DESDE EL CAMPUS

60 IAE
CMO GESTIONAMOS
NUESTRAS CADENAS
DE NEGOCIO?
Son las cadenas de suministro en el pas muy diferentes a lo que suponamos?
Cules son sus fortalezas y debilidades? Estamos en condiciones de poder
superarnos en aquellas falencias que nos alejan de las mejores prcticas mundiales?
Por Julio Snchez Loppacher
Profesor del rea
Operaciones y Tecnologa del IAE
jsloppacher@iae.edu.ar
S
iempre ha sido una gran incgnita
conocer a ciencia cierta cmo fun-
cionan las cadenas de suministros
en la Argentina. Para abordar estos inte-
rrogantes analizaremos los resultados ob-
tenidos de un proyecto de investigacin
sobre el sector logstico argentino (Su-
pply Chain Summit
1
) realizado en forma
conjunta entre el IAE y Expotrade
2
a lo
largo de 2009, con el objetivo de poder
establecer un diagnstico claro sobre la
realidad del sector, que permita propo-
ner una agenda de cambio y mejoras
para el futuro inmediato y de mediano
plazo del sector.
El proyecto comprendi dos fases: la
primera, una fase de relevamiento a tra-
vs de una encuesta a directivos respecto
de sus propias prcticas en reas clave de
gestin y a su evaluacin del entorno de
negocios en el que se desempean; y la
segunda, una fase de validacin y alineacin, consistente en
una jornada-taller con directivos involucrados en el sector
para poder profundizar sobre la problemtica surgida en la
primer fase, y a la vez crear el espacio para que pudieran
proponer futuras lneas de accin.
DIMENSIONES PARA EL XITO
El xito de las empresas en la gestin de su cadena de
negocios est asociado a la capacidad para lograr agilidad,
adaptabilidad y alineacin en sus cadenas de suministros.
Investigaciones recientes sobre mejores prcticas mundiales
en supply chain management destacan estas tres dimensio-
nes clave como patrones de comporta-
miento comunes de las empresas exito-
sas (Figura 1). La agilidad y reaccin,
como respuesta a las variables e incer-
tidumbres de mercados y entornos, que
involucra la capacidad de responder a
las demandas del canal y del mercado,
la velocidad de adecuacin a las nuevas
tendencias del mercado y del entorno, y
la rapidez de reaccin ante cambios en
las condiciones de suministro y/o pro-
blemas sobre la marcha.
La adaptabilidad y adecuacin, como
la exibilidad para interpretar y adap-
tarse a las nuevas tendencias y condi-
ciones de los mercados mundiales, que
comprende el adecuado monitoreo y
seguimiento del mercado y del nivel de
gestin de actores clave, la exibilidad
operativa interna y de suministro con
FIGURA 1 Supply Chain Management: mejores prcticas:
Supply Chain
Mejores Prcticas
Coordinacin
Alineacin
Adaptabilidad
y Adecuacin
Agilidad
y Respuesta
IAE 61
Por Marcelo Pancotto
Profesor del rea
Operaciones y Tecnologa del IAE
mpancotto@iae.edu.ar
operadores logsticos giles y ecientes,
una infraestructura exible y efectiva, y
la capacidad de internacionalizacin de
mercados y negocios. Por ltimo, la co-
ordinacin y alineacin de la gestin y el
desempeo de actores clave en la cadena,
que comprende: disponer de sistemas de
informacin integrales y estandarizados
a lo largo de la cadena, lograr un adecua-
do nivel de integracin de gestin inter-
na y externa a las empresas involucradas,
y tener la capacidad de una cooperacin
intra-organizacional a travs de sistemas
de incentivos transparentes y ecunimes
a lo largo de toda la cadena. Las orga-
nizaciones involucradas en la cadena de
valor del negocio, no slo incluyen a las
empresas clientes y proveedores relevan-
tes sino tambin el resto de stakeholders
claves, tales como: entidades guberna-
mentales que brindan servicios pblicos,
asociaciones sectoriales, ONG, universi-
dades e instituciones acadmicas.
AGILIDAD Y CAPACIDAD DE RESPUESTA
Agilidad y capacidad de respuesta son dimensiones que
muchas veces requieren de un alto nivel de desempeo, es-
pecialmente en pases emergentes, teniendo en cuenta nues-
tras realidades de alta volatilidad e incertidumbre de merca-
dos y entorno. Los resultados del estudio muestran que ms
del 47% de los dadores de carga confa ms en su capacidad
de respuesta que en su capacidad de previsin. Sin embar-
go, tan slo el 30% de las empresas dadoras de carga estn
satisfechas con el nivel de respuesta de sus proveedores prin-
cipales. Esto implica que los resultados de conar ms en el
nivel de respuesta, en muchos casos, no alcanza las expecta-
tivas en el funcionamiento integral de toda la cadena. Esta
percepcin de satisfaccin aumenta a slo un 45% cuando
se hace una autoevaluacin del nivel de servicio provisto,
lo que evidencia una brecha entre percepcin de la propia
capacidad de respuesta y las expectativas de los clientes.
De acuerdo con los resultados de esta investigacin y de
nuestra propia experiencia con empresas, esta brecha entre
la percepcin en el nivel de capacidad de respuesta y las ne-
cesidades de acuerdo a requerimientos y realidades de nues-
tros mercados, tendra origen en
dos causas relevantes. Por un lado,
se observa con frecuencia que los
proveedores de los Dadores de
Carga tienen una visin del pro-
pio negocio con una orientacin
tcnica hacia el producto fsico
ofrecido y que carece de una pers-
pectiva ms amplia de la propuesta de
valor de su negocio. Esto se ve aumen-
tado o disminuido por la calidad del
servicio logstico que se ofrece. Por otra
parte, las falencias observadas en la mo-
nitorizacin sistemtica de los niveles de
servicio logstico a travs de mtricas y
estndares objetivos que miden el nivel
de respuesta de los mismos, dan lugar a
percepciones sesgadas hacia la autocom-
placencia con el propio desempeo.
La severidad de estas falencias se agu-
diza al tener en cuenta que ms del 27%
de los encuestados no evala los riesgos
en el nivel de cumplimiento del sumi-
nistro, siendo las metodologas ms
difundidas de su evaluacin: las intuiti-
vas (43% de las empresas) y los anlisis
cuantitativos simplicados (40% de las
empresas). Slo el 10% de las compa-
as utiliza modelos cuantitativos deta-
llados, en los cuales se evalan riesgos
operativos y de impacto econmico.
Nuestro relevamiento evidencia una marcada tendencia
en la utilizacin de modelos de planicacin orientados a
contra-pedido frente a la estrategia tradicional de una rpi-
da capacidad de respuesta sustentada en la disponibilidad
de inventarios. En los ltimos tres aos ms del 25% de
los encuestados pas de sistemas basados en sistemas push a
sistemas pull. Esta tendencia aparece como una buena no-
ticia por tratarse de la difusin de mejores prcticas mun-
diales orientadas al lean manufacturing
3
, donde los sistemas
justo a tiempo de contra-pedido son una de las prcticas
medulares. Sin embargo, la ecacia de los sistemas pull est
condicionada por la agilidad global en el sistema operati-
vo. Cadenas con poca exibilidad que adoptaron sistemas
lean, sufrirn an ms la incertidumbre del entorno, pero
si logran combinar una alta exibilidad con sistemas lean,
habrn logrado agilidad con eciencia superior.
En los talleres de trabajo con los directivos, se concluy
que existe una enorme oportunidad en formalizar el uso de
un patrn de mtricas y estndares de nivel de respuesta en
las cadenas de suministro. Tambin surge del estudio que
las iniciativas de mejora requieren de una segmentacin de
clientes con tratamiento diferencial por parte de proveedores
de tal manera de poder concentrar
y efectivizar esfuerzos realizados.
ADAPTABILIDAD Y ADECUACIN
La capacidad de adaptarse a
los cambios requiere identicar
oportunamente los cambios de
tendencias en el mercado y la de
Cadenas de suministro que logren
una alta exibilidad con sistemas
Lean, lograrn agilidad con una
eciencia superior.
DESDE EL CAMPUS
62 IAE
En los ltimos tres aos, ms del
25% de los encuestados pas de
sistemas basados en sistemas push a
sistemas pull.
modicar las propias prcticas.
En consecuencia, condiciones
necesarias para sustentar la com-
petencia de adaptabilidad son la
capacidad de monitoreo del mer-
cado y del nivel de desempeo
de cara a la mejora de su gestin.
Del estudio surgi que haba dos
dimensiones clave con fuerte desarrollo que soportan una
mejora autosustentable. Ellas son: el proceso de anlisis
de identicacin de causas de las falencias ocurridas y la
aplicacin de sus conclusiones para la mejora de la ges-
tin (71 y 81%, respectivamente) (Grco 1). A su vez,
son las empresas que ms esfuerzo invierten en identicar
las causas de fallas las que tambin dan el siguiente paso
necesario que implica aplicar las lecciones aprendidas
para mejorar la gestin.
Sin embargo, como se observa en el Grco 1, el por-
centaje de compaas que utiliza mtricas de desempeo
y su comparacin con mejores prcticas para identicar
oportunidades de mejoras, cae dramticamente (53 y
45% respectivamente). Esto corrobora las falencias se-
aladas en la seccin anterior respecto del monitoreo sis-
temtico de los niveles de servicio logstico. La ausencia
de mtricas de desempeo obstaculiza el aprendizaje or-
ganizacional a travs de sistemas de mejora continua que
necesita de mtricas objetivas para evaluar las mejoras
implementadas. Este puede ser uno de los factores que
explica el mayor nivel de satisfaccin de clientes alcan-
zado por las empresas que utilizan mtricas respecto de
quienes no las utilizan (75% vs.
50%, respectivamente).
De los talleres de trabajo con
directivos, y alineado con la ne-
cesidad de aumentar la difusin
del uso de mtricas, surgi la ne-
cesidad de acordar estndares de
indicadores de nivel de servicio
y de satisfaccin de clientes para empresas de un mismo
sector as como la idea de establecer mbitos para pro-
mover actividades de benchmarking y de comparacin de
mejores prcticas.
La capacidad de adaptacin de las empresas en un pas
est fuertemente inuenciada por aspectos de soporte de
infraestructura logstica disponible y por el entorno de
negocios. Llama la atencin la fuerte deciencia de la in-
fraestructura como soporte en la gestin de suministro de
acuerdo a lo sealado por las empresas encuestadas, sien-
do las infraestructuras en telecomunicaciones y almacena-
miento las mejor evaluadas (Grco 2). Adicionalmente,
la tendencia es que aquellos tipos de infraestructura con
menor nivel de desarrollo son tambin los que los directi-
vos han sealado como los que ms han empeorado en los
ltimos cinco aos. Observamos que aquellos aspectos de
infraestructura que suelen requerir de una mayor coordi-
nacin de inversin pblica-privada, tales como la calidad
de puertos, carreteras y sistema ferroviario, son los peor
evaluados; mientras que aquellos que suelen nanciarse
ms frecuentemente a travs de inversiones privadas go-
zan de una calidad mejor evaluada, tales como la infraes-
Totalmente
de acuerdo
La ca. investiga las causas de
fallas ocurridas en la CS
La ca. tiene planes de contingencia para casos
de disrupciones en el funcionamiento de la CS
Comparamos nuestros procesos y nivel de
desempeo con las mejores prcticas
La ca. aplica las lecciones aprendidas a
partir de las fallas ocurridas en la CS
Contamos con un sistema de medicin
del nivel de satisfaccin de clientes
Monitoreamos los faltantes de inventario
de cada producto con mtricas especcas*
Contamos con sistemas de medicin del
desempeo de nuestros procesos
logsticos internos y externos
Las mtricas de desempeo promueven un
balance racional entre nivel de servicio
al cliente y costos de operacin
Cuando la ca realiza cambios en la gestin,
considera el impacto en el desempeo
de los procesos logsticos
0 % 20 %
10 % 30 % 50 % 70 % 90 %
40 % 60 % 80 % 100 %
Bastante
de acuerdo
Ni en acuerdo
ni en desacuerdo
Bastante en
desacuerdo
Totalmente
en desacuerdo
NS/NC
Base: Total de entrevistados. Nota: * slo DC (84)
7 41 29 19 2 1,6
8 37 28 21 2 3,1
17 54 17 10 0,1 1,6
17 64 14 3 0,1 1,6
15 46 21 13 3 2,4
11 42 32 10 2 3,9
8 38 39 9 2 4,7
10 29 34 17 5 4,7
20 37 23 19 0,10,6
GRFICO 1 Gestin de monitoreo a travs de mtricas. En qu medida est usted de acuerdo? (en %)
IAE 63
Se hizo evidente la necesidad de
trabajar en forma conjunta con los
organismos ociales para simplicar
procesos burocrticos y desarrollar
polticas aduaneras que facilitan la
apertura al comercio exterior.
tructura para telecomunicaciones
y para almacenamiento.
Los aspectos del entorno de la
empresa son tambin factores im-
portantes que inuencian la capa-
cidad de adecuacin de la cadena
de suministro a cambios en los
mercados. Menos de un tercio de
las empresas evala a los distintos
aspectos del entorno de la gestin
de suministro de manera positiva,
con la nica excepcin de la oferta
existente de servicios logsticos ofrecidos por empresas pri-
vadas. Los factores de entorno asociados al mbito contro-
lado por las empresas del sector estn mejor evaluados que
aquellos vinculados al sector pblico, en dnde el nivel de
calidad institucional y de idoneidad de funcionarios son los
ms criticados, alcanzando menos del 20% de aceptacin.
Consideramos interesante destacar la baja valoracin por
parte de la sociedad del valor agregado de la gestin logstica
(menos del 15%), lo que podra explicar la baja prioridad
en la agenda de los gobiernos para realizar inversiones en
infraestructura y desarrollar polticas pblicas efectivas que
aumenten la productividad del pas a travs de una logstica
ms eciente.
Por ltimo, otro aspecto importante a destacar es el gra-
do de internacionalizacin y de apertura a nuevos mercados
de las compaas. El 65% de las empresas dadoras de carga
exportan ms de un 10% de su facturacin. Sin embargo,
existe una dbil vocacin por parte de las empresas de ex-
pandirse hacia nuevos mercados internacionales: un 32%
de los encuestados arm que
sus compaas ni siquiera estn
considerando aumentar su inter-
nacionalizacin y un 31% desco-
noce la estrategia de la empresa
en este sentido. Por otro lado, de
las empresas que consideran una
expansin internacional, ms de
la mitad lo hace mirando hacia
Brasil y hacia Chile.
De la encuesta y de los talle-
res de trabajo sobre el desafo de
aumentar la internacionalizacin de las empresas, se iden-
ticaron cuatro barreras principales: la falta de una visin
directiva orientada a la apertura hacia el mercado mundial,
las restricciones regulatorias locales al comercio exterior,
las barreras arancelarias o para-arancelarias en los merca-
dos objetivos, y las ineciencias en el despacho de aduana
y agencias de fronteras. En este sentido, se hizo evidente
la necesidad de trabajar en forma conjunta con los orga-
nismos ociales para simplicar procesos burocrticos y
desarrollar polticas aduaneras que faciliten la apertura al
comercio exterior.
ALINEACIN Y COORDINACIN
La capacidad conjunta de alinear y de coordinar a los
participantes de la cadena de suministro tiene un gran im-
pacto para lograr un funcionamiento eciente. Esta capa-
cidad implica lograr niveles adecuados de integracin entre
las reas organizacionales de la propia empresa cuyas activi-
dades estn vinculadas al funcionamiento de la gestin de
GRFICO 2 Infraestructura de la gestin de suministro. Nivel de estos aspectos en su pas (en %)
Muy Alto
Calidad de
los puertos
Calidad de
las carreteras
Calidad de la infraestructura
de transporte areo
Eciencia y ecacia del proceso de
despacho en aduana y otras agencias
de control de fronteras
Calidad de la infraestructura
para telecomunicaciones
Calidad de la infraestructura
para almacenamiento
Calidad del
sistema ferroviario
Alto Ni bajo ni alto Bajo Muy bajo NS/NC
Base: Total de entrevistados. Nota: * slo DC (84)
2 37 53 7 0,5 0,5
2 29 51 17 0,5 0,5
2 7 39 36 12 6
0 20 43 28 3 6
0 10 48 32 3 7
0 8 36 46 8 2
9 00 29 57 5
0 % 20 %
10 % 30 % 50 % 70 % 90 %
40 % 60 % 80 % 100 %
DESDE EL CAMPUS
64 IAE
La ausencia de mtricas de
desempeo obstaculiza el aprendizaje
organizacional a travs de sistemas de
mejora continua.
la cadena de suministro (integra-
cin interna), as como la integra-
cin con las empresas interdepen-
dientes en la cadena de suministro
en la que se participa (integracin
externa). Esta integracin permite
coordinar mejor esfuerzos inter-
nos y externos para la mejora de
competitividad a lo largo de toda
la cadena de valor del negocio.
Si bien la mayora de los encuestados arma que cuenta
con una adecuada integracin entre el rea de suministros
y el resto de las reas funcionales de la compaa, no suce-
de lo mismo cuando se analiza la coordinacin con el rea
de desarrollo de nuevos productos de la compaa (Grco
3). Esta falencia tiene especial importancia ya que sin la
debida coordinacin con el rea de gestin de la cadena
de suministros para el lanzamiento de nuevos productos,
tanto en lo que respecta a la planicacin necesaria con los
proveedores, como con los canales o clientes (aguas abajo),
los esfuerzos estratgicos en pos de la innovacin pueden
encontrarse truncados por una deciente ejecucin en los
primeros meses luego de un lanzamiento. Por otra parte,
el rea de gestin de suministros tambin puede ser una
fuente de informacin valiosa a la hora de capitalizar las
lecciones aprendidas en lanzamientos anteriores, tanto para
el diseo del producto, como para la planicacin de su
lanzamiento. Esta falencia tiene una singular trascendencia.
Por ser la innovacin, es una fuente de ventaja competitiva
clave para muchas compaas.
ALGUNOS PUNTOS
DESTACADOS
Del estudio se pudo concluir
que el 70% de las compaas que
aplican sistemas y tecnologa de
informacin como soporte de
intercambio de informacin en-
tre reas funcionales, alcanza un
mayor nivel de seguimiento en la
planicacin por parte de las reas funcionales, as como
un mayor nivel de estandarizacin y de cumplimiento de
los procesos y sus plazos. Concluimos entonces, que el
uso de tecnologas de informacin est asociado a un me-
jor funcionamiento de los mecanismos de coordinacin
predenidos y formalizados entre las reas funcionales y
de la gestin de la cadena de suministro. Si bien la mitad
de las empresas (60% en los Dadores de Carga y 30% en
los Proveedores de Servicio Logstico) usa sistemas ms
sosticados para la gestin de la cadena de suministro,
alrededor de un 40% de las empresas encuestadas no ha
implementado sistemas ERP.
La falta de apertura y transparencia para compartir in-
formacin entre reas, y sobre todo, la falta de un ade-
cuado reconocimiento del valor del rea de suministros
dentro de la organizacin fue identicada como un fuer-
te obstculo para el desarrollo de una coordinacin en-
tre las reas funcionales y de suministros de la empresa.
En muchas empresas, el rea de gestin de la cadena de
suministro se ha posicionado como una tarea de alcance
meramente tcnico y no se la percibe como un rea que
GRFICO 3 Integracin interna. En qu medida est usted de acuerdo? (en %)
Totalmente
de acuerdo
Hay criterios comunes entre AF para priorizar
clientes o asignar productos en caso de escasez
Las reas funcionales (AF) intercambian
regularmente informacin tctica y operativa
Hay una adecuada integracin y coordinacin
de los procesos de planicacin entre AF
Desarrollos de nuevos productos/ss son
rpidamente incorporados en la gestin de la CS
Las responsabilidades de cada AF son
conocidas por el resto de las reas
Directivos de la CS trabajan en el desarrollo
de innovaciones de productos/ss
Empleados de la CS participan en
el desarrollo de nuevos productos/ss
Innovaciones en la CS tienen aplicaciones en
el desarrollo de nuevos productos/ss
Productos/servicios son diseados para
aprovechar capacidades de gestin de la CS
0 % 20 %
10 % 30 % 50 % 70 % 90 %
40 % 60 % 80 % 100 %
Bastante
de acuerdo
Ni en acuerdo
ni en desacuerdo
Bastante en
desacuerdo
Totalmente
en desacuerdo
NS/NC
Base: Total de DC (84)
7 58 20 10 5 0
10 43 33 11 4 0
5 44 33 17 1 0
1 36 37 20 6 0
1 29 35 24 12 0
1 24 42 21 12 0
2 21 38 29 10 0
13 43 23 18 2 1
1 55 27 16 1 0
IAE 65
El proyecto se dise para obtener una visin abarcativa del sec-
tor e incluy tanto a empresas contratantes de servicios logsticos
(Dadores de Carga) como a prestadores del servicio logstico
(Proveedores de Servicio Logstico). Se logr una participacin
balanceada en la muestra tanto en tamaos, naturaleza y origen
de las inversiones (nacionales y multinacionales). Los directivos
que participaron fueron ejecutivos en posiciones de direccin
general -en el caso de los proveedores de servicios logsticos- o
responsables de las reas de logstica y/o de supply chain.
puede crear mayor valor estratgico para el negocio.
En consecuencia, en los talleres de trabajo se identic
la necesidad imperiosa de revitalizar el posicionamiento
interno del rea de suministros como socio estratgico de
las reas funcionales, con un perl ms gerencial y no slo
tcnico. En ese sentido, se plante la importancia en la
seleccin y desarrollo del perl del responsable del rea de
gestin de la cadena de suministros, con capacidades di-
rectivas, en un claro contraste con las tradicionales com-
petencias enfocadas en los aspectos tcnicos.
En lo que hace a la integracin con proveedores, ms
del 70% de los encuestados maniesta desarrollar un re-
lacionamiento que va ms all de las transacciones opera-
tivas, aunque solamente el 30% cuenta con proveedores
que participan activamente en los procesos de desarrollo
de nuevos productos. Por otra parte, slo el 52% explicita
y documenta adecuadamente su relacin con sus provee-
dores. Esto conlleva riesgos no slo por la probable ero-
sin en la ecacia en el monitoreo y trazabilidad del nivel
de respuesta de la gestin de suministros, sino tambin, y
sobre todo, por el estancamiento en la capacidad de me-
jora en la gestin de suministros. Entre aquellas empresas
que aplican sistemas de informacin para el intercambio
de informacin con clientes, la gran mayora tambin uti-
liza indicadores de desempeo alineados con los clientes
(68%), proporcin que disminuye al 33% entre aquellos
que no aplican sistemas de informacin.
En el caso de la integracin con los clientes, si bien
ms del 75% de los encuestados considera que se desa-
rrollan relaciones que van ms all de las transacciones
comerciales, ms de la mitad de las empresas contratantes
del servicio logstico reconoce no disponer de informa-
cin relevante de clientes claves a la hora de planicar sus
procesos de gestin interna. Como barreras ms impor-
tantes para la integracin con clientes se destacaron: los
conictos de intereses, la disparidad en los tamaos de las
empresas involucradas en las cadenas de los negocios, el
ocultamiento de las malas prcticas internas, y la falta de
DESDE EL CAMPUS
66 IAE
De los talleres de trabajo surgi la
necesidad imperiosa de revitalizar el
posicionamiento interno del rea de
suministros como socio estratgico
de las reas funcionales, con un perl
ms gerencial y no slo tcnico.
incentivos inter-organizacionales
explcitos y alineados que fomen-
ten la cooperacin y la mejora de
gestin.
Para lograr fortalecer la inte-
gracin externa, los directivos
plantearon como sus desafos
estratgicos ms importantes la
creacin de espacios de relaciona-
miento entre actores claves de la
cadena acordando el intercambio
de informacin que permita una
mejor gestin en formatos ade-
cuados al negocio y estandarizados. Asmismo, se plante
el desafo de lograr acordar sistemas de incentivos con re-
glas claras y explcitas de funcionamiento inter-organiza-
cional, que se orienten a la cooperacin y a la mejora de
la gestin de la cadena de suministros considerada en su
integridad.
CONCLUSIONES Y DESAFOS FUTUROS
En un marco de fuerte incertidumbre de mercados y
entornos como los nuestros, la exibilidad de reaccin y
el desarrollo de competencias organizacionales orientadas
a una rpida capacidad de respuesta surgen como una
fortaleza en las empresas argentinas. Si esta capacidad se
complementa con ecaces sistemas de aprendizaje orga-
nizacional, las empresas estarn en condiciones de lograr
altos niveles de desempeo en la agilidad y adaptabilidad
de las cadenas de suministro en las que participan.
Sin embargo, dos carencias percibidas en el estudio em-
paan el impacto ecaz de las competencias antes men-
cionadas, afectando negativamente al nivel de satisfaccin
por parte de clientes y proveedores. Por un lado, el esca-
so hbito de emplear mtricas y estndares explcitos y
formales, que debilita la objetividad de diagnstico y el
grado de logro de las mejoras realizadas. Por otra parte, la
falta de participacin del rea de suministros en la gestin
de innovacin y desarrollo de productos y servicios de la
compaa. Estas carencias, claramente limitan la capaci-
dad de mejora autosustentable de forma able y estable.
Uno de los puntos ms importante revelados por el es-
tudio fue la identicacin de debilidades crticas en las
capacidades de alineacin y coordinacin entre los actores
clave de la cadena de valor del negocio, tanto entre empre-
sas de la cadena como de los actores externos. El entorno
de una empresa est dado tanto por el comportamiento
de las otras empresas con las que se interactan, como por
el comportamiento del gobierno, a travs de su gestin
de los organismos que interactan con las empresas, las
regulaciones que sancione y sus decisiones de inversin.
Es responsabilidad de las empresas lograr la coordinacin
y alineacin necesaria en sus cadenas de suministro, as
como es responsabilidad del go-
bierno estar bien predispuesto
a coordinar estrategias entre el
sector privado y pblico del pas,
de tal manera que, por ejemplo,
los aspectos de infraestructura
y de servicios pblicos puedan
actuar como facilitadores de la
competitividad internacional de
los sectores, y no como un lastre
de desventajas frente a los com-
petidores internacionales.
Como surge del anlisis, hay
desafos endgenos y exgenos a la cadena de negocios.
A nivel endgeno, el desafo pasa por lograr espacios de
mutua cooperacin y entendimiento para la mejora y
la innovacin de gestin, tanto nter-funcionales como
inter-organizacionales, a travs de indicadores y estnda-
res explcitos y universales, de la apertura y transparencia
para compartir informacin, y, de sistemas de incentivos
claros y ecunimes orientados al aporte en valor agregado
y al logro de resultados a nivel de cadena.
A nivel exgeno, la agenda de trabajo consiste en
generar mbitos de entendimiento buscando intereses y
objetivos comunes entre los sectores y los organismos y
entes gubernamentales clave involucrados, que permita
sinergizar esfuerzos y lograr resultados cooperativos para
ambas partes.
Si bien la agenda resultante de este proyecto de investi-
gacin es amplia y desaante, consideramos que el proceso
participativo que la gener tiene el enorme mrito de ser
una oportunidad concreta para convertirse en el puntapi
inicial de un proceso de cambio sectorial. Sin embargo, y
para que todo este esfuerzo d sus frutos, el desafo futuro
exigir un mayor compromiso y disposicin de los invo-
lucrados clave para participar en la implementacin de la
agenda propuesta. No podremos conocer a ciencia cierta
cules sern los logros que se obtendrn de todo este pro-
ceso, pero lo que s es seguro, es que gran parte de la pro-
blemtica detectada, que es estructural y comn al sector,
no podr solucionarse intentando mejorar slo a nivel de
cada empresa, sino que requerir el esfuerzo conjunto y
coordinado entre los actores clave.
1
http://www.supplychainsummit.com.ar/
2
Expotrade es una organizacin dedicada al desarrollo de acti-
vidades sectoriales que fomentan el posicionamiento y la mejora
del sector logstico a nivel local y regional.
3
Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una losofa de
gestin enfocada en la reduccin de los siete tipos de excesos:
(sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de proce-
sado, inventario, movimiento y defectos.