer otras alternativas como cafs
sabori#ados y otras combinaciones como el Dunkaccino, *ue es una
combinacin de caf y chocolate, y el Dainilla Chai *ue es una combinacin
de t, vainilla, miel y especias(
E!pansin mundial
7l ob+etivo "lobal de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca
m9s reconocida a nivel mundial( 7sta meta ambiciosa re*uer!a una estrate"ia
de crecimiento a"resiva, y en 2002 los dos principales factores de crecimiento
fueron la e/pansin de centros de venta y la innovacin de producto(
Expansin de centros de venta
Starbucks ya pose!a alrededor de un tercio de los co%e&bars de USA, m9s *ue
los 1 principales competidores +untos( Sin embar"o, la empresa plane abrir
121 locales operados por la empresa y 221 licenciados en 200L en USA, y
Schult# crey *ue no hab!a ra#n para no e/pandirse por al menos 00000
tiendas(
7l plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de
consideraciones5
6rimero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de a,os de
declinacin( -9s de 00> millones de personas O)a mitad de la poblacin de
9
USAP toma caf todos los d!as y otros 12 millones lo hacen ocacionalmente( 7l
mayor crecimiento del mercado es por los cafs especiales, y se estima *ue
alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA lo bebe
fuera de la casa, en ofcinas, restaurantes y co%ee&shops(
Se"undo, no hab!a en C estados de USA al"Mn Starbucks( De hecho, la
empresa posee solamente en 010 de las L00 9reas metropolitanas de la
nacin(
Iercero, la empresa estima *ue se est9 le+os de saturar el mercado( 7n el
Sudeste, por e+emplo, hab!a una tienda cada 000(000 personas OComparado
con una tienda cada 20(000 en el noroesteP(
)a estrate"ia de Starbucks para e/pandir los puntos de venta era abrir
tiendas en nuevos mercados y a"rupar tiendas en los mercados e/istentes(
Aun*ue esto Mltimo resulte una canibali#acin, la empresa cree *ue ser9
mayor el aumento de ventas *ue el incremento de la concentracin de
tiendas(
7l plan de e/pansin internacional de Starbucks era i"ualmente ambicioso( )a
empresa opera L00 ne"ocios propios en UQ, Australia y Ihailandia, y
alrededor de ne"ocios licenciados en varios pa!ses de Asia, 7uropa, Africa y
)atinoamrica O7l m9s "rande mercado es Fapn con ;00 tiendasP( 7l ob+etivo
"lobal de la empresa es poseer 01(000 tiendas internacionales(
Innovacin de productos
7l se"undo factor de crecimiento era la innovacin de producto(
Enternamente, este factor era considerado el m9s si"nifcativo en el
crecimiento de las ventas( 8uevos productos eran lan#ados como al"o
re"ular, por e+emplo, Starbucks introduc!a al menos una nueva bebida cada
temporada(
7l proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 02 a 0C
meses, mientras *ue el departamento de EHD probaba frmulaciones nuevas,
hac!a focus "roup y otros tests de mercado( Adem9s de probar si la bebida es
aceptada por el consumidor, tambin depende de otros factores como el
adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual( 6ero
10
lo m9s importante es verifcar *ue la nueva bebida sea aceptada por el
empleado&socio( $3emos aprendido *ue no importa lo buena *ue es una
bebida, ya *ue si nuestros $socios' no se entusiasman con ella, no se
vender9', di+o Allin"(
7n a,os recientes, la innovacin m9s e/itosa de la empresa fue la
introduccin en 0>>1 del Rrappuccino ya *ue no solo aument las ventas sino
*ue tambin aument el tr9fco de clientes en las horas no&pico( )a versin en
botella del Rrappuccino, distribuida por 6epsiCo, se tradu+o en ;00 millones en
fran*uicias(
Innovacin del servicio
7n trminos de innovacin de factores e/tr!nsecos al producto, la $Iar+eta de
Dalor' ha sido lan#ada en 8oviembre de 2000( 7sta tar+eta inteli"ente
prepa"a, la cu9l era descripta por Schult# como la introduccin m9s e/itosa
desde el Rrappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las
tiendas de la empresa de USA( Antes de cumplir un a,o en el mercado, N
millones de tar+etas hab!an sido emitidas( 7n las encuestas se ha observado
*ue los tenedores de la tar+eta tienden a visitar Starbucks el doble de los
clientes de efectivo(
Day comenta, $3emos descubierto *ue una "ran cantidad de tar+etas son
entre"adas como re"alo, en especial a compradores de primera ve#( Adem9s
est9 el hecho de *ue nos permite colectar datos de las transacciones de los
clientes'(
)a Mltima innovacin en el servicio fue el servicio de 4ireless, introducido en
2002( 7l servicio ofrece acceso a internet de alta velocidad en tiendas
seleccionadas de Starbucks en USA y 7uropa(
"nvestigacin de mercado# $na elaboracin problem%tica&
6arad+icamente, aun*ue Starbucks era considerada una de las
or"ani#aciones m9s efectivas en marketin", carec!a de un "rupo de marketin"
estrat"ico( )a empresa no ten!a responsable del departamento de marketin"
y funcionaba en tres "rupos separados5 Un "rupo de investi"acin de
11
mercado *ue recolectaba y anali#aba los datos de mercado *ue eran
re*ueridos por distintas unidades de ne"ocios de la empresaT un "rupo *ue
mane+aba el desarrollo de nuevos productos y los m9r"enesT y un "rupo de
marketin" *ue desarrollaba los planes de publicidad y promocin(
7sta estructura or"ani#acional for#aba a los e+ecutivos senior de Starbucks a
asumir las responsabilidades relacionadas con el marketin"( Como Day
se,al, $7l marketin" est9 en todo Starbucks y no es necesario tener un
departamento llamado marketin", m9s bien un esfuer#o colaborativo *ue
involucra a todos'( 8o obstante, la estructura or"ani#acional puede hacer *ue
las tendencias del mercado sean pasadas por alto( $8osotros tendemos a ser
muy buenos para medir cosas a travs de colectar datos del mercado',
comentaba Day, $pero no somos muy disiplinados al usar esos datos para la
toma de decisiones( 7sto es lo *ue est9 comen#ando a suceder desde hace
unos pocos a,os( Ienemos evidencias desde la investi"acion de mercado *ue
contradicen al"unos de los supuestos fundamentales *ue tenemos sobre
nuestra marca y nuestros consumidores( 7l problema fue *ue esta evidencia
estaba en todas partes, no se pod!a observar claramente, y por ello tomaba
al"Mn tiempo para *ue nos percatemos de ella'(
Signifcado de la marca Starbucks
7l e*uipo de la empresa, al percatarse de esta situacin, descubri al"unas
cosas( 6rimero, a pesar de la abrumadora presencia y aceptacin de la marca
Starbucks, e/ist!a poca diferenciacin entre Starbucks y las cadenas de caf
m9s pe*ue,as en las mentes de los consumidores( Sin embar"o, hab!a una
importante diferenciacin entre Starbucks y las cafeter!as independientes
ODer Cuadro LP(
7l e*uipo de investi"acin de mercado descubri *ue la ima"en de marca de
Starbucks ten!a una arista 9spera( 7l nMmero de entrevistados *ue
respondieron estar $muy de acuerdo' con la afrmacin $Starbucks se
interesa principalmente en hacer dinero' estaba por arriba del 1L2 en el a,o
2000 y en N02 en el a,o 2000, mientras *ue el nMmero de entrevistados *ue
respondieron estar $muy de acuerdo' con la afrmacin $Starbucks se
12
interesa principalmente en abrir m9s tiendas' eran entre el ;C2 y el 112(
Day nos comenta, $7sto implica *ue nosotros debemos respondernos
$7stamos enfocando en el aspecto correcto=' y $7stamos comunicando
nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en ve# de nuestros planes
de crecimiento=' (Ver Cuadro )!
El consumidor cambiante
7l e*uipo de investi"acin de mercado tambin descubri *ue el consumidor
principal de Starbucks estaba evolucionando( )os nuevos clientes de
Starbucks tend!an a ser m9s +ven, menos educado y con menor nivel de
in"resos, respecto al cliente tradicional( Adem9s, suelen visitar la tienda con
menos frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca *ue los
clientes tradicionales(
Adem9s, el e*uipo aprendi *ue el perfl del cliente tradicional de Starbucks
OAcaudalado, con educacin, de entre 2; a ;; a,osP se hab!a desple"ado( 6or
e+emplo, alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de California ten!an
muchos clientes hispanos( 7n Rlorida, la empresa tiene tiendas *ue son
visitadas principalmente por cubano&americanos(
Comportamiento del consumidor
Al respecto, el e*uipo descubri *ue, sin reparar es la caracter!stica del
consumidor OUrbano&rural o nuevo&habitualP, tienden a utili#ar la tienda de la
misma manera( 7l e*uipo tambin descubri *ue, a pesar de *ue los clientes
mas frecuentes nos visitaban en promedio 0C veces al mes, el cliente t!pico la
visitaba 1 veces al mes (Ver Cuadro ")!
#idiendo e impulsando la satis$accin del consumidor
Rinalmente, el e*uipo encontr *ue, a pesar de los altos !ndices de
aceptacin, Starbucks no cumpl!a las e/pectativas en terminos de
satisfaccin( )os !ndices de satisfaccin eran considerados cr!ticos por*ue
tambin hab!a evidencia de un v!nculo directo entre el nivel de satisfaccin y
la lealtad del consumidor (Ver Cuadro %P(
-ientras *ue la satisfaccin del consumidor se deb!a a varios factores
diferentes (Ver Cuadro &)' Day pensaba *ue la brecha e/istente podr!a ser
13
atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los !ndices de
Starbucks sobre los atributos claves y las e/pectativas de los consumidores(
Cuando Starbucks ha investi"ado esto en sus consumidores para determinar
*ue factor podr!a ser de mayor valor, $me+ora de servicio' O7n particular la
rapide#P ha sido mencionada m9s frecuentemente por los consumidores (Ver
Cuadro (P(
'edescubriendo el cliente de Starbucks
)os datos de la investi"acin presum!an difcultades a nuestro desaf!o
"erencial( )a propuesta m9s controvertida fue la *ue hab!a propuesto Day
antes, invertir ;0 millones anuales para adicionar 20 horas semanales de
traba+o por semana por tienda( 8o sorprend!a *ue este plan ten!a en al"unos
una importante resistencia interna( $8uestro CR< est9 comprensiblemente
preocupado por el impacto del plan en los costos', di+o Day, $6ero mi
ar"umento es *ue si transformamos ese aumento en horas de traba+o de un
"asto a una inversin centrada en el consumidor, obtendremos un retorno
positivo( 8ecesitamos reducir el tiempo de servicio por deba+o del nivel de L
minutos en todas nuestras tiendas( Si lo hacemos, no solo incrementaremos
la satisfaccin del consumidor y ctruiremos relaciones m9s lar"as con ellos,
sino *ue tambin me+oraremos nuestra capacidad de produccin'(
7n dos d!as, Day ten!a pro"ramado hacer una recomendacin fnal a 3o4ard
Schult# y <rin Smith sobre si la empresa lan#ar!a el plan de ;0 millones( Al
prepararse para esta reunin, Day hab!a solicitado a Allin" *ue le ayude a
pensar sobre las implicancias del plan por Mltima ve#( 7lla re.e/inaba5
$3emos estado traba+ando con el supuesto *ue nuestro servicio al
consumidor era bueno( 6ero la realidad nos indica *ue estabamos perdiendo
de vista al consumidor( 7s sorprendente *ue esto le suceda a una empresa
como la nuestra *ue es considerada una de las marcas m9s destacadas del
mundo( 6ero hemos perdido la coneccin entre satisfaccin de nuestros
consumidores y crecimiento de los ne"ocios'(
)a respuesta de Allin" fue sencilla5 $Sabemos *ue 3o4ard y <rin est9n
totalmente comprometidos a satisfacer a nuestros clientes( 8uestro desaf!o
14
es lo"rar la satisfaccin del consumidor en un nivel aceptable para *ue no
deteriore las "anancias'(
Cuadro (# Crecimiento en tiendas de Starbucks
())* ()))
+,,, +,,( +,,+
Estados )nidos*
Iiendas operadas por la empresa
Iiendas licenciadas
Total USA
Internacionales*
Iiendas operadas por la empresa
Iiendas licenciadas
Total Internacional
Total de Tiendas
0(N2
2
0L
L
1.75
5
N
N
N
1
13
1
1.88

2(0L
C
0?
>
!.!1
7
>
?
0C
;
!8
1
!."#
8
2(;;
N
1L
0
!.#7

0?
L
L1
2
5!
5
3.5$
1
2(>?
0
C0
>
3.78
$
2>
1
NL
;
#!
#
".7$
#
L(;>
N
0(0?
C
".57
"
LC
;
>2
C
1.31
!
5.88

Cuadro +# i! de productos en tiendas operadas por la empresa en

+,,+
% de &entas
Cafs bebibles ??2
Alimentos 0L2
15
Cafs en "ranos N2
Accesorios y -erchandisin" ;2
Cuadro -# Signi.cado de arca entre Cafeter/as independientes 0s
Starbucks
Cafeter!as Endependientes5
Conocido y no e/clusivo
Dariedad e intelectual
7/trava"ante y rela+ado
)iberal y poco animado
6oco animado
Atractivo para clientes +venes
Al"o intimidante para clientes mayores
Starbucks5
7st9 de moda
Auen caf y muy demandante
)u"ar de encuentro y paseo
Ubicacin conveniente, de camino al traba+o
Accesible y l"ico
Cuadro 1# 2 3rincipales atributos 4ue los consumidores asocian con
la marca Starbucks
Conocido por su caf "ourmet o especial O1;2 muy de acuerdoP
-uy disponible O;L2 muy de acuerdoP
Corporativo O;22 muy de acuerdoP
-oderno O;02 muy de acuerdoP
Siempre sentirse bienvenido OL>2 muy de acuerdoP
16
Cuadro 2# 5recuencia de visitas de los consumidores
0002 Dista C veces al mes
C02 !1% !%
N02
37% Disita
de L a ? veces al mes
;02
202 "!% !7% Disita
de 0 a 2 veces al mes
02 11%
2 total de clientes 2 de transacciones
Cuadro 6# Comportamiento del consumidor por nivel de satisfaccin
Cliente Cliente
Cliente 7ltamente
"nsatisfec8o
Satisfec8o Satisfec8o
Disitas al mes L,> ;,L
?,2
6romedio venta por visita : L,CC : ;,0N
: ;,;2
6romedio vida del cliente OA,osP 0,0 ;,;
C,L
Cuadro 9# "mportancia de los atributos en la creacin de satisfaccin
al consumidor
)impie#a de la tienda5 CL2
Accesible o bien situado5 ??2
17
Irato al consumidor5 ?12
7mpleados amistosos5 ?L2
Sabor del caf5 ?22
Alta calidad del caf5 N?2
Sapide# del servicio5 N12
6recios ra#onables5 N12
Rrescura del caf5 N02
Calidad del espresso5 N02
Atmsfera o ambiente placentero5 102
7mpleados capacitados5 L>2
6lacentero para rela+arse o encontrarse con ami"os5 L?2
7/celentes me#clas5 L;2
Envolucrado con la comunidad5 L02
Alta calidad en t5 202
6ostres y pastrys de alta calidad5 0?2
Auena seleccin de bebidas no cafeinadas5 0?2
Seleccin de "ranos de caf5 0N2
Aebidas innovativas5 0L2
Seleccin de merchandisin"5 12
Cuadro *# 3ercepciones de valor de los consumidores
Cmo puede Starbucks entregarle ma:or valor& ;
de a.rmaciones
-e+oras en el servicio5 L;2
o 6ersonal amistoso y ami"able 0>2
o Servicio r9pido y efciente
002
18
o Irato OSecordar el nombre y lo *ue ordenaP ;2
o 7mpleados capacitados
;2
o -e+or servicio en "eneral
22
-e+ores precios o pro"ramas de incentivos5 L02
o Aebida "ratis despus de determinadas visitas 0>2
o 6recios reducidos 002
o <tras promociones L2
<tros5 202
o -e+or calidad yUo variedad de productos >2
o -e+or ambiente o atmsfera C2
o Ayuda a la comunidad 22
o -9s tiendas o me+ores ubicaciones 22
8o sabe o esta totalmente satisfecho5 2C2
19
S<7'=$C>S
7. 3'?=LE7S
(. 5alta de control a las empresas 4ue reciben la licencia de marca.
+. De.nir el concepto de marca@ con un enfo4ue 4ue englobe el
producto@ el lugar : la atencin.
-. Estar dirigido b%sicamente a un Anico sector econmico.
=. 3'?=LE7 3'"BC"37L
20
Debido a la r%pida e!pansin de la empresa no se tom un control
adecuado en 4ue estos establecimientos cumplan con los
re4uerimientos de la .losof/a de la empresa.
C. 'ES$EB
ELSEC<?' DE L?S C75ES ES3EC"7LES#
Se sabe 4ue el caf@ despus del petrleo@ era producto b%sico m%s
comercialiCado del mundo@ se divid/a en dos categor/as# caf b%sico
: cafs especiales. Los especiales eran de meDor calidad 4ue las
marcas de caf b%sico 4ue se vend/an en los supermercados.
En ())1 se estim 4ue el mercado de los cafs especiales crec/a a un
(2; anual@ : el mercado del caf b%sico se estaba resistiendo.
L?S 3'?0EED?'ES#
Habitualmente las empresas del sector de caf especial no trataban
directamente con los productores@ sino 4ue lo 8ac/an con los
e!portadores. Los agricultores no ten/an los recursos ni el deseo de
e!portar directamente el caf.
Los e!portadores o procesadores visitaban regularmente las
pe4ueEas e!ploraciones ad4uiriendo su produccin del caf.
El caf cambiaba de manos 8asta cinco veces antes de llegar al
vendedor minorista.
El grano de peor calidad se cosec8aba para el sector comercial@ : el
de meDor calidad iba dirigido para el sector de cafs especiales.
21
Era mu: dif/cil conseguir con.rmaciones del precio del caf :a 4ue
este depend/a de muc8os factores# las condiciones climatolgicas@
las enfermedades e infecciones causadas por insectos@ los entornos
sociales pol/ticos@ etc.
L?S C?BS$"D?'ES
La reciente popularidad de los cafs especiales era el resultado de
cuatro tendencias#
(. La adopcin de un estilo de vida m%s saludable 8ab/a dado pie a
4ue los norteamericanos sustitu:eron el alco8ol por caf....
22