Objeto del tema 1.

Diseo y medicin del trabajo

Explicacin del tema
1.1 Diseo de trabajo
Para medir y disear el trabajo es necesario realizar dos etapas: primero realizar un anlisis de las
operaciones actuales y posteriormente realizar mediciones del trabajo, tal y como se explica en el
siguiente diagrama.

1.2 Representaciones grficas, numricas y analticas
Anlisis del trabajo
De acuerdo con Niebel (2009), para poder realizar el anlisis del trabajo es necesario utilizar los
siguientes diagramas:
1. Diagrama de flujo de proceso: Se utiliza principalmente para empresas de servicio y
analizar informacin.

2. Diagrama de proceso: El ms utilizado por las empresas manufactureras, ya que permite
realizar un anlisis profundo de operaciones, transportes, almacenes e inspecciones. Los
tres tipos de diagramas de proceso son de material, de mano de obra y de mquina. Cada
uno de ellos es utilizado si se quiere analizar el material, la mano de obra o la maquinaria.
El ms utilizado es el de material.

Para ver el diagrama en grande, haz clic aqu.
3. Diagrama de recorrido: Permite visualizar el recorrido que lleva acabo la materia prima o
el operario para iniciar y culminar una actividad.

Para ver el diagrama en grande, haz clic aqu.
4. Diagrama hombre- mquina: til cuando quieres analizar tiempos improductivos o
productivos del operario o de la maquinaria.

Para ver el diagrama en grande, haz clic aqu.
5. Diagrama bimanual: til cuando tienes operaciones en las cuales utilizas mucho las
manos. Te sirve para hacer un anlisis y un balance, logrando que no se canse alguna de
ellas.

Es importante saber que siempre se debe hacer un diagrama del proceso actual, es decir,
ir a la empresa y estudiar el proceso, desmenuzarlo en actividades y colocarlas en el
diagrama que ms se acople a las caractersticas de la empresa.
Despus de realizar el diagrama actual, se debe proponer un diagrama mejorado con
propuestas de accin para reducir actividades innecesarias. El diagrama propuesto se debe
presentar al cliente para que lo revise y apruebe, junto con las propuestas de mejora y un
desglose de costos y tiempos para realizar las actividades.
Una vez concluido el anlisis del trabajo, utilizando uno o varios de los diagramas, es
posible dar el siguiente paso: la medicin del trabajo.
1.3 Estudio de tiempos, movimientos y muestreo del trabajo
Medicin del trabajo
Consiste en realizar un estudio de tiempos de cada una de las actividades que comprenden
el proceso, las cuales estn descritas en esta seccin.
A continuacin, encontrars una descripcin de los pasos para realizar un estudio de
tiempos:
1. Toma una muestra de cinco observaciones de cada una de las actividades y
saca la media y la desviacin estndar. Tanto la media como la desviacin
estndar nos sirven para determinar n (el nmero de observaciones que nos da un
grado de confiabilidad aceptable).
a. Para determinar el nmero de observaciones n necesitas cuatro datos: la
media, la desviacin estndar, el grado de error permitido (el cual es igual a
1 menos la confiabilidad), y el valor de la t de student afectado por el
nmero de observaciones y la confiabilidad.
2. Toma el nmero de observaciones que hacen
falta para obtener la n, que nos da una
confiabilidad aceptable. Se puede realizar por
medio de tres mtodos: cronmetro, muestreo del
trabajo o tiempos predeterminados.
3. Decidir el mtodo
a. Cronmetro: Toma las muestras
directamente en la lnea de operaciones.
b. Muestreo del trabajo: Saca intervalos
aleatorios en todo el periodo de estudio
propuesto, observa al trabajador cuando lo
indica el intervalo y anota la actividad que est desempeando en ese
momento. En este mtodo es importante tener el tiempo total de estudio (dos
horas, un da, etc.) y la produccin que se saca en dicho intervalo en
unidades, y con esos datos sacar el tiempo observado.
4. Sacar el tiempo observado
a. Se requiere del mtodo con cronmetro, se suman los tiempos de cada
actividad y cada suma se divide entre las n observaciones (es un promedio).
Despus se suman esos promedios y el valor resultante es el tiempo total
observado de la tarea.
b. Se requiere el muestreo del trabajo, multiplica el cociente del tiempo total de
estudio entre la produccin obtenida en ese periodo por el cociente n (veces
que se encontr al trabajador realizando la actividad i entre la n total de
observaciones). El cociente es la proporcin del tiempo que el trabajador se
pasa en dicha actividad. Despus, se suman todos los tiempos de todas las
actividades i. Este es el tiempo total observado.
5. Determinar el tiempo normal. Para sacar el tiempo normal es necesario
determinar la calificacin del operario. sta se puede sacar con cuatro mtodos:
o Calificacin por velocidad: Depende de la velocidad con que hace la tarea
el operario. El operario obtiene 90 si ejecuta una tarea lentamente, 110 si la
ejecuta rpidamente y 100 si la ejecuta en un tiempo que el analista
considera normal.
o Calificacin objetiva: Se obtiene la calificacin por velocidad y se
multiplica por la calificacin que se le da al trabajo, es decir, si es difcil o
fcil.
o Calificacin por el mtodo de Westinghouse: Este mtodo califica
destreza, esfuerzo, consistencia y dificultad de la operacin, es el mtodo
ms utilizado. El mtodo considera cuatro factores al evaluar la actuacin
del operario, habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia.
Habilidad: eficiencia para seguir un mtodo dado
Esfuerzo: demostracin de voluntad para trabajar con eficiencia,
rapidez con la que se aplica la habilidad.
Condiciones: se refiere a las condiciones que afectan al operario, no
al proceso; la mayora de las condiciones se calificarn como
normales. Se les evala en base a las normas de diseo de una
estacin de trabajo: temperatura, ventilacin, luz y ruido.
Consistencia: se refiere a los valores de tiempo para una actividad
dada, que constantemente coinciden e indican una consistencia
perfecta; sin embargo, esto ocurre raras veces debido a muchas
variables como la dureza del material, el afilado de la herramienta de
corte, el lubricante, etc.

Calificacin sinttica: este mtodo hace una
ponderacin, utilizando el tiempo estndar que se
tiene en el pasado. La calificacin del operario se
multiplica por el tiempo observado, no importa el
mtodo. Para tiempos predeterminados o MOST
no es necesario sacar la calificacin del operario,
si sumamos los tiempos obtenemos el tiempo
normal.
7. Determinar el tiempo estndar. Para poder determinar el tiempo estndar, primero
debes sacar las tolerancias, stas pueden definirse por cuatro variables:
a. Retrasos personales: se refiere a ir al bao, lavarse las manos, etc., se otorga
el 5% aproximadamente.
b. Fatiga: se refiere al descanso, se otorga el 4% aproximadamente.
c. Retrasos inevitables: Pueden ser los problemas con la materia prima, se
otorga el3% generalmente.
d. Problemas con las mquinas: descomposturas y mantenimiento de las
mquinas, se otorga el 3% aproximadamente.
De esta manera, en la mayora de las empresas se maneja un 15% de tolerancia para
calcular el tiempo estndar.
El tiempo estndar se calcula de la siguiente forma: se suma 1 +15% de tolerancias (de
forma que se vea que es un suplemento) y se multiplica por el tiempo normal.
Para terminar el estudio de tiempos, hay que colocar el tiempo de cada operacin en el
diagrama propuesto.
Objeto del tema 2. Ergonoma, higiene y seguridad industrial
Explicacin del tema
2.1 Ergonoma y antropometra y su impacto en el trabajo
De acuerdo con Asfahl y Rieske (2010), la etimologa de la palabra ergonoma proviene
del griego ergon (trabajo) y gnomos (ley).

La definicin anterior indica que las condiciones de un puesto de trabajo pueden causar
problemas de salud o tensiones que, a su vez, pueden causar ineficiencia. La ergonoma no
slo permite la reduccin de tiempos de operacin en los puestos de trabajo, sino que evita
la aparicin de trastornos fsicos provocados por el lugar de trabajo, tales como sndrome
de tnel carpiano, lesiones por movimientos repetitivos, prdida visual, prdida auditiva,
entre otros.
Los factores generalmente aceptados que
contribuyen a la aparicin de lesiones en los
trabajadores, segn Niebel (2009), Asfahl y Rieske
(2010):
Fuerza: el uso excesivo puede provocar
lesiones musculares, hernias, entre otras.
Repeticin: el exceso de movimientos
repetitivos puede provocar lesiones como el
sndrome de tnel carpiano.
Posiciones complejas: cuando una parte del cuerpo no est en una posicin neutral
o natural.
Posiciones estticas: cuando se mantiene una posicin especfica durante un lapso
prolongado.
Vibracin: si alguna parte del cuerpo entra en contacto con un objeto vibratorio.
Esfuerzos por contacto: contacto de partes sensibles del cuerpo con objetos duros.
Condiciones ambientales: la exposicin a temperaturas muy fras o muy calientes
pueden provocar tensin en el trabajador. Asimismo, la iluminacin y niveles de
ruido pueden influir en el rendimiento.
De acuerdo con Asfahl y Rieske (2010), el anlisis ergonmico del trabajo implica la
identificacin y clasificacin de factores de riesgo para determinar el riesgo total esperado.
Existen herramientas para llevar a cabo este anlisis, tales como:
RULA (Rapid Upper Limb Assessment): esta evaluacin clasifica la severidad del
riesgo para las extremidades superiores del cuerpo del trabajador al ejecutar un
conjunto de movimientos.
REBA (Rapid Entire Body Assessment): esta evaluacin clasifica la severidad del
riesgo para todo el cuerpo del trabajador al ejecutar un conjunto de movimientos.
Ecuacin de levantamiento de NIOSH: esta ecuacin multiplica varios factores
como peso de la carga, ubicacin horizontal de las manos, ubicacin vertical de las
manos, distancia real del levantamiento, cantidad requerida de giro, nmero de
levantamientos en 15 minutos y control necesario para el levantamiento.
2.2 Seguridad e higiene industrial
La Revolucin Industrial caus el inicio de la seguridad laboral como consecuencia de la
aparicin de la fuerza del vapor y la mecanizacin de la industria, ya que produjo el
incremento de accidentes y enfermedades de trabajo.
Para Asfahl y Rieske (2010) accidente se define como un evento en el cual puede ocurrir o
no una lesin a una persona, o dao a la propiedad causado por riesgo fsico o error
humano.
Los accidentes son consecuencia de:
Contacto de la persona con un objeto, sustancia u otra persona.
o Ejemplo: exposicin a sustancias irritantes.
Exposicin del individuo a ciertos riesgos latentes.
o Ejemplo: accidente automovilstico debido a una falla mecnica.
Movimientos de la persona.
o Ejemplo: lesin en la espalda al levantar una caja.
Heinrich (1959) propuso una relacin 88:10:12 para el origen de los accidentes, como se
muestra a continuacin:

En referencia a los costos relacionados a la seguridad, existen costos explcitos e
implcitos.
Los costos explcitos son los costos directamente relacionados a un
accidente laboral, como la atencin mdica y el de los seguros
mdicos de compensacin. Los costos implcitos estn ocultos y se
relacionan de manera indirecta al accidente, por ejemplo: salario de
compensacin al trabajador lesionado, costos administrativos,
costos por el cambio de personal debido a accidentes.
Tanto los costos explcitos como los implcitos deben se ser
cubiertos por el patrn, de manera directa, o bien a travs de la
seguridad social. En ambos casos se incrementan los costos
indirectos de los productos elaborados por la empresa.
Para evitar los costos explcitos e implcitos, la higiene y seguridad industrial tienen como
funcin:
Evitar lesiones, enfermedades o muertes en los trabajadores.
Reducir los costos operativos de produccin.
Mayor rendimiento de los trabajadores debido a la seguridad proporcionada al
realizar sus labores.
Mejorar la imagen de la empresa.
Detectar el avance, disminucin de accidentes y las causas de los mismos.
Determinar costos e inversiones derivados de la prevencin de los accidentes.
El proceso de prevencin de accidentes es un ciclo, las siguientes actividades forman parte
de l:

El inters indica quin tiene la iniciativa para eliminar algn accidente laboral,
ocurrido en el desarrollo de actividades de una empresa.
Investigacin acerca de los accidentes ocurridos y las prcticas inseguras que los
han causado.
Evaluacin de los costos incurridos y de los costos de cada alternativa para evitar
accidentes.
Decidir las acciones correctivas que se deben implementar.
A continuacin se muestra un ejemplo matriz de prevencin de accidentes para mejorar
operacin de la empresa y la seguridad de sus empleados:
Inters Actividades
Posibles
accidentes
Medidas de
seguridad
Accin correctiva
Ejecutante
Tomar una
navaja
Corte en los
dedos
Deslizar la
navaja hasta el
borde de la
mesa, apretando
con el dedo
ndice la parte
media de la
navaja.
Estuche de cartn
Ejecutante Tomar un lpiz --- --- ---
Ejecutante
Colocar la navaja
en posicin
Corte en los
dedos
Colocar la
navaja con dos
dedos, por la
Estuche de cartn
parte central,
cubriendo 2/3
de la superficie.
Ejecutante
Corte para sacar
punta
Corte en los
dedos o rotura de
la navaja
Cortar tiras
finas para no
apretar mucho,
evitando que
resbale la
navaja.
Estuche de cartn
Las medidas de seguridad ms comunes se pueden agrupar de la siguiente manera:
Controles de ingeniera:
o Eliminacin del riesgo.
Controles administrativos o de prcticas de trabajo:
o Sealizacin.
o Proteccin para evitar contacto con objetos peligrosos.
o Instalaciones especializadas contra accidentes (extintores, duchas).
o Elaboracin de manuales y hojas de seguridad para sustancias peligrosas.
o Instalacin de botiquines de primeros auxilios.
Equipos de proteccin personal (EPP).
Principios de falla-seguridad:
Principio general de falla-seguridad:
o El estado resultante del sistema, en caso de falla de uno de sus
componentes, debe ser en un modo seguro.
Principio de falla-seguridad de redundancia:
o Una funcin con importancia crtica de un sistema, subsistema o
componentes, se puede preservar mediante unidades alternas paralelas o de
reserva.
Principio del peor escenario:
o El diseo del sistema debe considerar la peor situacin posible.
Al disear o evaluar un proceso se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Eliminar el proceso o causa del riesgo.
Sustituir el proceso o causa de riesgo por un proceso o material alternativo.
Reducir o hacer ms lenta la exposicin a procesos o materiales peligrosos.
Colocar guardias para que el personal no se exponga a peligros.
Instalar barreras para mantener al personal fuera del rea de peligro.
Advertir al personal mediante alarmas visibles o audibles.
Usar etiquetas de advertencia.
Usar filtros para evitar la exposicin a efluentes peligrosos.
Disear sistemas de ventilacin de escape para manejar efluentes de procesos.
Considerar la interfaz del humano con el equipo.
2.3 Normas vigentes de seguridad e higiene industrial
Asfahl y Rieske (2010) dicen que cada pas con
economa industrial ha implementado sus propias
normas de seguridad e higiene. Sin embargo, la
Administracin de la Seguridad y Salud
Ocupacional del Departamento de Trabajo de
Estados Unidos (OSHA) ha desarrollado las normas
de seguridad ms influyentes a nivel mundial.
En 1970, el Congreso de Estados Unidos aprob la
Ley Williams-Steiger de Seguridad Industrial y Salud en el Trabajo, mediante la cual se
cre OSHA. Este organismo hizo un libro que contiene normas federales en materia de
seguridad y salud para los trabajadores. La prdida de productividad, sueldos y salarios,
gastos mdicos y compensaciones por lesiones, representan una gran carga para las
empresas. Por este motivo, OSHA est diseada para asegurar, en la medida de lo posible,
que todos los hombres y mujeres tengan condiciones laborales sanas y seguras, y de este
modo preservar los derechos humanos.
Cobertura OSHA: la ley se extiende a todos los patrones y sus empleados; sin embargo,
cualquier dependencia gubernamental queda fuera de estas consideraciones.
Normas OSHA: una de las responsabilidades de OSHA es desarrollar y hacer cumplir
obligatoriamente las normas de seguridad e higiene. Estas normas estn en cuatro
categoras:
Industria en general
Martima
Construccin
Agricultura
Estas reglas cubren el anlisis de la estacin de trabajo, el equipo y la maquinaria, el
material, las fuentes de energa, los procesos, el equipo de proteccin, primeros auxilios,
requerimientos y operaciones administrativas.
Objeto del tema 3. Ingeniera de procesos
Explicacin del tema
3.1 Especificaciones de bienes y servicios
Podemos afirmar con seguridad, que un producto o servicio es exitoso solamente si
responde a una necesidad o a un deseo de los clientes. Por ejemplo, un modelo de
automvil es atractivo para los clientes si cubre sus necesidades o satisface sus deseos. Es
muy difcil que un cliente compre un coche que no necesita o que no desea. Lo mismo
sucede con productos y servicios de mayor y menor precio.
Por esta razn es necesario conocer las necesidades y deseos de los clientes, lo cual es
posible a travs de estudios de mercado, tcnicas de grupo de enfoque y tcnicas de grupo
nominal. Juran y Gryna (1995) nos invita a evitar a toda costa crear productos y servicios
fuera de los deseos o necesidades de los clientes, tal y como la siguiente ilustracin lo
ejemplifica:

Imagen obtenida de http://www.businessballs.com/treeswing.htm. Slo para fines
educativos.
Como puedes observar, es fcil que las diferentes reas de una organizacin tiendan a
generar productos y servicios de acuerdo a lo que cada rea organizacional cree que el
cliente desea.
El resultado es una desviacin de los deseos y necesidades del cliente.
Una de las tcnicas ms utilizadas para evitar perder el punto de vista de los clientes es la
herramienta llamada QFD (quality function deployment), que en espaol es conocida como
despliegue de la funcin de calidad. QFD recibe otros nombres como la casa de la
calidad debido a la forma del diagrama.
La siguiente figura ilustra un ejemplo de la casa de la calidad. A continuacin se describen
cada uno de los 7 componentes:

1. Requerimientos del cliente. Aqu debes colocar los atributos que el cliente necesita o
desea de un producto o servicio. Por ejemplo, si se tratara de una computadora porttil o
laptop, algunos requerimientos deseables seran peso menor a 2 kilogramos,
dimensiones menores a 40 X 40 centmetros y duracin de la pila mayor a 5 horas.
2. Importancia para el cliente. En esta seccin se evalan cada uno de los requerimientos
de acuerdo a la importancia que tienen para el cliente. Generalmente se utilizan 3 para
requerimientos muy importantes, 2 para requerimientos medianamente importantes y 1
para requerimientos poco importantes.
3. Requerimientos tcnicos. En esta seccin se coloca la forma en que se puede satisfacer
los requerimientos del cliente. Por ejemplo, en el caso de la laptop, una forma de que el
peso del producto sea menor a 2 kilogramos es utilizando un chasis de fibra de vidrio. Una
forma de lograr que la pila tenga una duracin mayor a 5 horas es con una batera de litio
de ltima generacin.
4. La matriz de relacin. Esta matriz te permite relacionar los qu con los cmos. Es decir,
en esta seccin es donde defines qu requerimientos tcnicos ayudan a cubrir los
requisitos del cliente. Por ejemplo, en el caso de la computadora porttil, el chasis de
fibra de vidrio ayuda a que la computadora sea menor a 2 kilogramos y tenga las
dimensiones 40 x 40 cm.
5. Evaluacin del mercado. En esta seccin comparas tu producto o servicio con el de tus
principales competidores, en relacin a los requerimientos del cliente. Por ejemplo, en el
caso de la computadora porttil, defines si tu producto es ms o menos pesado que las
computadoras de la competencia.
6. Evaluacin tcnica. En esta seccin comparas el desempeo de tus requerimientos
tcnicos con los de tus competidores.
7. Interrelaciones de atributos. En esta seccin defines cmo es que los requerimientos
tcnicos interactan entre s. Algunos de los atributos tcnicos se complementan,
mientras que otros trabajan en sentido contrario.
La siguiente imagen, obtenida de Juran y Gryna (1995), muestra un ejemplo de la casa de
la calidad completa:

Para ver el diagrama en grande, haz clic aqu.
En resumen, la casa de la calidad o la funcin de despliegue de la calidad ayuda a
establecer las caractersticas y especificaciones de los bienes y servicios, y de esta manera
se satisfacen los requerimientos explcitos del cliente.
3.2 Procesos de manufactura y procesos de servicios
La mayora de las empresas cuenta con una persona encargada de determinar cmo se
llevar a cabo la fabricacin de determinado producto, adems el planeador del proceso
decidir quin realizar cada una de las tareas, ya sea que designe como responsables a
integrantes internos de la empresa o que el procedimiento tenga que ser subcontratado de
manera externa, tambin determinar el equipo que se utilizar y cunto tiempo tardar
cada producto.
De acuerdo con Tompkins (2006), cuando se est diseando una planta es muy importante
determinar el alcance de la misma, por ejemplo: cuando se construye una escuela cuyo
objetivo es brindar educacin, tal vez tenga que limitar su alcance y no incluir tantas reas
para realizar deportes especficos como tenis o natacin.
De la misma manera debe determinarse el alcance de una planta de fabricacin, al
determinar los procedimientos que se llevarn a cabo en ella; es decir, si es una empresa
del tipo vertical en la que se compra la materia prima y se realizan diversos procesos para
transformarla, ensamblarla y entregar el producto terminado o si se trata de una empresa
en la que se compran los componentes y slo se realiza el ensamble final.
El alcance de las actividades que se llevan a cabo en una empresa depende de las
decisiones relacionadas con el nivel de verticalidad de la empresa; a menudo a stas se les
conoce como decisiones de fabricar o comprar. Por lo regular son tomadas por la parte
administrativa de la empresa, ya que requieren datos de finanzas, ingeniera industrial,
mercadotecnia, compras, recursos humanos, ingeniera de procesos, etc.
Tompkins (2006) sugiere una gua para que los planeadores de plantas determinen el
mejor diseo de una planta o la mejor manera de producir un bien o servicio. Esta gua se
presenta a continuacin:

Para ver el diagrama en grande, haz clic aqu.
La informacin que el planificador de plantas o del proceso recibe a menudo es una lista de
partes o materiales que se van a fabricar y comprar, estas listas incluyen informacin
como:
Nmero de las partes
Nombre y cdigo de las partes
Nmero de partes requeridas por producto
La decisin de fabricar o comprar
Comentarios
Nivel
En ocasiones, la lista de partes incluye informacin adicional como el nivel jerrquico que
ocupa cada una de las partes, mismo que puede hacer referencia al bill of materials (BOM)
y que indica los diferentes subensambles que conforman el producto terminado.
Una vez que se ha determinado qu productos se fabricarn de manera interna, es necesario
decidir cmo se harn, estas decisiones dependen del historial de la empresa, equipo
disponible, tasas de produccin, pronsticos de produccin, etc. Es por ello que se pueden
tener diferentes procedimientos en distintas plantas para realizar el mismo producto.
La identificacin del proceso es una descripcin de lo que se va a lograr, a travs de una
serie de procesos que se llevarn a cabo con un fin. Para un producto fabricado, la
identificacin del proceso est integrada por una lista de partes que indica qu se va a
fabricar, los planos de las partes que describen cada componente y las cantidades que se
van a producir.

3.3 Capacidad de la produccin requerida
Identificacin del proceso
De acuerdo con Schey (2001), para determinar el proceso ptimo de manufactura es
necesario tener el conocimiento de las capacidades y limitaciones del proceso, de las tasas
de produccin y de los tamaos de lote.
La eleccin de la mquina o herramienta a usar depende de los costos en los que se incurra
y de las necesidades del producto; existen grficas que indican la rentabilidad de usar una
mquina con respecto a otra, como la que se muestra a continuacin.

Algunos de los factores que se deben considerar para determinar la mejor forma de
producir los productos:
1. Las mquinas de control manual requieren
menor desembolso de capital, sin embargo,
consumen grandes cantidades de mano de obra.
Los costos que se generan con la mano de obra
no disminuyen significativamente con el
incremento del tamao del lote, por lo que estas
mquinas son ms recomendables para la
produccin de una pieza o de lotes pequeos.
2. Las mquinas de control numrico son ms adecuadas en la produccin de lotes
pequeos, aunque con el desarrollo de la tecnologa y uso de herramientas CAD/CAM,
una vez que la pieza de trabajo est sujeta en su lugar y ya se estableci un punto de
referencia- el maquinado, doblado, soldado, cortado, etc.-, se hace con gran precisin y
con una alta capacidad de repeticin.
3. Para la produccin de lotes grandes las mquinas automticas programables son las
ms econmicas, mientras que las automticas de propsito especial estn limitadas a la
produccin masiva de piezas estndares.
Los lotes de tamao grande de la produccin en masa hacen ms econmica la instalacin
de mquinas con propsito especfico. Cuando las piezas son de formas idnticas o son
sencillas de maquinar, se sujetan fcilmente en la posicin inicial con respecto a la
herramienta sin necesidad de volver a referenciar; las piezas de forma irregular o aquellas
que son ms complicadas, se trabajan al final para poder restablecer el punto de referencia
con respecto al desempeo de la mquina.
En algunos casos la pieza se sujeta a una base, plataforma o transportador y se mueve por
s misma, a travs de las diferentes mquinas que desarrollan todo el proceso por el que
tienen que ser sometidas. Algunos ejemplos de esto.
1. Lneas de transferencia: las piezas se mueven
por medios fijos (bandas transportadoras,
carruseles, brazos mecnicos), entre mquinas o
herramientas organizadas de acuerdo a la
secuencia de las operaciones. La instalacin es
manual y tardada; los cambios al producto no
pueden ser llevados a cabo sin la complejidad de
reconstruir la lnea de produccin.
2. Lneas de produccin flexibles:
a. La lnea de produccin se agrupa en secciones de 5 a 12 estaciones con un
sistema de almacenamiento interno, para continuar la produccin aunque alguna
de las mquinas falle.
b. Las operaciones que pueden retrasar el balance de la lnea se realizan de manera
independiente.
c. Las mquinas con herramientas fijas se sustituyen por unidades de produccin
con cabezal de potencia, que consisten en una base con un mecanismo que la
alimenta, un husillo le da potencia y varios accesorios intercambiables que le
proporcionan flexibilidad y le permiten realizar varias operaciones (perforado,
roscado interior, torneado, fresado, etc.).
d. Los portaherramientas de cambio rpido, como su nombre lo indica,
proporcionan un cambio veloz de herramientas gracias a una herramienta
prefijada con entrada universal.
e. Las piezas que pertenecen a la misma familia y slo se diferencian entre ellas por
algn pequeo detalle son premquinas en una sola lnea y despus se
distribuyen para su especializacin.

Objeto del tema 4. Diseo de instalaciones y medicin de la productividad
Explicacin del tema
4.1 Asignacin de recursos
Se han desarrollado diversos mtodos para realizar las distribuciones en una planta, la
mayora de ellos son muy complejos de hacer sin ayuda de un equipo de cmputo. Sin
embargo, en algunas ocasiones los modelos se pueden traducir como problemas de
asignacin, lo mismo que los diferentes tipos de recursos que sern establecidos para cada
una de las estaciones de trabajo.

El algoritmo de asignacin: Se inicia con una matriz que relacione los costos de
algn recurso con una ubicacin determinada, donde 1,2,3 y 4 son los recursos que
se planean asignar a las ubicaciones A,B,C y D. son los costos en los que se
incurren al asignar el recurso i a la ubicacin j. Los pasos para completar la matriz
son:

1. Localizar el costo ms pequeo de cada rengln y restrselo a las dems
posiciones.
2. Localizar el costo ms pequeo de cada columna y restrselo a las dems
posiciones.
3. En este punto, cada rengln y cada columna deber contener al menos un cero. Si
es posible hacer una asignacin de costo cero, sta ser una solucin ptima, de lo
contrario contine al paso 4.
4. Determinar el nmero mximo de asignaciones de costo cero; es decir, elegir slo
un cero por rengln y por columna al mismo tiempo. Los renglones se encuentran
por inspeccin.
5. Escoger el nmero no cubierto (que no se encuentre en los renglones encontrados
anteriormente), ms pequeo. Despus hay que realizar lo siguiente:
a. Restarlo de todos los nmeros no cubiertos.
b. Sumarlo a los nmeros en donde cruzan los renglones.
c. Regresar al paso 3.
El algoritmo de asignacin tambin puede ser usado cuando el nmero de ubicaciones es
mayor al de los recursos a asignar, el procedimiento es agregar recursos ficticios con
costos cero. Las posiciones de asignacin para los recursos ficticios son las que no se usan.
Procedimiento de clasificacin sistemtica de la disposicin (SLP) de Murther
Muther desarroll un procedimiento para la disposicin que denomin planificacin
sistemtica de la disposicin SLP (Systematic Layout Planning). Emplea como base el
diagrama de relaciones, en el que se plasma el grado de relacin entre los diferentes
departamentos.
Ejemplo:
Determinar la mejor ubicacin, de acuerdo a las relaciones que existen entre los
departamentos. Hay que tomar en cuenta el rea que debe ocupar cada uno:
Datos:

Tabla de relaciones:


Diagrama de relaciones: se distribuyen en el espacio los diferentes departamentos,
marcando las relaciones que existen entre ellos; se recomienda el uso de diferentes colores
para ilustrar el tipo de cercana.
Primero se buscan todas las relaciones A y se van dibujando en el diagrama:

Se hace lo mismo para el resto de las relaciones.
E:

I: No hay ninguna relacin.
O:

U:

X marca la relacin de todos los departamentos:

Diagrama de relaciones de espacio: se sustituyen los departamentos con las reas
correspondientes.

Disposiciones de bloques alternos: siguiendo la distribucin que se logr, se desarrolla
un diagrama de bloques en el que se muestren las principales relaciones y las reas
correspondientes.

De esta manera culmina el algoritmo SLP para asignacin de espacios dentro de una
instalacin.
4.2 Localizacin y distribucin de planta
Antes de elegir la distribucin de una nueva instalacin, sin importar el tipo, existe algo
muy importante que debe ser considerado: los patrones de flujo, ya sean de materia prima,
productos terminados, informacin, personal, vehculos, etc.
Se han desarrollado y conceptualizado diferentes tipos de patrn de flujo, el ms sencillo
es en lnea recta como una lnea de ensamble, un patrn en U o en L, en serpentina,
circular o en S. Adems de conocer y considerar los patrones de flujo, es conveniente
ubicar las operaciones que se encuentren ms relacionadas entre s. Por ejemplo, en un
hospital la sala de emergencia debe estar cerca de la entrada del mismo, ya sea por acceso
peatonal o en ambulancia, de la misma manera las salas de maternidad deben estar cerca
del rea para los cuidados del beb.

Patrones de flujo
Imagen obtenida de http://cursodemba.com/295/diseno-y-distribucion/. Slo para fines
educativos.
Los patrones de flujo de la figura anterior dependen en gran medida del espacio de la
instalacin, de los equipos que se encuentran en dicha instalacin, de las entradas y salidas,
y del material que se encuentra en trnsito dentro de la instalacin. Algunos patrones de
flujo requieren menos operarios que otros, por ejemplo: en el patrn de flujo en U y en el
flujo circular, los operarios pueden circular libremente dentro de la lnea, por lo que
pueden atender varias operaciones. En contraste, el patrn de flujo en serpentina y el
patrn de flujo en S, impiden la libre circulacin de operarios dentro de la lnea, por lo que
sern necesarios ms trabajadores en estos patrones.
Existen tcnicas grficas para representar la conveniencia relativa de ubicar dos
instalaciones cerca de s, adems de tablas de-hacia que indican las distancias entre las
actividades, tiles para calcular los costos asociados a las diferentes distribuciones.
De acuerdo con la disposicin de la fbrica, la distribucin depender del giro de la
empresa, as como del proceso para llevar a cabo el producto o el servicio, dependiendo del
caso.
Hay distribuciones fijas tiles cuando el producto que se desarrolla es muy grande o muy
costoso para ser manipulando, tal es el caso de automviles o aviones.
En este caso las estaciones de trabajo se sitan alrededor del producto que permanece
inmvil durante todo el proceso.
Por otro lado, estn las distribuciones de producto
en las que las estaciones de trabajo se organizan
dependiendo de la secuencia de operaciones que
lleva el proceso, stas son muy comunes para la
produccin en masa.
Tambin existe la distribucin de proceso, en la
que se agrupa maquinaria similar o procesos
similares y la distribucin basada en tecnologa, en
la cual la maquinaria se agrupa en pequeas clulas que comparten caractersticas en
comn.
En las empresas ms grandes o complejas o las instalaciones que brinden algn servicio,
no es recomendable determinar manualmente la distribucin de los departamentos o de las
estaciones de trabajo. En su lugar se recomienda utilizar software como CRAFT, COFAD,
ALDEP, CORELAP y PLANET, ya que estos mtodos estn diseados para determinar la
disposicin de la fbrica, de tal manera que se minimicen los costos de manejo de recursos.
Por ejemplo, este software ayuda a disminuir la cantidad de recorrido realizado por los
trabajadores dentro de una instalacin. Cuando los recorridos se optimizan, los tiempos de
traslado interno disminuyen, al igual que los costos de combustible (en el caso que los
recorridos se realicen con montacargas).
Al disear una nueva instalacin, es necesario tomar en cuenta la interaccin entre los
empleados y la planta, por ello se deben considerar espacios para estacionamientos,
vestidores, baos, servicios de alimentos, bebederos y servicios de salud. Adems, con la
promulgacin del Acta para ciudadanos con incapacidades (ADA) en 1989, el planificador
de plantas debe integrar diseos sin obstculos.
4.3 Medicin de la productividad
Dependiendo de las necesidades de cada empresa, el ndice de productividad se calcula
de diferentes maneras; sin embargo, para que los mtodos para medir la productividad sean
convenientes, deben contener los siguientes atributos:
Deben ser capaces de medir la productividad total de la empresa (suma de todas las
productividades) y de los departamentos o unidades de operacin por separado.
Deben ser fciles de entender para todos los empleados de la compaa.
La medicin debe ser realizada de una muestra significativa.
Deben estar aislados de las variaciones de factores que la empresa no puede
controlar, como los valores monetarios debido a fluctuaciones externas.
Deben estimular a los empleados con objetivos que puedan ser alcanzados.
Deben ser prcticos; es decir, que los datos necesarios sean fciles de obtener sin
esfuerzo excesivo o costoso.
ndice de productividad total: expresa la eficiencia de la empresa en su totalidad.
Una medicin de la productividad total se obtiene a partir de:

A partir de esta expresin, se pueden hacer adaptaciones bsicas para representar diferentes
funciones de las empresas.
Otro ejemplo de la adaptacin de la ecuacin pasada:

Los factores de produccin e insumo que se consideran son los siguientes:
Ventas.
Cambio de inventario.
Planta: valor agregado internamente de la organizacin.
Mano de obra.
Materia prima.
Componentes comprados, consumidos en la produccin.
Servicios de electricidad, agua potable, gas, drenaje, etc.
Depreciacin y disminucin del valor capital de los activos.
ndice de productividad parcial: son mediciones estratgicas y especficas de los
factores individuales. Por ejemplo, en empresas en donde la mano de obra es uno de los
recursos ms utilizados, la productividad de los trabajadores es crtica. La manera ms
convencional para determinar la productividad de los empleados consiste en evaluar las
unidades producidas en un tiempo estndar.

American Productivity Center (APC) desarroll un enfoque ms general de la
productividad de los factores, el modelo comienza con el clculo de ndices de
productividad parcial y combina los datos de varios factores para obtener una medicin de
la productividad a nivel planta.

Objeto del tema 5. Sistemas de manufactura
Explicacin del tema
5.1 Anlisis de procesos de manufactura a travs de diagramas
Como recordars, en el tema uno de este mdulo estudiaste la utilidad de los
diagramas para la medicin y diseo del trabajo. En esta seccin haremos nfasis en el
uso de los diagramas para analizar procesos. En especial nos centraremos en dos
diagramas: el diagrama de flujo del proceso y el diagrama del proceso.
Diagrama de flujo de proceso: se utiliza principalmente para empresas de servicio y
para analizar como deben fluir las entidades que son transformadas por la
organizacin. Por ejemplo, el siguiente diagrama muestra los pasos que un trabajador
del rea de servicio al cliente debe seguir para revisar el funcionamiento de una
lmpara.

Como podrs ver, este diagrama es til nicamente para definir las acciones que un
trabajador debe seguir. El diagrama no proporciona informacin acerca de la cantidad
materiales requeridos ni del tiempo en que se debe realizar una accin. Para obtener
informacin ms detallada debemos utilizar el diagrama de proceso.
Diagrama de proceso: es el ms utilizado por las empresas manufactureras, ya que
permite realizar un anlisis profundo de operaciones, transportes, almacenes e
inspecciones. Existen tres tipos de diagramas de proceso, de material, de mano de
obra y de mquina. Un ejemplo de dicho diagrama de proceso se muestra a
continuacin.

Para ver el diagrama en grande, haz clic aqu.
Este diagrama tiene ms utilidad, pues muestra detalladamente los pormenores de
cada actividad. Por ejemplo, el diagrama muestra que para realizar la actividad en
cuestin se requieren recorrer 97 pies, que el tiempo para ejecutar el proceso es de 25
minutos, que las operaciones que agregan valor son las ejecutadas en las mquinas
1,2, 3 y 4, la fundicin (weld) y la pintura.
De esta manera, podemos afirmar que el anlisis de los procesos de manufactura se
apoya inicialmente en el diagrama de flujo de proceso y el diagrama de proceso. La
informacin contenida en estos diagramas ayuda a la toma de decisiones para
optimizar un proceso.
5.2 Clulas de produccin y manufactura flexible
De acuerdo con Chase y Aquilano (1995), las clulas de produccin (o tecnologa de
grupos) agrupan mquinas con caractersticas diferentes en pequeos grupos de
trabajo con el objetivo de fabricar alguna familia de productos, es decir, aquellos
productos que tienen caractersticas similares.
Por ejemplo, la manufactura tradicional
propondra colocar mquinas similares en un
mismo lugar. De esta manera, muchas empresas
tienen un departamento de torneado, un
departamento de fresado, un departamento de
pintura, un departamento de soldadura, etc.
Cada uno de estos agrupa varias mquinas
similares.
En contraste, la manufactura flexible propondra una o varias clulas de produccin.
De esta manera una clula de produccin contendra un torno, una fresadora, una
soldadora y un rea de pintado. El objetivo de esta clula de produccin sera
procesar nicamente una familia de productos, es decir, productos cuyo proceso de
fabricacin es similar. Por ejemplo: en esta clula de produccin se produciran mesas
chicas, mesas grandes, escritorios de oficina y restiradores.
Como podrs ver, la manufactura flexible requiere de trabajadores que tengan
conocimiento de varias herramientas de trabajo, en lugar de especializacin en una
sola herramienta. Es decir, un trabajador en una clula de produccin debe saber
utilizar todas las herramientas de dicha clula.
Qu ventajas tiene la manufactura flexible que propone clulas de produccin,
con respecto a la manufactura tradicional que propone grandes departamentos
especializados?
De acuerdo con Chase y Aquilano (1995), la manufactura flexible tiene las siguientes
ventajas:
1. Mejora en los tiempos de preparacin de produccin. Debido a que se procesarn
nicamente un conjunto de productos similares, los cambios de herramientas y
herramental son reducidos.
2. Mejora en la experiencia y capacidad de los trabajadores. Debido a que los
trabajadores de una clula de produccin deben conocer todas sus herramientas y
mquinas, su capacidad de resolver problemas aumenta.
4. Menor inventario. Debido a que cada clula de produccin se enfoca en una
familia de productos, slo se deben tener en el inventario local los componentes
de esa familia de productos.
5. Mejora en las relaciones de los trabajadores. Dado que cada clula de produccin
es manejada por pocos trabajadores, es ms fcil que el espritu de cooperacin y
ayuda surja entre ellos.
Una vez que una empresa ha decidido si utilizar manufactura tradicional o
manufactura flexible, debe decidir si automatizar sus procesos, o bien si se seguirn
realizando de manera semiautomtica o manual. El siguiente subtema se enfoca
precisamente en la automatizacin de procesos.
5.3 Automatizacin de procesos
Dada la gran variedad de artculos que actualmente tenemos, es necesario tener
diferentes mtodos de produccin de dichas partes. Desde el diseo de un producto, es
necesario imaginar cules sern los materiales que tendr el producto terminado, as
como el mtodo ms eficiente de produccin. Se realizan estudios donde se investiga
la durabilidad y resistencia, mediante los cuales se determina el proceso por el que
ser fabricado, el acabado que tendr y si es necesaria la mejora de alguna de las
propiedades de los materiales.
A continuacin se detallan algunos procesos de maquinado, acabado y tratamiento que
se realizan como prctica comn en la industria.
a) Procesos de maquinado
El maquinado es un trmino aplicado a la eliminacin de material con la intencin de
llegar a la geometra de la pieza deseada, manteniendo buenas tolerancias y
obteniendo los acabados de superficie esperados. Existen muchos procesos diferentes
de maquinado, que clasificaremos en 3 grupos:
Mtodos de maquinado por desprendimiento de viruta.
Mtodos para acabado de superficies.
Mtodos de maquinado no convencional.
En el primer grupo se encuentran todos aquellos procesos
usados para obtener la geometra de la pieza deseada, la
diferencia entre estos mtodos es la forma de la pieza que se
puede obtener, entre estos procesos destacan:
Torneado, usado para careados, cilindrados y maquinado
de contornos.
Tallado de engranes.
Cepillado.
Taladrado.
Mandrilado, empleado para cilindros y conos interiores.
Rimado, empleado para el tamao exacto de un barreno.
Aserrado, empleado para ranuras o estras.
Brochado, empleado para formas especiales.
Fresado.
El segundo grupo, como su nombre lo indica, se enfoca los procesos de acabo de
superficie que tpicamente no se obtienen con otros mtodos de desprendimiento de
viruta. Estos procesos son:
Pulido.
Rectificado, un maquinado abrasivo a gran velocidad.
Limado.
Acabado ultra fino.
Esmerilado.
Revestimiento electroltico.
Finalmente, se agrupan procesos de maquinado no convencional, donde
encontramos diferentes alternativas de corte que no daan las propiedades mecnicas
de los materiales y que no necesariamente ocupan una herramienta de corte como los
grupos anteriores. En este grupo destacan:
Maquinado ultrasnico.
Electroerosin.
Por arco elctrico.
Por haz de lser.
Electroqumico.
Fresado qumico.
Por chorro abrasivo.
Por haz de electrones.
Por arco de plasma.
b) Procesos de formado
Como su nombre lo indica, este tipo de procesos estn destinados a crear el material
de la forma que requiere la pieza final, de tal
forma que el proceso de maquinado sea mnimo
o en el mejor de los casos nulo. Entre estos
procesos destacan:
Fundicin.
Forja.
Extrusin.
Laminado.
Embutido.
Triturado.
Fabricacin de tubo sin costura.
Doblado.
Cizallado.
Rechazado.
Modelado por estiramiento.
Formado por laminado.
Formado hidrulico.
Formado electrohidrulico.
Formado magntico.
Electroformado.
Metalurgia de polvos.
Moldeo de plstico.
Soldadura
Dado que muchos de los artculos que
necesitamos no se pueden completar a travs de
procesos de formado y maquinado, es
necesario recurrir a tcnicas que nos permiten
juntar distintos componentes. Algunos tipos de
soldaduras:
Soldadura de electrodo revestido.
Soldadura por puntos.
Soldadura TIG (electrodo permanente de tungsteno).
Sinterizado (unin de partculas a altas temperaturas).
Prensado de polvos.
Soldadura por electroescoria.
Soldadura MIG (gas metlico inerte).
c) Tratamientos
En la produccin de algunas piezas son necesarias ciertas propiedades, mismas que
pueden ser puntuales y que es ms sencillo o econmico obtener haciendo algn tipo
de tratamiento que cambiando por completo el material elegido. Para lograr esto, el
material se somete a ciertos mtodos de transformacin de las propiedades fsicas de
los materiales, entre las que destacan:
Temple.
Revenido.
Recocido.
Normalizado.
Esferoidizado.
Austempering.
Mortempering.
Trabajo en caliente.
Trabajo en fro.
Automatizacin de procesos (mecnica, neumtica, hidrulica y servomecnica)
Es evidente que para mantenerse competitivos en la industria, es necesario el uso de
sistemas computarizados que permitan hacer eficientes los procesos de produccin.
Por ejemplo: el transporte de material de una maquina a otra y el empleo de sensores
que permiten detectar productos defectuosos son aplicaciones de la automatizacin en
la industria.
Para automatizar un proceso es necesario imaginar lo que hace el cuerpo humano,
necesita de sensores para medir la presencia o ausencia de algn objeto, as como
elementos que le permitan actuar una vez que su cerebro ha tomado una decisin.
Entre los elementos para tomar accin se encuentran los llamados actuadores, que
pueden ser de tipo mecnico, neumtico, hidrulico o servomecnico, segn los
requerimientos del proceso a automatizar. El cerebro puede ser una computadora o un
PLC (controlador de lgica programable, por sus siglas en ingls) como
frecuentemente sucede en la industria. Este dispositivo permitir al proceso el correcto
funcionamiento y la toma de las acciones necesarias en la automatizacin.
CDIGOS FRESA CNC (DENFORD)
Cdigo O Nmero de programa.
000O1
Cdigo N Nmero de secuencia
Cdigo M Miscelneos
M00 Paro de programa.
M01 Paro opcional de programa.
M02 Fin de programa sin regreso al principio.
M03 S1200 Giro sentido de las manecillas a 1200 r.p.m.
M04 S1200 Giro contra sentido de las manecillas 1200 r.p.m.
M05 Paro de husillo.
M06 T0101 Cambio de herramienta a la uno.
M08 Activacin de bomba de soluble.
M09 Desactivacin de bomba soluble.
M10 Abrir mordaza.
M11 Cerrar mordaza.
M13 S1200 Giro en sentido de las manecillas a 1200 r.p.m. y encendido de bomba de
soluble.
M14 S1200 Giro en contra de las manecillas a 1200 r.p.m. y encendido de bomba de
soluble.
M30 Finaliza y mando cursor al inicio de programa.
M38 Abrir puerta.
M39 Cerrar puerta.
M98 Llamado de subprograma.
M99 Fin de subprograma.
Cdigos G ms usados
G00X_Y_Z_Movimiento rpido sin corte.
G01 X_Y_Z_F_ Corte lineal, X y Z coordenadas finales.
G02 X_Y_R_F Corte circular en sentido horario, X y Y coordenadas finales de radio R.
G03 X_Y_R_F Corte circular en sentido antihorario, X y Y coordenadas finales de
radio R.
G04X_Temporizador de X segundos.
G20 Medidas en sistema ingls.
G21 Medidas en unidades mtricas.
G28 X0 Y0 Z0 ir a Home.
G90 Coordenadas absolutas.
G91 Coordenadas incrementales.
G92 X_Y_Z_ Cero pieza (las coordenadas van con signo contrario).
G94 Avance por minuto.
G95 Avance por revolucin.
G98 Regreso a punto inicial del ciclo de enlatado.
G99 Regreso a R en el ciclo de enlatado.
CICLOS DE ENLATADOS
Ciclo de barrenado y mandrilado
G81 G99 X_Y_Z_R_F_
X(2)
G98 X(3)
G80
X = Coordenada en X.
X(2) = Desplazamiento en X para barrenar.
X(3) = Desplazamiento en X para el siguiente barreno.
Y = Coordenada en Y.
Z = Coordenada en Z (profundidad del barreno).
R = Retraccin entre corte y corte.
F = Avance.
CDIGOS CTX 41
Cdigo N Nmero de secuencia
Cdigo M Miscelneos
M00 Parada del programa.
M01 Paro opcional de programa.
M02 Fin de programa sin regreso al principio.
M03 Giro sentido de las manecillas.
M04 Giro contra sentido de las manecillas.
M05 Paro de husillo.
M12 Bloquear el freno del cabezal.
M13 Soltar el freno del cabezal.
M14 Conexin del eje C.
M15 Desconexin del eje C.
M16 Transportador de virutas desconectado.
M17 Transportador de virutas encendido.
M107 Activacin conveyor.
M108 Activar bomba soluble.
M109 Desactivacin de bomba soluble.
M30 Finaliza y manda cursor al inicio de programa.
M99 NS Final del programa con re arranque.
T__: Seleccionar herramienta.
F: Definir avance.
S: Definir velocidad de corte.
Cdigos G ms usados
G00X_Z_Movimiento rpido sin corte.
G01 X_Z_F_ Corte lineal, X y Z coordenadas finales.
G02 X_Z_R_F Corte circular en sentido horario.
G03 X_Z_R_F Corte circular en sentido antihorario.
G04X_Temporizador de X segundos.
G14 Mandar portaherramientas a home.
G20 Definicin de la pieza en bruto.
G21 Definicin de pieza de fundicin.
G26 Limitacin de la velocidad del husillo.
G30 Funcin espejo.
G31 Ciclo de roscado.
G47 Distancia de seguridad (ciclos 810-890).
G54 Desplazamiento del punto cero.
G71 Ciclo de taladrado.
G80 Desactiva los ciclos de mecanizado.
G94 Avance en minutos (mm/min).
G95 Avance por revolucin (mm/rev).
G96 Velocidad de corte constante (m/m).
G97 Revoluciones (revoluciones por minuto).
G119 Seleccionar eje C.
G148 Correccin del filo de inserto (desgaste).
G149 + D901 916 Correccin aditiva.
G149 + D900 Desactiva la correccin.
G710 Concatenacin de medidas de herramienta.
G810 Desbastado longitudinal.
G820 Desbastado transversal ciclo de mecanizado.
G920 Desactivacin de los desplazamientos del punto 0.
Ciclo de desbaste horizontal
G810 Desbaste longitudinal.
NS: Numero de lnea inicial.
NE: Nmero de lnea final.
P: Mximo paso de aproximacin.
I: Sobremedida (tolerancia) en direccin X.
K: Sobremedida (tolerancia) en direccin Z.
X: Coordenada final en direccin X.
Z: Coordenada final en direccin Z.
Ciclo de desbaste y acabado vertical
G820
NS: Nmero de frase inicial.
NE: Nmero de frase final.
P: Mximo paso de aproximacin.
I: Sobremedida en direccin X.
K: Sobremedida en direccin Z.
X: Lmite de corte en direccin X.
Z: Lmite de corte en direccin Z.
Ciclo de acabado
G890_
NS: Registro de comienzo de contorno.
NE: Registro de fin de contorno.
Ciclo de barrenado excntrico
G71
NS: Nmero de frase.
X, Z: Posicin punto final.
E: Tiempo de espera en segundos.
K: Distancia de retroceso.
Ciclo de roscado simple
G32_
X: Dimetro de la rosca.
Z: Longitud de la rosca.
F: Paso.
P: Profundidad de la rosca.
Q: Pasadas de la hita sin carga.
Ciclo de roscado por contorno
G31_
NS: Nmero de frase.
I: Mximo paso de aproximacin.
B, P Longitud de avance, longitud de descarga.
D: Sentido de corte.
Ciclo de taladrado cntrico
G49
Z: Posicin del inicio del taladrado.
B: Dimetro del taladro.
P:Profundidad del taladrado.
A continuacin vers el cdigo de programacin de la siguiente pieza. El ejemplo
propone tres bloques: el de inicio, el de maquinado y el de fin de maquinado.

O0001 Ejemplo 1
N 10 G21 G90 Unidades mtricas y sistema de referencia
absoluto.
N 20 G28 U 0 W 0 Ir a home.
N 30 M06 T01 01 Cambio a la herramienta 1 (apta para el
maquinado).
N 40 G96 S150 Velocidad de corte constante.
N 50 M03 S2170 Girar husillo en sentido horario.
N 60 G50 S5000 Velocidad mxima de giro del husillo.
N 70 G54 Desplazamiento del punto 0.
N 80 G00 X20 Z1 Movimiento rpido sin corte al punto 0.
N 90 M08 Activacin del lquido refrigerante.
Maquinado
N 100 G01 X20 Z-8 F0.4 Corte lineal, primera recta de 8cm.
N 110 G02 X20 Z-12 R2 F0.4 Corte circular en sentido horario del medio
crculo.
N 120 G01 X20 Z-18 F0.4 Corte lineal, recta de 6cm.
N 130 G01 X16 Z-22 F0.4 Corte lineal, recta con pendiente positiva
N 140 G01 X20 Z-26 F0.4 Corte lineal, recta con pendiente negativa
N 150 G01 X20 Z-30 F0.4 Corte lineal, recta de 4cm.
N 160 G01 X24 Z-30 F0.4 Retirar herramienta de la pieza maquinada
(an existe
contacto con la pieza, por eso no se emplea G00).
Fin de maquinado
N 170 G00 X25 Z-30 Retirar herramienta de la pieza a posicin
segura.
N 180 G28 Ir a home.
N 190 M05 Paro del husillo.
N 200 M09 Desactivar lquido refrigerante.
N 210 M30 Finalizar programa.
Como podrs ver, la automatizacin de procesos incluye desde decidir si una tarea o
un proceso deben automatizarse, hasta el detalle de la programacin de cada tarea. En
el caso de automatizar una tarea, es importante ponderar si la automatizacin:
Elimina riesgos para el operario.
Mejora la productividad global de la empresa, no local de la operacin.
Disminuye costos de produccin.