Tendencias Modernas

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
REA COMN.

Material preparado por el Lic. Haroldo Gonzlez con fin eminentemente docente.

CURSO: ADMINISTRACION I

UNIDAD DOCENTE No. 4
TENDENCIAS MODERNAS QUE INFLUYEN EN LA ADMINISTRACIN

4.1. BENCHMARKING
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4.1.1. DEFINICIN
Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

Elementos que integran esa definicin:

Proceso: Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas y oportunidades, mide el desempeo
(el propio y el de otros); lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula
cambios y mejoras organizacionales.

Sistemtico: Conjunto de acciones recomendadas en un orden particular y representan una secuenciacoherente y
esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin.

Continuo: Tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni se realiza una sola vez. Para que la
actividad de benchmarking sea significativa debe ser considerada en un contexto que implique actividad
organizacional durante largo tiempo.

Evaluar: Es un proceso investigativo --un proceso de preguntas--. El benchmarking no entrega respuestas. Es
mediante el proceso de medicin, evaluacin, comparacin, etc. como se produce la informacin que le agrega
valor a la calidad de la toma de decisiones. El benchmarking es una herramienta que ayuda a aprender acerca de
uno mismo y de los dems.

El nfasis ya no es solamente en que producen los dems sino tambin en cmo el producto o servicio se disea,
se fabrica, se comercializa y se proporciona.

Productos, Servicios y Operaciones de Trabajo: Este proceso no se limita a una faceta de las actividades de una
organizacin. La gran mayora de definiciones de Benchmarking ponen nfasis en el hecho de que es til para
entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. La
idea de considerar prcticas comerciales o procesos que se enfocan en el cmo, en lugar de qu, es una difcil
transicin para muchos.

Organizaciones: El enfoque del benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos, se
ampla para incluir procesos comerciales genricos, por lo que se puede aplicar a cualquier organizacin que
produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares.

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Spendolini, Michael J. Benchmarking. Colombia: Editorial Norma S. A., 1994, 248 p. Este es un breve resumen de la obra
elaborado estrictamente para fines docentes por la Licda. Noem Navas Martnez.
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Reconocidas: Este proceso parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son
conocidas como excelentes en el rea examinada. Se hacen contactos con expertos en la materiaque es objeto de
benchmarking: expertos en la industria o analistas, asociaciones de profesionales o de comercio y asesores.
Incluye la investigacin, material impreso, como publicaciones profesionales, prensacomercial y prensacorriente.

Representantes de las Mejores Prcticas: Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser
las ms avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking.

Realizar Mejoras Organizacionales: El propsito del benchmarking suele incluir alguna referenciaacomparaciones
y cambios. Una vez que se completa el benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender
diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado (al menos parcialmente)
en los hallazgos del benchmarking. La conclusin en este caso es una orientacin para realizar algo.

4.1.2. TIPOS DE BENCHMARKING

Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como "objetivo" u "objeto"
de la actividad de benchmarking.

A continuacin se presentan tres tipos principales:

Benchmarking Interno: En muchas organizaciones, las prcticas comerciales especficas se desarrollan en ms de
un sitio, un departamento, una divisin, e incluso ms de un pas. Muchas comienzan sus actividades de
benchmarking comparando acciones internas. La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores
prcticas comerciales" con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los
mejores procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza en casa.

Se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como
resultado de las diferentes en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados de los distintos lugares. Tambin da por sentado que los procesos de trabajo
que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organizacin. El objetivo del benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una
organizacin. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores
prcticas comerciales internas y transferir luego esa informacin a otras partes de la organizacin.

Benchmarking Competitivo: Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin. El objetivo es identificar informacin especfica acerca de los
productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su
organizacin.

Es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el
mercado. Muchas veces las prcticas comerciales de la competencia representan el mejor desempeo o las
mejores prcticas. Sin embargo, la informacin es muy valiosa porque las prcticas de la competencia afectan a
los clientes potenciales y los observadores industriales, todos los cuales producen efectos directos sobre el
eventual xito del negocio.

El benchmarking competitivo, presenta las siguientes ventajas:

1. Muchas de las empresas analizadas emplean tecnologas y prcticas comerciales que son idnticas o al menos
similares a las de la organizacin. La identificacin de algunas similitudes se puede convertir en una posible
ventaja. Muchas lecciones que se aprenden de la competencia se pueden aplicar a la organizacin sin muchas
traducciones. Son ms fciles de asimilar.

2. Hay empresas que se eligen para ser analizadas y resultan empresas que ya estn practicando el benchmarking
por lo que es fcil la investigacin y en algunos casos pueden unir esfuerzos para realizar el benchmarking.

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Uno de los mayores obstculos para realizar el benchmarking
son los paradigmas que prevalecen en la actualidad, en el sentido que existe el espionaje industrial, sin embargo,
el benchmarking debe abordarse con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Se debe vender la idea de una
actividad en la cual muchos pueden salir beneficiados.

Benchmarking Funcional (genrico): Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser, o no ser competidores directos de la organizacin. El objetivo del benchmarking
funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado unareputacin
de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo al benchmarking. Se usa la palabra funcional porque
en este campo el benchmarking comprende principalmente actividades comerciales especficas en un rea
funcional determinada, por ejemplo, manufactura, ingeniera, mercadeo, recursos humanos.

Las ventajas del benchmarking funcional se pueden describir en el contexto de cambios paradigmticos, los cuales
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suelen implicar alteraciones radicales en la forma en que una organizacin aborda ciertos asuntos o problemas.

Para el benchmarking funcional se requiere la habilidad de mantener la mente abierta al considerar las prcticas
comerciales de una compaa en otro grupo industrial. Un especialista en benchmarking de Alcoa lo expres
perfectamente con estas palabras:

Uno tiene que pensar ms en lo que tiene en comn con estas compaas, y no caer en la trampa de tratar de
criticar las diferencias. Muchos de los nuestros pasan malos momentos tratando de defender o explicar sus
diferencias. Nosotros, tan slo escuchando y tratando de entender, frecuentemente pasamos momentos peores de
lo que nos gustara confesar. Tal vez estamos condicionados para creer que somos nicos y que no podemos
aprender de los dems.

Por qu emplear el benchmarking?

Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el
benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar
la organizacin. Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en
las prcticas ms modernas del negocio.

Un ingeniero de Illinois fue el que mejor respondi de por qu utilizar el benchmarking, lo que l define como
pensar fuera de la caja. Se adjunta el Cuadro 1-4 Pensando fuera de la caja.

Bsicamente lo que este ingeniero indica es que para aprender de otras empresas no tienen que ser
necesariamente porque sean similares en prcticas comerciales, una empresa que fabrica encendedores puede
aprender de una que fbrica de aviones.

Planificacin estratgica. Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

Pronstico. Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes

Nuevas Ideas Aprendizaje funcional pensando "fuera de la caja"

Comparaciones
producto/Proceso Comparaciones con competidores y organizaciones con los mejores resultados

Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas

Planificacin Estratgica: Esta requiere de un extenso conocimiento del mercado, las probables actividades de la
competencia, lo ms avanzado en productos y/o servicios, los requerimientos financieros para negociar en un mercado, y la
base de clientes (la lista podra continuar).

El benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin en estas reas durante el proceso de la planificacin
estratgica. Este tipo de informacin puede literalmente moldear una estrategia en una direccin realista, o, por lo menos,
ayudar a identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

Pronsticos: La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los
potenciales de ste. Tambin proporciona una fuente de informacin con respecto al giro que pueden estar dando
participantes claves en el mercado, tendencias en el desarrollo de productos/servicios, patrones de comportamiento del
consumidor, etc.

Nuevas Ideas: El benchmarking es una excelente fuente de ideas de negocios. Uno de los beneficios primarios de un
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benchmarking a gran escala es que expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar
los recursos de la empresa.

Por definicin, el benchmarking requiere que los individuos establezcan contactos formales fuera de sus organizaciones. En
muchos casos, el proceso de benchmarking comprende visitas personales a sitios fuera de la empresa. Esta es una
experiencia poco comn para muchas organizaciones y para los empleados que participan en este proceso. La recompensa
es exponerlos a diferentes ideas y enfoques para dirigir, los negocios.

Comparaciones producto/proceso: Una prctica comn de la actividad de benchmarking involucra la recopilacin de
informacin sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta informacin con
frecuencia se recopila y se emplea como estndar de comparacin para productos o servicios similares en la organizacin
de benchmarking. Este tipo de benchmarking se parece ms a las actividades tradicionales de inteligencia competitiva. En
estas situaciones, el producto o el servicio de un competidor se compara, caracterstica por caracterstica, con los productos
o servicios de la compaa que est realizando el anlisis.

Este tipo de benchmarking tambin puede tomar un sabor genrico. Un producto o servicio producido por un no competidor
(incluso productores de otras industrias) se puede analizar para obtener informacin interna de factores tales como diseo,
calidad del producto, servicio posventa o procesos de produccin.

Fijacin de precios: El benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas. Aunque muchas
organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores niveles o resultados, s utilizan esa informacin para establecer
objetivos especficos para sus productos o procesos. En muchos casos, los estndares establecidos por las compaas
lderes definen los objetivos en una escala de desempeo en relacin con las prcticas ms avanzadas. Estos objetivos
pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeo a medida que luchan por una mejora continua.

Qu cosas someter al proceso de benchmarking?

Productos y servicios productos terminados: caractersticas del producto y el servicio

Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio produce o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo (por ejemplo,
financiamiento, recursos humanos)

Desempeo organizacional
Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin

Productos y servicios: Con frecuencia los productos terminados que se ofrecen al mercado a los clientes externos, son
observados en un estado de venta al por menor, y no en el proceso de produccin. Estos productos y servicios son de fcil
acceso para anlisis.

Procesos de trabajo: S los productos y los servicios definen el qu del benchmarking, los procesos de trabajo definen el
cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o cmo reciben apoyo. Los procesos de trabajo con
frecuencia se someten a benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las
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prcticas de I&D, los procesos de, produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y en la
prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especficas, la distribucin, etc.

Funciones de apoyo: Las funciones de apoyo muy a menudo comprenden procesos y procedimientos de benchmarking que
no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores
externos.

Estas funciones a menudo comprenden las actividades de departamentos como recursos humanos, financiero, mercadeo y
servicios. En este caso, las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los
clientes internos.

Desempeo Organizacional. Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades (de una organizacin:
costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de
produccin pueden ser tema de las investigaciones de benchmarking (por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de
capital, rendimientos, rotacin de activo).

Estrategia: Algunas corporaciones hacen benchmarking en las estrategias organizacionales o funcionales para entender
cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. En el pasado, la idea de entender las estrategias de la competencia
era relativamente comn. Era un intento para analizar las actividades de la competencia en un contexto amplio para luego
determinar sus actividades futuras sobre la base de este conocimiento.

Hoy, la idea del benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las
estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente, el foco del
benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o
corporacin.

BENCHMARKING, QU ES Y QU NO ES

EL BENCHMARKING ES

EL BENCHMARKING NOES:

- Un proceso contnuo

- Un evento que se realiza una sola vez

- Un proceso de investigacin. Proporciona
informacin valiosa

- Un proceso de investigacin que da respuestas
sencillas

- Un proceso para aprender de otros. Una
bsqueda pragmtica de ideas.

- Copiar, imitar.

- Un trabajo que consume tiempo. Un proceso
de trabajo intenso que requiere disciplina.

- Rpido y fcil

- Una herramienta viable que proporciona
informacin til para mejorar
prcticamente cualquier actividad de
negocios.

- Una moda
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4.1.3. EL PROCESODE BENCHMARKING

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado, que tiene dos atributos bsicos, una estructura y un
lenguaje comn.

Se realizaron investigaciones para determinar cual sera el proceso ideal de benchmarking que pueda ser aplicado a
cualquier empresa, para esto se estableci que la empresa que lo aplica debe llenar ciertos requisitos para tener un
modelo exitoso de benchmarking, entre ellos tenemos:

1. Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades.

2. Poner vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin.

3. Emplear benchmarking enfocado en el cliente.

4. Convertirlo en un proceso genrico.

A continuacin se presenta un modelo de proceso de benchmarking de cinco etapas, en este sentido algunas empresas
presentan ms de cinco etapas, pero en resumen este las contiene todas:

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking.

3. Identificar los socios del benchmarking.

4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

5. Actuar.

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la
informacin del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer el
benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo,
presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin.

2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de
los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la
segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles y las responsabilidades especficas se les
asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas
de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas.

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3.
Identificar los socios del benchmarking. La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de informacin que se
utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes, son empleados de organizaciones en las que se
practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes
industriales y bases de datos computarizadas, por nombrar algunas. Tambin se incluye en esta etapa el proceso de
identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.

4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos
especficos de recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en
estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo
establecido, y luego se resume para hacer el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del
cliente original, y se producen recomendaciones para la accin.

5. Actuar. Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin
de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante
la investigacin de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento,
incluyendo la continuacin del proceso de benchmarking.
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4.2. REINGENIERIA
2

QU ES REINGENIERIA?

4.2.1. CONCEPTO:

Reingeniera es un proceso empresarial concebido para redisear las operaciones de los negocios, con el objetivo
de lograr un incremento significativo del valor que provee a sus clientes.

Estamos hablando de rediseo de operaciones de los negocios, estamos hablando de incrementar valor y estamos
hablando de reducir costos. La reingeniera, en la gran mayora de los casos, constituye revisin dramtica de los
procesos para producir resultados impresionantes.

Reingeniera es la simplificacin de los procesos de las empresas, de manera que pueda reducirse su volumen y
contenido de trabajo y en consecuencia, su costo, mejoremos la calidad y aumentemos la velocidad para
mercadear un producto o servicio.

Simplificar y eliminar entes de automatizar. Preguntmonos... )por qu?... )por qu? Una y mil veces... )por
qu?.

A medida que el tiempo avanza, las empresas de cualquier tamao y actividad van "sumando una cadena de
ineficiencias, en mayor o menor grado; y creando luego de manera hbrida, tratar de automatizar sus ineficiencias,
cuando en realidad el enfoque debe ser extremadamente drstico.

2
Recopilacin preparado estrictamente para fines docentes por Yuly Yaneth Espaa Teo. Bibliografa: Johansson, Mchugh,
Pendlebury, Wheeler. Reingeniera de Procesos de Negocios. Editorial Limusa, S. A. de C. V., Grupo Noriega Editores, Mxico,
D. F. 1995. Notas del curso de Administracin III.
Material proporcionado por el Lic. Daniel Cuellar.
El desarrollo tecnolgico nos ha puesto al frente una gran variedad de recursos en mquinas, sistemas y procesos
y embelesados por los mismos hemos embarcado en grandes inversiones "creyendo que la tecnologalo resuelve
todo". Lo primero debera ser revisar todos nuestros procesos y eliminar todo lo que sea superfluo y del resultado
considerar recin en empleo de otras herramientas de gestin, como trabajar en sistemas automatizados, o en
otros casos, ingresar a programas de calidad total a una escala ms amplia.

4.2.2. TIPOS DE REINGENIERIA:

Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una compaa puede emprender:

* Tipo 1. Mejorar Costos

* Tipo 2. Lograr paridad, o ser el "mejor de su clase"

* Tipo 3. Realizar un punto de innovacin radical

Un esfuerzo de reingeniera de procesos puede ser motivado por uno de tres objetivos diferentes como se muestra
en la figura siguiente:
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1. La mejora de un proceso que puede conducir a increbles reducciones de los procesos no esenciales, ms all
de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reduccin de costos.

2.
Dentro de los procesos del producto principal del negocio, pretenden llegar a ser, con el esfuerzo de reingeniera,
el "mejor de su clase". Al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado
establecieron las normas y pusieron las reglas.

3. Intentar encontrar y realizar puntos de innovacin radical, cambiar las reglas y crear la nueva definicin del
mejor de la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo.

Es importante que la administracin tome en consideracin cada uno de estos objetivos cuando determine la
direccin de un trabajo de reingeniera de procesos, por varias razones,

En primer lugar, no todas las compaas encontrarn oportunidades de punto de innovacin radical en sus
operaciones, aunque traten de encontrarlos; incluso, una cosa es encontrarlos y otra muy diferente lograrlos.

En segundo lugar, al igual que una gran parte de este libro se concentra en puntos de innovacin radical como
objetivo final, casi siempre existen oportunidades de reducir costos con la mejora de los procesos no esenciales y
en general grandes oportunidades de incrementar la competitividad mejorando los procesos esenciales de
negocios.

4.2.3. OBJ ETIVOS:

- Reducir Costos Operativos: Se reducen costos en los procesos como resultado del rediseo, simplificacin o
eliminacin de procesos, procedimientos tareas, para mejorar los niveles de precios e incrementar las
ganancias.

* Aumentar la calidad del Producto: Por medio de un incremento significativo del valor que la empresa provee a
sus clientes y eliminando todo lo innecesario de los procesos.

* Mejorar el Servicio al Cliente: Cuando los clientes reciben productos de calidad aumenta su nivel de satisfaccin
y "fidelidad con la empresa".
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* Sobrevivir en una Economa Cambiante: Hoy en da, sobreviven a la Competencia nicamente aquellas empresas
que estn preparadas para ello, es por eso que deben ofrecer productos y servicios de alta calidad que satisfagan
las necesidades de los clientes.

4.2.4. PRINCIPIOS BASICOS DE REINGENIERIA:

* Reduccin del Ciclo de Produccin: Al implantar reingeniera, reducimos el tiempo que nos llevamos en la
produccin. Cmo lo logramos?. Cuando se revisan los procesos existentes y eliminamos todas aquellas
actividades que no nos ayudan o no agregan valor al producto, ahorramos tiempo, es ah donde el ciclo de
produccin se vuelve ms corto.

* Calidad Total: La reingeniera ha probado que el mejoramiento e incremento de la calidad, no incrementa
sustancialmente el desempeo de los empleados. Es el enriquecimiento de las tareas, la motivacin que se les da
con la Reingeniera.

* Eliminacin de Actividades que no Agregan Valor: Si no se elimina todo aquello que no agrega valor al producto
o servicio, se est trabajando no para producir resultados, sino para llevar papeles; ms para cumplir trmites
burocrticos que para dar servicio al cliente.

* Aceptacin de la Gerencia: Manejar o trabajar los procesos es relativamente fcil, el xito va a estar dado en que
la organizacin "compre" estos nuevos procesos, por qu? Porque hay que empezar por la reingeniera de
nuestro proceso gerencial. Cuando se gerencia un proceso hay que estar conscientes en que el perodo inicial, se
va a tener una baja en la productividad, en la calidad y en la satisfaccin al cliente. Esto es mientras se adaptan las
personas al cambio.

* Cambio Cultural: Reingeniera, implica hacer un cambio en la cultura de la organizacin, si nosotros cambiamos
la manera de hacer las cosas, estamos cambiando la cultura de la organizacin. Cuando se pregunta a los
empleados porqu hacen las cosas como las hacen a menudo nos responden "as me lo ensearon cuando vine a
trabajar aqu" o simplemente nos dicen "as es la forma como le gusta al jefe". A nadie se le, ocurre cambiar
porque de esa forma "se sienten ms cmodos", adems, hay que evitarse problemas. Es as como las empresas
envejecen vctimas de sus hbitos y en muchos casos, malos hbitos. Hacer Reingeniera a una empresa es
rejuvenecerla permanentemente o lo que otros llamen darle una revitalizacin corporativa.

* Creatividad y Administracin del Cambio: Como
Gerente de un proceso, tiene que anticiparse a lo que sabemos que va a venir en un proceso de cambio. Tiene
que administrar el cambio y no el caos que genera ese cambio. Tenemos que saber en forma anticipada qu
vamos a esperar como resultado del proceso de reingeniera. Cul es el modelo cultural que estamos adoptando.
Los directivos de la empresa deben ser creativos y administrar el cambio esto quiere decir que se debe persuadir a
los trabajadores a que acepten la idea de un cambio radical en su trabajo, esto no es una guerra que se gane en
una sola batalla, sino ms bien debe ser una campaa educativa y de comunicacin que acompaa a la
Reingeniera desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que
es necesario redisear y no termina hasta que los procesos rediseados estn funcionando dentro de la
organizacin.

* Adiestramiento: Cuando los procesos estn ya rediseados se debe adiestrar o capacitar a los empleados para
realizar las nuevas actividades que les corresponden. Reingeniera implica un cambio importante en la manerade
supervisar y en la manera de liderar una organizacin. Significa manejar la disposicin al cambio. Significahacer
una importante inversin en adiestramiento. Realmente lo que da cohesin a un programa de reingeniera, lo que
asegura su xito, es el adiestramiento del personal en sus nuevas funciones.

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4.2.5. POR QU LAS EMPRESAS HACEN REINGENIERA:

* Aumentar Ventajas Competitivas: Esto significa llegar al mercado con el producto adecuado, en el momento
preciso y a un precio econmico, estas son ventajas que se logran con la Reingeniera.

* Vencer a la Competencia: Toda la estrategia de Reingeniera debe estar planteada para "vencer" y para una toma
efectiva del mercado.

* Sobrevivencia: En un mercado tan competitivo, en constante cambio y en general, con un entorno complejo y
difcil, ser eficiente y eficaz es todo un desafo.

* Retener Clientes: Las mayores ganancias de una empresa se logran con "clientes consolidados", con "clientes de
siempre", no con compradores ocasionales.

* Aumentar Ganancias: Reduciendo trabajo Innecesario se reducen costos y en consecuencia se amplael margen
de ganancia de la empresa.

* Satisfacer a sus Empleados: Al realizar trabajos bajo mejores condiciones, con enriquecimiento de tareas, eleva
la motivacin, el sentido de logro y la moral de los trabajadores.

4.2.6. FASES PARA LA IMPLEMENTACION DEL ENFOQUE DE REINGENIERA EN LA EMPRESA:

* organizacin e inicio: Empieza con la voluntad y decisin poltica del ms alto nivel dentro de la empresa, luego
se integra el Comit Ejecutivo de Reingeniera. Se definen las funciones de Equipo de Mejoramiento de Procesos y
se integra el mismo, con funciones de cada una de las reas que toca cada uno de los procesos.

* Identificacin y Priorizacin de los Procesos a Trabajar: Aqu se realiza un anlisis del cliente externo, o seade la
empresa que necesita que se le haga la reingeniera, en cuanto a cules son los procesos crticos; para saber por
dnde empezar, )si por los de mayor impacto o mayor relevancia o los de mayores problemas? )Qu es lo que
ms valora el cliente externo de esos procesos, cules son los procesos dbiles y significativos?

* Desarrollo de Reingeniera: Esta fase comprende: Revisin de los procesos para determinar que cambios se le
deben hacer, fuego viene el Rediseo de los procesos que hay que cambiar y por ltimo los cambios que se
deben hacer en la organizacin para implementar estos procesos. Se redisean los Diagramas de flujo detallado
por puesto de trabajo, se establecen las responsabilidades o atribuciones de los puestos en cada proceso
rediseado. Se selecciona, capacita y entrena al personal que desarrollar el proceso rediseado...

* Seguimiento y Control: Esta fase tiene como propsito Garantizar que el desarrollo del proceso rediseado, sea
realizado conforme el ptimo establecido. Empieza con el establecimiento de puntos de control, definicin de
indicadores claves, centinelas de: Produccin, rendimiento, desempeo, ahorro, eficiencia, satisfaccin del
cliente. Establecimiento de los estndares ptimos a alcanzar en el proceso rediseado (basado en las
necesidades del cliente del proceso). Anlisis y evaluacin sistemtica de la consistencia del proceso.
Automatizacin, incorporacin de tecnologa nueva.

* Mejora Continua: Esta fase tiene como propsito, Mejorar e innovar para rejuvenecer constantemente los
procesos y evitar que se vuelvan obsoletos. En esta fase se capacitan y desarrollan los crculos de calidad por
procesos (Trabajo en equipo, desarrollo organizacional). Aplicacin permanente y fortalecimiento del enfoque de
mejoramiento continuo de la calidad (clnica de mejoramiento continuo). Reorientacin del sistema y formas de
compensacin econmica a los empleados para fortalecer el cambio, la creatividad, innovacin y calidad en los
procesos, productos, servicios y satisfaccin del cliente y por ltimo la evaluacin peridica y permanente del
clima organizacional, aplicando estrategias oportunas para el fortalecimiento constante de ste.

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7. IMPACTO EN RECURSOS HUMANOS:

* Reduccin de personal (Downsizing):

* Reduccin de Costos y Gastos (impacto en beneficios)

* Manejo externo de funciones (outsourcing)

* Reingeniera de Procesos de Trabajo

* Eliminacin de Funciones no Crticas

* Ampliaciones de Tramos de Control

* Optimizacin de Recursos a travs de Regionalizacin

* Redistribucin y aumento de Cargas de Trabajo

* Modificacin de Polticas de Personal

* Nuevos Perfiles de Trabajo (aptitudes, experiencias)

4.2.8. AREAS AFECTADAS CUANDO SE INICIA UN PROCESO DE REINGENIERA:

* La estrategia
* La Tecnologa
* Las operaciones y
* La gente.

Cuando se inicia un proceso de reingeniera se afectan las cuatro reas mencionadas, vamos a afectar la decisin
estratgica, vamos a afectar la tecnologa porque nuevamente vamos a trabajar en el cambio total del rea de
procesos, vamos a "romper barreras funcionales con relacin al proceso"

Tocamos la parte de la tecnologa porque hoy casi nada escapa al cambio tecnolgico acelerado, no slo - como
ocurre en el campo de las computadoras - cambian las mquinas, sino que no es posible conseguir servicios ni
repuestos. De otro lado la tecnologa por s misma no resuelve los problemas. Por este motivo, estamos
cambiando la tecnologa ahora ms bien el rea de personas. Segn una encuesta formulada a las ms
importantes empresas de los Estados Unidos unas respuestas coincidieron que su mirada estabapuestahoy en las
personas; cmo capacitarlas y cmo gerenciar el recurso humano.

Estamos cambiando de un modelo de empresa de "orden y control" de corte jerrquico y autoritario a un modelo
de "organizacin por tareas". La competitividad va ligada inexorablemente a la preparacin y a la eficacia de sus
empleados. De estos cambios est resultando una organizacin ms horizontal, menos jerrquica y ms flexible.
Facultan a los empleados a tomar iniciativas en asuntos de reduccin de costos, mejora de lacalidad y satisfaccin
de las necesidades de los clientes. Hoy en da el cambio es de una "mirada vertical" hacia una "mirada horizontal".
De pensar en una organizacin de autoridad y funciones a una coordinacin y procesos. La base para asignar
roles y jerarquas es la tarea, en lugar de la jerarqua. El conocimiento reemplaza a la autoridad formal en cuanto a
base de influencia. A las empresas que utilizan este enfoque le llaman "Organizacin por Tareas".

El rea gente implica lo que es la Cultura de la Organizacin, lo que son destrezas de estas personas su activacin,
sus compromisos. Cuando le cambiamos la estructura a la organizacin, cuando le cambiamos los procesos,
cuando cambiamos el uso de los recursos tecnolgicos, estamos cambiando las capacidades que vamos a
necesitar de este recurso humano y esto generalmente afecta bastante, estamos afectando las lneas de poderes,
estamos afectando las delimitaciones por reas de las funciones y esto, afecta de manera importante, a la
14

organizacin en el rea de personas.

La coordinacin horizontal entre departamentos funcionales con orientaciones y metas diferentes es imposible sin
el compromiso del negocio como un todo.

La organizacin de orden y control desanima activamente el desarrollo de las actitudes y el comportamiento
necesarios para evolucionar hacia una organizacin responsable por tareas.

4.2.9. EXISTEN TRES FUERZAS PRINCIPALES QUE CONDUCEN A LAS EMPRESAS A REINGENIERA:

* Clientes

* Competencia y

* Cambio.

Tambin conocidas como las 3 "C's"

4.2.10. A QUE EMPRESAS SE LES DEBE HACER REINGENIERA?

* A las empresas con problemas profundos

* Empresas sin problemas, pero que los avizoran; y

* empresas en excelentes condiciones,

CONLUSIN

A medida que pasan los das y nos acercamos al siglo XXI, cada vez ms evidentes que los sobrevivientes en la
nueva era sern las compaas que busquen con tenacidad tres objetivos concurrentes:

* La satisfaccin del cliente

* El dominio del mercado

* La creciente rentabilidad

Uno sin los otros dos objetivos claramente no es suficiente para convertirse en un negocio ganador de la nueva
era. Depender de los lderes corporativos el crear una visin de dominio competitivo y no de simple paridad; de
trabajo en equipo y remuneraciones para los equipos en lugar de competencia interna en busca de honores
individuales. Los negocios funcionan de acuerdo a sus tres dogmas:

* Clientes

* Productividad

* Participacin de todas las personas

Con decisiones tomadas a nivel de unidades de negocios rpidas, basadas en hechos y sin favoritismos.

15

La reingeniera de procesos no es una panacea y ciertamente no est libre de costos monetarios, emocionales,
organizacionalos y en funcin de tiempo. La orientacin hacia los procesos es una manera totalmente nueva de
mirar el modo de trabajar de un negocio y como tal, los costos de organizar, planificar, entrenar y convertirse en un
negocio orientado a los procesos no son significantes. Estos costos deben ser aceptados por el liderazgo de la
empresa desde el principio y ser claros para los inversionistas. En suma el encontrar los procesos esenciales y el
ocuparse en su rediseo no es fcil, no obstante es de vital importancia para que las compaas, sean competitivas
en un mundo cada vez ms global.

RESUMEN: QU ES REINGENIERA? 3

l. CONCEPTO:

Es un proceso empresarial concebido para redisear las operaciones de los negocios, con el objetivo de lograr un
incremento significativo del valor que provee a sus clientes.

2. TIPOS DE REINGENIERA:

Tipo 1. Mejorar costos
Tipo 2. Lograr paridad o ser "el mejor de su clase"
Tipo 3. Realizar un punto de innovacin radical.

3. OBJ ETIVOS:

Reducir costos operativos
Aumentar la calidad del producto
Mejorar el servicio al cliente
Sobrevivir en una economa cambiante

4. PRINCIPIOS BASICOS DE REINGENIERA

Reduccin del ciclo de produccin
Calidad Total
Eliminacin de actividades que no agregan valor
Aceptacin de la gerencia
Cambio cultural
Creatividad y administracin del cambio
Adiestramiento

5. FASES PARA LA IMPLEMENTACION DE REINGENIERA:

Organizacin e inicio
Identificacin y priorizacin de los procesos de trabajar
Desarrollo de reingeniera

Seguimiento y control
Mejora continua

6. IMPACTO EN RECURSOS HUMANOS:

Reduccin de personal
Reduccin de costos y gastos
Manejo externo de funciones

3 Resumen preparado por el Lic. Daniel Cuellar
16

Reingeniera de procesos de trabajo
Eliminacin de funciones no crticas
Ampliaciones de tramos de control
Optimizacin de recursos a travs de regionalizacin
Redistribucin y aumento de cargas de trabajo
Modificacin de polticas de personal
Nuevos perfiles de trabajo (aptitudes, experiencia).
17

4.3. OUTSORCING

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad
posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en
principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70's enfocado, sobre todo,
a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que
estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.

4.3.1. Concepto de outsourcing.

Su traduccin literaria podra ser "de fuente externa", "de origen externo" (source: Fuente, origen). Su significado
apunta al proceso de "sacar al externo" de la empresa procesos de la produccin o del trabajo, tradicionalmente
desarrollados al interno de la misma. Purcell y Purcell definen el outsourcing como "la utilizacin de servicios de
subcontratacin ofrecidos por proveedores especializados". Caracterstica de esta modalidad es que un contratante
externo realiza funciones internas de la empresa cliente y las organiza segn las directivas de esta ltima
4
. Por su
parte el autor venezolano Garca lvarez, luego de recordar que la expresin refiere a una fuente externa en
suministro de servicios, seala que la empresa moderna no invierte innecesariamente en infraestructuras: "la
subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo
eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio"
5
.

Cruz Villaln recuerda que el trmino outsourcing proviene de la experiencia empresarial americana, que comienza
a emplearlo a principios de la dcada del '90, y expresa que el mismo se refiere originalmente a la cesin a un
tercero de "todos o parte de los servicios informticos propios para que ese tercero se los preste a travs de un
contrato de servicios".
6
.
Podemos concluir expresando que por outsourcing entendemos la transferencia fuera de la empresa de
etapas de la gestin y de la produccin, reteniendo sta el control sobre las mismas. Este ltimo aspecto diferencia
el outsourcing de los contratos comerciales comunes, a travs de los cuales, la empresa adquiere bienes o
servicios de terceros. En la contratacin comn, el empresario acta como cualquier cliente que elige bienes y
servicios producidos en forma independiente por un tercero. En el outsourcing el empresario ejerce unaingerencia
de hecho en la produccin de bienes y servicios del tercero: vigila, da indicaciones, interviene, ejerce en definitiva
un verdadero poder de control emparentado con el tradicional poder de direccin y sigue reteniendo laconduccin
y organizacin de todo el ciclo productivo.

4.3.2. Por qu utilizar outsourcing?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los
ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido alareduccin
o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

4. PURCELL Kate yPURCELL J ohn, out-sourcing e lavoro temporaneo, en Diritto delle Relazioni Industriali N 3/VIII, Miln, GiuffrEditore, 1998, p. 350.
5. GARCA ALVAREZRafael, Outsourcing, febrero de 2000, bajado del Web.
6. CRUZVILLALNJ ess., Outsourcing, contratas ysubcontratas, ponenciapresentadaal XCongreso Nacional de Derecho del Trabajo yde laSeguridad Social, Zaragoza, 28 y29
de mayo de 1999,

18

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y
destinar recursos para otros propsitos.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

Como ha expresado Prez del Castillo, "la empresa moderna busca una configuracin magra (reducida),
reservando para s el quehacer principal del negocio. Cuando concentra su intervencin directaen lo esencial, est
buscando eficacia y competitividad a travs de una estructura ms flexible"
7
. En un mundo cada vez ms
necesitado de trabajo, la empresa con menor nmero de trabajadores, cotiza mejor en la bolsa. Por lo tanto la
antigua organizacin se reduce a un ncleo pequeo de trabajadores estables, que tienen como elemento comn
un gran sentido de identificacin con la administracin. No importa si son gerentes, jefes de seccin o secretarias:
todos ellos estn emocionalmente y funcionalmente unidos a los fines que persigue la organizacin. La empresa
invierte en la permanente capacitacin de estos trabajadores con los cuales mantiene relaciones de confianzay de
participacin
8
.

4.3.3. Ventajas y desventajas del Outsorcing

VENTAJ AS DEL OUTSOURCING

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.

Disminucin de costos.

Mayor flexibilidad en la organizacin.

Operaciones ms eficientes.

Mejor control y mayor seguridad.

Incremento en la competitividad.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Ayuda a construir un valor compartido con los proveedores.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la
organizacin para manejarla.

Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

DESVENTAJ AS DEL OUTSOURCING

7. PREZDEL CASTILLOSantiago, Lasubcontratacin yotras formas atpicas de aportar trabajo alaempresa, en rev. Fallos de Casacin 92-93, Montevideo 1994, p. 301.
8. SCARPELLI Franco, "Esternalizzazioni" e diritto del lavoro: il lavoratorenon unamerce, en rev. Diritto delle relazioni industriali, Miln, GiuffrEditore, 1999, p. 352.

19

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del proveedor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los
productos y procesos.

Existe la posibilidad que el proveedor externo, al aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
los use para empezar una industria propia y se convierta de proveedor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Prdida de control sobre la produccin.

Negociacin de un contrato poco adecuado.

Difcil eleccin del proveedor..

Riesgos debido a fallos en los proveedores.

Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

Fallas en los sistemas de control contractuales.

Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar
indirecta o indirectamente a la empresa.

Puede verse amenazada la confidencialidad

4.3.4. reas de la empresa que pueden y no pueden pasar a outsorcing.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin
estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas
de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias. Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella
que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn
la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y
documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.

20

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al proveedor.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

4.3.5. Outsourcing en Pequeas y Medianas Empresas PYMEs

Pero no se ha de pensar que el outsourcing est solamente relacionado con las grandes empresas. Las empresas
medianas y pequeas lo emplean. Es habitual en las PYMEs desarrollar externamente el reafiscal-laboral-jurdica,
logstica, formacin, etc.

Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a reas ms grandes e importantes de la organizacin, analizando la
rentabilidad e inters de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de laempresa: fabricacin,
distribucin, gestin de recursos humanos, gestin de almacenes, Nuevas Tecnologas e Internet, etc.

Adems, en el caso de las PYMEs, en muchas ocasiones es complejo encontrar un "proveedor/socio" para
externalizar ya que no tienen el volumen que tienen las grandes corporaciones.

4.3.6. Algunos ejemplos:

Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales como Pequeas y Medianas
Empresas (PYMEs).

Un ejemplo tpico y muy importante es el del sector de la automocin: dos terceras partes de la industria
americana de la automocin reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los
productos y servicios que necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De estamanera,
tiene mayor control y flexibilidad.

Otro ejemplo es el de Kodak que hace ms de una dcada que externaliza toda su funcin de Tecnologas de la
Informacin en un contrato de 10 aos y de 10 millones de dlares. Por qu hace esto Kodak? Simplemente
porque el negocio en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografa, pero no las tecnologas
de la informacin. Entonces, para qu destinar recursos en ese sentido? No ser mucho mejor contratar a
verdaderos especialistas en esa rea cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relacin calidad-
precio-servicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing.

Bibliografa:

Mipymenet. La pequea y mediana empresa en la red. EL OUTSOURCING COMO OPCIN ESTRATGICA

Raso Delgue, J uan. OUTSOURCING. Documento en la web

Estudiantes De la IV Generacin de Maestra en Administracin de Empresas, OUTSOURCING, ESTRATEGIA
21

EMPRESARIAL DEL PRESENTE Y FUTURO. Universidad Tecnolgicade Santiago RepblicaDominicanaFacultad de
Ciencias Sociales y Administrativas. Departamento de Maestra. Maestra en Administracin de Empresas. Materia:
Gerencia de Recursos Humanos. 2002.

22

4.4. NOMAS ISO9001:2000

5.4.1. Modificaciones de la familia de normas de gestin de calidad ISO9000.

La familia de normas ISO 9000, versin 1994 (ISO 9001, 9002, 9003, 9004), se redujo hacia dos normas, la ISO
9001; versin 2000, que reemplaza las normas ISO9001, 9002 y 9003; la ISO 9004, versin 1994 se reemplaza
por la ISO 9004, versin 2000. Las guas de auditoria en calidad y medioambiente se integraron en unasola, laISO
19011. La norma ISO 9000 (nomenclatura, definiciones, lenguaje) se mantiene.

La nueva versin de la norma ISO 9001 pretende ser menos extensa, ms comprensible y con una orientacin
hacia los objetivos globales de desempeo de la organizacin. La descripcin de la norma es bastante abierta y
concisa. Al contrario, la gua de la gestin de sistemas de calidad, la ISO 9004, versin 2000, es mucho ms
extensa y contiene varios ejemplos de buenas prcticas que facilitan el diseo del sistemade gestin de calidad; al
igual que la gua de auditoria interna y externa.

4.4.2. Marco Conceptual de las Normas ISO9000 - Versin 2000

La principal diferencia en el marco conceptual de la gestin del sistema de calidad en la versin 2000 comparada
con la versin anterior de 1994, es la introduccin del concepto de gestin por procesos interrelacionados. En vez
de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualizacin esttica, como ocurra en la versin de 1994, en la
nueva versin se propone complementarla con una visin integral y dinmica de mejora continua, orientada a la
satisfaccin del cliente.
En la versin 2000, la gestin del sistema de calidad tiene que demostrar que la organizacin es capaz de:

Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las
reglamentaciones correspondientes, y
Lograr una satisfaccin del cliente mediante la aplicacin efectiva del sistema, incluyendo la prevencin de no-
conformidades y el proceso de mejora continua.

4.4.3. Perspectiva de Competitividad en el Mercado Global

Clientes ms exigentes (cambio cultural)
Barreras no arancelarias (EUA, Mercado Europeo)
Legislacin ms exigente
Concepto de producto ampliado
Necesidad de mejor Productividad ($, Q)
Competidores ms competitivos
Necesidad de respuestas rpidas a los retos del mercado (mejor control de tos procesos)

4.4.4. Calidad:

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
23

4.4.5. Requisitos:

Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.

4.4.6. Producto ampliado (utilizar cuadro 1)

4.4.7. Norma (definicin de ISO)

Una norma es un documento aprobado por una institucin de normalizacin reconocida
Prev un uso comn y repetitivo
Contiene: reglas, directrices o caractersticas para sistemas, procesos, mtodos y productos / servicios.

24

4.4.8. Qu es ISO?

Trmino griego que significa igual, estndar o norma
Federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (alrededor de ms de 130 paises)
Organizacin no gubernamental con sede en Ginebra Suiza
Su misin: promover el desarrollo de la normalizacin o estandarizacin en el mundo
El trabajo de ISO deriva de acuerdos globales que son publicados como normas internacionales
Las ISO 9001 versin 2000 (9001:2000) se refieren a la gestin de la calidad

4.4.9. Qu es Gestin de la Calidad?

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Generalmente incluye:

El establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de calidad
La planificacin de la calidad
El control de la calidad
El aseguramiento de la calidad
La mejora continua de la calidad

4.4.10. Estructura Serie Normas lSO9000 versin 2000 (utilizar cuadro 2)

25

4.4.11. Normas y Guas de apoyo de la familia ISO9000 (utilizar cuadro 3)

4.4.12. Objeto y Campo de Aplicacin

ISO 9001:2000 especifica los requisitos para un sistema de Gestin de la Calidad, aplicables cuando una
organizacin:

Necesita demostrar su capacidad para proporcionar, de forma coherente, productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los reglamentos aplicables
Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los
procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del
cliente y los reglamentarios aplicables

26

4.4.12. Campo de Aplicacin ISO9000

ISO 9001 :2000 se aplica a las categoras genricas de productos:

Hardware (todos los bienes tangibles, medibles y contables)
Software (transmisin de conocimientos e informacin)
Materiales procesados (unidades de medida, alimentos, entro otros)

4.4.13. Modelo de Proceso (Gestin de la calidad ISO9001:2000) (utilizar cuadro 4)

27

4.5. LAS COMPETENCIAS LABORALES

4.5.1. La Gestin de Competencias en la Nueva Norma ISO9001:2000

En el punto 6.1.1. , denominado Competencia, toma de conciencia y formacin, la Norma indica:

La organizacin debe:

a) Identificar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del
producto,
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades,
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de
cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.

Los tres primeros puntos de este apartado de la norma constituyen la base del modelo de Gestin de
Competencias

4.5.2. Antecedentes

El mercado laboral est intrnsecamente relacionado con la revolucin tecnolgica que se manifiesta en la
actualidad, la cual va a un ritmo inusitado de innovacin y difusin. Su importancia e influencia es tal, que ha
modificado aceleradamente los productos, los procesos, las estructuras de las empresas y consecuentemente las
de las sociedades y ms directamente las del mercado laboral. De esta forma en el mbito mundial se han creado
nuevas tecnologas, particularmente las de microelectrnica, informtica, robtica, telecomunicaciones,
biotecnologa, as como nuevos materiales y fuentes alternas de energa.

En consecuencia, la innovacin y desarrollo tecnolgico deben ir acompaados de la investigacin cientfica; sta
de no existir en Guatemala, puede adquirirse en otros pases en donde ya se ha desarrollado. Sin embargo, se
requiere una adaptacin a las condiciones locales y para lograrlo en un plazo razonable, se necesita que existauna
base slida de conocimientos cientficos, de investigacin y de recurso humano competente que pueda cumplir
con los requerimientos actuales del mercado labora.

Debido a estos cambios surge en el mundo la COMPETENCIA LABORAL, como respuesta a la necesidad de
mejorar permanentemente la calidad y pertinencia de la formacin del recurso humano, frente a la evolucin de la
tecnologa, la produccin y en general, la sociedad, elevando as el nivel de competitividad de las empresas y las
condiciones de vida y de trabajo de la poblacin. Por esta razn se le ha denominado a dicho enfoque la
dignificacin laboral, vista desde los dos aspectos que la integran: el empresarial y el del trabajador, en los cuales
se logra que, tanto el empresario vea al recurso humano como sus trabajadores, como el trabajador vea a la
empresa como su empresa en una coordinada armona, una, en beneficio de la otra.

28

4.5.3. Conceptos de Competencias Laborales

La comprensin del sustantivo competencia puede facilitarse si su raz latina competere la traducimos en su
acepcin al idioma espaol, la cual resulta equivalente a ser propio de y al adjetivo competente como apto,
adecuado.

La competencia se refiere a la capacidad que muestra una persona de realizar una labor productiva, o decir que es
propio de la persona a hacer algo, lo hace con familiaridad, le resulta adecuado, lo comprende, sabe lo que hace
y por qu lo hace.

Segn Maria Antonia Gallart y Claudia J acinto la nocin de la competencia, tal como es usada con relacin al
mundo del trabajo, y se sita a la mitad del camino entre los saberes y las habilidades concretas, la competencia
es inseparable de la accin, pero exige a la vez conocimiento.

Las competencias laborales, tal y como las comprende el INTECAP, son atribuibles a las personas, son
manifestaciones de sus conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, capacidades sociales y experiencias en
un contexto especifico. De acuerdo con esto, INTECAP ha definido la competencia laboral como:

El conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad
determinadas funciones productivas, en un ambiente laboral.

Para que las definiciones adquieran significado, las tenemos que contextualizar. En este caso nuestro contexto
es la Norma ISO9001:2000. Ubicndola de este modo, la competencia laboral se puede definir como las
capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfaccin del cliente y a la mejora continua de
los procesos de calidad y eficiencia en las organizaciones.

4.5.4. Tipos de Competencias

a) Competencias Bsicas:

Las competencias bsicas se refieren a los comportamientos elementales que posee y deber demostrar
un individuo y que estn asociadas a conocimientos relacionados con la educacin formal, como las
destrezas y habilidades y capacidades de lectura, expresin, comunicacin, anlisis, sntesis, evaluacin y
transformacin de situaciones o hechos enmarcados dentro de principios, valores y cdigos ticos y
morales.

b) Competencias Genricas:

Las competencias genricas se refieren a los comportamientos comunes a diversas funciones productivas,
reas, sub-reas o sectores, pero correspondientes a las posiciones laborales y ocupacionales, de acuerdo
a su complejidad, autonoma y variedad. Las competencias genricas estn relacionadas con lacapacidad
29

de trabajo en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar que son comunes a una gran cantidad de
ocupaciones.

c) Competencias Especificas:

Son los comportamientos laborales de ndole tcnico, vinculados a un reaocupacional determinada, estn
asociados a un rea laboral tcnica relacionadas con el uso de instrumentos y lenguaje tcnico, o
determinada funcin productiva o rea funcional.

4.5.5. Beneficios de la Competencia Laboral:

Para los colaboradores:

- Reconocimiento de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes sin importar donde los adquiri.
- Motivacin para formacin continua al alcanzar progresivamente la certificacin intermediade unafuncin,
continuar con la certificacin en otras funciones, o bien, proseguir a los distintos niveles de competencia,
de una misma funcin.
- Transferencia de su competencia hacia otros campos de la actividad laboral.
- Mejores oportunidades de trabajo.

Para las empresas:

- Mejorar la identificacin de las condiciones en las que se encuentra su capital humano, detectar las
necesidades de formacin, orientar la formacin de los colaboradores y reconocer sus resultados.
- Reduccin de costos y mejoras de los resultados de la seleccin, capacitacin, evaluacin, y promocin
de sus colaboradores.
- Productos y servicios de calidad, al contar con personal competente.
- Mejorar el clima organizacional.

Para los centros de formacin:

- Contar con las bases tcnicas para el diseo y elaboracin de su oferta formativa, que incluye: Planes,
programas, material didctico y proyectos de formacin profesional, de acuerdo a los requerimientos del
sector productivo.
- Mejora continua en los procesos de formacin profesional
- Formacin de acuerdo con lo que el sector productivo necesita.

Para el pas:

- Mejor competitividad de productos y servicios ofertados.
30

- Mejor calidad de vida.

Tomado de: COMPETENCIAS BASICAS Y GENERICAS. Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad.
Guatemala. 2001.

31

BIBLIOGRAFIA

Spendolini, Michael J . Benchmarking. Colombia: Editorial Norma S. A., 1994, 248 p. Este es un breve resumen de
la obra elaborado estrictamente para fines docentes por la Licda. Noem Navas Martnez.

J ohansson, Mchugh, Pendlebury, Wheeler. Reingeniera de Procesos de Negocios. Editorial Limusa, S. A. de C. V.,
Grupo Noriega Editores, Mxico, D. F. 1995.

Mipymenet. La pequea y mediana empresa en la red. El Outsourcing como opcin estratgica.

Raso Delgue, J uan. OUTSOURCING. Documento de la Web.

Estudiantes de la IV Generacin de Maestra en Administracin de Empresas. OUTSOURCING, ESTRATEGIA
EMPRESARIAL DEL PRESENTE Y FUTURO. Universidad Teconolgica de Santiago, Repblica Dominicana.
Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas, Departamento de Maestra: Gerencia de Recursos Humanos
2002.

INSTITUTO TCNICO DE CAPACITACIN Y PRODUCTIVIDAD (INTECAP) Competencias Bsicas y Genricas.
Guatemala, 2001.

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