Dialnet InnovacionYCambioEnLaUniversidadAutonomaMetropolit 4035889

Revista de Investigacin Educativa 1
julio-diciembre, 2005
ISSN en trmite, Todos los Derechos Reservados, Xalapa, Veracruz
Instituto de Investigaciones en Educacin, Universidad Veracruzana
Para citar este artculo:
Casillas, M. A. & Lpez, R. (2005, julio-diciembre). Innovacin y cambio en la Universidad Autnoma
Metropolitana en el futuro prximo. CPU-e, Revista de Investigacin Educativa, 1. Recuperado el [fecha
de consulta], de http://www.uv.mx/cpue/num1/inves/InnovacionyCambio.htm
Innovacin y cambio en la
Universidad Autnoma
Metropolitana en el futuro prximo
1
Miguel Angel Casillas
2
Universidad Autnoma Metropolitana-Azcapotzalco
Romualdo Lpez Zrate
3
Universidad Autnoma Metropolitana-Azcapotzalco
Los autores proponen un ejercicio comparativo entre algunos rasgos iniciales que
caracterizaron el proyecto original de la Universidad Autnoma Metropolitana con sus
caractersticas actuales. Se revisan los casos de la organizacin acadmica, la organizacin
multicampus, el sistema de gobierno y de gestin, los rasgos del personal acadmico y
el desarrollo de la carrera acadmica, y el sindicalismo. Los autores se proponen analizar
estos rasgos pues caracterizan el proyecto UAM, pero tambin constituyen aportaciones
que ese proyecto institucional incorpor en el sistema de educacin superior mexicano.
Palabras clave: Cambio institucional, Universidad Autnoma Metropolitana,
organizacin acadmica, organizacin multicampus, sistema de gobierno y de gestin,
personal acadmico, carrera acadmica, sindicalismo.
The authors of this article propose a comparative exercise involving some initial features
that characterized the original project of the Universidad Autnoma Metropolitana with
its present characteristics. We review the academic organization cases, the multi-campus
organization, the government and management systems, the traits of the academic
personnel and the development of the academic career, and unionism. The authors
propose to analyze these features since they characterize the UAMs project, but also they
are contributions that said institutional project incorporated into the Mexican system of
higher education.
Key words: Institutional change, Universidad Autnoma Metropolitana, academic
organization, multi-campus organization, government and management systems, academic
personnel, academic career, unionism.
Innovacin y cambio en la Universidad Autnoma
Romualdo Lpez Zrate
2
ISSN en trmite
Todos los Derechos Reservados, Xalapa, Ver.
Instituto de Investigaciones en Educacin
Universidad Veracruzana
Introduccin
Con base en la experiencia de haber colaborado en la redaccin de Una historia
de la UAM. Sus primeros 25 aos (Lpez, Gonzlez & Casillas, 2000), los autores
nos proponemos un ejercicio comparativo entre algunos de los rasgos iniciales
que caracterizaron el diseo original de la Universidad Autnoma Metropolitana
(UAM), all en los aos setenta, con sus caractersticas actuales. Es un intento
por revisar, de manera ordenada,
4
el desarrollo de un conjunto de caractersticas
que fundamentan la evolucin de la UAM como proyecto institucional, en el
marco del desarrollo del sistema de educacin superior mexicano; suponemos
que revisando una institucin concreta podemos aprender de la experiencia y
construir una perspectiva comparativa con la evolucin de otras instituciones.
Por supuesto, consideramos que poniendo en claro el desarrollo de los
principales rasgos de innovacin que incorpor la UAM al conjunto del sistema
de educacin superior, estaremos en mejores condiciones para comprender el
presente y para establecer el marco de posibilidades de las prximas reformas.
Consideraciones de base:
A diferencia de muchas de las universidades pblicas mexicanas, la UAM
ocupa una posicin particular en el campo universitario entre otros aspectos,
por su carcter federal, por la composicin de su planta acadmica, por su sistema
de gobierno, por el grado diferencial de consolidacin de sus comunidades
acadmicas, por su relativa juventud institucional, etc., que le permiten mantener
una posicin especfca frente a las polticas federales de educacin superior,
incluidas las de fnanciamiento.
Ms all de estas apreciaciones, para esta exposicin presentamos tres
consideraciones de base en referencia precisa al cambio institucional
5
que ocurre en
las organizaciones universitarias. Nos interesa aportar a la discusin sobre el cambio
institucional tomando como caso especfco algunos aspectos del desarrollo de la
UAM.
1. Marcada por su sociognesis (en el contexto del espritu innovador de
la poca y la fundada crtica a la incapacidad de reforma de las universidades
tradicionales), la UAM tiene un diseo de gobierno y gestin que le permite
impulsar un cambio continuo: es por su flosofa de origen tendencialmente
innovadora. En ese sentido, en otras ocasiones (Casillas, 2001) hemos utilizado
la metfora de la universidad de los experimentos, tanto porque en ella se han
puesto a prueba muchos de los elementos de innovacin que han impactado al
sistema de educacin superior, como por haberse constituido en un referente para
aplicar en otras instituciones algunas innovaciones surgidas en la UAM.
2. Con la conformacin del mercado acadmico y el desarrollo de la profesin
acadmica como contexto de oportunidad, la UAM conform un segmento de
Romualdo Lpez Zrate
3
ISSN en trmite
mercado con base en la investigacin, que se pudo articular a la dinmica que
recompuso el campo universitario y permiti la dominacin de los cientfcos.
En efecto, cuando pensamos en el prestigio adquirido, o en los mismos trminos,
en la posicin jerrquica que ocupa la UAM en el campo de las instituciones de
educacin superior, slo podemos explicar su posicin dominante si consideramos
varias cuestiones a la vez: la posibilidad organizacional de profesionalizar la planta
de profesores, la centralidad que la investigacin juega en el proyecto institucional y
la articulacin de las elites dirigentes de la universidad con las elites dirigentes de la
educacin superior a nivel nacional a travs de organismos intermedios de gestin
y de legitimacin de polticas pblicas entre las instituciones y el gobierno, como
la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior
(ANUIES),
6
o de organismos federales como la Subsecretara de Educacin
Superior e Investigacin Cientfca. La recomposicin del campo universitario,
que desplaz de la posicin dominante a las tradicionales facultades orientadas
hacia las profesiones liberales (derecho, ingeniera, contabilidad y administracin,
y a un segmento de la medicina, la economa y la arquitectura, entre otras), ha
permitido a los cientfcos imponer su hegemona en trminos del diseo de las
polticas pblicas, respecto de los criterios de la valoracin del prestigio acadmico,
y sobre los estndares de calidad que deben regir a las instituciones de educacin
superior.
3. Por ltimo, consideremos que la UAM, como el resto de las universidades
pblicas, est sometida en su desarrollo a dos dinmicas no siempre convergentes:
la dinmica que emerge de la agenda externa, proveniente en su mayor fuerza
de las polticas federales de educacin y del cambio en las relaciones del Estado
con las universidades; y por otro lado, la fuerza especfca de la agenda interna.
La sociologa de las universidades ha comprobado que la fuerza de la agenda
interna, la capacidad autnoma de defnir las prioridades institucionales, radica
en la fortaleza de las comunidades acadmicas y en su prestigio; es esta fuerza la
que logra atemperar el desigual instrumental con que el Estado interviene en
la educacin superior. Por supuesto, hablamos de rangos de autonoma, de una
autonoma relativa y no de plena autonoma (como se deca a principios del siglo XX,
cuando los gobiernos posrevolucionarios intentaron renunciar a su obligacin de
fnanciar a la Universidad), pues la dependencia fnanciera respecto del gobierno,
el tipo de vnculos cada vez ms amplios y diversos que las instituciones pblicas
juegan en sus respectivas localidades, confguran un espacio de posibilidades
socialmente estructurado.
En el contexto de estas tres consideraciones de base, nuestro trabajo pretende
contribuir a dos propsitos generales: a) revisar algunos de los rasgos innovadores
de la UAM, destacar algunos signos de su desarrollo y refexionar sobre posibles
Romualdo Lpez Zrate
4
ISSN en trmite
escenarios a futuro; y b) identifcar algunos de los problemas que caracterizarn el
futuro prximo de la UAM (nuevos problemas y viejos problemas vigentes).
En trminos del propsito del primer inciso, centraremos nuestra perspectiva
en la organizacin acadmica y las instancias del desarrollo acadmico; el personal
acadmico, los salarios y la carrera acadmica; el sistema de gobierno y la
administracin de los recursos; la sindicalizacin de profesores y trabajadores; para
terminar con la organizacin por unidades. En nimo de la brevedad, revisaremos
muy superfcialmente los problemas que hace mencin el segundo inciso.
La organizacin acadmica
Las universidades en Mxico, antes del nacimiento de la UAM, tenan una
organizacin acadmica que mantena estructuralmente separadas la enseanza
y la investigacin: la expresin organizacional se estableca entre facultades (y
escuelas) e institutos (o centros) de investigacin. Hacia fnales de los aos sesenta,
esta estructura comenz a ser seriamente cuestionada, tanto por los movimientos
estudiantiles que reclamaban una reorientacin de la enseanza, como por los
acadmicos y funcionarios con un perfl modernizante. Las crticas ms importantes
eran la obsolescencia de los contenidos de la enseanza y la falta de proyectos
educativos que alentaran la produccin de conocimientos; se exiga el cambio
de una enseanza tradicional por una de orden cientfco que contribuyera al
desarrollo nacional.
Con objeto de acercar la dinmica de los descubrimientos, la actualizacin
constante y la formacin de los hbitos de rigor metodolgico que caracterizan
a la investigacin, con los procesos de enseanza-aprendizaje, la ms importante
innovacin que contiene el proyecto de la UAM es la vinculacin de la investigacin
con la docencia en la fgura del profesor-investigador.
En la UAM el profesor-investigador divide formalmente su jornada de trabajo
a la mitad entre la enseanza y la investigacin, lo que exige un muy diferente
tipo de competencias profesionales al profesorado: el acadmico tiene que ser
capaz de desarrollar proyectos de investigacin y al mismo tiempo participar de
los procesos de enseanza-aprendizaje. De acuerdo con las condiciones histricas
del desarrollo de la profesin acadmica en Mxico (Gil, 1994), fue muy difcil
reclutar acadmicos que cumplieran ambas condiciones. As, en la UAM, el
modelo del profesor-investigador no ha tenido una expresin plena, y hay
muchos departamentos donde los profesores dan clases pero no necesariamente
son altamente productivos a nivel de investigacin; dadas ciertas disposiciones
administrativas, normalmente en la UAM se exige que todos los acadmicos
impartan clase, pero tambin hay casos donde la investigacin es lo preponderante
Romualdo Lpez Zrate
5
ISSN en trmite
y la enseanza de licenciatura es francamente secundaria o se da una fuga hacia el
posgrado por parte de los acadmicos ms prestigiados.
A pesar de las difcultades que la UAM ha tenido para implementar a plenitud
la fgura del profesor-investigador, el principal problema de esta fgura es que
sintetiz legal y orgnicamente dos funciones institucionales en una responsabilidad
personal. Esto es, mientras que, en efecto, la enseanza y la investigacin son dos
funciones establecidas por Ley a nivel de toda la organizacin y su vinculacin est
defnida como parte de la misin institucional, la UAM convirti la vinculacin en
una responsabilidad personal y un derecho laboral para todo el personal acadmico
de carrera. Este problema se hace extensivo al cumplimiento de la tercera funcin
reconocida por la Ley Orgnica: la difusin cultural.
En el futuro prximo es previsible que la Universidad revise la fgura de
profesor-investigador como fgura nica. Dos impulsos estn ya presionando la
reforma: por un lado, la exigencia de diversifcar las posibilidades de reconocimiento
para diferentes actividades acadmicas y el establecimiento, por tanto, de diferentes
nfasis en el trabajo acadmico. Las actividades y responsabilidades del personal
acadmico en torno a la funcin docente, por ejemplo, son sufcientemente
amplias y complejas a tal grado que pueden requerir la dedicacin completa de
un profesor a esa actividad. As, se podra pensar en acadmicos que se dedican
predominantemente a una actividad y complementan con otra. Por otro lado, la
revaloracin institucional de la funcin de difusin cultural puede dar lugar a
combinatorias mltiples respecto de las funciones universitarias (pensemos, por
ejemplo, en investigadores-difusores o en docentes-difusores).
En Mxico, las instancias del desarrollo acadmico de la universidad tradicional
separaban orgnicamente la investigacin de la enseanza. La UAM, en bsqueda
de una estructura organizacional moderna que vinculara ambas funciones, opt
en su proyecto original por una estructura orgnica basada en Departamentos y
Divisiones. Los departamentos son responsables de la organizacin de la investigacin
y tienen como base a las reas de investigacin que integran los acadmicos. Los
departamentos afnes por su rea de estudio se agrupan en divisiones: Ciencias
Bsicas e Ingeniera (CBI), Ciencias Bsicas y de la Salud (CBS), Ciencias Sociales
y Humanidades (CSH) y Ciencias y Artes para el Diseo (CyAD).
Importa resaltar que el proyecto institucional de la UAM, tanto originalmente
como, sobre todo, durante su desarrollo, se orienta cada vez ms hacia un tipo que
podramos llamar universidad de investigacin, aunque sin descuidar la docencia
tanto a nivel de licenciatura como de posgrado. En efecto, tanto en la reforma del
Estatuto Orgnico de principios de los ochenta (con la creacin de las reas de
investigacin), como en la defnicin de las Polticas Generales de la Universidad de
1985, claramente se observa cmo la investigacin es una prioridad institucional:
ni la docencia ni la difusin tienen una estructura orgnica que aliente el trabajo
Romualdo Lpez Zrate
6
ISSN en trmite
colegiado, y slo muy recientemente se han aprobado Polticas de Docencia que
buscan revalorar esta funcin sustantiva y equipararla en importancia a la funcin
de investigacin.
7
Desde el proyecto original de la UAM qued defnido que el proyecto
acadmico universitario estara fundado en la interdisciplina; la estructuracin de
las divisiones y departamentos estaba orientada por esta perspectiva, e incluso
el reclutamiento de los profesores en cada departamento estuvo marcado
originalmente por la diversifcacin disciplinaria en muchos casos, buscando con
ello la construccin de perspectivas interdisciplinarias para abordar los diferentes
objetos de estudio. Con el tiempo, los departamentos en la Universidad han
tenido tpicamente dos desarrollos: por un lado hay departamentos que mantienen
una posicin interdisciplinaria (particularmente en CyAD y en CBS); por otro
lado estn los departamentos que han ido adquiriendo un perfl ms disciplinario
(sobre todo en CBI y en CSH). En el mismo sentido, tambin podemos encontrar
diferencias entre los departamentos en atencin a su orientacin preferente: los
hay concentrados en la docencia (sobre todo entre las profesiones liberales) y
otros que tienen una concentracin mayor en las actividades de investigacin (las
ciencias y disciplinas con paradigmas ms slidos). Mientras que originalmente
se planteaba la vinculacin entre departamentos y divisiones para enfrentar
interdisciplinariamente determinados objetos de conocimiento, el tipo de
desarrollo institucional se ha caracterizado por un debilitamiento de los vnculos
entre divisiones y departamentos.
Al lado de la discusin sobre la reconstruccin de la matriz docencia-
investigacin, es previsible que en el futuro prximo la UAM discuta un nuevo
perfl para sus Departamentos: bajo el impulso de las Polticas de Docencia, en
lo que se refere a su orientacin especfca (ms hacia la docencia o ms hacia
la investigacin o la difusin); ante la cada vez mayor complejidad de los objetos
de conocimiento y de los problemas sociales, en lo que se refere a las relaciones
interdepartamentales e interdivisionales, pues su abordaje est exigiendo de la
Universidad una fexibilizacin de sus estructuras que hasta ahora ha sido incapaz
de resolver, a pesar de los tmidos esfuerzos que en este sentido se han realizado.
El personal acadmico y el desarrollo de la carrera acadmica
Cuando naci la UAM, el mercado acadmico moderno estaba en pleno proceso
de conformacin, y el pas dejaba paulatinamente los modos de reclutamiento
tradicional que haban caracterizado a la universidad mexicana durante dcadas.
En general, durante esos aos las universidades estaban viviendo un nuevo modo
de reproduccin de la profesin, caracterizado por la crisis del sistema de ctedra.
Romualdo Lpez Zrate
7
ISSN en trmite
El modo tradicional de reclutamiento por medio del cual se contrataba como
profesores a los alumnos distinguidos de los grandes catedrticos, haba sufrido
un profundo agotamiento, producto de los procesos de expansin institucional
y crecimiento de la matrcula, que exigieron mecanismos expeditos y reglas de
carcter impersonal para regular el crecimiento de las plantas de profesores. Al
mismo tiempo, esta transformacin exigi pasar de procesos personalizados donde
el catedrtico decida quin sera el heredero de su posicin en la universidad, a
procesos regulados por instancias imparciales y por referentes de contrastacin del
mrito de orden legal. Frente a la universidad tradicional y sus modos tpicos de
reclutamiento, las exigencias de los movimientos estudiantiles de los aos sesenta y
las posiciones de los jvenes profesores de los primeros aos setenta, demandaban
la profesionalizacin de la enseanza y normar el ingreso a travs de concursos de
oposicin abiertos y pblicos.
La demanda por profesionalizacin tena otra acepcin. La inmensa mayora
de los profesores y la mayor parte de las posiciones acadmicas eran de asignatura,
esto es, basadas en contratos para la docencia por hora clase. De esta manera, el
trabajo acadmico se entenda casi exclusivamente como el trabajo docente, y las
condiciones laborales e institucionales para una dedicacin exclusiva al trabajo
acadmico de investigacin o de difusin eran muy escasas. De esta manera, la
exigencia de profesionalizacin vena a poner en cuestin, en general, la concepcin
dominante que normaba el trabajo acadmico.
La UAM naci en medio de esta polmica, y uno de sus rasgos ms innovadores
fue la determinacin de ofrecer contratos defnitivos y de tiempo completo
para la inmensa mayora de los profesores que iba reclutando, en el entendido
de que ese tipo de contratacin era el propio de una universidad que pretenda
no slo hacerle frente a la enseanza de masas, sino destacar en trminos de la
investigacin y la difusin cultural. En el mismo sentido, se estableci el concurso
de oposicin como el mecanismo de ingreso a la Universidad con base en criterios
acadmicos. Si tpicamente en las universidades tradicionales la contratacin era
una competencia casi exclusiva de las autoridades, en la UAM se conformaron
mecanismos autnomos de evaluacin inter pares (integrados slo por acadmicos
prestigiados), que se encargaban de otorgar o no una plaza y de ubicar al candidato
en una jerarqua de acuerdo con sus estudios, experiencia y su productividad. Los
criterios de contrastacin del mrito se expresaron en un Tabulador, que asignaba
puntos a las diferentes actividades y productos de los profesores. La promocin de
los profesores (ascenso entre las jerarquas) se realiz con base en el Tabulador, y
las instancias competentes para ello fueron las comisiones dictaminadoras por rea
de conocimiento.
El trabajo de las comisiones dictaminadoras y el propio Tabulador han
encontrado diferentes obstculos y problemas en su operacin cotidiana. En la
Romualdo Lpez Zrate
8
ISSN en trmite
UAM se han generado muchos problemas en torno a la evaluacin que realizan
las comisiones (favoritismos, parcialidad, falta de criterios homogneos, sobrecarga
de trabajo en determinados meses del ao); se ha criticado la existencia de un
Tabulador nico como criterio comn para evaluar los productos de profesores
de diferentes disciplinas y campos de estudio (sobrevaloracin o subvaloracin
de actividades); se ha pretendido reducir la riqueza y variedad de la actividad
acadmica a los productos del trabajo considerados en el Tabulador, de modo tal
que las actividades no incluidas en el Tabulador no tienen un valor institucional.
Sin embargo, el problema ms importante que hemos observado se refere a
la consideracin de una profesin regulada en lo individual, pero aislada y no
sufcientemente vinculada con los proyectos institucionales. El tipo de actividad
valorado por la universidad se refere principalmente a productos del trabajo
derivados de actividades individuales, desatendiendo y desalentado la valoracin
del trabajo colectivo y del trabajo de formacin de estudiantes, que no tiene como
resultado un producto cuantifcable (asesoras a estudiantes, discusiones grupales
en torno a problemas acadmicos, dedicacin a labores de asesora en la propia
institucin, coordinacin de seminarios). La ausencia de actividades colegiadas
reconocidas como trabajo acadmico importante y necesario para la universidad y
para la sociedad, por un lado, y la no valoracin del trabajo individual enmarcado
y relacionado con objetivos y programas institucionales, por otro, estn incidiendo
en la conformacin de un nuevo tipo de acadmico preocupado por s mismo,
centrado en s mismo, y propicia un alejamiento del personal acadmico de los
compromisos, objetivos y retos institucionales. El Tabulador premia y reconoce la
labor del individuo, pero no siempre y cada vez menos enriquece y fortalece a
la universidad en su conjunto.
En el futuro prximo, las reformas al sistema de evaluacin del trabajo de los
profesores necesariamente pasarn por la valoracin de los productos y actividades
en trminos no ya del logro individual del acadmico, sino de la relacin entre
esos logros y el desarrollo de los proyectos institucionales. En el mismo sentido, si
se diera el reconocimiento de diferentes tipos de profesor, la reforma al sistema de
evaluacin deber contemplar los distintos tipos de produccin, de acuerdo con
las contribuciones del acadmico ponderadas en funcin de su carga principal y
de sus tareas complementarias.
En las universidades tradicionales, donde era predominante la fgura del
catedrtico, los salarios podan ser bajos, pues los catedrticos (mayoritariamente
con un ejercicio profesional liberal) complementaban sus ingresos con lo que
ganaban en la universidad. En ese tipo de universidad (como en otros segmentos
educativos o en la burocracia), uno de los factores primordiales de la promocin era
la antigedad y sta, al agruparse por rangos, determinaba el trnsito consecutivo
de una categora a otra. En los arranques de la UAM se busc alentar el proceso
Romualdo Lpez Zrate
9
ISSN en trmite
de reclutamiento con una posicin competitiva que trat de atraer a algunos de
los mejores profesores en activo de ese entonces; de esta manera, se establecieron
salarios un poco ms altos que en el promedio de las instituciones existentes, y
se apoy con un complemento salarial la dedicacin exclusiva. Al mismo tiempo,
se instituy que la antigedad debera ser premiada anualmente con incrementos
salariales a partir del cumplimiento del primer quinquenio, pero nunca ha sido
factor determinante para la promocin del personal acadmico. Posteriormente,
y como efecto de la crisis econmica de los aos ochenta, los salarios sufrieron
una baja generalizada, pero dadas las luchas sindicales y las disposiciones federales,
la reduccin afect proporcionalmente ms a los profesores de las jerarquas ms
altas. Para hacer frente a este fenmeno, la UAM fue la primera universidad en
establecer un sistema de estmulos por productividad en 1989.
El desarrollo de la Universidad se ha caracterizado, en este tema, por mantener
desde el arranque de los aos noventa un salario tabular bajo, ajustado por los
topes salariales y las disposiciones federales que mantienen los salarios deprimidos
como parte de la estrategia de contencin de la infacin. Sin embargo, la UAM
ha diseado todo un conjunto de becas y estmulos que representan ingresos
extraordinarios de carcter inestable, pues estn sujetos al cumplimiento de rangos
de productividad, renovables peridicamente. En el mismo sentido, dado el natural
paso del tiempo, ahora se vuelve ms visible la ausencia de un esquema de retiro
digno.
La UAM enfrenta el desafo de reformar la carrera acadmica y est dando
algunos pasos en esa direccin.
8
El principal reto que tiene es el diseo de un
esquema que benefcie al acadmico en lo individual, pero se asocie al benefcio
especfco que el acadmico aporta a la institucin y al logro de sus funciones
sustantivas. En el mismo sentido, en el futuro inmediato la UAM deber disear,
como parte de la reforma a la carrera acadmica, un sistema de ingresos econmicos
ms estable (o que tienda a estabilizar los ingresos) en armona con un sistema de
retiro digno.
El sistema de gobierno y de gestin
Las condiciones prevalecientes en el sistema de educacin superior en los orgenes
de la UAM eran, a nivel del gobierno y la gestin, las propias de un sistema
tradicional, centralizado en sus decisiones y autoritario en sus modos de proceder.
El rector era la fgura mxima del gobierno, representante de la universidad y
en algunas instituciones, como en la UNAM, se le consideraba (y se le sigue
considerando por Ley) como jefe nato. En las universidades tradicionales, la
participacin de los profesores y sobre todo de los estudiantes en el gobierno
era escasa, y en muchas ocasiones la participacin de la comunidad estaba
Romualdo Lpez Zrate
10
ISSN en trmite
bajo el control e incidencia directa de las propias autoridades. La formulacin
de los presupuestos y el ejercicio presupuestal descansaba en las autoridades y
normalmente predominaban estructuras centralizadas de gestin.
A fnales de los aos sesenta y principios de los setenta, los movimientos
estudiantiles de corte democrtico enfrentaron esas estructuras tradicionales
de gobierno, y exigieron una participacin creciente ms all de los espacios
consultivos a los que tenan en ocasiones acceso (consejos tcnicos y consejos
internos). Particularmente importantes fueron las luchas por el cogobierno y el
autogobierno en algunas facultades de la UNAM y en algunas universidades de
los estados.
Una de las innovaciones que promueve la UAM desde sus orgenes es la
conformacin de una estructura de gobierno de corte democrtico, con base
en un sistema de equilibrios entre rganos personales y rganos colegiados en
todos los niveles de gobierno de la Universidad. En general, se puede afrmar que
los rganos colegiados tienen la competencia de conducir las labores acadmicas
de la Universidad (docencia e investigacin), la responsabilidad de designar a los
directores de divisin y jefes de departamento, de conformar las listas de candidatos
a rectores de unidad y de aprobar la distribucin del presupuesto universitario. En
cambio, queda a los rganos personales la responsabilidad de cumplir los acuerdos
que expidan los rganos colegiados, y de conducir las labores de administracin
y gestin.
Se conforma de esta manera un gobierno en donde las decisiones fundamentales
normatividad, estructura acadmica, designacin de autoridades y distribucin
de los recursos, recaen en rganos colegiados y se acotan las facultades de
las autoridades unipersonales. As, el Colegio Acadmico representa a toda la
comunidad de la UAM (con representacin proporcional entre autoridades,
profesores y estudiantes, y participacin marginal de los trabajadores), y acota
las competencias del rector general; en cada Unidad hay un Consejo Acadmico
(con representacin proporcional entre autoridades, profesores y estudiantes, y
tambin con una pequea representacin de los trabajadores de la Unidad), que
acota las competencias de los rectores de Unidad; a nivel de las divisiones (tres por
cada Unidad) hay un Consejo Divisional (con representacin proporcional entre
autoridades, profesores y estudiantes), que acota las competencias de los directores
de divisin. A nivel departamental, tiende a generalizarse una forma de toma de
decisiones que integra en una junta de coordinacin a los jefes de rea, a los
coordinadores de enseanza y al jefe del Departamento.
La relacin entre rganos colegiados y rganos personales est delimitada
por un rgimen de competencias expresas, explcito en los reglamentos de la
UAM, entre los diferentes niveles del gobierno de la Universidad. De acuerdo
con ello, a cada rgano le corresponden determinadas competencias que no todas
Romualdo Lpez Zrate
11
ISSN en trmite
deben ser sancionadas por otro rgano tpicamente superior.
9
El desarrollo de esta
forma de gobierno ha dado lugar a dos fenmenos principales: la inoperancia del
trabajo de los rganos colegiados y un desgaste institucional por la multiplicidad
de procesos electivos. El primer problema deriva de la abundante carga de asuntos
rutinarios que ocupa a estos rganos y de su incapacidad para responder de manera
expedita a demandas internas y externas. El segundo problema resulta de una
saturacin institucional de procesos electivos, donde hay elecciones (prcticamente
cada semana del ao) sea para representantes ante el Colegio, para el Consejo
Acadmico, para el Consejo Divisional, o para las comisiones dictaminadoras del
personal acadmico; adems estn los procesos electivos de las autoridades, que
aunque descansen en casi todos los casos en la Junta Directiva,
10
incluyen procesos
de consulta a la comunidad, votaciones en cada sector, votaciones en los rganos
colegiados y presentacin pblica de programas y propuestas.
Ante estos problemas se plantean a la Universidad varios desafos. El primero
exige una organizacin de los procesos electivos para evitar que durante todo el
ao la universidad viva bajo las convulsiones propias de la poltica universitaria. El
segundo, mucho ms complejo, radica en la revaloracin de los rganos colegiados
para planear, guiar y evaluar el desarrollo de la institucin; descargndolos de los
asuntos rutinarios, podran estar en mejores condiciones para ejercer su papel de
conduccin de la Universidad.
Frente a las formas tradicionales basadas en un gobierno autoritario y unipersonal,
que adems frecuentemente consideraban la reeleccin de las autoridades, la UAM
conform un proyecto alternativo: de entrada dividi el poder entre el rector
general y los rectores de cada Unidad, acot sus competencias y los subordin a
los rganos colegiados. En segundo lugar, estableci el principio de no reeleccin
de ninguna autoridad. En tercer lugar, estableci que en el nombramiento de las
autoridades intervinieran directamente los rganos colegiados. Estas caractersticas
han dado lugar a una dbil autoridad acadmica del rector general a nivel de las
Unidades y de las Divisiones. A nivel de los cuadros directivos, la no reeleccin ha
trado como consecuencia la prdida de la experiencia acumulada y una costosa
curva de aprendizaje de las nuevas autoridades. Es previsible que en el futuro
prximo en la UAM se discuta la importancia de una fgura renovada para el rector
general y la reeleccin de los jefes de departamento; estas cuestiones probablemente
generen mucha polmica, pero en una organizacin madura, que no ha renovado
sustancialmente su planta de profesores, las capacidades institucionales para renovar
a sus autoridades empiezan a agotarse.
Decamos antes que en las universidades tradicionales la presupuestacin
y el ejercicio del gasto se realizaban de manera concentrada en las autoridades.
En la UAM esto tambin se transform. La formulacin de los presupuestos se
realiza desde los departamentos y el ejercicio presupuestal est desconcentrado por
Romualdo Lpez Zrate
12
ISSN en trmite
unidades, divisiones y departamentos. Estos importantes rasgos innovadores han
topado, a lo largo del desarrollo de la UAM, con dos problemas principales: por
un lado, la formulacin de presupuestos ajustados a las disposiciones centrales, que
en muchos casos rebasan el mbito de la propia UAM y derivan de disposiciones
federales, lo que implica una negociacin y un proceso de ajuste permanentes de
las expectativas de los departamentos; por otro lado, tendencialmente observamos
cmo el ejercicio presupuestal privilegia lo administrativo sobre lo acadmico.
En este sentido, es previsible que en la UAM se contine la consolidacin de las
reas, ampliando sus capacidades para formular sus necesidades presupuestales,
con objeto de acercar los procesos de planeacin, presupuestacin y evaluacin a
las necesidades de la clula organizacional del trabajo acadmico. Por otra parte,
un ejercicio plenamente desconcentrado del presupuesto exigir nuevas reglas
de operacin, lo que determinar transformaciones legislativas y organizacionales
que mantengan la coherencia del proyecto institucional, y al mismo tiempo, den
lugar a un ejercicio presupuestal ajustado a las necesidades especfcas de las reas,
dependiendo de su nivel de desarrollo y consolidacin.
Inmersa en una sociedad profundamente centralista y conformada con
profesores y autoridades socializados en un contexto tradicional, a la UAM le ha
costado trabajo implementar la desconcentracin administrativa con que busc
enfrentar al tpico gobierno centralizado de las universidades tradicionales. Mientras
que tuvo capacidad de implementar un modelo acadmico desconcentrado en
sus tres unidades, en sus Divisiones y en sus Departamentos, la administracin
ha seguido concentrada en las rectoras de las unidades y en la rectora general.
Adems, dada la inoperancia de la desconcentracin administrativa, muchas de las
funciones y tareas se encuentran empalmadas entre las Divisiones, las Unidades
y la Rectora General, dando lugar a redundancias y limitaciones propias de un
sistema altamente burocratizado. Para hacer frente a estos problemas, la Universidad
deber resolver prximamente la desconcentracin administrativa en las unidades,
que para funcionar efcientemente, deber pasar por el establecimiento de nuevas
funciones (control, auditoria, rendicin de cuentas) para el rector general, y por
supuesto, por el impulso al uso de sistemas informticos para hacer expedita la
administracin y el registro y acceso a informacin relevante para la toma de
decisiones acadmicas y administrativas.
El sindicalismo
Antes de los aos setenta, salvo algunos intentos y movimientos reivindicatorios
(UNAM, Universidad Veracruzana y otros), la sindicalizacin de los trabajadores
universitarios era inexistente. Las universidades tradicionales no slo no haban
regulado sus relaciones laborales, sino que el trabajo manual y administrativo
Romualdo Lpez Zrate
13
ISSN en trmite
estaba sometido a la discrecionalidad de los mandos administrativos universitarios.
Cuestiones bsicas como salarios, prestaciones (vacaciones, permisos, servicio de
salud, etc.), horarios y cargas de trabajo estaban a merced de acuerdos informales
y de disposiciones unilaterales. Los intentos de sindicalizacin estaban asociados,
en el imaginario universitario dominante, como violatorios de la autonoma, y
eran percibidos polticamente como una posible intromisin de las estructuras
corporativas del sindicalismo ofcial o charro en las universidades. Cuando por fn
fue reconocido el derecho a la asociacin libre de los trabajadores de las universidades
(personal acadmico y/o administrativos) jurdicamente se les pretendi incluir en
el apartado B) constitucional, propio de los trabajadores al servicio del Estado,
que restringa el ejercicio del derecho de huelga de los servidores pblicos. En la
Ley Orgnica de la UAM, de diciembre de 1973, se estableca que las relaciones
de trabajo entre la Universidad y sus trabajadores se regiran por la Ley Federal
de Trabajadores al Servicio del estado, reglamentaria del apartado B) del artculo
123 constitucional. Como se recordar, esta disposicin fue modifcada cuando
se elev a rango constitucional la autonoma de las universidades, en donde se
estipul que los trabajadores universitarios se regiran por el apartado A) del 123
constitucional.
El sindicalismo universitario que emerge en los setenta, de corte democrtico
y promotor de ideas por la reforma universitaria, vino a sacudir la calma de las
universidades pblicas. En medio del conficto que dio lugar al nacimiento del
sindicato de trabajadores de la UNAM, se dise el proyecto de la UAM, y poco
tiempo despus del surgimiento del sindicato del personal acadmico de la UNAM
se cre en la Metropolitana el SITUAM,
11
innovando en trminos de los procesos
de sindicalizacin con la conformacin de una sola organizacin representativa de
los intereses gremiales de trabajadores y de profesores.
Las autoridades universitarias, desde el origen mismo de la sindicalizacin,
actuaron conservadoramente y se opusieron por muy diversos medios
12

a la constitucin de un sindicato que agrupara y representara a profesores y
trabajadores. Esto es explicable en la medida que el grupo fundador dirigente de
la UAM haba vivido de cerca (y desde la visin de las autoridades) el confictivo
proceso de sindicalizacin en la UNAM. Por su parte, el Sindicato tuvo un enorme
arraigo entre profesores y trabajadores, pues promova la estabilidad laboral, el
mejoramiento de las condiciones de trabajo y la formalizacin de mecanismos que
regularan el ingreso, el trabajo y la promocin laboral. Los profesores sindicalistas
eran mayoritariamente jvenes recin egresados, generacionalmente identifcados
con las luchas democrticas de los aos sesenta, comprometidos con ideas de
renovacin de los procesos educativos y promotores de la profesionalizacin del
trabajo acadmico. A los trabajadores administrativos y manuales el Sindicato les
otorgaba seguridad en el trabajo y mejoras salariales.
Romualdo Lpez Zrate
14
ISSN en trmite
A partir de las reformas constitucionales de 1980 que otorgaron prerrogativas
jurdicas a los sindicatos en el apartado A), que regularon la autonoma universitaria
y establecieron la competencia exclusiva de las universidades para defnir el ingreso
y la promocin de los acadmicos, se rompi la relacin bilateral que tena la
UAM con el Sindicato en materia del ingreso, promocin y permanencia del
personal acadmico. Desde entonces, primero paulatina y luego rpidamente, los
profesores fueron dejando el Sindicato; ste, por su parte, ha ido adquiriendo
una deriva gremialista que favorece la reproduccin de los peores vicios del
sindicalismo ofcial: clientelismo, nepotismo y frecuentes actos de corrupcin. El
sindicalismo en la UAM representa cada vez menos los intereses acadmicos y las
reivindicaciones de los trabajadores, como en casi todo el pas; chocan de manera
reiterada con los impulsos de cambio universitario (organizacional o acadmico)
y con los intereses acadmicos de las instituciones.
En la UAM, el futuro del sindicalismo como expresin unifcada de
trabajadores y acadmicos no tiene mayor viabilidad. Respecto de los trabajadores,
hay un progresivo proceso de descomposicin de la organizacin sindical al que lo
arrastran los grupos de inters; hay una constante resistencia a defnir un manual
de operaciones moderno y a establecer mecanismos de evaluacin y estmulo al
trabajo; hay una resistencia al cambio tecnolgico y un enorme rezago salarial que
expresa la devaluacin de este tipo de actividad en las universidades. Respecto
del profesorado, basta sealar que un muy reducido grupo de profesores contina
en el SITUAM, pero debemos destacar la emergencia de nuevas alternativas
sindicales y de organizacin entre profesores. En efecto, fastidiados por una huelga
ms, muchos profesores, sobre todo de Iztapalapa, han comenzado la creacin de
un nuevo sindicato de profesores; por su parte, otros grupos estn conformando
diversas organizaciones de orden asociativo, que buscan sentar las bases de nuevas
formas de accin organizada para el personal acadmico.
La organizacin multi campus
Recientemente muchas de las reformas institucionales que estn ocurriendo
en las universidades establecen un esquema organizacional desconcentrado. La
UAM tiene incorporada desde su diseo original esta modalidad. La UAM fue
imaginada y constituida por varias unidades: primero Azcapotzalco e Iztapalapa,
y poco despus, Xochimilco. Por supuesto no fue la primera universidad pblica
que tuvo varios campus, pero se distingue de otras por el hecho de haber diseado
un perfl propio para cada unidad, con autoridades propias, con la competencia
de realizar todas las funciones universitarias y, adems, no dependientes de una
unidad acadmica central o preponderante, sino con cada unidad en igualdad de
condiciones jurdicas. En aquella poca los campus de otras instituciones eran
Romualdo Lpez Zrate
15
ISSN en trmite
extensiones de una unidad central, dedicadas fundamentalmente a la funcin
docente, con menor importancia y representacin en las decisiones de la institucin,
con autoridades designadas por el centro y con competencias muy acotadas; eran
unidades perifricas con una fuerte dependencia de un gobierno central.
En la UAM, deliberadamente se busc que Iztapalapa tuviese un perfl
cientfco bsico, que Azcapotzalco se orientara hacia las profesiones liberales y
que Xochimilco asumiera un modelo pedaggico innovador: el sistema modular.
Por supuesto, el desarrollo de estos perfles no fue slo producto de un proyecto
especfco, sino resultado de diversos procesos, entre los cuales fueron claves las
polticas de reclutamiento (que por ejemplo deriv en Xochimilco con una
cierta identidad izquierdista) y la inversin en infraestructura y equipamiento
de laboratorios, talleres y aulas. Este perfl propio de cada Unidad nunca tuvo
una expresin pura; en realidad, en las tres unidades de la UAM hay estructuras
horizontales como la Divisin de CSH, presente en las tres unidades, o procesos de
unifcacin determinados por las polticas generales de la propia Universidad; en
el mismo sentido se comparten valores, acuerdos, estructura orgnica y gobierno
entre las tres unidades.
Cabeza de lanza a nivel nacional en la recomposicin del campo universitario,
los cientfcos extendieron primero su hegemona en la UAM en su conjunto.
Despus de 1981, el proyecto institucional ha ido girando hacia el polo de una
universidad de investigacin, conformada por una planta de doctores de alto
reconocimiento cientfco, y orientada sin dejar la licenciatura al posgrado y a
la formacin continua. Los cientfcos son los lderes institucionales y han logrado
refejar su imagen como criterio de distincin de las jerarquas y el reconocimiento
intelectual.
En este marco, Iztapalapa ha consolidado su modelo cientfco sin haber
resuelto un proyecto pedaggico efciente para las licenciaturas que ofrece, aunque
es remarcable su prestigio a nivel del posgrado. Azcapotzalco ha desdibujado su
carcter profesionalizante y se observa el ascenso de algunos grupos cientfcos o con
orientacin cientfca en las tres divisiones. Por su parte, dados los cambios polticos
generales vividos en el pas (de 1974 a la fecha), la orientacin en Xochimilco ha
ido mutando de concebir el servicio como una manera de intervencin poltica a
un servicio de carcter acadmico.
En el futuro prximo es previsible una recomposicin de los perfles de las
unidades. La importancia que se le pretende dar a la funcin docente, sobre todo
en el nivel de licenciatura; la demanda de vinculacin de la investigacin con la
docencia como la primera responsabilidad social de la Universidad; el posible
viraje hacia la valoracin de la actividad acadmica colegiada y no slo individual;
la necesidad de que la elevada preparacin y formacin del personal acadmico
tenga una incidencia ms decisiva y clara en la docencia de licenciatura; la urgencia
Romualdo Lpez Zrate
16
ISSN en trmite
de elevar la efciencia terminal sin desmedro de la calidad y pertinencia de la
formacin; y por otro lado, la atencin a las polticas federales que enfatizan la
formacin de profesionales y otorgan recursos para ello, pueden dar lugar a nuevos
acuerdos institucionales para revalorar las funciones de la universidad.
Algunos problemas del futuro prximo
No es la pretensin de este apartado realizar un ejercicio de futurologa ni de
adivinanza sobre el devenir institucional. Ms bien, aqu quisiramos sealar un
breve conjunto de problemas que estn en curso, y en el futuro prximo debern
encontrar solucin y dar lugar a defniciones institucionales para enfrentarlos.
Quiz el ms agudo y complicado sea la falta de recursos y los dfcits fnancieros
que resultan de un presupuesto insufciente y con nuevas reglas federales para su
asignacin. Ante el bajo incremento anual del subsidio ordinario federal, que se
destina fundamentalmente a cubrir los aumentos salariales pactados, tendr que
recurrirse a nuevas estrategias para obtener recursos adicionales y a una mejor
administracin interna del presupuesto. La Universidad se ha visto en la necesidad
de acudir a programas federales de asignacin extraordinaria de recursos, asumiendo
sus reglas de operacin y su posible incidencia en la modifcacin de sus modos
acadmicos de proceder, para sujetarse a los tiempos y formas establecidos por
instancias externas. Por otro lado, la Universidad deber reforzar y ampliar sus
estrategias para conquistar nuevos mercados o ampliar los existentes (bsqueda
de patrocinios, cofnanciamientos, venta de servicios). En el mismo sentido,
sern previsibles estrategias asociativas que permitan el desarrollo de los procesos
de investigacin bajo un esquema de cooperacin interinstitucional, lo que
necesariamente exigir de la UAM una profunda modifcacin organizacional.
Desde otra perspectiva, la obtencin del fnanciamiento se ha transformado
profundamente con la conformacin de un poder legislativo ms fuerte y
diverso en su composicin, que defne los subsidios universitarios bajo criterios
y procedimientos diferentes a los hasta entonces aplicados por el poder central,
y que exige para su negociacin un conjunto de disposiciones institucionales
capaces de estructurar negociaciones con una gran cantidad de interlocutores
(los partidos, el gobierno), cada vez ms diversos y menos monolticos. La UAM
deber abandonar el bajo perfl con que se relaciona con estos agentes y para
aumentar su fnanciamiento necesitar profundizar sus vnculos con la sociedad
y ampliar su legitimidad social, lo que en otros trminos puede llamarse una
nueva estrategia de conquista del espacio pblico. De esta manera, la UAM est
obligada a transformar los perfles tradicionales de gestin y aprender a negociar
con nuevos actores.
Romualdo Lpez Zrate
17
ISSN en trmite
Hasta ahora, la UAM ha estado muy concentrada en gestionar sus necesidades
cotidianas, muy centrada en s misma y, dadas las condiciones geogrfcas de sus
Unidades, ubicada en la periferia del centro. Para crecer, la UAM deber abrirse
al mundo, desarrollando y ampliando su interrelacin con otras comunidades
acadmicas. Dadas sus condiciones institucionales, la UAM puede jugar un papel
activo en este sentido, ampliando la habilitacin institucional en materia de
comunicaciones, mejorando los procesos de alfabetizacin tecnolgica para sus
acadmicos y estudiantes, diversifcando el intercambio cultural y cientfco, e
imprimiendo una dinmica cosmopolita a su proyecto institucional.
Para ampliar su legitimidad social, la UAM deber relacionarse de manera
distinta con la sociedad. Ante las crecientes demandas por diversifcar la atencin
de la demanda por escolaridad superior, la UAM est en una condicin privilegiada
respecto de la mayora de las instituciones de educacin superior pblicas para
aprovechar el capital cultural acumulado de sus acadmicos, para diversifcar la
oferta y las modalidades de estudio.
En trminos de su gobierno, la UAM deber enfrentar un problema grave:
cada vez es ms patente el escaso inters de los profesores con mayor experiencia
acadmica para participar ocupando puestos intermedios de direccin acadmica,
lo que da lugar a que la conduccin institucional no siempre est en manos de
los mejores acadmicos. En la situacin actual pareciera antittico trabajar como
acadmico o participar de la gestin; prcticamente no se pueden ocupar ambas
posiciones al mismo tiempo, y eso inhibe la participacin. En la UAM esa situacin
exige, entre otros aspectos: a) el diseo de un nuevo tipo de funcionario que
no obligue al abandono del trabajo de docencia e investigacin, lo que implica
la construccin de soportes institucionales que les permitan a los profesores
mantenerse en activo mientras ocupan alguna posicin de gestin; b) la revisin de
las competencias y modos de proceder de los rganos colegiados para recuperar
la conduccin institucional, reducir al mnimo las funciones administrativas
rutinarias, hacer de la participacin colegiada un modo de recrear el ejercicio de
las funciones universitarias y no una instancia burocrtica agobiada por asuntos
intrascendentes y empantanada en una profusa reglamentacin. El reto es hacer
de la participacin en los rganos colegiados un espacio atractivo en donde los
acadmicos ms califcados y los mejores alumnos puedan sentar las bases del
gobierno de la universidad.
El gobierno de la institucin tambin tiene el reto de la modifcacin y
adecuacin de una nueva normatividad laboral interna, y la promocin de una
cultura laboral en los trabajadores acadmicos y administrativos que propicie y no
entorpezca el desarrollo de las funciones universitarias. Existen usos y costumbres,
que no derechos, entre el personal acadmico y administrativo que se han
Romualdo Lpez Zrate
18
ISSN en trmite
convertido en obstculos insalvables para la modernizacin de la gestin y para el
cumplimiento de obligaciones mnimas para con la institucin.
Se tiene el reto del diseo de una nueva carrera acadmica que propicie el
trabajo colectivo, que contribuya al enriquecimiento de la institucin y no slo
del individuo, que ofrezca una mayor seguridad en las remuneraciones personales
y que brinde opciones de retiro digno al personal.
Finalmente, aunque no por eso de menor importancia, los cambios polticos
y sociales ocurridos en los ltimos aos en Mxico exigen que la transicin a la
democracia se consolide, y la participacin de las universidades en este proceso
puede ser una enorme contribucin. Los procesos de socializacin que ocurren
en las universidades, para contribuir al desarrollo de una cultura democrtica,
debern modifcarse en este sentido, dando lugar a experiencias educacionales
que inculquen los valores, procedimientos y mecanismos propios de un rgimen
democrtico.
Listado de referencias
Casilla, M. A. (2001). La recomposition du champ universitaire au Mexique. Tesis de
doctorado, cole des Hautes tudes en Sciences Sociales, Paris.
Diario Ofcial de la Federacin (1973, 17 de diciembre). Ley Orgnica de la
Universidad Autnoma Metropolitana.
Gil, M. (Dir.). (1994). Los rasgos de la diversidad, un estudio sobre los acadmicos
mexicanos. Mxico: UAM-A.
Gonzlez, O., Casillas, M. A. & Lpez, R. (2003). Una propuesta Metodolgica para
tratar la historia institucional de las universidades: el caso de la UAM. Mxico:
Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades
(CIICH)/UNAM.
Lpez, R. (2003). Formas de gobierno y gobernabilidad institucional. Mxico:
ANUIES.
Lpez, R., Gonzlez, O. & Casillas, M. A. (2000). Una historia de la UAM. Sus
primeros 25 aos. (Vols. 1-2). Mxico: UAM.
Universidad Autnoma Metropolitana (1985). Exposicin de motivos. Recuperado
el 14 de junio de 2005, del sitio Web de la Universidad Autnoma
Metropolitana: http://www.uam.mx/legislacion/5/t1c1.html
Universidad Autnoma Metropolitana (2001). Exposicin de motivos de las
Modifcaciones y Adiciones a las Polticas Generales de Docencia. Recuperado
el 14 de junio de 2005, del sitio Web de la Universidad Autnoma
Metropolitana: http://www.uam.mx/legislacion/5/t2c1.html
Romualdo Lpez Zrate
19
ISSN en trmite
Notas
1. Una primera versin de este artculo sirvi como material para la conferencia
que presentamos en el marco de las jornadas de celebracin del X aniversario del
rea de Concentracin en Sociologa de la Educacin, de la carrera de Sociologa
de la UAM-Azcapotzalco, realizadas en la Casa de la Primera Imprenta, en
noviembre de 2002.
2. Profesorinvestigador del rea de Sociologa de las Universidades de la
UAM Azcapotzalco. Actualmente de sabtico como investigador invitado del IIE
en la Universidad Veracruzana.
3. Profesorinvestigador del rea de Sociologa de las Universidades de la
UAM Azcapotzalco
4. En diversos foros hemos apelado por una aproximacin cientfca a la historia
institucional, con base en nuestra experiencia hemos propuesto una metodologa
que puede servir de base a futuras aproximaciones comparativas (vase Gonzlez,
Casillas & Lpez, 2003).
5. En trminos generales se presume que el cambio institucional contiene al
menos las siguientes dimensiones: a) el impacto de las polticas pblicas al interior de
las instituciones, es decir, los procesos de adaptacin, simulacin o transformacin
que las universidades realizan para responder de alguna manera a las polticas
pblicas; b) la alteracin organizacional y la modifcacin de cursos de accin
de los actores (autoridades, profesores, estudiantes) ante las nuevas polticas; c) la
identifcacin de factores endgenos que inciden en la conformacin de nuevas
reglas del juego entre los actores institucionales. Vase Lpez, 2003.
6. Cabe recordar que casi por tres lustros (1985-2000) la Secretara General
Ejecutiva de la ANUIES estuvo a cargo de exrectores de la UAM.
7. Cabe sealar que en la Exposicin de motivos (Universidad Autnoma
Metropolitana, 1985) de las Polticas Generales de la Universidad, expedidas en
1985, se sealaba que la investigacin ha sido considerada como la actividad
preponderante hacia la cual deben canalizarse los mejores esfuerzos institucionales,
procurando su incidencia en las otras funciones universitarias (secc. 3.1). Esta
aseveracin se modul en las nuevas polticas generales de docencia, aprobadas
en 2001, al establecer, tambin en la Exposicin de motivos (UAM, 2001), que la
Universidad Autnoma Metropolitana concibe el desarrollo del conocimiento, la
formacin de profesionales y la preservacin y difusin de la cultura, como tareas
centrales -idnticas en importancia- de su compromiso como universidad pblica.
Asimismo, otorga a la investigacin un papel fundamental por su valor intrnseco
y porque, estratgicamente, en ella radica el enriquecimiento de los procesos de
enseanza-aprendizaje en todos los niveles de estudio, y el fortalecimiento de las
labores de preservacin y difusin de la cultura (secc. II).
Romualdo Lpez Zrate
20
ISSN en trmite
8. El Grupo de estudios sobre la universidad integrado a instancias del rector
general de la UAM y dirigido por Manuel Gil (conformado por Lilia Prez, Roco
Grediaga, Margarita Fernndez, Norma Rondero, Eduardo Ibarra, Gonzalo Varela,
Romualdo Lpez y Miguel Casillas), ha entregado recientemente al rector dos
documentos: una revisin histrica sobre el desarrollo de la carrera acadmica
en la UAM y un conjunto de propuestas y consideraciones en torno a la carrera
acadmica y la manera de analizarla.
9. Por ejemplo: el Consejo Divisional aprueba los proyectos de investigacin
de los profesores y es donde surgen las nuevos programas de licenciatura, y es
la nica instancia universitaria competente para hacerlo. El Consejo Acadmico
es el responsable de aprobar las reas de investigacin y para ello no se requiere
autorizacin de otro rgano.
10. La Junta Directiva est integrada por un cuerpo de notables designados por
el Colegio Acadmico. Entre sus competencias principales estn la designacin del
rector general y los rectores de Unidad, as como dirimir en ltimo trmino los
diferentes confictos y controversias entre rganos.
11. El Sindicato Independiente de Trabajadores de la UAM (SITUAM)
incorpora en su nombre el adjetivo de independiente, propio de las organizaciones
sindicales que se reclamaban contrarias y diferentes a las del sindicalismo ofcial.
Frecuentemente impulsados por la izquierda, los sindicatos independientes
renovaron el sindicalismo en los aos setenta, tomando distancia del Congreso del
Trabajo y de la CTM, organizaciones corporativas bajo el dominio del PRI.
12. Intentaron, por ejemplo, de manera infructuosa, conformar un sindicato
blanco, es decir, un sindicato fel y bajo el control de las autoridades.

Dialnet InnovacionYCambioEnLaUniversidadAutonomaMetropolit 4035889

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dialnet InnovacionYCambioEnLaUniversidadAutonomaMetropolit 4035889

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Revista de Investigacin Educativa 1

También podría gustarte