INTEGRANTES

DIAZ DELGADO BEATRIZ

ESCALERA CORREA ALEJANDRA DILIAN
GUZMAN SORIANO ALVARO
MALDONADO RAMIREZ ELIA
MARTINEZ ALVAREZ HUGO
NAVA CRUZ PATRICIA SARAI
TAPIA REGALADO RICARDO
VARGAS ANGELES KAREN MELISA
ZAVALETA RAMIREZ FRANCISCO XAVIER
USO DE LA INFORMACION EN EL MANEJO
DE PROYECTOS
A CARGO DE ALVARO GUZMN SORIANO
Proyecto
Cumplir
objetivos
Naturaleza
temporal
Conjunto
de
actividades
Producir
bienes y
servicios
Alcance y
recursos
Un proyecto es

Un conjunto de actividades que tienen un alcance y
recursos, orientadas a producir bienes y servicios,
considerndose nico ya que no es una operacin
continua sino que estas actividades estn diseadas para
cumplir un solo objetivo; teniendo as que es de
naturaleza temporal, sea tienen un principio y un final.
Informacin
Es
El conjunto de datos
acerca de un suceso,
hecho, fenmeno o
situacin.
Contiene
Datos organizados en
un contexto.
Tiene
Significado. Su valor
depende de quin,
cundo, para qu y
porqu utilizar esa
informacin.
Propsito
Reducir la
incertidumbre o
aumentar el
conocimiento acerca
de algo.
La informacin es:

Un conjunto de datos acerca de algn suceso, hecho,
fenmeno o situacin, que organizados en un contexto
determinado tienen un significado, cuyo propsito es el de
reducir la incertidumbre e incrementar el conocimiento.
Atributos
Exactitud
Oportunid
ad
Pertinencia
Integridad
Frecuencia
Horizonte
de tiempo
Alcance
Origen
Debido a que es una
forma de construir el
conocimiento acorde a las
necesidades.
Para resolver problemas
con autonoma y durante
el curso del proyecto.
Ya que se busca un tema
especifico
Familiarizarse con los
mecanismos de bsqueda
de informacin
En un proyecto
es esencial la
informacin
Organizar
Dirigir
Planear Controlar
Planeacin
Definir
objetivo
Bsqueda
Seleccin
Extraccin Sintonizacin
Presentacin
Evaluacin




Existen varios modelos del proceso para resolver
problemas de informacin
The big six
Definicin de
tarea
Cul es el
problema?
Estrategias de
bsqueda
Cmo lo
encuentro?
Localizacin y
acceso
Qu he
obtenido?
Uso
Qu es
importante?
Sntesis
Cmo se
junta?quien
quiere saberlo?
Evaluacin
Qu se
aprendi?
Qu falta?
Qu necesito saber? Analizar necesidad
Dnde podra ir? Identificar y evaluar
Cmo podra obtener la informacin? Ubicar
Qu recursos podra usar? Examinar y seleccionar
para que podra usarlos? Evaluar
Cules de ellos uso? Registrar y extraer
Qu hago con la informacin que necesito usar?
Interpretar, analizar, sintetizar
evaluar
Cmo la presento? Organizar y presentar
Qu he logrado? Evaluar
Etapa Sentimiento Pensamiento
Tarea iniciada Incertidumbre General / vago
Seleccin de tema Optimismo Temas vs criterios
Exploracin pre focalizada Confusin, frustracin , duda Inseguridad de lo que es
necesario
Formulacin focalizada Claridad Mayor claridad
Recoleccin de informacin Direccion y confianza Aumento de inters
Cierre de investigacin Alivio Se necesita informacin
adicional?
Comienzo de
escritura/presentacin
Satisfaccin / insatisfaccin Focalizado
Ellis, Cox y Hall
Actualizacin
Bsqueda de
citas
Diferenciacin
Extraccin
Verificacin
Fin
Exploracin
Inicio
Aspecto Definicin
Identificacin del problema Comprender las tareas y determinar cuales son
los requerimientos
Definicin del problema Conceptos clave e identificar trminos apropiados
para bsqueda
Seleccin de fuentes Identificar recursos para el problema
Estrategias de bsqueda Opciones de bsqueda apropiadas para cada
recurso
Localizacin y obtencin de documentos Manejar diferentes opciones de documentos
Anlisis y evaluacin de informacin Aplicar criterios de evaluacin en forma integral
y resolver incertidumbre
Organizacin y publicacin de informacin Integrar la informacin de las diferentes fuente
de manera coherente y entendible.
Las estrategias incorporadas no se tienen que
aplicar de manera lineal o secuenciada
estrictamente si no que se vinculan con otras
dependiendo del conocimiento y experiencia de
cada persona.
DESGLOSE ANALITICO DE PROYECTOS
A CARGO DE MARTINEZ ALVAREZ HUGO

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO

Una Estructura de Descomposicin del Trabajo o EDT, tambin
conocida por su nombre en ingls Work Breakdown Structure o WBS, una
descomposicin jerrquica orientada al entregable, del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de
ste.
La EDT es una herramienta fundamental en la gestin de proyectos.
El propsito de una EDT es organizar y definir el alcance total
aprobado del proyecto segn lo declarado en la documentacin
vigente. Su forma jerrquica permite una fcil identificacin de los
elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se trata de un
elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve
como la base para la planificacin del proyecto. Todo trabajo a ser
hecho en el proyecto debe poder rastrear su origen en una o ms
entradas de la EDT.

DESGLOSE ANALTICO DE
PROYECTO
El mtodo consiste en descomponer el proyecto en los productos finales
que en conjunto permite cumplir con su objetivo principal. Esos
productos son los sub-objetivos de primer nivel, conocidos tambin
como objetivos intermedios o productos.
Para cada uno de esos productos finales se procede a descomponer en
la misma forma, identificando los sub-productos que en conjunto van a
producir el correspondiente producto final. Estos a su vez sern los sub-
objetivos de segundo nivel de desglose de lo objetivo total del
proyecto.
El proceso continua paso a paso en la misma forma para cada sub-
objetivo identificado, hasta llegar a un nivel de subproducto de
magnitud tal que el proceso para obtenerlo sea fcilmente observable
y suficientemente sencillo para que el responsable de lograrlo, pueda
planificar detalladamente la actividad para obtenerlo.

DESGLOSE ANALITICO DE PROYECTO
OBJETIVO DE OPERACIN
U OBJETIVO ESPECIFICO
NIVEL 0
NIVEL 1
PRODUCTO
NIVEL 2
ACTIVIDADES
El desglose analtico de objetivos, como
su nombre lo indica, es una
desagregacin de los objetivos de
operacin y ejecucin, de forma tal que
implica el anlisis para lograr su
realizacin.

Se encuentran diversos niveles de
objetivos, que a un determinado nivel,
por decir, nivel 0, tendrn el nivel
mximo que define el objetivo de
operacin, o por ejemplo, nivel 2,
tendrn un grado de especificidad que
constituirn paquetes de actividades o
componentes.


Una vez definida la lista de actividades y
luego que stas se hayan numerado, es
necesario analizar las alternativas de
secuencia, es decir, el ordenamiento en que
las actividades se realizarn, tomando en
consideracin, cuales productos de unas son
insumos de otras.
El siguiente ejemplo es el desglose hasta el
segundo nivel en un proyecto desarrollado
en Centroamrica, en el cual se encontraron
siete objetivos de primer nivel y 46
objetivos a segundo nivel.
El objetivo especifico corresponde al
propsito del proyecto, los objetivos de
primer nivel a los productos (Objetivos
intermedios) y los objetivos de tercer nivel a
las actividades.
OBJETIVO ESPECIFICO: Produccin de semilla Certificada
Primer Nivel (Producto) y Segundo Nivel (Actividades)
Producto 1: Administracin de contratos para productores particulares
1.1. Proporcionarles informacin sobre demanda y precios
1..2. Recibir ofertas de productores
1.3. Inspeccin de cultivos oferentes
1.4.Establecer los costos de los oferentes
1.5.Hacer los contratos de los productores seleccionados
1.6.Venderles la semilla registrada
1.7. Recibir la semilla producida
1.8.Liquidar os contratos
Producto 2: Produccin de la Semilla Certificada
2.1. Obtener la semilla de fundacin
2.2. Establecer plan de trabajo
2.3. Localizacin de reas para la produccin
2.4. Contratar alquiler de tierras
2.5. Obtener recursos (humanos, fsicos y financieros)
2.6. Preparacin de la tierra
2.7. Siembra
2.8. Cultivo
2.9. Recoleccin
2.10. Secamiento y desglose
2.11. Limpieza y clasificacin


Producto 6: Sistema de procesamiento de almacenamiento
funcionando
6.1. Establecer plan de actividades de la planta
6.2. Elaborar programa de trabajo
6.3. Obtencin de recursos (humanos, fsicos y
financieros)
6.4. Ejecutar acciones de almacenamiento y
procesamiento
Producto 7: Promocin
7.1. Anlisis de la campaa anterior para fijar los
prximos objetivos de la seleccin
7.2. Fijar los objetivos de la promocin
7.3. Seleccionar los medios de difusin
7.4. Definir el contenido de la promocin y su duracin
7.5. Obtencin de los recursos
7.6. Ejecucin
7.7. Evaluacin
Producto 3: Inspeccin de la produccin por particulares
3.1. Establecer plan de inspeccin
3.2. Obtener recursos (humanos, fsicos y financieros)
3.3. Asignar el personal
3.4. Ejecutar plan de inspeccin
3.5 Definir la demanda y precios

Producto 4: Incorporacin al proyecto de productores de semilla
registrada
4.1. Proporcionar informacin sobre la demanda y precios
de compra de los productores
4.2. Recibir las solicitudes de los productores
4.3. Realizar inspecciones
4.4. Proporcionar informacin financiera sobre costos de
productores
4.5. Contratar la compra venta
4.6. Vender semilla registrada
4.7. Recepcin de semilla Producida
Producto 5: Laboratorio de control de calidad establecido
5.1. Establecer el plan de Actividades
5.2. Elaborar programa de trabajo
5.3. Obtencin de recursos (humanos, fsicos y financieros)
5.4. Realizar pruebas de control
DESGLOSE ANALITICO DE PROYECTO
PRODUCCION DE SEMILLA CERTIFICADA
NIVEL 0
NIVEL 1
3 Inspeccin de la
produccin por
particulares
NIVEL 2
ACTIVIDADES
1 Administracin
de contratos para
productores
ACTIVIDADES
2 Produccin de
la semilla
certificada
ACTIVIDADES
4 Incorporacin al
proyecto de
productores de
semilla registrada
ACTIVIDADES
6 Sistema de
procesamiento de
almacenamiento
ACTIVIDADES
5 Laboratorio de
calidad
establecido
ACTIVIDADES
7 Promocin
ACTIVIDADES
VENTAJAS
Da un marco para identificar y comprender los alcances del proyecto centrado en sus objetivos.
Asegura que el objetivo final del proyecto esta lgicamente bien apoyado en sus sub-objetivos
menores, los que incluyen todos los necesarios para alcanzarlos.
Permite establecer las correlaciones lgicas entre las especificaciones de cada sub-objetivo, del
proyecto desde los ms pequeos hasta el objetivo final.
Permite decidir el tamao adecuado para cada actividad y la identificacin de todas las necesarias,
ya que cada actividad ser el proceso para lograr uno de los sub-objetivos de menor nivel
identificado en el desglose.
En una visin de las interrelaciones entre los elementos que componen el proyecto, lo que facilita el
ordenamiento en secuencias de las actividades.
Permite ver la forma en que se agrupan las distintas actividades para lograr cada objetivo
intermedio, lo que dar una base fundamental para la forma que adoptara la organizacin para el
proyecto.
Ayuda a establecer los elementos para determinar los factores de costo, como tambin las
necesidades de recursos y tambin totalizarlos en forma lgica para establecer el presupuesto.
Facilita disear el sistema contable que contiene el proyecto.

USOS Y LIMITACIONES DEL DIAGRAMA
DE GANTT
ENCARGADA NAVA CRUZ PATRICIA SARAI

Con frecuencia, a las tcnicas de
planeacin de redes se les compara
con una herramienta mejor conocida
como grafica de Gantt o grafica de
barras.

Esta es la herramienta de planeacin y
programacin mas antigua
desarrollada a principios de siglo, sin
embargo sigue siendo muy popular,
principalmente por su sencillez.
GRAFICA DE GANTT
Resuelve el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin
conforme a un calendario de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
CARACTERISTICAS
Son muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin.
Permite que siga el curso de cada actividad, al proporcionar
informacin del porcentaje ejecutado en cada una, as como
el grado de adelanto o atraso con respecto a plazo previsto.
Consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje horizontal: un calendario o escala de tiempo definido en trminos de la
unidad mas adecuada ; hora, da , semana, mes, etc.

En el eje vertical: actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
PARA QUE SIRVE?
Muestra las actividades, las
responsabilidades de su
ejecucin y los tiempos de
inicio y termino de cada una
hasta la conclusin del
proyecto.
Muestra con claridad la
secuencia de actividades y las
tareas que se pueden realizar
simultneamente.
Los participantes en el
proyecto observan la
importancia de su participacin
y responsabilidad para el
alcance de las metas
programadas
Se utiliza ampliamente para dar
seguimiento a las actividades.
Pasos a seguir:
Listado y ordenamiento de actividades
por jerarqua.

Estimacin del tiempo de duracin de
cada actividad.

Estimacin de recursos requeridos por
cada actividad.

Construccin del diagrama utilizando
lneas horizontales en las columnas de
distintos colores.
Elaboracin de un diagrama de GANTT
CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE GANTT
Trazar los ejes horizontal y vertical.

Escribir los nombres de las tareas en el eje vertical.

Se dibujan las tareas que no tienen
predecesoras partiendo desde el punto 0,0.

Se dibujan las tareas que necesitan un
predecesor , segn sea su tipo de dependencia.
Diagrama de Gantt
VENTAJAS
ES DE
FACIL
LECTURA
SIRVE COMO UN
MEDIO DE
COMUNICACIN
ENTRE LAS
PERSONAS
INVOLUCRADAS
SU TRAZADO REQUIERE
UN NIVEL MINIMO DE
PLANIFICACION
ES UNA HERRAMIENTA
DE BAJO COSTO
DESVENTAJAS
NO PERMITE
OPTIMIZAR EL
DESARROLLO DEL
PROYECTO
HAY UNA
LIMITACION EN
CUANTO A PLANES
MAS COMPLEJOS
NO OFRECE CONDICIONES
PARA ANALISIS DE
OPCIONES ADEMAS DE QUE
NO TOMA EN CUENTA EL
COSTO
EN EL GANTT
TRADICIONAL ES
QUE NO MUESTRA
EN FORMA VISUAL
LAS INTERACCIONES
DE LAS
ACTIVIDADES
FACTORES DECISIVOS DEL
EXITO
Es importante hacer un plan antes de iniciar el proyecto.
Dedicar tiempo de desarrollo de un plan bien detallado es
determinante para la culminacin exitosa de cualquier
proyecto.
La participacin genera compromiso. Mediante la
participacin en la planeacin del trabajo.
El objetivo del proyecto debe ser claro, alcanzable,
especifico y medible. El cliente y la organizacin que
realizara el proyecto.
DIAGRAMA DE GANTT
Henry Laurence Gantt (1861 - 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero mecnico y consultor
famoso por el desarrollo del diagrama de Gantt en 1910.
Fue uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de
Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera
que se puede VISUALIZAR el periodo de duracin del trabajo
Es una grfica de barras utilizada para
programar recursos incluyendo los insumos
del sistema administrativo, recursos
humanos, maquinarias. En el eje horizontal
est el tiempo y en el vertical los recursos.
DIAGRAMA DE GANTT
Da una visin general del
proyecto para conocer la
distribucin de los
recursos
CALENDARIZACIN
Descomponer el proyecto en tareas y estimar el tiempo y los recursos requeridos
para completarlas
Organizar las tareas para obtener un uso ptimo de los recursos
Minimizar la dependencia entre tareas para disminuir la probabilidad de atrasos
Depende fuertemente de la intuicin y experiencia

Todo proyecto esta compuesto por una serie de actividades, ordenadas e
interrelacionadas que deben realizarse durante un tiempo determinado para alcanzar
el objetivo previsto.

Es la planificacin detallada del proyecto.
1. Definir el calendario del proyecto (das hbiles, duracin de la jornada, etc.).
2. Programar los tiempos (asignar fecha de inicio y fin a cada actividad).
3. Programar los recursos.
4. Calcular los costes de ejecucin de cada actividad.
5. Verificacin y ajuste de la programacin.
PROGRAMACION
Se establecen fechas para cada actividad, se fija un calendario concreto para
lo que era una ordenacin secuencial lgica, coherente con los que recursos que
se van a utilizar.
Se dispone de los recursos que de forma normal seran necesarios para desarrollar la actividad,
entendindose as los medios materiales y humanos que habitualmente dispone y utiliza la organizacin
que desarrolla el proyecto.

Enfoque determinista: apoyado en la experiencia.
ESTIMAR EL TIEMPO DE EJECUCIN DE CADA ACTIVIDAD
TIEMPO
Las actividades o tareas consumen tiempo, recursos y tienen por tanto un coste asociado.
La reduccin del tiempo en terminar el trabajo significa reducir cargos de inters sobre el efectivo
invertido durante la construccin. Entre mas corto sea el tiempo para terminar el trabajo menores sern
los gastos de supervisin, administracin y generales. Los beneficios se acumulan si se acorto el tiempo.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo

Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden
utilizarla para saber como se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn
contribuyendo a la productividad y cules no.

A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos
especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve
adems para establecer estndares de produccin realistas de los trabajadores.

Las barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo.

Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara
contra el avance real de cada cosa.

Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con
facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si
una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.
CARACTERISTICAS
Determinacin de actividades principales.
Estimacin de duracin efectiva basndose en estadsticas y/o experiencias anteriores.
Representacin grfica de la duracin mediante una barra recta.
Conversin de escala de tiempos efectivos a escala de das de calendario.
PROCESO DE ELABORACIN:
Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de
retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a:
La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento.
(Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao
proporcional a su duracin.
6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las
actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas.
PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA
o Proyectos con pocas actividades a controlar (menos de 200).

o Procesos de fabricacin de productos con una secuencia o paralelismo fijos.

o Proyectos cuyas actividades no tienen apenas relaciones de dependencia entre s.

o Realizacin de planificaciones bsicas para ser utilizadas posteriormente como punto de partida para la
aplicacin de sistemas de planificacin ms complejos.

o Los diagramas de Gantt se han convertido en una tcnica comn para la representacin de las fases y
actividades de un proyecto como la estructura de desglose de trabajo (WBS), ya que estas pueden ser
comprendidas por un amplio pblico.

APLICACIONES:
Se utiliza para un nmero de actividades pequeo. Puede convertirse en algo bastante difcil de
manejar para los proyectos con ms de 30 actividades. Un diagrama de Gantt demasiado largo
puede no ser adecuado para entender la secuencia de las actividades.

El proceso de estimacin de la duracin es arbitrario.

No representa las condiciones del proyecto en el diagrama. No representan el tamao de un
proyecto o el tamao relativo de los elementos de trabajo, por lo tanto, la magnitud de un programa
es fcilmente mal entendida.

Se presentan dificultades para prever los recursos necesarios.

No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas sobre una determinada
actividad, en el conjunto de la planificacin.

LIMITACIONES:
Otra crtica es que estos diagramas comunican relativamente poca informacin; es decir, los
proyectos son mucho ms complejos de lo que puede comunicarse de manera efectiva con un
diagrama de Gantt.

Si dos proyectos tienen el mismo nmero de das de retraso, el proyecto ms amplio tiene un
mayor impacto en la utilizacin de los recursos, sin embargo, el diagrama de Gantt no
representa a esta diferencia.

Aunque la gestin de proyectos con el uso de software puede mostrar el cuadro de
dependencias con lneas entre las actividades, mostrando un gran nmero de dependencias
puede dar lugar a un cuadro saturado que no se puede leer.

Debido a que las barras de un diagrama de Gantt tienen una altura fija, pueden tergiversar el
tiempo de trabajo escalonado (recursos necesarios), de un proyecto.
FUNCIONES:
Programacin temporal de las fases del proyecto.
Asignacin de recursos humanos y materiales.
Anlisis de costes.
Informes de desarrollo del proyecto.
VENTAJAS:
Almacenar estructuradamente las previsiones iniciales.
Recoger los datos reales y comparar.
Adopcin de medidas correctoras.
APLICACIONES INFORMTICAS.
- MICROSOFT PROJECT (MICROSOFT CORP.).
- OPENPLAN (WELCOM SOFTWARE TECHNOL.).
- OPERA (WELCOM SOFTWARE TECNOL.).
- PAC MICRO (AGS MANAGEMENT SYSTEMS).
- PARADE (PRIMAVERA SYSTEMS).
- PLANNER (PRODUCTIVITY SOLUTIONS).
- (P3) PRIMAVERA PROJECT PLANNER (PRIMAVERA SYSTEMS).
- PROJECT ALERT (CRI, INC.).
- PROJECT MANAGER (MANAGER SOFTW. PRODUCTS).
- PROJECT WORKBENCH (APPLIED BUSINESS TECHNOLOGIES, INC.).
- SCHEDULING AND CONTROL (SOFTEXT PUBLISHING CORP.).
- SYNERGY (BECHTEL SOFTWARE).
- TIME LINE (SYMANTEC CORP.).
- VIEWPOINT (COMPUTER AIDED MANAGEMENT, INC.).
- VUE (NATIONAL INFORMT. SYSTEMS).
SOFTWARE:
-ABT PROJECT WORKBENCH/STANDARD (APPLIED
TECHNOLOGIES).
- ACTION-NEWTON W/PROJECT QUERY LANGUAGE
(INFORMATION RESEARCH
CORP.).
- ACUVISION (SYSTONETICSX).
- ADVANCE PATH 6 (SOFTCORP, INC.).
- AMS TIME MACHINE (DIVERSIFIED INFORMATION SERVICE, INC.).
- ARTEMIS (LUCAS MANAGEMENT SYSTEMS).
- CA-ESTIMACS (COMPUTER ASSOCIATES).
- CA-PLANMACS (COMPUTER ASSOCIATES).
- CA SUPER-PROJECT (COMPUTER ASSOCIATES).
- CA-TELLAPA (COMPUTER ASSOCIATES).
- EASYTRAK (CULLINET SOFTWARE).
- HARVARD PROJECT MANAGER (SOFTWARE PUBLISHING CORP.).
- MICRO PLANNER MANNAGER (MICROSOFT CORP.).
1950
. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente
en proyectos en los que el tiempo de duracin de las actividades es
una incertidumbre.
Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se
estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones.
Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad
y utilizacin de diagramas de red.
ESTIMACIN DE TIEMPOS Y ACTIVIDADES
Tiempo mas probable (tm)
Tiempo pesimista (tp)
Tiempo optimista (to)
USOS

Fechas del comienzo y
del fin de cada
actividad.


Informa de la
incompleta utilizacin
de los recursos.


Tiempo previsto de la
terminacin del
proyecto.

Se pueden obtener
informes completos y
frecuentes del estado del
proyecto.

Probabilidad de la
terminacin antes de
una fecha especificada.

Limitaciones
PERT subestima
constantemente el tiempo
previsto de la terminacin
del proyecto.
Las estimaciones
del tiempo de la
actividad son algo
subjetivas y
dependen del
juicio.
No es funcional para
grandes proyectos,
debido a los tres
estimados de tiempo
que se requieren en
cada actividad.
La duracin de las
actividades depende
de circunstancias
aleatorias y
PROBABILSTICAS.
RUTA CRITICA (CPM)
A CARGO DE ZAVALETA RAMIREZ FRANCISCO XAVIER

1957-1958

Determina la longitud del proyecto

Toda red tiene al menos una ruta crtica

Es posible que haya proyectos con ms de
una ruta crtica


Es utilizada para determinar el nivel de flexibilidad
de los cronogramas (el nivel de holgura).

Una actividad es crtica si no hay margen en la
determinacin de sus tiempos de inicio y de trmino.

Una actividad no crtica permite alguna holgura en
su programacin, el tiempo de inicio de la actividad
se puede adelantar o retrasar sin afectar la fecha de
terminacin de todo el proyecto.

Permite conocer los costos
mximos adicionales
necesarios para la
reduccin mxima de
tiempo.
Permite conocer la
cantidad de recursos
necesarios para la
terminacin del
proyecto.
Da resultados en una
fecha determinada en
trminos de costo y
tiempo.
Proyeccin de
tiempo y costo al
trmino del
proyecto.
Da a conocer la reduccin
mxima de tiempo de
una actividad.
PASOS BSICOS PARA DEFINIR LA RUTA CRITICA:
Definir el proyecto y
preparar la
estructura desglosada
de trabajo
Desarrollar las
relaciones entre las
actividades.
Dibujar una red que
conecta todas las
actividades.
Asignar estimaciones
de tiempo y/o costos
a cada actividad.
Calcular la ruta
critica.
DEFINICIONES IMPORTANTES
Actividad: una de las muchas tareas que componen un proyecto.
Matriz de procedencia: tabla que relaciona las actividades.
Tiempo de Holgura: tiempo libre destinada para evitar cualquier retraso
Actividades ficticias: actividad que no tiene duracin pero que es
insertada para no perder la lgica en la programacin.
Red: Es una representacin grfica de un proyecto constituida por
relaciones nodos-flechas (arco).
Nodo:
Flecha o arco:
MAS CONCEPTOS PARA ENTENDER LA
RUTA CRITICA
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la
actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la
actividad sin retrasar el trmino del proyecto.



1.-Programacin de proyectos de construccin como edificios, carreteras y
albercas.

2.- Programacin del movimiento de un hospital.

3.-Desarrollo de un procedimiento de conteo regresivo y procedimiento de
reserva de un lanzamiento de vuelos especiales.

4.-Instalacin de un nuevo sistema de computadora.

5.-Diseo y comercializacin de un nuevo producto.

6.- Completar una fusin corporativa.

7.- Construccin de una nave.
EJEMPLO
1.- Definir el Proyecto (Que voy a hacer?)
2.- Definir las Actividades a realizar y cuales son las actividades predecesoras
3.- Definir el tiempo de duracin de cada Actividad
4.- Elaborar el diagrama de red.
5.- Indicar en cada nodo la duracin de cada actividad
6.-Calcular IC, TC, IL, TL.
7.- calcular la holgura de cada actividad

H=IL-IC H=TL-TC

IL-IC=TL-TC
8.- La ruta critica se encuentra como aquella ruta para la
cual todas las Holguras es igual a 0.

Para este ejemplo la ruta critica es:

Tiempo total 12 semanas
EJEMPLO
A continuacin se presenta un resumen de las actividades que
requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin
de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la
duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.

Actividad
Duracin
(sem)
Actividad
Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G
DIAGRAMA DE RESPONSAVILIDAD LINEAL
A CARGO DE TAPIA REGALADO RICARDO

La gestin de RH en los proyectos realiza todos los
procesos necesarios para asegurar que se hayan
identificado y asignado los mejores RH disponibles y
la organizacin para obtener los objetivos del
proyecto dentro de tiempo, alcance y costo.
Sin una clara asignacin de responsabilidades
que permita un monitoreo efectivo del
desempeo, pueden fallar los mecanismos de
responsabilidad y rendicin de cuentas dentro
del proyecto.
Para evitar esto, una de las herramientas que
puede utilizar el lder en la gestin de RH es la
MATRIZ DE ASIGANACIN DE
RESPONSABILIDADES (Ernest Hijmans).
Es una herramienta de gestin de
proyectos.
Especficamente de la gestin de
recursos humanos.
Se utiliza para relacionar entregables o
actividades con los recursos del
proyecto.
Da claridad acerca de las
responsabilidades de los diferentes
miembros del proyecto sobre las
diferentes actividades del mismo.
Se utiliza para ilustrar las relaciones entre las
actividades o los paquetes de trabajo y los
miembros del equipo del proyecto.

El formato matricial muestra todas las
actividades asociadas con una persona y
todas las personas asociadas con una
actividad.

Esto asegura que haya una sola persona
encargada de rendir cuentas por una tarea
determinada a fin de evitar confusiones.


El lder de proyecto tiene una
herramienta que le permite
identificar los roles, las
responsabilidades y los niveles
de autoridad para las actividades
especficas del proyecto.

El lder y el equipo saben con certeza quin
es responsable de cada actividad y as se
evita la duplicidad de funciones o la
existencia de actividades que no tengan un
responsable.
Sin una clara definicin de roles
y responsabilidades el proyecto
se vuelve ms propenso a caer en
problemas.

Cuando la gente conoce exactamente lo
que se espera de ellos, es ms fcil para
ellos completar su trabajo en tiempo,
dentro del presupuesto asignado y el
nivel de calidad requerido.
Rol.
Describe la parte de un
proyecto de la cual una
persona es responsable
(analista de negocio,
ingeniero, coordinador de
pruebas).

Autoridad
El derecho de comandar
a otros, tomar decisiones
dentro de ciertos lmites
y firmar aprobaciones.


Responsabilidad
El trabajo que se
espera que realice un
miembro del equipo
para completar una
actividad del
proyecto.

Competencia

La habilidad y la
capacidad necesaria
para completar las
actividades del
proyecto.


E
N
T
R
A
D
A
S


EDT

Cronograma

Riesgos

Factores
organizacionales
H
E
R
R
A
M
I
E
N
T
A
S

Y

T

C
N
I
C
A
S

Identificacin
de roles



Anlisis de
funciones y
competencias
S
A
L
I
D
A
S


Matriz
de
responsabilidades
Un ejemplo de MAR es un matriz RACI, que son las siglas de las palabras que en
ingles significa Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

R
Responsable: Es la persona que lleva a cabo una tarea
determinada. Solo una persona.
A
Aprueba: Es la persona que asume la responsabilidad final por
la correcta y completa ejecucin de una tarea y recibe
informaciones de los responsables de la ejecucin de la misma.
Solo una persona.
C
Consultado: Es la persona que no est implicada directamente en
la ejecucin de la tarea, es consultado para saber su opinin o
pedirle consejo. Una o varias personas.
I
Informado: Es la persona que recibe los resultados de una tarea
o se le informa acerca de los avances del proceso. Una o varias
personas.

Identificar una de las actividades o los
resultados y asignara la responsabilidad
de completar la tarea o de reportar sobre
el resultado a un miembro del equipo.

Identificara a una persona para que apruebe la entrega de la
actividad o el resultado, considerando que solo puede existir un
aprobador final para cada tarea.
Asignar a las personas que sern consultadas e informadas para
llevar a cabo la actividad o resultado.

El gerente es responsable de:
Completar la matriz utilizando la informacin sobre los roles y las
responsabilidades de los miembros del proyecto.

Quien interviene y cuando ?
Sucede en roles claves que no son ejecutados por una nica persona y
se pasan la responsabilidad unos a otros

Quien hace qu ?
Quien puede hacer qu?

Cuando tenemos estas dudas en el equipo del proyecto es porque no se
ha comunicado claramente al inicio del mismo las responsabilidades y
tareas de cada miembro.

Quien decide que?
Quien se responsabiliza de que?

Producto de la carencia de la matriz de roles y responsabilidades o que
la misma no fue aceptada o bien informada.

Le comunica a cada uno de los miembros que es lo
corresponde a cada uno
Es muy importante dentro de la planeacin, ya que disminuye
el conflicto dentro del equipo de trabajo
Aumenta el compromiso por que el equipo puede visualizar
cual es su rol y responsabilidad

No detalla tiempos y siempre hay un responsable de cada
actividad.
ACTIVIDAD 1.
INTEGRANTES
ALVARO I I I R
BLANCA C R C I
ENRIQUE R A C I
MILTON A - I C
LIZ C C R A
VICTOR I C A -
DE ACUERDO A LO ANTERIOR LLENAR LA MAR
EDT VICTOR ENRIQUE BLANCA LIZ ALVARO MILTON
FOTO
DIPLOMA
VIAJE
FIESTA
MAR
EDT VICTOR ENRIQUE BLANCA LIZ ALVARO MILTON
FOTO I R C C I A
DIPLOMA C A R C I -
VIAJE A C C R I I
FIESTA - I I A R C
EVALUACION DE GRAFICAS TIEMPO-
TRABAJO (GANTT) HACIA EL CONCEPTO
DE REDES
A CARGO DE DIAZ DELGADO BEATRIZ & MALDONADO RAMIREZ ELIA


PROCESO ADMINISTRATIVO
HENRY LAWRENCE GANTT
(1861-1919, MARYLAND, USA)
Capacitar empleados para buen funcionamiento de la empresa.
Afirm que la labor industrial debe estar enfocada en fuentes de trabajo para crear
productos de utilidad.
Insisti en la profesionalizacin del trabajador.
DESARROLLO tcnicas grficas para planear y controlar
GRFICAS DE GANTT
Utilizadas actualmente y traducidas a ocho idiomas.
Consiste en barras horizontales para mostrar la planeacin y el control de una serie de
actividades.
En el eje de las X esta el tiempo, en el eje de las Y estn las actividades
GRFICAS DE GANTT
Los pasos para elaborarla son:
1. Detallar una lista de actividades a realizar
2. Ponerlas en orden
3. En el eje horizontal colocar las unidades de tiempo
4. En el eje vertical colocar las actividades ordenadas
5. Determinar el tiempo de cada actividad
6. Representar ese tiempo con barras horizontales
GRFICAS DE GANTT
GRFICAS DE GANTT
Solo son recomendadas cuando los proyectos contengan actividades cortas
Cuando las actividades sean secuenciales
Si se tienen proyectos con una gran cantidad de actividades con la necesidad de
establecer una relacin entre ellas, se requieren otro tipo de herramientas
EVOLUCIN A REDES
Las grficas de Gantt sirvieron para desarrollar dos instrumentos para graficar con la
finalidad de ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas.
1. PERT (Program Evaluations and Review Technique)
2. CPM (Critical Path Method)
PERT Y CPM
Estas grficas se utilizan cuando no se tiene experiencia previa en realizar
programas
As mismo cuando existe una diferencia de opiniones con respecto a los tiempos
Determinan adems de las actividades, los costos esperados para cada una de estas
actividades
PERT Y CPM
Consta de los siguientes elementos:
1. Nodos (no consumen recursos, puntos de referencia en el proyecto)
2. Ramas (Flechas que representan actividades)
3. Eventos (Crculos unidos por ramas e indican direccin de red)
PERT Y CPM
Principios para elaboracin de una red:
Las flechas solo indican precedencia lgica, ni direccin ni longitud tienen
significado
Cada flecha debe comenzar y finalizar en un nodo
Ningn par de nodos debe estar conectado por mas de una flecha
PERT Y CPM
Principios para elaboracin de una red:
Enumerar nodos en mltiplos de 10 para que sea fcil incorporar cambios o
adiciones
Todas las flechas de la red estn dirigidas de izquierda a derecha
Las actividades no debe estar a detalle salvo la informacin necesaria
PERT Y CPM
CONTRIBUCIONES MS IMPORTANTES DE HENRY GANTT:
1. El diagrama de Gantt: Importante herramienta para la planificacin y control del trabajo, el
registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto.

2. Eficiencia industrial: Slo puede ser producida por la aplicacin del
anlisis cientfico a todos los aspectos del trabajo. Mejorar el sistema
mediante la eliminacin de desperdicio y los accidentes.


3. El Sistema de Bonos de Tareas: Vincul la prima pagada a los
administradores con la efectividad de la capacitacin a sus trabajadores.


4. La responsabilidad social de las empresas: Las empresas tienen
obligaciones para con el bienestar de la sociedad.

HISTORIA
El primer diagrama de tiempo-trabajo, fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo
un Harmonograma; se publico en 1931.
Henry Gantt dio a conocer su
diagrama en el ao 1910,
publicado por la Revista
Ingeniera en Nueva York.

En la dcada de 1980, la
tecnologa de la computacin
alivio la creacin y edicin de
grficos de Gantt.
En honor a la contribucin de Henry Gantt, la Medalla Henry
Laurence Gantt es otorgada por el logro distinguido en
administracin y servicio a la comunidad por la American Society
of Mechanical Engineers.



DIAGRAMA DE GANTT BASICO:
Herramienta grfica, cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
DIAGRAMAS DE GANTT CON PRECEDENCIAS:
Las relaciones de precedencia, es una red que muestra las relaciones
entre las actividades, se deben a restricciones de tipo tcnico y no a
restricciones de recursos. Incluyen actividades especficas y sus
secuencias, subprocesos, la secuencia de toma de decisiones, etc.

FLUJOS DE INFORMACION:
Es importante para caracterizar procesos de servicios, donde se emplea ms informacin que
materiales y energa.

Se examina para conocer variables, parmetros, restricciones, procedimientos, estructuras,
recursos, entre otros; cuando se ejecuta, se controla y se evala un proceso.

CONCLUSIONES:
El grfico de Gantt, programacin de actividades de la mas grandes
especies.
Desde se creacin ha sido un instrumento adaptable y de uso
universal, dada su fcil construccin.
El grfico de Gantt, representa un instrumento de bajo costo y
simplicidad en su utilizacin.

Para proyectos complejos sus limitaciones son bastantes serias y
llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del
CPM, el PERT y otras tcnicas conexas.

HISTORIA CPM Y PERT:
En el ao 1957 los seores R. Walter de la Dupont y E. Nelly de la Rmington Rand, introdujeron
una nueva tcnica que permita determinar aquellas actividades que por su duracin y
secuencia dentro del proyecto se hacan crticas para la terminacin del mismo.

La tcnica introducida por Walter, permite al director del
proyecto investigar el efecto total de cambiar la direccin estimada
del proyecto por algunos otros valores.



La traduccin de las siglas significan: mtodo del camino crtico
(CPM), sigue los principios de redes y aadiendo el concepto de
costo al formato PERT.
El mtodo PERT fue desarrollado en la dcada de 1950, por la
Navy Special Prejects Office, ha sido aceptado en otras ramas del
gobierno y de la industria y se ha aplicado a diversos proyectos
como investigacin administrativa, desarrollo de productos,
instalacin de sistemas nuevos de computadoras, entre otros.

Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y el control sobre
el tiempo es ms importante que el costo, PERT es mejor opcin que
CPM.



Mtodo PERT-CPM: "Mtodos basado en redes, diseados para
ayudar en la planificacin, la programacin y el control de
proyectos.



ADMINISTRACION POR ESEPCION
A CARGO DE VARGAS ANGELES KAREN MELISA

ADMINISTRACCION
La administracin es el proceso de disear y
mantener un entorno en el que trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente los
objetivos especficos.
Cosa que se aparta de la regla o condicin
general de las dems de su especie.

Exclusin de lo que se sale de lo comn o normal
EXCEPCION
Qu se va a hacer?
Objetivos, polticas, diagnstico, programas presupuestos

Planeacin
Cmo se dividir el trabajo?
Unidades de mando y procedimientos.
Organizacin
Cmo se debe de hacer ?
Autoridad, mando, toma de decisiones, supervisin,
delegacin instrucciones comunicacin.
Direccin
Cmo se hizo ?
Evaluacin, comparacin, determinacin de las desviaciones,
correccin de fallas y retroalimentacin.
Control
QUE ES LA ADMINISTRACION?
Es un concepto que le permite, a las personas que
ocupan cargos en los cuales el monitoreo de
informacin y de recursos es permanente, trabajar
de una manera ms eficiente. Bsicamente la idea
propone que el supervisor se concentre en lo que
est mal o que tiene tendencia hacia ello y no en
revisar la totalidad constantemente.
Las decisiones ms frecuentes deben convertirse
en rutina y delegarse a los subordinados.

Los problemas ms graves e importantes se dejen
a los mandos superiores.


Al gerente se le informa sobre el avance de una
operacin slo si existe una desviacin importante
respecto al plan.
Es poltica de gestin que dedica su
tiempo a investigar slo las situaciones
en que los resultados reales difieran
significativamente de los resultados
previstos

DIRECCION POR EXCEPCION
Sistema de
identificacin de las
excepciones y en
la comunicacin
Direccin por
excepcin pasiva
Direccin por
excepcin activa
El administrador esta siempre
atento a cada actividad para
evitar desviaciones manteniendo
comunicacin con el personal
EXCEPCION
ACTIVA
Si se encuentran desviaciones, el
administrador interviene y toma
las medidas correctivas
correspondientes y no mantiene
comunicacin con el personal

EXCEPCION
PASIVA
ADMINISTRACION POR EXCEPCION Y
ADMINISTRACION EN TIEMPO REAL (RTE)
La combinacin de Real Time Enterprise y administracin por excepcin es para
encontrar datos que estn incorrectos en ese mismo instante en que el archivo se est
generando para poder reportarlo al jefe y que este este enterado de ese error y
as tener la velocidad de respuesta y as ser ms eficientes en el proceso.
CARACTERISTICAS
Se ahorra tiempo de gestin de personal
Mejora el rendimiento a travs del sistema adecuado
Ayuda a identificar a la persona responsable
Se presta atencin slo a las desviaciones de material que requieren
investigacin.
Los directivos tienen ms tiempo para poder realizar las actividades
ms importantes de la empresa cedindole las actividades ms
rutinarias a los subordinados.

VENTAJAS
LA ATENCION SE
CONCENTRARA EN
LAS ACTIVIDADES
QUE NO ESTEN
FUNCIONANDO
EL GERENTE NO
DESPERDICIA SU
TIEMPO VIGILANDO
LAS ACTIVIDADES
RESTRICCIONES
No es fcil cuantificar los desempeos en los
negocios para establecer estndares.
Es recomendable contar con un sistema de
informacin que vigile con exactitud los desempeos
Debe mantenerse en continuo estudio los estndares
para mantenerlos en el nivel correcto.
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