Apuntegc 2008

Gestin para la Calidad
Gonzalo Flores Muoz Universidad de Antofagasta 1

EVOLUCIN DE LA CALIDAD HACIA EL CLIENTE

Introduccin
Hemos traspasado el umbral del siglo XXI y los tiempos que corren son ciertamente
cada vez ms difciles para toda organizacin, a medida que nos adentramos al tercer
milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el
mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a
caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor
eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece
existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas
funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases
de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia
internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores,
quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios
razonables y excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada en los aos ochenta y
los efectos de la globalizacin de los aos 90, esta despertando bruscamente a todas
las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para
adaptarse con xito a la creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer
orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente
relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la
actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
Las empresas exitosas en Chile y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u
otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta estrategia
estn cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho estn rediseando
toda la organizacin tanto en el aspecto fsico como espiritual para enfocarla hacia los
clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo
y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales
inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte.

Comprensin del Significado de la Calidad Total y el Modelo Cliente Proveedor

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de
calidad (Control Total de Calidad), y que el J apn ha hecho de l uno de los pilares de
su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola
en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la
concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la
organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer
errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados
niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables.

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los
requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir
por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad
Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems
medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra
Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que
vendemos, ahora el trmino se ampla para incluir la idea de Cliente Interno, las
personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto
obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es
mas, adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo
que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o
inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra
organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, Usuario o Consumidor.
Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por
ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la
salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que
se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el trmino producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado
puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o
intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos;
producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es
producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas
aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto
tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como
el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por
actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente.
Veamos por ejemplo, en el caso de la Compaa Toyota la satisfaccin del cliente se
clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren
significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio
para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente,
as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a travs de actividades
recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del servicio el mantener
todas las mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar
el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o
actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen
como parte del servicio el denominado "servicio preventa" destinado a hacer conocer
las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes,
que tal vez podran serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el
prrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el
producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse
separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y
expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin del
cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los
miembros de la organizacin...y ms. La Calidad Total comporta una serie de
innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los
pases de Europa, Norteamrica y en algunos de Sudamrica, aplicndose no slo a las
actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica.
Hoy en da, en Chile, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con xito
esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye
su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo.
La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas.

Enfoque a los Clientes

La satisfaccin plena y permanente de las necesidades y expectativas del cliente es
uno de los elementos fundamentales de todo proceso de Calidad Total. Es la nica
manera de garantizar la rentabilidad de un negocio en el largo plazo. Lamentablemente,
muchas organizaciones que estn implantando procesos de Calidad Total invierten
tiempo y dinero en acciones de capacitacin y mejoramiento interno pero descuidan
significativamente la orientacin a los clientes. De nada valen estos esfuerzos si los
clientes no logran percibir mejoras en los productos y servicios que compran.
La satisfaccin del cliente es el motor que mueve la empresa excelente. Por lo que
requiere aplicar un riguroso cuidado por parte de todo el personal. Cada uno debe
trabajar con empeo y dar lo mejor de si mismo.
Considerando los aspectos crticos y relevantes para el cliente. La direccin adecuada
la da el CLIENTE de lo contrario, la organizacin se desgasta y pierde energa.
En un proceso de Calidad Total una de las primeras acciones es averiguar quienes son
los clientes, lo que quieren y esperan de la organizacin. Slo as se podr orientar los
productos y servicios, as como los procesos hacia la mejor satisfaccin de los mismos.
Recordemos que la calidad, desde el punto de vista de satisfaccin del cliente incluye
cuatro aspectos fundamentales: calidad del producto, oportunidad en la entrega, costo y
precio razonable, calidad en el servicio.
El enfoque a los Cliente comprende principalmente :

El estudio de la visin de una organizacin enfocada a los clientes
La identificacin y segmentacin de los clientes
Las formas de escuchar su voz para identificar sus necesidades y expectativas
La planificacin de la calidad, diseo de los productos y servicios en funcin de los
clientes y la gestin del servicio al cliente.

Visin hacia el Cliente

La identificacin de los clientes de una organizacin debe iniciarse averiguando
DONDE se encuentran los clientes externos y CUALES son sus necesidades. A partir
de all crear una obsesin por atender y exceder sus necesidades y expectativas.
Elevar permanentemente el nivel de satisfaccin para conseguir su lealtad, la que debe
medirse en trminos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y
la recomendacin que hacen a otros para que los adquieran.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfaccin o de
quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los
atributos de calidad que tienen impacto en la satisfaccin y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que
adquieren HAY una relacin de COSTO- BENEFICIO que les resulta favorable.

Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visin de la
organizacin orientada a la satisfaccin de los clientes. La definicin de esta visin
corresponde a la Alta Direccin de la organizacin.
A modo de ejemplo presentamos la visin de una prestigiosa empresa dedicada al
transporte.
Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte areo
y terrestre de productos de alta prioridad y de documentos que
requieren una entrega rpida y oportuna de una manera totalmente
confiable y competitivamente superior. Seremos colaboradores,
corteses y profesionales entre nosotros y sobretodo
con el pblico. Lucharemos por tener clientes totalmente
satisfechos en cada una de nuestras transacciones.

El enfoque a los clientes va a definir las polticas de calidad.
Estas deben guiar las relaciones con los clientes.
Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:

Despliegue de los requerimientos a las reas involucradas.
Informacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos
y servicios, y la forma de relacionarse con la organizacin.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
Atencin de las quejas.
Medicin de la satisfaccin de los clientes.
Garantas, etc.

Tengamos en cuenta que en la mayora de las empresas lderes en calidad:

La visin hacia los CLIENTES est basada en la poltica de calidad,
la que marca la ruta de todos los empleados de la organizacin desde
que ingresan a ella.

Convirtindose en una filosofa y modo de vida del personal que sustenta su obsesin
por el cliente.
Despus de establecerse por escrito la visin y polticas relacionadas con los clientes
externos se debe difundir y explicar adecuadamente.

Esta labor debe hacerse en el proceso de induccin del personal nuevo, en las
acciones de capacitacin, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de
trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc.

Pero lo ms importante es ASEGURAR SU APLICACION.

LA MEJORA CONTINUA

La calidad no ser nunca el resultado de la improvisacin, sino que se obtendr como
consecuencia de planificar el objetivo que se desea alcanzar. En el mercado actual
muchas empresas han emprendido el camino hacia la Calidad, implantando sistemas
de Aseguramiento de Calidad, basados en las Normativas ISO 9000 u otras. Sin
embargo para seguir hacia delante y tomar posiciones de ventaja en mercado, se hace
imprescindible caminar hacia la Calidad Total aplicando las metodologas y
herramientas necesarias para la implantacin de un Proceso de Mejora Continua.
El Proceso de Mejora Continua concierne a todo el personal y a todas las reas de la
empresa, si bien habr que tener en cuenta en cada caso las particularidades de la
organizacin.

Las 10 actividades del Proceso de Mejora Continua

1. Informacin, sensibilizacin y motivacin.

La mejora continua, principal atributo de la Calidad Total, incorpora unos principios de
gestin que suponen un cambio en los comportamientos de todas las personas que
integran la organizacin. Nos referimos a:

- La orientacin de la empresa hacia la satisfaccin del cliente.

- El enfoque a los procesos, ya sean operativos o de apoyo.

- La necesidad de contar con una amplia participacin del personal.

Lo que proponemos es que la personas comiencen a modificar sus comportamientos
mediante una accin formativa, justo al comienzo del proceso, con los siguientes
objetivos:
Informacin sobre:

- Los principios que orientarn la gestin y las operaciones de la empresa a todos
los niveles.

- La necesidad del proceso por su contribucin al desarrollo y a la competitividad
de la organizacin.

- Los detalles del proceso diseado para ser implantado en la empresa.

Sensibilizacin sobre la necesidad de:

- Participar activamente en el proceso.

- Contribuir a la consecucin de los objetivos.

Motivacin para:

- Cambiar actitudes y comportamientos reduciendo la resistencia al cambio.

- Adoptar un compromiso personal con los principios de la Calidad Total.

2. Identificar el potencial de mejora.

Ahora se trata de encontrar el campo concreto de aplicacin de la Mejora Continua.
Queremos ver de una manera positiva lo que normalmente se define como costes de
mala calidad.

Al fin y la cabo ese tipo de costos existe en una realidad quiz desconocida y, adems,
es muy probable que estemos acostumbrados a convivir con ellos. Obviamente, frente a
esta realidad se pueden adoptar dos posturas: ignorarla, pero a sabiendas de que no
por ellos deja de existir, o dotarse de las herramientas analticas para su identificacin,
lo
que pasa por aceptar internamente la crtica constructiva.

Potencial de mejora ha existido y seguramente existir en todos los procesos y
actividades internas de la empresa y tiene una doble dimensin:

Visible y tangible: costos de errores, evaluaciones, fallos de almacenajes, controles,
etc.

Invisible e intangible con los principios actuales; por eso decamos que estamos
acostumbrados a convivir con ellos. Nos referamos a las actividades o las tareas que
no aaden valor al cliente.

Siendo coherentes con los principios antes mencionados, lo que proponemos es
analizar todas las actividades de la empresa bajo la ptica del valor que aaden al
cliente. Queremos recordar que todas las actividades internas inducen costos, pero son
pocas las que aaden valor.

3. Medicin de la satisfaccin de los clientes.

Otro campo de aplicacin de la Mejora Continua se sita en el exterior de la empresa,
en la satisfaccin o insatisfaccin percibida por los clientes.

Es un hecho contrastado que la insatisfaccin, especialmente en los negocios de
servicio, es muy alta, casi siempre superior a la que la empresa se imagina. No hay que
asustarse de que el nivel medio de insatisfaccin de estas empresas sea del 30 al 40
por 100 de sus clientes.

De nuevo esta situacin vuelve a ser una realidad frente a la que se pueden adoptar
dos posturas: ignorarla y ojos que no ven!, o aceptarla e incorporar a la gestin de la
empresa un sistema para medir la satisfaccin percibida por los clientes.

El problema a este respecto es que el aumento de competidores en el mercado induce
nueva necesidades y expectativas en los clientes que el proveedor habitual pudiera
tener dificultades para satisfacer contribuyendo a aumentar el nmero de los clientes no
del todo satisfechos.

La satisfaccin del cliente siempre conlleva una parte de percepcin subjetiva, ms
importante en los servicios que en la fabricacin.

La percepcin de la satisfaccin de su autntica necesidad condiciona su fidelidad. Esta
es la razn por la que nos interesa conocerla par detectar la insatisfaccin existente y,
de nuevo, al verlo positivamente, poder convertirla en oportunidades de mejora.

4. Diagnstico interno.

La optimizacin de los potenciales de mejora identificados en un plazo razonable de
tiempo pasa por la participacin activa de un amplio colectivo del personal (uno de los
principios de la Calidad Total).

El nmero de oportunidades identificadas internamente mediante el anlisis aadido al
cliente en las actividades y externamente a travs de la medicin de la satisfaccin
percibida, es muy cuantioso y la organizacin formal de la empresa no est diseada
para ello, sino, ms bien, para trabajar pocos proyectos a la vez con el concurso de
especialistas.

La pregunta es: se dan las condiciones necesarias para que tenga xito el proceso de
Mejora Continua?. A ella se responde con la realizacin de tres autodiagnsticos.

- Estilo de direccin y liderazgo.
- Cultura empresarial: conjunto de valores compartidos que condicionan
inconscientemente el comportamiento de la mayor parte del personal.
- Barreras a la participacin: estn involuntariamente colocadas por personal de
base, mandos y directivos, el entorno, organizacin formal, etc.

5. Compromiso de la direccin.

En este momento del proceso, la direccin dispone de:

Potencial de mejora de los costos internos identificando (se sabe en qu actividades
est) y cuantificando. Oportunidades para aumentar la satisfaccin de los clientes.
Igualmente, se podrn conocer los atributos de calidad insatisfechos y su cuantificacin.
Informes de los autodiagnsticos realizados sobre la posibilidad de que las
oportunidades detectadas pueden ser aprovechadas mediante mecanismos de gestin
participativa.

Si se dieran la condiciones, es el momento de reafirmar el compromiso de la empresa
con la Calidad Total a travs de la elaboracin y divulgacin de las Polticas de Calidad
y Recursos Humanos correspondientes.

6. Objetivos

La informacin disponible rene todas las condiciones que deben cumplir los objetivos,
por lo que stos pueden fijarse, en Calidad Total, mediante dilogo y participacin:

- Concrecin: se sabe dnde hay que actuar (actividades).
- Cuantificacin: las oportunidades estn todas cuantificadas.
- Accesibilidad: el potencial interno se identific mediante autodiagnstico de los
responsables de cada proceso.
- Evaluacin: mediante nuevos anlisis de actividades y medicin de la
satisfaccin percibida.

Obviamente, los objetivos que se fijen al Proceso de Mejora Continua han de ser
coherentes con la estrategia de la empresa.

7. Planes de acciones directivas.

Objetivos distintos requieren la toma de acciones diferentes para alcanzarlos.
Lgicamente, con acciones tradicionales conseguiremos objetivos tradicionales,
continuistas.

Si se dispone de la informacin necesaria para elaborar los planes tcticos de accin y
programar las actuaciones pertinentes. Como gua para la elaboracin del plan con las
acciones directivas sugerimos:

- Confirmar qu misin y estrategia empresariales apoyan el desarrollo del
Proceso de Mejora Continua.
- Un liderazgo visible y coherente con los principios de la Calidad.
- Una comunicacin permanente apoyada en un plan preestablecido.
- Complementar el sistema del control de gestin para incluir mediciones
relevantes para la Calidad Total.
- Identificar los procesos crticos para la gestin de la empresa.
- Desarrollar las competencias necesarias para gestionar el cambio.
- Reducir el tamao de los obstculos a la participacin.
- Disear los mecanismos de participacin adaptados a la realidad de la empresa.

8. Planes de desarrollo de competencia personales.

Desafortunadamente, slo con la voluntad de orientar a la empresa hacia la satisfaccin
del cliente, de mejorar de manera continua y de comprometerse y participar en la
consecucin de los objetivos no es suficiente.

Una parte relevante del Proceso de Mejora Continua es el desarrollo de competencias,
normalmente mediante la implantacin de acciones formativas en las personas
llamadas a ser protagonistas del proceso.

Este desarrollo lo vemos con una doble dimensin:

- Habilidades personales: De comunicacin interpersonal y para trabajar en
equipo.
- "Capacidades tcnicas": Conocimiento de la metodologa operativa de la Mejora
Continua y manejo de las herramientas para el anlisis y la resolucin de
problemas.

9. Plan de accin: equipos de mejora continua.

La parte ms importante del proceso que venimos describiendo la constituyen los
equipos de mejora continua. Realmente es la forma ms paradigmtica de hacerla
operativa.

Un equipo de mejora continua es un mecanismo de participacin para analizar y
encontrar las causas de problemas o situaciones recurrentes.
Respetando la metodologa establecida y usando las herramientas de anlisis y
resolucin de problemas en equipo consiguen elaborar planes de accin para eliminar
la causas races.

Trabajan haciendo realidad el principio "causa - efecto", es decir:

- Identificando y cuantificando el efecto: problema, objetivo, potencial de mejora,
insatisfaccin de los clientes, etc.
- Orientando la accin analtica hacia la identificacin de todas las causas
posibles.
- Proponiendo acciones concretas para evitar su repeticin.

Vistos as, son un complemento ideal del trabajo diario. En el da a da se toman
decisiones sobre la marcha, y el entorno de ste tipo de equipos favorece el anlisis y
mejora permanente.

Cuando los miembros de estos equipos son mandos y directivos, este es un mecanismo
para hacer realidad una de sus funciones principales: la planificacin, entendida como
elaboracin de planes con acciones de mejora.

10. Implantacin, evaluacin y seguimiento.

Hemos definido la Mejora Continua como un proceso y no como un programa. La
diferencia no es irrelevante: ambas tienen un punto de comienzo concreto, pero el
proceso, a diferencia del programa, no tiene punto de finalizacin conocido.

Debido, pues, a su larga duracin necesita de un mecanismo forma de coordinacin,
evaluacin (control) y seguimiento.

Evidentemente, ni este mecanismo formal ni quizs el Proceso de Mejora Continua son
un fin en s mismos, sino que estn al servicio de los objetivos de nivel superior de la
empresa.

EN RESUMEN, bajo un enfoque de mejoramiento continuo:

- Los empleados tienen poder completo para cumplir con la misin de calidad de la
organizacin
- La misin de calidad de la empresa est totalmente dirigida hacia el cliente
- Se utilizan datos internos y externos estadsticamente vlidos y de tiempo real
- Los planes de calidad y empresariales estn completamente integrados y
equiparados a las normas de categora mundial
- Todos los empleados son miembros de los equipos de calidad
- Se ha probado el impacto positivo de los programas de capacitacin
- Existe una amplia sociedad con todos los proveedores decisivos
- Existe una mejora y una optimizacin continuas de todos los procesos
- La organizacin total experimenta resultados de calidad total de categora mundial
- El enfoque de la cadena de proveedores respalda un mejoramiento continuo de la
calidad
- Se anticipan las necesidades del cliente y los servicios a ste
- Los productos y servicios se evalan con respecto de los mejores competidores
VISIN GENERAL DE PLANIFICAR-EJECUTAR-COMPROBAR-ACTUAR (PECA)

Qu es

Planificar-Ejecutar-Comprobar-Actuar es un proceso de mejoramiento sistemtico para
resolver problemas de Calidad e implementar soluciones duraderas.

Cmo se hace

1. Seleccionar una oportunidad de
mejora
2. Identificar los requerimientos del
cliente
3. Definir el problema
4. Recopilar Informacin
5. Analizar las races del problema
6. Encontrar soluciones
7 Preparar un plan para implementar
8. Implementar la solucin
9. Monitorear resultados, comparar
con el plan
10. Determinar razones para las
desviaciones
11. Emprender acciones correctivas
para las desviaciones
12. Estandarizar el proceso; lograr que
las soluciones exitosas sean
permanentes
13. Reflexionar
Planificar
Ejecutar
Comprobar
Actuar

PLANIFICAR

1. Seleccione una oportunidad para mejorar
Genere una lista de oportunidades para mejorar
Antes de la seleccin asegrese de que todas las posibles opciones han sido
identificadas
Priorice y seleccione una oportunidad

2. Identifique los requerimientos del cliente
Especifique al cliente por su nombre
Conozca y analice los requerimientos del cliente
Preprese para ayudar al cliente a definir sus requerimientos con precisin
Desarrolle, por ejemplo, un Acuerdo Cliente-Proveedor

3. Defina el problema
Cmo se comparan los requerimientos del cliente con la situacin actual?
Defina el problema a resolver

4. Recopile informacin
Defina y grafique el proceso actual
Seleccione el tipo de mediciones necesarias: antes, durante y despus del proceso
Recopile informacin para anlisis
Prepare el Diagrama del Proceso

5. Analice las causas de raz
Realice un Anlisis de Causa y Efecto e identifique las causas probables
Selecciones las causas ms probables y verifique si se ha encontrado la raz del
problema
Defina la(s) raz(ces) del problema

6. Encuentre soluciones
Desarrolle criterios de soluciones
Identifique los "debo" contra los "deseo"
Genere posible soluciones, evale contra los criterios "debo" /"deseo" y seleccione
la mejor solucin disponible
Haga un Anlisis de Costo Beneficio

7. Prepare un plan para implementar la solucin
Determine los mejoramientos esperados. Defina metas especficas para los
mejoramientos
Prepare un plan de accin inicial
Identifique las fuerzas positivas y negativas, utilizando el Anlisis de campo de
Fuerzas y ajuste su plan de acuerdo a l.
Finalice y acuerde el plan
Determine puntos de verificacin para monitorear el progreso
Si es necesario, obtenga la aprobacin para implementar la solucin

EJECUTAR

8. Implemente el plan
Lleve a cabo el plan, implemente la solucin

COMPROBAR

9. Monitorear los resultados - Evale contra lo planificado
Mida el xito contra los requerimientos y punto de vista del cliente
Est encantado el cliente?
Qu beneficios pueden medirse?
Monitoree la implementacin contra los puntos de verificacin; no abandone esta
etapa hasta que la implementacin se haya complementado.

10. Determine las razones de las desviaciones
En qu fall el plan?
Pregunte por qu

ACTUAR

11. Acciones correctivas para las desviaciones
Sobre la base de la comprensin de las razones por las que el plan no tuvo xito,
desarrolle un plan revisado.

12. Estandarice el proceso - Logre que las soluciones exitosas sean permanentes

Asegrese de que las xitos logrados se vuelvan permanentes (esto consiste en
estabilizar el proceso mejorado).

13. Reflexione
Qu hemos aprendido? Qu hemos logrado? Cul es nuestro punto de
partida para lograr mayores mejoramientos?

Note el nmero de pasos en la etapa de Planificar, comparado con las etapas de
ejecutar, Comprobar y Actuar del Ciclo de Mejoramiento de calidad.

RECUERDE QUE ES: PREPAREN, APUNTEN, FUEGO! ...Y NO... PREPAREN,
FUEGO, APUNTEN! PERO TAMBIN TENGA CUIDADO CON: PREPAREN,
APUNTEN, APUNTEN...APUNTEN!
Para qu sirve

El proceso de mejoramiento ayuda a resolver problemas y a identificar/implementar
soluciones en una forma disciplinada. Cuando todos los gerentes y el personal utilizan
el mismo proceso, el trabajo en equipo puede mejorar significativamente.


Herramientas y mtodos para la calidad

Existen diversas herramientas y tcnicas de apoyo que se pueden utilizar en las
diferentes etapas de un proceso de mejora. En la tabla siguiente se sugieren las
herramientas ms adecuadas para el desarrollo de cada etapa del ciclo de
mejoramiento.

Qu herramientas usar?

Etapas del proceso de mejora
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1.-Seleccionar una oportunidad de mejora

2.-Identificar los requerimientos del cliente

3.-Definir el problema

4.-Recopilar informacin
5.-Analizar causas de races
6.-Encontrar solucin
P
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7.-Preparar plan para implementar solucin
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8.-Implementar solucin

9.-Monitorear resultados, evaluar contra lo
planificado

C
O
M
P
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O
B
A
R

10.-Determinar razones para las
desviaciones

11.-Tomar acciones correctivas para las
desviaciones

12.-Estandarizar el proceso. Convertir en
permanente una solucin exitosa

A
C
T
U
A
R

13 Reflexionar


T TO OR RM ME EN NT TA A D DE E I ID DE EA AS S ( (B BR RA AI IN NS ST TO OR RM MI IN NG G) )

Esta tcnica para generar ideas (teoras) se adapta especialmente bien para trabajar
con los diagramas de Causa y Efecto y en ella se aprovecha la capacidad creativa de
todo el equipo.
Las mejores fuentes de teoras son los administradores de lnea, los tcnicos, los
supervisores de lnea y la fuerza de trabajo. Las personas que son contribuyentes
potenciales se renen con el fin de generar teoras.
Lo normal es que la lista de ideas sea extensa, de 20 o ms. El resultado final es una
lista de ideas que, despus de la sesin de tormenta de ideas, se revisan en forma
crtica.

Conviene prestar atencin a las siguientes recomendaciones a fin de lograr resultados
ms tiles y precisos:

1. J unto con el equipo decidan antes de empezar la sesin de lluvia de ideas sobre
el mecanismo para decidir las mejores.

2. Para garantizar que cada uno de los miembros del equipo participe, es
conveniente darles la palabra para que aporten una idea a la vez, de uno en uno,
en orden sucesivo, hasta completar una ronda. Si cuando le corresponda
participar, al miembro no se le ocurre nada, se le salta en esa ronda.
Posiblemente en una ronda posterior tenga una idea que ofrecer. Este
procedimiento impide que la sesin dedicada a la tormenta de ideas est
dominada por una o dos personas.

3. Importa ms la cantidad de ideas que su calidad. La idea aportada por
alguien podra inspirar una idea en otra persona y se produce as una reaccin
en cadena. Es muy comn ver que una idea trivial o tonta d lugar a una idea
mejor.

4. No se aceptan las crticas a las ideas aportadas. El intercambio de informacin
deber producirse en un entorno de espontaneidad, en donde se d libre curso a
la imaginacin. Todas las ideas se ponen en la pizarra. La evaluacin de las
ideas se hace ms adelante.

5. Utilice un lugar amplio y cmodo para las sesiones de lluvia de ideas y
asegrese que todos puedan ver claramente las ideas propuestas. Utilice una
pizarra u otro dispositivo de tamao adecuado. Eso favorecer la participacin.

6. D tiempo para la maduracin de las ideas (por lo menos espere de un da
para otro) y luego lleve a cabo otra sesin de lluvia de ideas. Al trmino de una
sesin, proporcione a cada uno de los miembros del equipo una copia de las
ideas obtenidas. Cuando ya no se generen ms ideas, de por concluidas las
sesiones de lluvia de ideas.

7. J unto con el equipo reclasifique las ideas juntando aquellas que sean
semejantes y/o eliminando aquellas que estn repetidas. Luego, del listado
reordenado elija, mediante un procedimiento previamente acordado, las ideas
ms relevantes. Por ejemplo, el equipo puede someter a votacin todas las
ideas, votando por una o varias de ellas, seleccionndose aquellas que obtengan
mayora de votos. De esta forma podr determinarse cuatro o cinco de las ideas
ms importantes.

En resumen, las reglas y recomendaciones ms importantes para la Tormenta de Ideas
son:
Sean locos
No critiquen
Establezcan un lmite de tiempo
Hagan mesa redonda o forma libre
Combinen ideas
Descarten ideas
DIAGRAMACION DE PROCESOS

Proceso: Un proceso es una serie de etapas en secuencia que resulta en un producto
o servicio.

Diagramacin de Procesos: Diagramacin de procesos es una manera de
representar en forma grfica todas las etapas de un proceso.

Los beneficios de elaborar diagramas de procesos

Los diagramas de procesos son ms comprensibles que los procedimientos escritos.
En la preparacin de procedimientos, si primero se preparan diagramas, es ms
probable que no se dejen etapas olvidadas o aisladas.
Ayudan a prepararse para ISO 9000.
Los diagramas de procesos pueden servir como procedimientos para ISO

Diagramas de Flujo

Para muchos productos y servicios es muy til construir diagramas de flujo. Estos
diagramas muestran la transformacin de un producto o de un servicio conforme estos
van pasando por las diversas etapas de su produccin (procesos). Con este diagrama
se facilita visualizar el sistema total, identificar posibles puntos de dificultad y ubicar las
actividades de control.

Generalmente para confeccionar estos diagramas se utilizan smbolos normalizados;
sin embargo, para resolver problemas no es requisito su empleo.

Smbolos estndares para Diagramas de Procesos

Inicio y Fin del proceso
Una Etapa del Proceso
Un Punto de Decisin en el Proceso
La Corriente Normal de un Proceso
Conector
Subproceso

TECNICAS ESTNDARES PARA CONFECCIONAR DIAGRAMAS DE PROCESO
Diagramacin
Vertical
Diagramacin
Horizontal
LAS HOJAS DE REGISTRO

Si se llega a la conclusin de que es necesario reunir informacin, es esencial que el
objetivo sea claro y que se obtengan datos que reflejen los hechos con claridad.
Adems de estos requisitos, en situaciones reales es importante que los datos se
recojan en forma clara y fcil de usar.

Qu es
Una hoja de registro es un formato preimpreso en el cual aparecen los tems que se van
a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente.

Cmo se hace

1. Especifique el objetivo de la Hoja de Registro
Decida por qu se requieren los hechos. Por ejemplo: determinar razones para un
nmero cada vez mayor de notas de crdito.
2. Acuerde la informacin a ser recopilada
Decida los tipos de informacin requerida y cmo ser clasificada. Por ejemplo,
cliente, nmero de pedido, naturaleza del reclamo, fecha, chofer. Asegrese de que
la informacin pueda ser subdividida en subgrupos/clases si es que existe la
posibilidad de que hubiesen diferencias. Por ejemplo: por depsito o tipo de cliente.
3. Decida quin recopilar la informacin
Identifique a las personas ms apropiadas para recopilar la informacin. Asegrese
de que tienen el tiempo y la informacin para hacerlo de manera precisa.
4. Disee la Hoja de Registro
Prepare un diseo inicial. Asegrese de que sea claro, completo y fcil de usar.
5. Pruebe la Hoja de Registro
Despus de un perodo apropiado, revise las clasificaciones y los plazos,
actualizados segn corresponda. Asegrese de que cada persona que est
recopilando hechos comprenda el significado de las clasificaciones. Vuelva al paso
2 si es necesario.

6. Recopile la informacin
Las personas que recopilan los hechos deberan idealmente ser aquellos
involucrados en el problema; no consejeros, consultores o inspectores. Sin
embargo, revise que todos tengan claro lo que estn haciendo y que el ejercicio est
siendo aplicado de manera consistente y adecuada.
7. Analice la informacin
Utilice la Exhibicin Visual de Datos y/o el Anlisis de Pareto para destacar los
patrones, las tendencias y los aspectos principales.

Para qu sirve
Los hechos son mejores que las opiniones. La Hoja de Registro permite establecer los
hechos sobre un problema en su fuente de origen. Los hechos pueden someterse
despus a un Anlisis de Pareto o a un Anlisis de Causa y Efecto.

Sus objetivos principales son dos:
1. Facilitar la recoleccin de los datos.
2. Organizar automticamente los datos de manera que puedan usarse con facilidad
ms adelante.

La recoleccin y el registro de los datos parece fcil pero en realidad es difcil.
Generalmente, mientras ms personas procesen los datos, mayor es la probabilidad de
que se presenten errores de transcripcin. Por lo tanto, la hoja de registro, en la cual
los datos puedan registrarse por medio de cruces o de smbolos sencillos y en la cual
los datos se organizan automticamente sin necesidad de ms copias a mano, se
convierte en una herramienta poderosa para el registro de los datos.
Ejemplos de hojas de registro:

Hoja de Verificacin para Notas de Crdito por defectos en la entrega

Chofer: PREZ

Fecha: Septiembre

N de Pedido

Nombre del Cliente

Razn para la nota de crdito

13427

Caf Paola

Tamao equivocado de papas fritas
congeladas

65021

Colegio D-72

Bolsa de 250 grs. de arvejas rota

32967

Ramada La negra Lucha

5 docenas de choclos faltantes

45631

Restaurant El pollo farsante

5 docenas de huevos faltantes

29438

Pastelera La chinita

Devolucin de mezcla vencida para pastelera


Registro Plazo Entrega de Informes N
Mes:

Proyecto Fecha entrega Fecha entrega Observaciones: Si no se cumpli con
informe planificada informe real la fecha planificada, indique causa

Mes:_________ Responsable:_______________________________

Cotizaciones emitidas

N Cotizacin
Aprobadas Re-elaboradas Rechazadas

EL ANALISIS DE PARETO

QU SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?

Los problemas de calidad se presentan como prdidas (productos defectuosos y su
costo). Es muy importante aclarar el patrn de la distribucin de la prdida. La mayora
de las prdidas se debern a unos pocos tipos de defectos, y estos defectos pueden
atribuirse a un nmero muy pequeo de causas. Si se identifican las causas de estos
pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las prdidas, concentrndonos en
esas causas particulares y dejando de lado por el momento otros muchos defectos
triviales. El uso del diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problema con
eficiencia.

En 1897, el economista italiano Vilfredo Pareto present una frmula que mostraba que
la distribucin del ingreso es desigual. En 1907, el economista norteamericano M. C.
Lorenz expres una teora similar por medio de diagramas. Estos dos estudiosos
indicaron que una proporcin muy grande del ingreso est en manos de muy pocas
personas. Mientras tanto, en el campo del control de calidad, el Dr. J . M. J uran aplic el
mtodo del diagrama de Lorenz como frmula para clasificar los problemas de calidad
en los pocos vitales y los muchos triviales, y llam este mtodo anlisis de Pareto.
Seal que, en muchos casos, la mayora de los defectos y de su costo se deben a un
nmero relativamente pequeo de causas.

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

Paso 1

Decida qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.

Decida qu clase de problemas son los que usted quiere investigar. Ejemplo: Objetos
defectuosos, prdidas en trminos monetarios, ocurrencia de accidentes.
Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos.
Ejemplo: Por tipo de defecto, localizacin, proceso, mquina, trabajador, mtodo.
Notas:
Resuma los tems que se presentan con poca frecuencia en la categora otros.
Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin de la
recoleccin.

Paso 2

Disee una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para registrar los datos y
los totales

Tipo de defecto Conteo Total

Fractura / / / / / / / / 10
Rayado / / / / / / / / / / / / / / / / .. / / / / // 42
Mancha / / / / / 6
Tensin / / / / / / / / / / / / / / / /./ / / / / / / / 104
Rajadura / / / / 4
Burbuja / / / / / / / / / / / / / / / / 20
Otros / / / / / / / / / / / / 14

Total 200

Tabla para conteo de datos

Paso 3

Analice la tabla de conteo y calcule los totales.

Paso 4

Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes
acumulados.

Paso 5

Organice los tems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos.

Nota: El tem otros debe ubicarse en el ltimo rengln, independientemente de su magnitud. Esto se debe
a que est compuesto de un grupo de tem, cada uno de los cuales es ms pequeo que el menor de los
tems citados individualmente.

Paso 6

Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal.

1) Ejes verticales
a) Eje izquierdo
Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general.
b) Eje derecho
Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%

Tipo de Defecto Nmero Total Composicin Porcentaje
de defectos acumulado porcentual acumulado
Tensin 104 104 52 52
Rayado 42 146 21 73
Burbuja 20 166 10 83
Fractura 10 176 5 88
Mancha 6 182 3 91
Rajadura 4 186 2 93
Otros 14 200 7 100
TOTAL 200 100

c) Eje horizontal

Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de tems
clasificados.

Paso 7

Construya un diagrama de barras.

Paso 8

Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto).


Periodo: Abril 1 J unio 30

Nmero de unidades investigadas: 5.000
Dibujante: Gonzalo Flores

Diagrama de Pareto
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
R
a
y
a
d
o
B
u
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b
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j
a
F
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M
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n
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R
a
j
a
d
u
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a
O
t
r
o
s
Ti po de Fal l as
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Nmero de
defectos
Porcentaje
acumulado

Diagrama de Pareto por tems defectuosos

Marque los valores acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte
superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y conecte los puntos con una
lnea continua.

Paso 9
Escriba en el diagrama cualquier informacin necesaria.

1) Informacin sobre el diagrama
Ttulo, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante.

2) Informacin sobre los datos
Perodo de tiempo, tema y lugar de la investigacin, nmero total de datos.

DIAGRAMAS DE PARETO DE FENOMENOS Y DIAGRAMAS DE PARETO DE
CAUSAS

Como ya se dijo, un diagrama de Pareto es un mtodo para identificar los pocos
vitales, y existen dos tipos.

(1) Diagramas de Pareto de fenmenos

Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables, como los que
se presentan a continuacin, y se utilizan para averiguar cul es el principal problema.

1. Calidad: Defectos, faltas, fracasos, quejas, tems devueltos, reparaciones.
2. Costo: Magnitud de las prdidas, gastos.
3. Entrega: Escasez de inventarios, demoras en los pagos, demoras en la
entrega.
4. Seguridad: Accidentes, errores, interrupciones.

(2) Diagramas de Pareto de causas

Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables, como los que
se presentan a continuacin, y se utiliza para averiguar cul es el principal problema.

1. Operario: Turno, grupo, edad, experiencia, destreza.
2. Mquina: Mquinas, equipos, herramientas, organizaciones, modelos,
instrumentos.
3. Materia prima: Productor, planta, lote, clase.
4. Mtodo operacional: Condiciones, rdenes, disposiciones, mtodos.

NOTAS SOBRE LOS DIAGRAMAS DE PARETO

(1) Sugerencias para elaborar diagramas de Pareto

1) Pruebe varias clasificaciones y construya muchas clases de diagramas de
Pareto.
Usted podr captar la esencia de un problema observndolo desde varios ngulos; es
necesario tratar de encontrar varios mtodos de clasificacin hasta que identifiquen los
pocos vitales, lo cual constituye el propsito del anlisis de Pareto.

2) No es conveniente que otros represente un porcentaje de los ms altos. Si
esto sucede, se debe a que los tems para la investigacin no se han clasificado
apropiadamente y demasiados tems caen en esta categora. En este caso, debe
considerarse un mtodo diferente de clasificacin.

3) Si los datos se pueden representar en valores monetarios, lo mejor es dibujar
diagramas de Pareto que muestren esto en el eje vertical. Si no se aprecian
adecuadamente las implicaciones financieras de un problema, la investigacin puede
resultar ineficaz. En la administracin, los costos constituyen una importante escala de
medicin.

(2) Sugerencias para usar diagramas de Pareto

1) Si un tem se puede solucionar fcilmente, debe afrontarse de inmediato aunque
sea relativamente de poca importancia. Debido a que un diagrama de Pareto tiene
como objetivo la solucin eficiente de problemas, se requiere, bsicamente, que
afrontemos los pocos vitales. Sin embargo, si por medio de una sencilla medida se
puede solucionar un tem que parece relativamente de poca importancia, servir como
ejemplo de solucin eficiente de un problema, y la experiencia, la informacin y los
incentivos que los empleados pueden obtener por este medio de gran ayuda en la
futura solucin de problemas.
2) No deje de hacer un diagrama de Pareto de causas. Despus de haber
identificado el problema por medio de un diagrama de Pareto de fenmenos, para
solucionarlo es necesario identificar las causas. Por lo tanto, es vital hacer un diagrama
de Pareto de causas, si es que se va a hacer mejoras.
DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

El anlisis de Causa y Efecto es una tcnica que sirve para identificar todas las causas
posibles (inputs) asociadas con un problema/efecto particular (output) antes de
converger hacia el pequeo nmero de causas principales de las races que deben
tratarse. Un Diagrama de Causa y efecto (tambin conocido como Diagrama de
Ishikawa o Diagrama de espina de Pescado) grficamente ilustra los resultados del
anlisis y se construye en etapas. El Anlisis de Causa y Efecto a menudo es llevado a
cabo por un grupo de personas en que todos tienen experiencia y conocimiento de las
causas a ser analizadas.

A continuacin se muestra un ejemplo para visualizar la estructura de un Diagrama de
Causa y Efecto para estudiar el bajo rendimiento de combustible de un vehculo
considerando cuatro aspectos principales: las mquinas, los mtodos, los materiales y
la gente.

Diagrama Causa Efecto o de Ishikawa

Una vez que, en un problema importante, ha sido localizado dnde, cundo y bajo qu
circunstancias ocurre, ya sea por medio de un anlisis directo o aplicando un mtodo
como el Diagrama de Pareto, entonces es el momento de localizar la causa
fundamental del mismo.
Para ello, una vez que el problema ha sido aislado, en ocasiones resulta obvio cul es
la causa, pero en caso de no serlo, entonces es el momento de analizar todas las
causas potenciales del problema, y para ello se puede utilizar el Diagrama Causa
Efecto o de Ishikawa.

Qu es un diagrama causa - efecto ?

Es un mtodo grfico de anlisis que permite obtener un cuadro detallado, sencillo y de
fcil visin, de las posibles Causas de un Problema. Es decir, es una grfica que
relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
Tambin conocido como E ES SP PI IN NA A D DE E P PE ES SC CA AD DO O


Bsqueda de informacin

Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para obtener la
informacin para construir un Diagrama de Ishikawa en particular, normalmente se
puede utilizar la TORMENTA DE IDEAS

F FA AC CT TO OR R ( (C CA AU US SA A) )

C Cl l a as si i f f i i c ca ac ci i o on n

Existen tres mtodos para clasificar las mltiples causas que pueden intervenir
en el EFECTO, y poder construir el Diagrama de Ishikawa. Ellos son:

Mtodo de la seis M.
Mtodo del flujo de proceso
Mtodo de estratificacin.

Estructura de un Diagrama
EFECTO
S Se ec cu un nd da ar ri ia a
s s
Terciarias
Caracterstica ( Efecto
)
PRINCIPALES P PR RI IN NC CI IP PA AL LE ES S
P PR RI IN NC CI IP PA AL LE E
S S
P PR RI IN NC CI IP PA AL LE ES S
Mtodo de las 6M

El diagrama de las 6M se enfoca en los mbitos en que se puede originar el problema:

Para encontrar las causas principales y secundarias, ayuda el considerar las siguientes
preguntas:
Muecos: La persona...
... conoce su trabajo?
... est entrenado para el trabajo?
... tiene un reemplazo adecuado?
Mtodo de trabajo: El mtodo...
... est estandarizado?
... existen procedimientos claros?
... se han definido medidas de
excepcin?
Maquinaria: La maquinaria...
... es adecuada para el trabajo que
realiza?
... est adecuadamente mantenida?
... se encuentra /es peridicamente
ajustada?
Material: El material...
... es adecuado para la maquinaria
usada?
... tiene una calidad aceptable?
... estn siempre disponibles?
Medicin Las mediciones son
realizadas...
... con la frecuencia necesaria?
... con equipos adecuados?
... con equipos calibrados?
Medio ambiente El medioambiente
es adecuado para ...
... las personas que trabajan?
... los equipos de proceso?
... los equipos de medicin?

EFECTO
Muecos (as) Materiales Mtodos de
Trabajo
Maquinaria Medicin Medio
ambiente
V Ve en nt ta aj ja as s d de el l m m t to od do o d de e l la as s 6 6M M

Obliga a considerar una gran
cantidad de elementos
asociados con el problema.
Puede ser usado cuando el
proceso no se conoce con
detalle.
Se concentra en el proceso y
no en el producto.

D De es sv ve en nt ta aj ja as s d de el l m m t to od do o d de e l la as s 6 6M M

En una sola rama e identifican
demasiadas causas
potenciales.
Tiende a concentrarse en
pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo
para quienes desconocen el
proceso.

Mtodo de Flujo del Proceso

El diagrama de proceso busca ante todo identificar la etapa o actividad en que
ocurre el problema. Para esto es necesario relacionar cada una de ellas formando
el flujo o proceso. Luego a cada etapa o actividad se le asocian las principales
causas que originan el problema:
Ventajas del mtodo.

Obliga a preparar el diagrama de
flujo del proceso.
Se considera al proceso completo
como una causa potencial del
problema.
Identifica procedimientos
alternativos de trabajo.
Se pueden llegar a descubrir otros
problemas no considerados
inicialmente.
Permite que las personas que
desconocen el proceso se
familiaricen con l, lo que facilita
su uso.
Puede usarse para predecir
problemas del proceso, poniendo
atencin especial en las fuentes
de variabilidad.
Desventajas del mtodo

Es fcil no detectar las causas
potenciales, puesto que la
gente puede estar muy
familiarizada con el proceso
hacindosele todo normal.
Es difcil usarlo por mucho
tiempo, sobre todo en
procesos complejos.Algunas
causas potenciales pueden
aparecer muchas veces.

Mtodo de Estratificacin

Consiste en ir directamente a las principales causas potenciales de un
problema.
La seleccin de estas causas se puede hacer a travs de una tormenta de ideas.
Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es
IMPORTANTE preguntarse un mnimo de cinco veces el porqu del problema, con
lo que se profundizar en la bsqueda de las causas y la construccin del
diagrama de Ishikawa partir de este anlisis previo, con lo que el abanico de
bsqueda ser ms reducido y los resultados ms positivos.

Ventajas de Estratificacin

Proporciona un agrupamiento
claro de las causas potenciales
del problema, lo que permite
centrarse directamente en el
anlisis del mismo.
Este diagrama es por lo
general menos complejo que
los obtenidos mediante los
otros procedimientos.
Desventajas de Estratificacin

Se puede dejar de contemplar
algunas causas potenciales
importantes.
Puede ser difcil definir
subdivisiones principales.
Se requiere un mayor
conocimiento del producto o el
proceso.
Se requiere un gran
conocimiento de las causas
potenciales

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
Gonzalo Flores Muoz

44

P Pa as so os s p pa ar r a a l l a a c co on ns st t r ru uc cc ci i n n d de el l d di i a ag gr ra am ma a I Is sh hi i k ka aw wa a ( (D Di i ) )

1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer
con la ayuda de, por ejemplo, un diagrama de Pareto, un histograma o una
carta de control. En general es importante que se tenga una cuantificacin
objetiva de la magnitud del problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del
diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo
de D.I. se va a usar. Esta decisin se toma con base en las ventajas y
desventajas que tiene cada mtodo.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que pueden
afectar a la caracterstica de calidad. Esto se puede hacer por medio de una
Tormenta de ideas, con la gua del tipo de D.I. elegido.
4. Representar en el D.I. las ideas obtenidas y, analizando el diagrama,
preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas; si es as,
agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por
consenso o votacin, como en una sesin de Tormenta de Ideas. Tambin se
puede hacer recurriendo a datos.
6. Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en consideracin
el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms
importantes. Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es
imposible por distintas circunstancias, es importante reportarla a la alta
direccin.
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben realizar.
Para ello se puede usar nuevamente el D.I. Una vez determinada las causas,
se debe insistir en las acciones, para no caer slo en debatir los problemas y
no acordar acciones que tiendan a la solucin de los problemas.

Gonzalo Flores Muoz

45

Ejemplo para la bsqueda de causas

El problema se refiere a la Oscilacin de una mquina por deficiencias en el
soporte de un eje.

a) Por qu hay defectos durante la produccin?
Porque oscila la mquina
b) Por qu oscila la mquina?
Por la variacin dimensional de sus piezas.
Por tanto esta es una CAUSA PRINCIPAL
c) Por qu existe variacin dimensional?
A causa de la dispersin en el soporte del eje.
Esta es una CAUSA SECUNDARIA
d) Por qu existe dispersin en el soporte del eje?
Desde que comenz la dispersin en su tamao.
El tamao es, pues, una manifestacin de la anterior.
e) Por qu existe dispersin en el tamao del soporte del eje?
Por la variacin de la cota de 5,5 mm

Esta cota de 5,5 mm pasa, a su vez, a ser otra ramificacin de la anterior (el
tamao).

Mtodo para el anlisis de las causas

Una ayuda al anlisis es el cuestionario Q Q D C C C P, que consiste en realizar
una serie de preguntas anteponiendo las palabras:QUIEN; QUE; DONDE;
CUANDO; COMO; CUANTO Y POR QUE, a frases como:
PRODUCE
INSATISFACCIN
DESVIA DE LA NORMA
DEGRADA EL AMBIENTE
PRODUCE EL DEFECTO, etc.

Gonzalo Flores Muoz

46
Ejemplo:

QUIN? (responsable), produce el defecto.
QU? (pieza, fase, mquina, accin, etc.), produce el defecto.
D NDE? (en qu sitio, distancia, etc.), se produce el defecto.
CUANDO? (momento, frecuencia, duracin, etc.), se produce el defecto.
CMO? (de que forma, por qu procedimiento, etc.), se produce el defecto.
CUANTO? (cantidad, costo, defecto, etc.), producen el defecto.
POR QU? (razn, informe, causa, etc.), se produce el defecto.

D De e e es st t e e a an n l l i i s si i s s, , c co om mo o y ya a s se e h ha a d di i c ch ho o, , s sa al l e en n l l a as s C CA AU US SA AS S R RE EA AL LE ES S d de el l
p pr ro ob bl l e em ma a. .

Gonzalo Flores Muoz

47

A AC CU UE ER RD DO O C CL LI IE EN NT TE E- -P PR RO OV VE EE ED DO OR R
Qu es

Un Acuerdo Cliente-Proveedor (ACP) es un documento escrito en el que se
especifican:
las necesidades de un cliente (tanto interno como externo)
lo que el proveedor puede entregar
lo que se debe hacer para mejorar la satisfaccin de los requerimientos del
cliente

A veces se llama "acuerdo del nivel de servicio".

Cmo se hace
1. Decida sobre la relacin cliente-proveedor a abordar
Los dos protagonistas principales: el proveedor del "output" y el cliente
deberan acordar en principio que un ACP mejorara su parte de la cadena de
Calidad.

2. Identifique a otras partes interesadas
Asegrese de que todas las partes interesadas comprenden lo que est
sucediendo y estn dispuestos a "comprometerse" con el ACP.

3. Preprese para la reunin
Los dos protagonistas principales deberan revisar individualmente su relacin
cliente-proveedor para generar, por ejemplo, ideas sobre sus necesidades y
objetivos de mejoramiento. Tambin se puede recopilar informacin para
hacer que la discusin sea ms objetiva.

En la prxima pgina aparece una lista de verificacin para ayudarle a preparar
un ACP.

Gonzalo Flores Muoz

48

Lista de verificacin del acuerdo
Quines son el cliente y el proveedor?
Existen otras partes interesadas?
Cules son los requerimientos del cliente?
Cmo se van a medir los "outputs"?
Cmo se va a monitorear la retroalimentacin del cliente?
Cules son las respectivas responsabilidades del cliente y del proveedor para
asegurar un "output" de calidad?

Si corresponde, podran agregarse otros encabezados (por ej., qu hacer en
caso de desacuerdo?)

4. Discusin sobre el ACP
Los protagonistas principales (y las otras partes interesadas, si corresponde)
deberan reunirse para discutir y elaborar un acuerdo.
Trate de mantener el borrador lo ms simple posible. En la prxima pgina se
muestra un formato tipo junto con las instrucciones sobre qu poner en cada
casillero.

5. Perodo de prueba
El acuerdo inicial debera pasar por un perodo de prueba y ser enmendado
segn se requiera al final del perodo.
6. Revisin peridica
El ACP debera entonces ser revisado en forma peridica por los protagonistas
principales, de modo de actualizar las necesidades y las mediciones de
desempeo e identificar las acciones para seguir mejorando la relacin.

Gonzalo Flores Muoz

49

ACUERDO CLIENTE-PROVEEDOR: Formato tipo

Anticiparse
Requerimientos
"Output"
Retroalimentacin
Cliente
Nombre
Proveedor
Nombre
Especificacin del Proveedor

Estndares detallados, "inputs" y
retroalimentacin que el proveedor
necesita para satisfacer los
requerimientos del cliente
Requerimientos del Cliente

Qu "outputs" necesita el cliente (stos
pueden negociarse)
Mediciones Real Objetivo

Unidades de progreso por medio de las cuales Desempeo Desempeo
El proveedor y el cliente sabrn si las necesidades actual requerido
Estn siendo satisfechas segn los estndares
Requeridos.
Oportunidades para Mejorar
Todas las reas de mejora en las actuales prcticas y relaciones de trabajo
Accin Acordada
Pasos especficos que cualquiera de las
Por Quin Para Cundo

Partes tomar para canalizar las

Oportunidades para mejorar

Proveedor ________Firma________ Fecha acordada _____________________

Cliente ________Firma________ Fecha de revisin para chequear las acciones
tomadas y el desempeo___
mejorado_______________
ACUERDO CLIENTE-PROVEEDOR: Formato tipo

Gonzalo Flores Muoz

50
ACUERDO CLIENTE-PROVEEDOR: Ejemplo

Especificacin del Proveedor

Contestar llamadas en 20 seg.
Determinar la naturaleza de la
solicitud
Transferir todas las llamadas
externas al anexo correcto
Requerimientos del Cliente

Recibir las llamadas externas
correctas de la central

Proveedor
Central
Telefnica
Cliente
Departamento
De Ventas
Anticiparse

Requerimientos
"Output"

Retroalimentacin
Mediciones Real Objetivo

% de llamadas contestadas despus de 20 seg. 10% 0
% de llamadas transferidas a anexos incorrectos 20% 5%
Oportunidades para Mejorar

A menudo las llamadas transferidas al anexo equivocado, conducen a la frustracin
tanto de los clientes internos como externos, adems de retrasos
La informacin de la gua interna es poco clara; confunde a las operadoras de la
central telefnica
Las operadoras no siempre averiguan la naturaleza de la llamada y, por tanto, la
transfieren al anexo equivocado

Accin Acordada

Por Quin

Para Cundo
1. El Departamento de Ventas informar a la
central telefnica los nmeros de anexos a
utilizar

Gerente de Ventas Fin de la semana
2. La central telefnica obtendr toda
informacin relevante de los clientes antes
de transferir la llamada

Supervisor de la
central telefnica
Inmediatamente
Proveedor Supervisor de la Central Telefnica Fecha acordada 22.10.01
Cliente Gerente de Ventas Fecha de revisin 31.12.01

Gonzalo Flores Muoz

51
Para qu sirve
Un ACP sirve para asegurar que las expectativas tanto del cliente como del
proveedor sean correspondidas y para destacar los elementos que son claves
para mantener o lograr un "output" de Calidad. Fomenta el trabajo en equipo entre
los diferentes departamentos e individuos.

Los ACP pueden convertirse en algo extremadamente complicado; a menudo es
mejor comenzar con una simple carta de entendimiento e ir agregando puntos a
medida que se presenten problemas.

Los ACP pueden convertirse tambin en algo demasiado burocrtico. Es
importante que se enfoquen en las reas de mayor necesidad y que el papeleo se
mantenga en un nivel mnimo.

RECUERDE: EL PROPSITO ES REALIZAR
MEJORAMIENTOS, DE MODO DE FORTALECER LOS LAZOS
ENTRE CLIENTE Y PROVEEDOR Y NO GENERAR PAPELEO

Gonzalo Flores Muoz

52
PLAN DE ACCIN
Qu es
Un plan de accin es un resumen de tareas a realizar para alcanzar un objetivo
especfico. Constituye la base de hacerlo bien a la primera.

Cmo se hace
Los planes de accin generalmente se presentan como tablas, de manera que
resulten claros y fciles de utilizar como referencia. Los encabezados tpicos estn
relacionados con Qu, Quin y Cundo.

Objetivo
Lo que hay que hacer Quin Cundo

Los planes de accin pueden desarrollarse en una forma sistemtica para un
proyecto en particular o utilizarse para un propsito en particular en el uso
personal (lo que algunas veces se denomina lista de cosas por hacer).

1. Haga un brainstorm con todas las cosas que hay que hacer.
2. Sea lo ms especfico posible.
3. Designe quin va a hacer qu cosa y para cuando.
4. Busque discrepancias y limitaciones de recursos que podran afectar los plazos
definidos.
Para planes de accin ms complejos, puede utilizarse Anlisis de la Ruta Crtica
o Carta Gantt.

Gonzalo Flores Muoz

53
Ejemplo:

Organizar compra de equipo computacional para laboratorios

Para qu sirve
Preparar un plan de accin ayuda a:
Identificar tareas y prioridades
Establecer cualquier tipo de interrelaciones y dependencias
Asignar responsabilidades
Establecer fechas en las que las tareas deben ser completadas
Objetivo
Lo que hay que hacer Quin Cundo

Buscar informacin en
Internet

Pedir tres cotizaciones

Revisar cotizaciones para
analizar opciones

Analizar preseleccin

Verificar valores y
condiciones antes de
efectuar compra

Enviar orden de compra

Verificar recepcin por parte
de la empresa seleccionada

Preparar lugar fsico para
instalacin

Verificar instalacin elctrica
y puntos de red

Encargado Laboratorio

Director

Director y Encargado
Laboratorio

Todos

Encargado Laboratorio

Director

Secretaria

Encargado Laboratorio y
Auxiliar de Aseo

Depto. Informtica

20 de Septiembre

23 de Septiembre

30 de Septiembre

05 de Octubre

07 de Octubre

10 de Octubre

14 de Octubre

15 de Octubre

15 de Octubre

Gonzalo Flores Muoz

54
ANLISIS COSTO-BENEFICIO

Qu es
El Anlisis Costo Beneficio es una tcnica para comparar los costos de tomar un
curso de accin en particular con los beneficios financieros que se pueden obtener
del resultado. Constituye un mtodo para determinar la viabilidad de dicho curso
de accin en trminos monetarios. No incluye todo tipo de costos y beneficios,
como por ejemplo, en trminos de la satisfaccin de clientes, el nimo de los
empleados o la sensibilidad hacia el medioambiente; y por lo tanto, es mejor
utilizar esta tcnica en conjunto con otras herramientas para la toma de
decisiones.

Cmo se hace
1. Decida sobre el perodo al cual se aplicar el Anlisis Costo Beneficio.

2. Identifique todos los factores involucrados que impliquen costos o produzcan
beneficios. Se puede utilizar el "brainstorming" en esta etapa.

3. Separe los factores en aquellos que implican costos y aquellos que producen
beneficios monetarios. Asegrese de identificar costos ocultos, tales como el
funcionamiento en paralelo, mantenimiento, el entrenamiento adicional, etc.

4. Evale cada uno de los factores y estime un valor monetario.

5. Sume los costos totales y los beneficios totales.

Gonzalo Flores Muoz

55

Por ejemplo: compra de un pequeo computador
Ao
Costos ($)
1 2 3 4 5

Total
Compra de equipo 1500 - - - - 1500
Menos equipo entregado
en parte de pago

100 - - - -

100
Costo Neto de la compra 1400 - - - - 1400
Contrato de
mantenimiento

150 150 150 150 150

750
Capacitacin 200 100 100 100 100 600
Software 500 - - - - 500
Costos totales 2250 250 250 250 250 3250

Ao
Beneficios ($)
1 2 3 4 5

Total
Ahorros de personal 1500 3000 3000 3000 3000 13500
Reduccin de artculos de
consumo

200 850 850 850 850

3600
Beneficios totales 1700 3850 3850 3850 3850 17100

Anlisis
Relacin costo beneficio = Valor de los beneficios =16.400 =5.6:1
Costos totales 2.900

Beneficio anual neto = Beneficio anual - Costo anual
(Primer ao)
= 2.400 - 1.700 =$ 700

Beneficio anual neto = Beneficios totales - Costos totales
(Promedio de todos los N de aos
aos)
=16.400 - 2.900 =$ 2.700
5

Gonzalo Flores Muoz

56

Para qu sirve

Esta tcnica puede utilizarse para comparar soluciones alternativas, junto con
evaluar los beneficios no financieros, de manera de identificar objetivamente el
mejor curso de accin. El Anlisis Costo Beneficio tambin se utiliza comnmente
para evaluar los resultados de un curso de accin en particular.

Compra equipo : 1500
Valor parte de pago: 100
Mantenimiento : 150 cada ao
Capacitacin : 200 primer periodo, 100 los dems
Software : 500 primer periodo, 0 los dems
Ahorro personal : 1500 primer periodo, 3000 los dems
Red. Art. Consumos: 200 primer periodo, 850 los dems

Gonzalo Flores Muoz

57
MATRIZ DE EXPECTATIVAS DE DESEMPEO

Qu es
Una Matriz de Expectativas de Desempeo une los requerimientos claves del
cliente con el desempeo actual, de modo de identificar las reas prioritarias de
mejoramiento.

Cmo se hace
1. Identifique los elementos claves de desempeo que su cliente requiere y los
estndares que esperan. Ingrselos en la columna de la mano izquierda de la
matriz.
2. Identifique a los individuos/los departamentos/los lugares involucrados en la
entrega de cada elemento. Ingrselos a lo largo de la fila superior.
3. Para cada parte y contra cada elemento, identifique el desempeo/la
contribucin real e ingrselo en la parte inferior derecha del casillero apropiado.
4. Identifique cul es el desempeo requerido de cada parte, de manera de
satisfacer las expectativas del cliente e ingrselo en la parte superior izquierda
del casillero apropiado.
5. Identifique las brechas ms significativas en el desempeo.
6. Si es de utilidad, repita el proceso para expandirse en el rea evidente de
mejoramiento.
7. Utilice otras herramientas para comprender las razones de la(s) brecha(s) de
desempeo y elabore planes de accin para enfrentarlas.

Para qu sirve
Una Matriz de Expectativas de Desempeo es una manera sistemtica de
relacionar los requerimientos de los clientes externos con los estndares internos
de desempeo, de modo de identificar las reas prioritarias de mejoramiento

Gonzalo Flores Muoz

58
Ejemplo: Fabricacin y abastecimiento de ropa

Partes involucradas
Expectativa
del Cliente

Ventas

Produccin

Bodega

Despacho

Contabilidad

Precisin 100%

100%

95%

100%

70%

100%

99%

100%

97%

100%

80%

Cumplimiento 100%

100%

91%

100%

65%

100%

97%

100%

94%

100%

98%

Precio competitivo $5 unid

$ 0.25

$ 0.20

$ 3.00

$ 4.00

$ 0.25

$ 0.30

$ 1.00

$ 0.50

$0.50

$ 1.00

Tiempo de entrega 5 das

1 da

1 da

1 da

21/2 das

1 da

2 das

1 da

1 da

1 da

1 da

Corte

Costura

Terminaciones

Precisin

100%

100%

80%

100%

88%

100%

91%

Cumplimiento

100%

100%

73%

100%

94%

100%

83%

Precio competitivo

$ 3 unid

$ 2.00

$ 2.90

$ 0.70

$ 0.80

$ 0.30

$ 0.30

Tiempo de entrega

1 da

1/2 da

2 das

1/4 da

1/4 da

1/4 da

1/4 da
Anlisis posterior

Expanda el rea con
Brechas ms significativas

Gonzalo Flores Muoz

59
" BENCHMARKING"

Qu es
El "Benchmarking" es el proceso de aprender de otros como base para
establecer metas exigentes, identificando procesos innovadores y acelerando
el proceso de mejoramiento hacia estndares de desempeo a nivel mundial.

Cmo se hace
El "Benchmarking" consiste en seguir un proceso simple de 7 pasos:

1. Planificar: decida qu es lo que se va a someter al proceso de
"benchmark", cundo se va a hacer, quin va a estar involucrado y qu
otros recursos se van a necesitar.
2. Investigar: Identifique internamente estndares de desempeo y procesos
existentes.
Externamente, identifique contra quin hacer el proceso de "benchmark" y
recopile tanta informacin como sea posible de, por ejemplo, la prensa
comercial, bibliotecas, contactos y literatura de productos. No olvide que

Gonzalo Flores Muoz

60
usted puede hacer un proceso de "benchmark" versus otras
compaas/divisiones de su grupo.
3. Observar: siempre que sea posible, realice visitas de observacin y
verifique/pruebe la informacin recopilada.
4. Analizar: examine atentamente la informacin y sus observaciones para
identificar, por ejemplo, puntos de aprendizaje o nuevos enfoques.
Comprelos con su propio desempeo actual. Defina metas exigentes
utilizando lo que ha aprendido.
5. Adaptar: adapte los procesos, las tcnicas, las herramientas, etc., que ha
recopilado para que se ajusten a sus circunstancias y cumplan sus metas.
6. Mejorar: Identifique formas en las que el nuevo proceso/producto pueda
ser mejorado o incrementado aun ms, de tal manera que usted exceda, en
vez de igualar, su "benchmark".
7. Integrar: implemente el nuevo proceso/producto rigurosamente y
asegrese de que ello est en lnea con otros procesos y actividades.
Corrija programas/labores/esquemas, etc., para asegurarse que la nueva
modalidad est completamente integrada al negocio.

Ejemplos de benchmarking:
Una compaa de seguros hizo un "benchmark" con una compaa de
electricidad para mejorar su proceso de dbitos directos.
Motorola hizo un "benchmark" con Dominos Pizza para mejorar los
despachos.
Una empresa de manufactura hizo un "benchmark" con los equipos de "pits" de
Frmula 1 para mejorar el tiempo de cambio de herramientas.

Para qu sirve
El "benchmarking" se utiliza sistemticamente para:
identificar metas exigentes para alcanzar clase mundial
identificar formas de alcanzar un desempeo mejorado
ayudar a una organizacin a aprender de otros

Gonzalo Flores Muoz

61
CARTAS O DIAGRAMAS DE CONTROL

El trmino control se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los
estndares. Esto consiste en observar el desempeo real, compararlo con algn estndar y
despus tomar medidas si el desempeo observado es significativamente diferente el
estndar.
El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin.

El ciclo e retroalimentacin

El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos:

1. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular
2. Elegir la unidad de medida
3. Establecer una meta para el sujeto de control
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad
de medida
5. Medir el desempeo real
6. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta
7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia

El control est dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevencin de cambios
adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al mejoramiento
que se centra en la creacin del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso
de control se dedica a los problemas de calidad espordicos; el mejoramiento
estudia los problemas crnicos.
Proceso
Accin Comparacin
Sensor Meta
1
2 3
4
5

Gonzalo Flores Muoz

62
Esencial en el proceso de control de la calidad es el hecho de medir la calidad: lo
que se mide, se hace. La medicin es bsica para los tres procesos de calidad:
para el control de la calidad, la medicin proporciona retroalimentacin y
advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeacin de la calidad, la
medicin cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y
de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a
la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar al
diagnstico de las causas.

CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACION

Vivimos en un mundo de variabilidad: en nuestro trayecto a la escuela o el trabajo
no siempre hacemos el mismo tiempo, el porcentaje de artculos defectuosos de
lote a lote es variable, el tiempo para ejecutar una labor es diferente de un da a
otro, la capacitacin y habilidad entre los trabajadores no es idntica, no siempre
se sigue un mtodo idntico de trabajo, a los clientes se les trata de distintas
formas, cada cliente es diferente. Son variables: los gastos mensuales en una
empresa, la calidad del producto final, los materiales, las mquinas, el medio
ambiente, la temperatura y velocidad de operacin de un proceso. Vivimos en un
mundo de variabilidad y de cambios. Sin embargo, ah donde hay variabilidad,
sta puede ser de dos tipos: variacin o cambios debidos a causas comunes y
variacin debida a causas especiales o atribuibles.

La variacin debida a causas comunes (o debida al azar) es aquella que
permanece da a da, lote a lote; es parte del sistema: materia prima, mtodos,
procesos, formas organizativas. Esta variacin es inherente a las caractersticas
esenciales del proceso, y es resultado de la acumulacin y combinacin de
diferentes fuentes de variabilidad.
Las causas comunes son difciles de identificar y eliminar, al ser inherentes al
sistema; no obstante, representan a largo plazo la mayor oportunidad de mejora.
Para resolver los problemas debidos a causas comunes es necesario atender el
problema general, no el particular; es necesario modificar el sistema, y ambas

Gonzalo Flores Muoz

63
cosas se hacen slo con un plan que diagnostique las verdaderas causas de
fondo.

La variacin debida a causas especiales (o atribuibles) es algo especial, no es
parte del sistema de causas comunes, esta variacin es causada por situaciones o
circunstancias especiales que no estn presentes permanentemente en el
sistema. Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta, a
menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos
y condiciones para ello.
Un proceso que trabaja slo con causas comunes de variacin se dice que est
en control estadstico (o es estable.), independientemente de que su variabilidad
sea mucha o poca, pero es predecible en el futuro inmediato. En un proceso en
control estadstico la calidad, la cantidad y los costos son predecibles.
Un proceso en el que estn presentes causas especiales de variacin se dice que
est fuera de control estadstico (o es inestable). Este tipo de procesos es
impredecible en el futuro inmediato porque en cualquier momento pueden
aparecer esas situaciones que tienen un efecto especial sobre la variabilidad
Estos dos tipos de variabilidad llevan a cometer dos errores en la gestin cotidiana
en las empresas. ERROR 1: reaccionar ante un cambio (efecto o problema) como
si proviniera de una causa especial, cuando en realidad surge de algo mucho ms
profundo en la empresa, como son las causas comunes de variacin o el sistema
mismo. ERROR 2: tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas
comunes de variacin, cuando en realidad se debe a una causa especial.
Cada uno de estos dos errores causa una prdida. Se puede evitar uno u otro,
pero no ambos. No es posible reducir a cero ambos errores. Lo mejor que se
puede hacer es tratar de cometer rara vez ambos, y para ello es necesario contar
con un instrumento que distinga la mayora de las veces cundo un cambio, un
problema o una variacin se debe a causas comunes y cundo a causas
especiales. Este instrumento lo constituyen precisamente las cartas de control,
ideadas para ese propsito por el Dr. Walter Shewhart en la segunda mitad de los
aos veinte.

Gonzalo Flores Muoz

64

ELEMENTOS BSICOS DE UNA CARTA DE CONTROL

La idea bsica de una carta de control es observar y analizar grficamente el
comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto, o de un proceso,
con el propsito de distinguir en tal variable sus variaciones debidas a causas
comunes de las debidas a causas especiales (atribuibles). El uso adecuado de las
cartas de control permitir detectar cambios y tendencias importantes en los
procesos.
En la figura se muestra una carta de control tpica, la cual se compone
bsicamente de tres lneas paralelas, comnmente horizontales, que rematan a la
izquierda en-una escala numrica en las unidades de la variable, X, que se grafica
en la carta. En la parte de abajo, paralela a las lneas hay un eje que sirve para
identificar a quin pertenece cada valor de la variable que ha sido representado en
la carta mediante un punto. En caso de que el eje sea una escala cronolgica,
entonces los puntos consecutivos se unen con una lnea recta para indicar el
orden en que ha ocurrido cada dato.
La lnea central de una carta de control representa el promedio de la variable que
se est graficando, cuando el proceso se encuentra en control estadstico. Las
otras dos lneas se llaman lmites de control, superior e inferior, y estn en una
posicin tal que, prcticamente todos los valores de la variable (puntos) caigan
dentro de los limites. De esta manera, si todos los puntos estn dentro de los
limites, entonces se supone que el proceso est en control estadstico. Por el
contrario, si al menos un punto est fuera de los limites de control, entonces esto
es una seal de que el proceso est fuera de control estadstico, por lo que es
necesario investigar cul es la causa de este comportamiento o cambio especial.
En general, los limites de control son estimaciones de la amplitud de la variacin
natural de la variable (promedio, rangos, etctera) que se grafica en la carta.
No siempre es indeseable que un punto caiga fuera de los limites de control. Por
ejemplo, en una carta donde se grafique la proporcin de artculos defectuosos, el
que un punto est por abajo del limite inferior indicar la presencia de una causa

Gonzalo Flores Muoz

65
especial, que es positiva para la calidad del proceso y que deber identificarse
para tratar de que tal causa influya permanentemente en el proceso.
Lo que se observa en una carta de control no slo es que un punto caiga fuera de
los limites de control, sino tambin cualquier formacin o patrn de puntos que
tenga muy poca probabilidad de ocurrir en condiciones normales, lo cual ser
una seal de alerta sobre posibles cambios debidos a causas especiales.

La grfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se
encuentra en una condicin estable, o para asegurar que se mantenga en esta
condicin. En estadstica, se dice que un proceso es estable (o est en control)
cuando las nicas causas de variacin presentes son las de tipo aleatorio. En
esta condicin, se pueden realizar inferencias con respecto a la salida del proceso,
esto es, a la caracterstica de calidad que se est midiendo. En cambio. la
presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se
desestabilice, impidiendo la prediccin de su comportamiento futuro.
Con base en la informacin obtenida en intervalos determinados de tiempo, las
grficas de control definen un intervalo de confianza; si un proceso es
estadsticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendr
dentro de este intervalo.

Gonzalo Flores Muoz

66
Tipos de Cartas de Control. Existen dos tipos generales de cartas de control:
para variables y para atributos. Las primeras se aplican a variables (o
caractersticas de calidad) de tipo continuo, que intuitivamente son aquellas que
requieren un instrumento de medicin para medirse (pesos, volmenes, voltajes,
longitudes, resistencias, temperaturas, humedad, tiempo, etc.). Las segundas se
aplican cuando el producto se juzga como conforme o no conforme, dependiendo
de si posee ciertos atributos, y al producto se le podr contar el nmero de
defectos o no conformidades que posee el mismo.

LECTURA E INTERPRETACIN DE LAS CARTAS DE CONTROL

La lectura de una grfica de control se realiza buscando puntos fuera de los lmites
de control o detectando patrones de anormalidad en el conjunto general de los
puntos.

Puntos fuera de control

Estos puntos se refieren a la presencia de una sola lectura que difiere mucho de
las otras y que en la grfica aparece fuera de los lmites de control.

Posibles causas:
- Variacin en el tamao de la muestra
- Toma de muestra de una muestra totalmente distinta
- Etc.

Gonzalo Flores Muoz

67

Tendencias continuas

Este patrn se define como una variacin gradual y constante en forma
ascendente o descendente, siendo este patrn fcil de reconocer

Posibles causas:
- Producto que se deteriora gradualmente
- Desgaste en el equipo
- Mejoramiento gradual de la tcnica del empleado
- Efecto de un mejor programa de mantenimiento
- Efecto de control de procesos en otras reas
- Etc.

Cambio repentino de nivel

Gonzalo Flores Muoz

68

Un cambio repentino de nivel se presenta como un cambio sbito en una
direccin. Una cierta cantidad de puntos se localiza a un solo lado (superior o
inferior) de la grfica, y si los datos se graficaran separados, se veran dos
distribuciones diferentes.

Posibles causas:
- Nuevo empleado
- Nuevo J efe
- Nuevo equipo o nuevo ajuste de equipo
- Cambio en el mtodo
- Cambio en la motivacin de los empleados
- Cambio de proveedor
- Cambio en los estndares
- Etc.

Ciclos recurrentes

Los ciclos son tendencias cortas que ocurren en patrones repetidos.

Posibles causas
- Efectos estacionales tales como la temperatura o la humedad
- Fatiga del empleado

Gonzalo Flores Muoz

69
- Rotacin del personal
- Horarios de mantenimiento
- Desgaste del equipo
- Diferencia regular entre proveedores
- Etc.

Rachas anmalas

Un nmero consecutivo de puntos que caen a un lado u otro de la lnea central se
llama racha. Generalmente se dice que existe una anomala cuando tiene lugar
una racha de siete o ms puntos
CARTA X
4,80
4,85
4,90
4,95
5,00
5,05
5,10
5,15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
N la muestra
d
i
m
e
t
r
o

d
e
l

c
o
j
i
n
e
t
e

(
m
m
)

GRAFICAS DE CONTROL DE VARIABLE

Grfica X - R de promedios y rangos

La construccin de una grfica de promedios y rangos resulta de la presentacin
simultnea, esto es, formando una unidad, tanto de la grfica de promedios como
la de rangos de los grupos de mediciones que se tengan. Consta, pues, de dos
secciones: la de la parte superior, que se dedica a los promedios. y la de la parte
inferior. que se dedica a los rangos. En el eje vertical, se establecen las escalas
respectivas: en la parte superior. para las magnitudes de los promedios. y en la

Gonzalo Flores Muoz

70
parte inferior, para las de los rangos. Abajo, a lo largo del eje horizontal, se
numeran las muestras.

El procedimiento para elaborar la grfica de promedios y rangos se ofrece a
continuacin, es importante mencionar que la construccin de la grfica X - R se
inicia con la parte correspondiente a los rangos, pues la grfica de promedios est
en funcin del valor del rango medio. Si los rangos no muestran estabilidad,
entonces el valor que se utilice en los clculos de la grfica de promedios no ser
confiable.

Paso 1:

Calcule el promedio y rango de cada uno de los k subgrupos.

Paso 2:

Grfica de rangos: En el clculo para el rango promedio y los lmites de control
para los rangos se utilizan las siguientes frmulas:

k
R R R
k
R
R
k
k
i
i
+ + +
= =

=
...
2 1 1

LIC
R
=D
3
R LSC
R
=D
4
R

Donde R es el promedio de los rangos, D
3
y D
4
son constantes que se han
determinado de acuerdo al tamao de cada subgrupo. Disee una escala
adecuada para los rangos, grafique los puntos, la lnea central y los lmites de
control.

Si el patrn es estable, contine con el paso 3.

Gonzalo Flores Muoz

71
Paso 3:

Grfica de promedios: La lnea central se traza a la altura que corresponde al
promedio de los promedios. Por consiguiente, su frmula es:

k
X X X
X
k
...
2 1
+ +
=

Los lmites de control estn dados por las siguientes expresiones:

R A X LIC
X
2
= R A X LSC
X
2
+ =

El valor de la constante A
2
depende del tamao de la muestra, y R es el
promedio de los rangos.

NOTA: Los valores de las constantes A
i
y D
i
se obtienen de la siguiente tabla
de constantes utilizadas para las grficas de control:

n A
2
D
3
D
4
d
2

2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
0.308
0
0
0
0
0
0.076
0.136
0.184
0.223
3.268
2.574
2.282
2.114
2.004
1.924
1.864
1.816
1.777
1.128
1.693
2.059
2.326
2.534
2.704
2.847
2.970
3.078

Gonzalo Flores Muoz

72

Grfica X - R de individuales y rangos mviles

Es una caso particular de la carta de promedios y rangos para el caso en que n=1.
Existen muchos procesos o situaciones donde no tiene sentido prctico agrupar,
por lo que la mejor alternativa es esta carta. Ejemplos de estas situaciones son las
siguientes:
- Procesos muy lentos
- Procesos continuos (que se desplazan)
- Procesos en que las mediciones cercanas slo difieren por el error de
medicin
- Resulta costoso inspeccionar y medir ms de un artculo
- Etc.

El procedimiento de construccin es similar al de la carta de promedios y rangos,
pero dado que n=1 (no hay rangos), se utilizan rangos mviles de acuerdo a las
siguientes frmulas:

LIC
R
=D
3
R LSC
R
=D
4
R

Donde R es el promedio del rango mvil de cada observacin a partir de la
segunda.

Los lmites para la carta X se calculan de forma similar a los de la carta X - R ,
considerando la constante A
2
con n=2.

Ejemplo 1:

Para estudiar el tiempo de demora en el proceso de atencin al pblico de un
cajero en un banco, se toman seis muestras diarias durante el periodo de un mes
del tiempo (seg.) que demora en cada operacin. Los datos se muestran en la
siguiente tabla:

Gonzalo Flores Muoz

73

__
1 2 3 4 5 6 X R
03-May 63 55 56 53 61 64 58,7 11
04-May 60 63 60 65 61 66
05-May 57 60 61 65 66 62
06-May 58 64 60 61 57 65
07-May 79 68 65 61 74 71
10-May 55 66 62 63 56 52
11-May 57 61 58 64 55 63
12-May 58 51 61 57 66 59
13-May 65 66 62 68 61 67
14-May 73 66 61 70 72 78
17-May 57 63 56 64 62 59
18-May 66 63 65 59 70 61
19-May 63 53 69 60 61 58
20-May 68 67 59 58 65 59
21-May 70 62 66 80 71 76
24-May 65 59 60 61 62 65
25-May 63 69 58 56 66 61
26-May 61 56 62 59 57 55
27-May 65 57 69 62 58 72
28-May 70 60 67 79 75 68

Analizar si el proceso se encuentra bajo control estadstico.

Gonzalo Flores Muoz

74
Ejemplo 2:

La viscosidad de un producto qumico es una caracterstica de calidad importante.
El producto se elabora por lotes, y debido a que la produccin de cada lote tarda
varias horas, la tasa de produccin es demasiado lenta para permitir tamaos
muestrales mayores de uno. La viscosidad de 15 lotes aparece en la siguiente
tabla:

Nmero de lote Viscosidad Rango mvil
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
33.75
33.05
34.00
33.81
33.46
34.02
33.68
33.27
33.49
33.20
33.62
33.00
33.54
33.12
33.84

0.70

Gonzalo Flores Muoz

75
GRAFICAS DE CONTROL DE ATRIBUTOS

Las grficas de control para medias y rangos requieren que se hagan las medidas
numricas reales. Las grficas de control para los datos de atributos necesitan
slo una cuenta de observaciones sobre una caracterstica, como el nmero de
artculos no conformes en una muestra.

Aunque est fuera del alcance de este curso, conviene sealar que, en general, el
anlisis de este tipo de cartas no difiere del de las cartas de control de variables,
aunque su construccin es diferente, ya que los clculos de los lmites de control
estn determinados por el tipo de distribucin estadstica asociada a cada tipo de
experimento.
Las cartas ms usadas son las p, np, c y u.

Grfica para Lnea central Lmite inferior Lmite superior
Promedios X
Rangos R

Porcentaje de no conformidades p

Nmero de no conformidades np

Nmero de no conformidades por
unidad c

Promedio de disconformidades por
unidad u
X
R

p

p n

c

u
R A X
2

R D
3

n
p p
p
) 1 (
3

) 1 ( 3 p p n p n

c c 3

n
u
u 3
R A X
2

R D
4

n
p p
p
) 1 (
3

+
) 1 ( 3 p p n p n +

c c 3 +

n
u
u 3 +

Obs.:
n
c
u =
El estudio acabado de las cartas de control de atributos requiere de un
conocimiento profundo de las caractersticas de las funciones de distribucin
Binomial y Poisson.

Gonzalo Flores Muoz

76
Comparacin entre algunas grficas de control
Grfica de medidas
estadsticas
Promedio X y Rango
R
Porcentaje de
defectuosos p
Nmero de
defectuosos por
unidad c
Tipo de datos requerido

Campo general de
aplicacin

Ventajas significativas

Desventajas
significativas

Tamao de la muestra
Datos de variable (valores
medidos de una
caracterstica)

Control de caractersticas
individuales

Proporciona una
informacin mxima de la
informacin disponible de
los datos

Proporciona informacin
detallada sobre el
promedio del proceso y la
variacin para el control
individual de las
dimensiones

No se entiende a menos
que se d capacitacin;
puede causar confusin
entre los lmites de control
y los lmites de tolerancia

No se puede usar con
datos del tipo on/off

Por lo general 4 o 5
Datos de atributo (nmero
de unidades defectuosas
de un producto)

Control de la fraccin
global de defectuosos de
un proceso

Los datos requeridos con
frecuencia estn
disponibles en los
registros de inspeccin

Todo el personal lo
entiende con facilidad

Proporciona una visin
global de la calidad

No proporciona
informacin detallada del
control de caractersticas
individuales

No reconoce distintos
grados de defectos en las
unidades de producto

Utiliza los resultados de la
inspeccin o mustrade 25,
50 o 100
Datos de atributo (nmero
de defectos por unidad de
producto)

Control de nmero global
de defectuosos por unidad

Algunas ventajas como la
grfica p pero tambin
proporciona una medida de
defectos

No proporciona informacin
detallada del control de
caractersticas individuales

Cualquier unidad
conveniente de producto
como 100 metros de
alambre o un televisor

Gonzalo Flores Muoz

77
HABILIDAD O CAPACIDAD DEL PROCESO

Al planear los aspectos de calidad de manufactura , nada es ms importante que
asegurarse de antemano de que el proceso ser capaz de mantener las
tolerancias. En las dcadas recientes ha surgido el concepto de habilidad del
proceso, que proporciona una prediccin cuantitativa de qu tan adecuado es un
proceso. Esta habilidad para predecir en forma cuantitativa ha dado como
resultado la adopcin amplia del concepto como elemento primordial de la
planeacin de la calidad.
La habilidad del proceso es la variacin medida, inherente del producto que se
obtiene en ese proceso.

La informacin sobre la habilidad del proceso sirve para muchos propsitos:
1. Predecir el grado de variabilidad que exhibirn los procesos. Esta informacin
cuando se proporciona a los diseadores, ofrece informacin importante para
establecer lmites de especificacin realistas.
2. Seleccionar, entre procesos que compiten, el proceso ms adecuado para que
las tolerancias se cumplan.
3. Planear la interrelacin de procesos secuenciales. Por ejemplo, un proceso
puede distorsionar la precisin lograda por el proceso que le antecede, como
en el endurecimiento de los dientes de un engranaje. La cuantificacin de las
habilidades respectivas del proceso con frecuencia seala el camino para
encontrar una solucin.
4. Proporcionar una base cuantitativa para establecer un programa de
verificaciones de control peridico del proceso de reajustes.
5. Asignar las mquinas a los tipos de trabajo para los cuales son ms
adecuadas.
6. Probrar las teoras de las causas de defectos durante los programas de
mejoramiento de la calidad.
7. Servir como base para la especificacin de los requerimientos de calidad para
las mquinas compradas.

Gonzalo Flores Muoz

78
Frmula estandarizada
La frmula para la habilidad del proceso que ms se usa es:

Habilidad del Proceso = 3 (un total de 6 )

Donde es la desviacin estndar del proceso cuando se encuentra en estado
de control estadstico, es decir, sin la influencia de fuerzas externas o cambios
repentinos.
Algunos procesos operan en un estado de control estadstico. Para tales procesos
la habilidad del proceso calculada de 6 se puede comparar directamente con las
tolerancias de especificacin, y se pueden hacer juicios sobre su adecuacin. No
obstante, la mayor parte de los procesos exhiben tanto influencias externas como
cambios repentinos. Estas separaciones del ideal de hecho ocurren, y el
profesional tiene que manejarlas.

Relacin con las tolerancias del producto

Una razn importante para cuantificar la habilidad del proceso es poder calcular la
habilidad del proceso de mantener las tolerancias del producto. Para procesos que
se encuentran en un estado de control estadstico, una comparacin de la
variacin entre 6 y los lmites de tolerancia permite un clculo rpido del
porcentaje de unidades defectuosas, mediante la tolerancia estadstica.
Quienes planean intentan seleccionar procesos que tengan las 6 de la habilidad
del proceso dentro de la amplitud de tolerancia. Una medida de esta relacin es la
tasa de habilidad o Capacidad del proceso:

P
C =Capacidad del proceso=
6
LEI LES

donde,

LES =lmite de especificacin superior

Gonzalo Flores Muoz

79
LEI =lmite de especificacin inferior

El ndice de habilidad
pk
C
El ndice
P
C mide la habilidad potencial , suponiendo que el promedio del proceso
es igual al punto medio de los lmites de especificacin y que el proceso est
operando bajo control estadstico; como con frecuencia el promedio no se
encuentra en el punto medio, es til tener un ndice de habilidad que refleje
ambas variaciones y la localizacin del promedio del proceso. Tal ndice es
pk
C .

El ndice
pk
C refleja la proximidad de la media actual del proceso al lmite de
especificacin superior (LES) o bien, al lmite de especificacin inferior (LEI).
pk
C
se estima mediante:

=
s
X LES
s
LEI X
mn C
pk
3
,
3

donde X es el promedio medido y s es la desviacin estndar medida.

Gonzalo Flores Muoz

80

ANEXO 1

INDICADORES DE DESEMPEO

(Extractado de la Tesina para obtener el Diploma en Calidad de los alumnos Karla
Pacheco y Sergio Berros. Prof. Gua: Gonzalo Flores)

Gonzalo Flores Muoz

81

ANEXO 2

COSTOS DE LA MALA CALIDAD

Apuntegc 2008

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