Diseno Procesos Negocios 12699

Diseo de procesos de negocios
Autor: Raul Angel Raggio

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1. Prlogo
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/prol ogo]
Cuando nos proponemos analizar el contexto en que se encuentran insertos los
problemas y tpicos relacionados con el quehacer de las Organizaciones, nos
encontramos con una multitud de estudios, algunos de ellos prominentes, que
encaran aspectos de ese quehacer y de su problemtica, cada cual con su visin y su
perspectiva.
Sus lectores, entre los que me incluyo, se encuentran con una cantidad de opiniones
que no solo no siempre convergen sino que resultan difcil de integrar y hasta de
correlacionar.
Es que esa problemtica es realmente compleja, muy compleja, donde se potencian
la complejidad de la propia realidad con las inherentes de la naturaleza humana. A
ello habra que agregar el impacto que las tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones producen sobre las Organizaciones y sobre las personas que,
paralelamente a los beneficios que indudablemente aportan, generan un nuevo
riesgo: el de instalar una nueva visin de la realidad tanto o ms inasible que la real.
Una realidad virtual.
En la vorgine en que nos sumerge la velocidad con la que se producen los cambios,
esta nueva realidad virtual muta casi constantemente, al punto en que puede llegar a
dislocar nuestro escaso conocimiento acerca de la propia realidad, porque no nos
alcanza el tiempo para discernir de cual de las de ellas se trata.
Por ello, me ha parecido necesario encarar el esfuerzo de preparar y divulgar este
nuevo instrumento, que he denominado modelo de Òbjeto de Gestin y que, en
mi opinin, tiene ms de un rol dentro del contexto general en el que se
desenvuelven las Organizaciones y las Personas.
De entre ellos quisiera destacar aquellos que me parecen principales:
La posibilidad de adquirir y representar conocimiento acerca del quehacer
de las Organizaciones. Esto es, de sus Procesos y los Contextos en los que esos
procesos se desenvuelven .
La posibilidad de objetivar ese conocimiento de modo que resulte
sustentable compartir una Visin objetiva acerca de los Procesos de una
Organizacin, que incluya tanto a sus componentes como a sus Actores, sus
interacciones y su sensibilidad a los sucesos del Contexto.
La posibilidad de estrechar la relacin entre los paradigmas explcitos de
una Organizacin y las caractersticas que deberan poder adquirir sus procesos,
para concretar esos objetivos durante su desenvolvimiento.
Estrechar la brecha (Semantic Gap) entre la visin de los Actores y el diseo
e implantacin de un modelo de informacin y el informtico destinados al soporte
de un Proceso en una organizacin.
Con la esperanza de que los esforzados lectores de este trabajo, tal como ha sido
escrito, tengan la paciencia necesaria para completar su lectura, aspiro a que
puedan comprobar por s mismos, el grado con que el modelo de Òbjeto de
Gestin satisface los roles enunciados.
2. Prlogo a la versin 2004
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/prol ogo-versi on-2004]
Luego de finalizada la primera versin, en Octubre 1999 y en Diciembre de 2001,
tuve la oportunidad de aplicar el modelo OG en varios casos. Pero hubo dos de ellos
que me exigieron el empleo a fondo de los conceptos involucrados en el modelo OG.
Se trataron de dos casos dismiles en casi todos sus aspectos pero, y quizs por
ello, me fue posible la contrastacin de la casi totalidad de sus componentes.
En el primero de esos casos, la problemtica del Negocio se centr, bsicamente, en
el la aplicacin de las Reglas. Esas Reglas deban explicitar cules de ellas y en qu
condiciones se conformara el grupo de leyes que regularan la prestacin de un
servicio. Las leyes conformaban un conjunto extenso de vigencia simultnea y
sujetas a determinados atributos del solicitante y a la fecha de la solicitud del
servicio a prestar. En muchos casos, esas leyes presentaban aspectos
contradictorios unas veces, complementarios otras. Realmente se trat de un asunto
intrincado y que presentaba una complejidad elevada.
El Modelo OG sali airoso de tal experiencia, posibilitando que en un tiempo
relativamente breve, acorde a la naturaleza del problema, todas las leyes y
regulaciones a las que se encontraban sujetas las condiciones de prestacin de ese
Servicio, pudieran quedar explicitadas y sistematizadas en trminos que resultaran
comprensibles tanto para las reas Usuarias, de Control y de Auditoria de la
Organizacin, como para el rea que tendra a su cargo el diseo y desarrollo del
sistema computacional de soporte a esas actividades.
De esa experiencia, surgi la necesidad de profundizar el desarrollo de los aspectos
sintcticos de la Expresiones y la necesidad de ampliar lo concerniente a su
ejemplificacin. Por tales causas, en esta versin 2004, el Capitulo dedicado a la
"Formas Sintcticas de las Expresiones" se ampli considerablemente,
incorporndose al mismo, extensiones a las Formas Sintcticas contempladas en la
versin original.
Tambin se modific la simbologa utilizada, con el fin de facilitar la escritura y el
anlisis sintctico de las Expresiones contenidas en las Reglas.
A varias de esas extensiones se le incorporaron comentarios relacionados con las
dificultades que se pueden presentar en situaciones en las que, o bien se plantean
disensos entre los especialistas del Negocio, o bien se deber lidiar con situaciones
en las que no resulte posible explicitar completamente las condiciones que
determinen el procedimiento a aplicar o el contenido de algunos de los valores
involucrados en alguna Expresiones aplicadas.
El segundo de los casos se present de una naturaleza completamente diferente al
anterior, tanto en la problemtica a considerar como en las circunstancias de la
Organizacin, al momento de encarar la tarea encomendada.
Quizs lo singular de este caso sea que, en realidad, las condiciones operativas de
su desenvolvimiento; las interacciones con y entre los usuarios y el acceso a los
distintos segmentos de la informacin, recin lograron poder comenzar a
explicitarse, comprenderse y lograr consenso entre los miembros de la
Organizacin, una vez que, decidida la utilizacin del Modelo OG, se logr concretar
los primeros pasos de construccin de su Modelo de Gestin especfico.
Esa situacin llev a enfatizar aspectos del Modelo OG vinculados a la
representacin de los escenarios, sus actores y roles, el intercambio de mensajes y
el mapeo de esos roles con las Entidades especficas consideradas en el Modelo y la
estructura bsica del modelo de datos y dems componentes de esas Entidades.
De modo tal que la representacin de esos componentes, sus procesos, sus
relaciones entre si y con sus mbitos y ambientes, conform una visin explcita e
integradora de cada uno de todos los componentes involucrados en el negocio y a
sus Actores. Una verdadera arquitectura.
Ya con esa visin y con la asignacin de los roles contemplados, se simplific la
tarea de lograr los niveles de especificaciones adecuadas como para que el diseo y
desarrollo del sistema computacional, soporte de las actividades de ese Negocio,
pudiera ser tercerizado. Las especificaciones logradas, facilitaron la prueba y la
puesta en operacin del sistema con un importante participacin de los
responsables de las distintas reas del Negocio, lo que disminuy en gran medida
las dificultades propias de esa etapa.
La plataforma tecnolgica seleccionada para la implementacin del sistema
informatizado resultante de la aplicacin del Modelo OG, deba soportar un
complejo sistema de datos, documentos e imgenes en un ambiente de Web Site
fuertemente interactivo, para el acceso a la totalidad de los procesos destinados al
soporte de las operaciones requeridas tanto por los usuarios finales como por los
operadores del Negocio.
Como hecho curioso, menciono que la Consultora Internacional que tuvo a su cargo
el desarrollo del Plan de Negocios destinado a la presentacin del proyecto en las
Rondas de Inversores, para su eventual participacin en el proyecto, decidi
incorporar esos Esquemas en el Plan de Negocios como explicacin del
funcionamiento operativo del emprendimiento.
Esta experiencia permiti comprobar la fortaleza de los conceptos subyacentes en
los componentes estructurales, relacionales y contextuales del Modelo OG y su
habilidad para representarlos, a los que debe atribuirse la causa primordial del
suceso logrado en este caso, ms que a la capacidad analtica para describirlos, que
an cuando es tambin otro atributo del Modelo OG, en este caso de aplicacin
result ser menos relevante.
Ello no hace ms que confirmar lo expresado por J. Martin y J. J. Odell en el Captulo
2 de su "Object-Oriented Methods - A Foundation". [1]
` La visin de los conceptos como Objetos, facilitan la percepcin de la realidad a
model i zar.
Producto de esa experiencia y como aporte que merece ser agregado a la primera
versin del Modelo OG es destacar que, en lo que concierne al formato de los
esquemas a utilizar, ser del todo favorable contar con una adecuada dosis de
flexibilidad y aplicar algo de imaginacin a las formas de representacin a utilizar
para los casos especficos que as lo requieran, si es que ello ayuda a facilitar la
comprensin del problema.
El verdadero objetivo a lograr mediante la utilizacin de Esquemas, es el de facilitar
la Visin Sistmica. Tal como se la expresa en el Captulo IV del Modelo OG: "nos
habilitar para una rpida comprensin de las Interacciones entre Componentes"del
Modelo.
Con base en esta ltima experiencia, se han agregado a esta versin descriptiva del
Modelo OG, un apndice con variantes de la forma adoptada para el esquema
"Contexto del Sistema de Gestin" y varios esquemas utilizados para representar el
"Ciclo de Vida" del componente ncleo de ese Sistema.
El primero de los esquemas del Apndice, que difiere en su formato con el
presentado en primer trmino en el Captulo II, no hace ms que ratificar que los
conceptos y mtodos expuestos conservan su significado original,
independientemente del formato utilizado en su representacin.
Buenos Aires, Julio de 2004.
[1] "Object-Oriented Methods - A Foundation"; Martin J. y Odell J. J. - PTR Prentice
Hall; Englewood Cliffs, NJ 07632 - 1995 - ISBN 0-13-630856-2
3. Bibliografa
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/bi bl i ografi a]
Reconocimientos
Tambin me parece importante mencionar a aquellos trabajos a los que he hecho
referencia al comienzo del Prlogo original. Todos los que enunciar a
continuacin, han tenido gran influencia en mi visin del problema y en mi propio
pensamiento:
Popper, Karl: EL CONOCIMIENTO OBJETIVO MTODO HIPOTTICO DEDUCTIVO.
Khun, T.S.: LA ESTRUCTURA de las REVOLUCIONES CIENTIFICAS - Los Paradigmas
Kleene, S. C.: METAMATEMTICA - Mtodos formales de los sistemas
axiomticos.
Ross Ashby, W: INTRODUCCION a la CIBERNETICA - Los principios de la
Retroalimentacin, por Informacin von Bertalanffly, L TEORA GENERAL DE LOS
SISTEMAS- La paternidad de lo Sistmico.
Piaget, Jean: PSICOLOGA, LGICA Y COMUNICACIN -Un acercamiento a la
Epistemologa y su relacin con la Lgica.
Langefords, B.: SISTEMAS DE INFORMACIN - Unos de los primeros intentos de
formalizacin en las especificaciones de Sistemas. Plantea las diferencias
Datalgicas e Infolgicas.
Porter, Michael: LA VENTAJA COMPETITIVA - La Cadena de Valor.
Senge, Peter: LA QUINTA DISCIPLINA - Un notable ejercicio de integracin de
distintas disciplinas, en la Visin Sistmica.
Antecedentes
Raggio, R A. - MODELO GENERALIZADO de SISTEMAS de INFORMACINUsuaria -
UNESCO - 1986
Raggio, R. A. - METODO de DEFINICION de SISTEMAS de INFORMACIONUTN -
IBI/UNESCO - 1971
Esquema con Referencias Bibliogrficas tiles


4. Introduccin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/i ntroducci on]
La gestin de Negocios
El conjunto de actividades que cualquier Organizacin, pblica o privada, con o sin
fines de lucro, realiza para generar un producto o servicio dado, es denominado y
conocido como `Proceso de negocios.
Del intercambio de ese producto o servicio con su medio: sus Clientes, se esperan
Resultados.
Situamos a la Gestin de Negocios, abarcando a ambos, Proceso de Negocios y
Resultados obtenidos.
Ese proceso se sirve de insumos generalmente producidos por otras Organizaciones
(Proveedores) y la actividad, incluida la de intercambio, estar frecuentemente sujeta
a Controles y a Regulaciones, y sometida a un ambiente de Competencia.
Clientes, Proveedores, Organismos de Control y de Regulacin y tambin otras
Organizaciones semejantes (Competidoras o no) constituyen lo que denominaremos
su `Cont ext o.
Con ellos se intercambian insumos, productos e informacin que influyen operativa,
tctica o estratgicamente sobre la Gestin del Negocio y, de alguna manera, la
Condicionan.
Conocimiento y Aprendizaje.
Porque el desenvolvimiento y los resultados de un Proceso de Negocios se
encuentran condicionados por su contexto, sera deseable conocer quines, cmo,
cundo, a travs de qu medios y sobre cules, de los componentes que conforman
la estructura interna del Proceso, ejercen esa influencia.
La adquisicin de ese conocimiento no es una trivialidad, entre otras cosas, porque
la realidad es compleja y dinmica. Pero estar preparados para poder utilizar el
conocimiento que sea posible adquirir acerca del Contexto y de su impacto sobre los
distintos Componentes de un Proceso de Negocios, resultar en una clara ventaja
para obtener los mejores resultados del mismo.
Hay caractersticas y habilidades que predisponen o facilitan la preparacin para esa
adquisicin:
- La visin Sistmica.
- La actitud de Aprendizaje continuo.
- La Objetivacin del Conocimiento adquirido.
- La aptitud para su Representacin.
Todas ellas encuentran su debido lugar en el proceso de adquisicin del
conocimiento que se busca, ejerciendo el efecto sinrgico necesario durante el
aprendizaje, para facilitar la construccin de un modelo en el quede representado,
eficazmente, el conocimiento objetivo que hayamos adquirido sobre el problema
sometido a nuestro anlisis. Ese es el sentido con el comenzamos a esbozar esta
sometido a nuestro anlisis. Ese es el sentido con el comenzamos a esbozar esta
propuesta.
Considerar a los componentes de un negocio como Objetos y a los distintos actores
como Administradores de los mismos y gestores de sus Resultados, interactuando
entre si, permite interpretarlos como integrantes de un Sistema. Esa visin Sistmica
facilita la comprensin y la modelizacin de su comportamiento.
Explicar las conjeturas que originan las Acciones y explicar a esas propias Acciones
en trminos del resultado esperado, oficiarn como gua en el proceso de Objetivar
el Conocimiento necesario sobre cada componente.
Ese Conocimiento nos habilitar en la comprensin del Comportamiento de cada
componente, de la sensibilidad de los mismos a su Contexto y de las acciones
alternativas que podamos ejercer, para adecuar o influir sobre sus resultados.
Esto es lo que determina la necesidad de propiciar y mantener una actitud de
Aprendizaje Continuo. Continuo, porque comienza con la adquisicin de
conocimientos, sigue por la evaluacin de los resultados, luego de obtenidos, y llega
a la contrastacin del conocimiento adquirido, cuando se pone a prueba su
habilidad explicativa y la riqueza de las interacciones halladas entre sus
componentes, actores y contextos.
Representacin del Conocimiento
La Representacin es un aspecto substancial del Conocimiento por varias razones.
En primer lugar, porque la Representacin ser el medio esencial que utilizaremos
para la contencin y transmisin del conocimiento. El medio para una eficaz
comprensin del problema a tratar, tan acabada como el conocimiento que haya
sido adquirido.
En segundo lugar, porque desde el momento inicial del proceso de aprendizaje,
depender de la habilidad de las tcnicas de Representacin, la posibilidad de
construir una visin estructurada y sistmica de la totalidad involucrada en la
Gestin del Negocio, representando la Estructura, las Interacciones y los Contextos
del Negocio y de cada uno de sus componentes.
En tercer lugar, porque las tcnicas de representacin aplicadas deben facilitar el
avance en objetividad y completitud del conocimiento adquirido, sin que ello vaya
en desmedro de la Visin Sistmica. Entonces, esa representacin debe abarcar
desde los aspectos ms generales e intuitivos, hasta el nivel de las expresiones
objetivas, ms formales y rigurosas, como las que detallan, por ejemplo, la
estructura de cada Componente.
5. Modelo de Sistema de Gestin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/model o-si stema-gesti on]
Sintetizando lo que ha sido presentado acerca de la gestin de un Negocio,
podemos afirmar que la visin de ese Conocimiento abarca:
- El contexto externo en que una Organizacin desenvuelve su Negocio.
- El proceso interno de ese Negocio y sus Resultados.
- La idea de articular ese proceso, basada en sus componentes.
- Las interacciones entre esos Componentes y sus Contextos.
- La habilidad de esos componentes y sus actores, para adecuar su
comportamiento de modo que sus resultados concuerden con los Objetivos del
Negocio.
Siendo as, entonces estamos en condiciones de sostener con propiedad, que la
Representacin del Conocimiento adquirido sobre la Gestin de un Negocio, con los
alcances descriptos, constituye un modelo. Particularmente, un modelo del Sistema
de Gestin de Negocios.
Ser a ese modelo al que le solicitaremos que tenga la habilidad y capacidad de
representar el conocimiento que una organizacin tiene de los diferentes
componentes involucrados en la Gestin de un Proceso de Negocios e integrarlos
como Sistema.
A esos componentes los denominaremos: Òbjetos de Gestin.
6. Objetos de Gestin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/obj etos-gesti on]
Un componente del Modelo de Gestin, al ser conceptualizado como Òbjeto
adquiere caractersticas significativas, tanto generales como particulares.
En trminos generales, el concepto de Òbjeto involucra el èncapsulamiento de
la totalidad de los tems que describen y determinan la estructura y el
comportamiento de un `Tipo de componente, que incluye la interaccin con sus
contextos.
Una caracterstica particular importante - la que casi descolla por su obviedad -, es
su individualidad, en el sentido de representar a uno y solo uno de los componentes
`Tipo del Modelo de Gestin. Ejemplos de ellos son: `Clientes; `Proveedores;
`Cuentas; `Stock, entre otros muchos.
Otra caracterstica particular de los Òbjetos, es mostrar una `fisonoma propia;
un objetivo y un comportamiento singular para cada uno de ellos. Su
comportamiento es relativamente autnomo, an cuando se encuentre influenciado
por uno o ms de los otros Componentes involucrados en un Proceso de Negocios
dado.
El estudio y anlisis de esas influencias permitir reconocer a aquellos componentes
y actores que conformarn sus `contextos. Contextos con los que interaccionar
intercambiando `Mensajes, mensajes que ese Objeto interpretar, reconocer,
operar y responder.
De esa manera, esa sinergia cognoscitiva se constituye en un pivote esencial del
progreso del conocimiento y de la construccin del Modelo en su totalidad, durante
el proceso de aprendizaje.
Lo ser aun cuando ese proceso se encuentre centrado circunstancialmente en solo
uno de los Objetos, en algn estadio del anlisis. El estudio de un Objeto dado
involucra necesariamente a su contexto, y se concreta mediante la determinacin de
sus interacciones con los otros componentes que, de este modo, se vern
integrados objetivamente a ese Contexto.
Es esa la causa y razn por las que las interacciones entre Objetos, entre stos y los
Actores involucrados, y los mensajes asociados a esas interacciones, resultarn ser
un descriptor fundamental del comportamiento individual de cada uno esos
Objetos. Paralelamente, tambin darn sustento a una visin Sistmica del Proceso,
donde podrn modelarse las acciones y reacciones que ocurran entre sus
componentes.
7. Modelo de Objeto de Gestin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/model o-obj eto-gesti on]
En las referencias que se han hecho, hasta ahora, sobre un Òbjeto de Gestin, se
lo ha asociado con los `componentes del Modelo del Sistema de Gestin de un
Negocio.
En realidad, los Òbjetos de Gestin involucrados en un Sistema (de Gestin de
Negocios) responden a la denominacin que damos al patrn comn al que
respondern todos los componentes 'reales' involucrados en un Modelo de Gestin
especfico para un Proceso de Negocios particular.
Los componentes de un Modelo de Gestin de Negocios particular, que respondan
al 'Modelo de Objeto de Gestin', incluidos sus contextos, sern denominados
' Entidades' .
Puesto de ese modo, un Òbjeto de Gestin es el modelo que debe ser considerado
como prototipo de todo componente singular que se encuentre involucrado en un
Modelo de Gestin de Negocios dado. Sus Entidades.
El Modelo de Òbjeto de Gestin est concebido para constituirse en patrn para
la Representacin del Conocimiento que se tenga sobre cada uno de la totalidad de
las Entidades componentes de un Proceso de Negocios dado, de sus contextos y de
sus interacciones, e integrarlos con visin sistmica: El Sistema de Gestin de ese
Negocio.
Para ello se ha tomado como antecedente el correspondiente al de Ùnidad de
Informacin, nombre con el que se lo present como `Modelo de Objeto de
Gestin y en donde se introdujo este concepto, en el ao 1986.[1]
La prctica ha puesto a prueba las cualidades de este modelo, entre las que
podemos destacar por su relevancia, la de su `completitud. Es esta una
caracterstica necesaria para abarcar la complejidad que requiere la representacin
objetiva del comportamiento de cada Objeto de Gestin singular: una Èntidad y
sus interacciones.
Como todo modelo formal, el `Modelo de Objeto de Gestin cuenta con una
Estructura, una Sintaxis y una Semntica tpicos que, en el texto del trabajo al que
se ha hecho referencia, se encuentran desarrollados con una fuerte orientacin a los
aspectos formales y abstractos del Modelo.
Por ello, ms adelante, se destina un captulo al anlisis detallado de los aspectos
relevantes del Modelo de Objeto de Gestin, orientado hacia sus significados
prcticos y al modo en que, con asistencia de los mismos, se facilita la construccin
de un Modelo de Gestin, as como la adquisicin y representacin del
conocimiento de sus Entidades y Contextos.
[1] `Modelo Generalizado de Sistemas de Informacin - R.A.R; 1986
8. Desarrollo y enfoque
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/desarrol l o-enfoque]
Desarrollo
Hemos considerado que un factor esencial para la aplicacin concreta del modelo es
enfatizar su capacidad de Representacin, dado que el xito de un Modelo consiste,
en ltima instancia, en las habilidades y facilidades que muestra para asistirnos en
la representacin de la parte de la realidad que deseamos comprender. Esto es:
Representar el conocimiento adquirido sobre la parcela del universo que nos
interesa, dentro de todo lo que nos rodea, para poder comprenderlo.
El punto en donde se focalizar nuestra atencin es en el de facilitar su `praxis.
Esto es: Situar a ese conocimiento en un nivel de utilizacin prctica.
Enfoque
En el tratamiento de los temas desarrollar, se han tenido en cuenta factores
externos al origen del propio modelo y que, an cuando han dado muestras
evidentes de una evolucin independiente, denotan una fuerte convergencia en la
visin de la problemtica que nos ocupa, tal el caso de los dos primeros
mencionados o, en el caso de la TI, dado que su actual estado de desarrollo permite
considerarla seriamente como substrato eficaz para una implementacin prctica
del Modelo.
La evolucin observada en la Teora de Objetos, dentro de las tcnicas y modelos de
OO. (Object Oriented).
La divulgacin alcanzada por las disciplinas asociadas al concepto de
Ìngeniera de Procesos y, en la actualidad, las de las Òrganizaciones
Intel i gentes.
El avance de las tecnologas informticas.
9. Conceptos bsicos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/conceptos-basi cos]
Recogiendo enunciados anteriores, dejaremos establecido que:
Estamos situando al modelo de Òbjeto de Gestin como el ncleo
constituyente de la Representacin del Conocimiento obtenido sobre la totalidad de
las Entidades involucradas en un Proceso de Negocios de una Organizacin; un
`Modelo de Gestin de Negocios, integrado como `Sistema, tal como se lo
concibe dentro de los paradigmas del `Pensamiento Sistmico.
El proceso de la Modelizacin del Sistema de Gestin consiste en representar
el conocimiento adquirido durante un Proceso de Aprendizaje, acerca de la
Estructura y del Comportamiento de cada uno de los Objetos de Gestin singulares:
sus Entidades, que sern integrados en un Modelo de Sistema de Gestin concreto.
El comportamiento incluye a las reacciones de una Entidad ante los sucesos
originados en sus Contextos, o ante aquellos derivados de respuestas a la
evaluacin de sus resultados. Esas reacciones sern representadas como
Ìnteracciones, sean stas entre las distintas Entidades o entre ellas y sus Actores,
particularmente: sus Àdministradores.
Su objetivo se encuentra centrado en procurar la comprensin sistmica y
analtica del problema a modelizar.
Para que su Representacin adquiera la calidad de `Conocimiento Objetivo,
sus Expresiones debern poder ser sometidas a verificacin y a contrastacin y
hallarse exentas de interpretaciones ambiguas
10. El Conocimiento a Representar
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/conoci mi ento-representar]
Representar el Conocimiento necesario sobre cada Objeto de Gestin a modelizar, o
sea, a cada una de las Entidades involucradas en el Sistema que modeliza la Gestin
de un Negocio, ser el resultado de las acciones ha emprender como inicio del
`ciclo de Aprendizaje sobre el problema a modelizar. Esas acciones se enuncian,
sintticamente, a continuacin:
Determinar su Estructura y su Comportamiento.
Establecer su rol y el de sus Actores.
Identificar sus Contextos.
Dentro de ese `ciclo de Aprendizaje, concretar esas acciones en un nivel ms
analtico requerir, adems:
Poder determinar la interaccin existente entre los distintos objetos.
Poder determinar el contexto en que cada objeto se desenvuelve.
Poder conocer sus interacciones con los sucesos del contexto;(sus Eventos y
Mensajes).
Poder conocer sus acciones de control y regulacin.
Poder identificar las demandas de cada objeto respecto de los otros.
11. La Visin del Sistema de Gestin y su Modelo
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/vi si on-si stema-gesti on-model o]
Para favorecer la comprensin de lo que vamos a encarar y con la expectativa de lograr
satisfacer las necesidades expuestas en el captulo anterior estableceremos, como
primera accin al respecto, el contexto en el que interacciona el Modelo de Gestin,
sus Objetos componentes y sus Actores, interacciones de las que se derivan tanto el
Sistema de Informacin como el Sistema Informtico, ambos destinados a dar sustento
operativo a los procesos que ese Modelo de Gestin de Negocios propone. Esa
interaccin es lo que se representa en el esquema que se muestra a continuacin.
El conjunto de componentes representado en ese Esquema, es lo que constituye el
Modelo de Sistema de Gestin de un Negocio dado.
El Flujo, representado por las lneas con flechas, seala el Orden con que se
desenvuelven los 'Ciclos de aprendizaje' aplicados a cada uno de los tres grandes
componentes que constituyen el Modelo de Sistema de gestin, en los que se
acumularn los conocimientos adquiridos.
Por ltimo se seala, con especial nfasis, que el Flujo que comienza con la
identificacin del Proceso de Negocios a modelizar, tiene como destino final a los
'Actores' involucrados en ese proceso. No podra de ser de otra manera, puesto que
representan a aquellos que resultan ser, en definitiva, los productores de los sucesos
acaecidos en la realidad de nuestro negocio, cualquiera sea el contexto en que los les
corresponda desempearse.
Las Etapas de su Desarrollo
El desarrollo del Modelo de Gestin tiene dos etapas bien definidas.
(Completando este Captulo, luego de la descripcin de la segunda etapa, se ofrece un
ejemplo muy bsico de las fases de desarrollo de esta Primera Etapa. El resto de la obra
est destinado al desarrollo de la Segunda Etapa: El Conocimiento Explcito.)
12. Contexto, Flujo del proceso y Ciclos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/contexto-fl uj o-proceso-ci cl os]
En la primera de ellas, se trata de abordar el Proceso del Negocio, desde la visin del
Contexto en el que se desempear, tanto el externo a la Organizacin como el
propi o.
Desde ese contexto, se tendrn las primeras ideas bsicas acerca de los Objetos de
Gestin involucrados en ese Proceso. Esos son los Objetos que conformarn el ncleo
del Proceso.
Pasos sucesivos de refinamiento en la construccin del Contexto y del Flujo General
del Proceso nos llevarn, rpidamente, a una Primera Visin del Modelo de Gestin,
en el que quedarn claramente esbozados sus 'Ciclos de Vida' y los primordios de los
'Ciclos de Regulacin'.
No debe buscarse en esta primera etapa una construccin detallada sino contextual
del proceso de Negocios bajo estudio. Tampoco debemos asumirla con los
resquemores propios del temor a equivocarse. Estaremos, recin, preparndonos
para el proceso de aprendizaje. Estamos, en esta primera etapa, bosquejando un
escenario del proceso de aprendizaje.
Con esos elementos, podemos encarar la segunda etapa de construccin del modelo,
en la que la actitud del constructor pasa a desempear un 'rol' ms estricto y crtico,
desde el punto de vista metodolgico.
13. Conocimiento Objetivo y Explcito
[http://www.mai l xmai l .com/...curso-di seno-procesos-negoci os/conoci mi ento-obj eti vo-expl i ci to]
Es esta la Etapa en donde se impone la rigurosidad del 'Modelo de Objeto de
Gestin', para lograr que cada uno de los componentes de un Modelo de Proceso de
Negocios, cuente con una representacin que explique con certeza, las cualidades
de su estructura y comportamiento y la forma de relacionarse con los otros Objetos,
de manera que, en conjunto, logren el propsito del Negocio.
No se tratar de una tarea mecnica, porque la rigurosidad exigida en sus
descripciones, no soslaya la responsabilidad de utilizar el ingenio y la capacidad
creativa para resolver eficazmente, por ejemplo, los 'Ciclos de Regulacin' de los
'Objetos de Gestin', apelando al comportamiento de otros Objetos,
Administradores o Actores, de manera que cada uno de esos 'Objetos' se mantengan
dentro de su estndar de desempeo: sus 'Estados Normales'.
El otro aspecto a considerar en esta Etapa, es la actitud crtica acerca de los
resultados obtenidos en cada instancia de construccin. Esta actitud est
representada por la idea que subyace en la 'Explicacin hipottico-deductiva' que,
por una parte, nos exige verificar las explicaciones que hayamos alcanzado, pero
tambin contrastarlas.
Esto ltimo significa, en el campo prctico, que no deberamos conformarnos con la
verificacin de que si algo previsto ocurre, entonces suceder lo que esperamos.
La idea de la contrastacin es 'poner en duda' la ocurrencia de lo previsto;
sospechar que su ocurrencia, necesariamente y nicamente puede tener la
consecuencia esperada y, entonces, de hallar esa falla, esa 'falsificacin' de nuestra
hiptesis, construir una nueva explicacin en la que esos nuevos fenmenos,
queden bien resueltos. Entonces: habremos aprendido.
Con relacin a la relacin entre la 'Explicacin hipottico-deductiva', o su concepto
relacionado: el del 'Conocimiento Objetivo', y los criterios sostenidos por Khun en
sus conceptos sobre los 'Paradigmas' o 'Sistemas de Creencias', como otros autores
los llaman, deberamos creer que no existen contradicciones.
Deberamos creerlo as por que cada una de esas ideas pueden aplicarse a dos
problemticas netamente diferentes. La 'Explicacin hipottico-deductiva' ha
mostrado su habilidad epistemolgica en el campo analtico del conocimiento, en el
mundo de las teoras y modelos.
En cambio, el concepto de 'Paradigma' explica que el avance del conocimiento
humano, est sujeto a un sistema de creencias: sus 'Paradigmas', no necesariamente
explcitas, a los que est sujeto el conocimiento analtico.
Ambas visiones, lejos de resultar contradictorias, resultan perfectamente
explicables, y aplicables a comprender mejor el rol que le asignamos al 'Modelo de
Gestin de Negocios'.
Cuando construimos un 'Modelo' de esa naturaleza en donde queda reflejado el
conocimiento de hayamos adquirido acerca de su Proceso y dems componentes, lo
hacemos basados en los criterios dados por el 'Conocimiento Objetivo' para su
representacin y en la 'Explicacin Hipottico-Deductiva' como mtodo.
Pero ello, por ms completo y refinado que resulte el modelo as construido, no nos
explica el por qu la Organizacin ha decidido involucrarse en ese Negocio.
Tampoco nos explica cmo ha decidido sus polticas, todo lo cual 'tie' a nuestro
modelo 'Popperiano'. Ese es el campo en el que Khun puede aportarnos la luz de sus
ideas.
14. El Contexto del Sistema de Gestin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/contexto-si stema-gesti on-1]
Estableciendo una diferencia que nos parece definitiva, utilizamos el trmino
'Contexto' en lugar de 'Escenario' porque este ltimo trmino nos recuerda el lugar,
real o figurado, donde ocurren los acontecimientos. Lo que nos interesa, en cambio,
es conocer y objetivar las 'Acciones' que ejecutan los 'Actores' con relacin a los
'Objetos de Gestin' que modelizarn nuestro Proceso de Negocios.
Para representar esas 'Interacciones' entre 'Actores' y 'Objetos de Gestin',
apelaremos a los 'Mensajes'. Estos 'Mensajes' son los componentes que contienen la
informacin que se intercambian como resultado de esas 'Acciones', estableciendo
una 'Relacin' entre 'Actores' o entre 'Actores' y Objetos' y, como veremos ms
adelante, tambin entre 'Objetos'.
El Esquema utilizado para representar esos componentes y determinar el 'Contexto'
en el que habr de desempearse nuestro proceso de Negocios, es como sigue:
En ese Esquema, las 'Actores' se ubican en los distintos crculos concntricos y sus
'Relaciones' con otros 'Actores' u 'Objetos' se representan mediante una lnea con
un ' rombo lleno' .
La manera de vincularse entre s, como ya hemos mencionado, se establece a travs
de los 'Mensajes', mediante los cuales se producen los intercambios de informacin.
Complementariamente, en el crculo central se van ubicando los 'Objetos'
candidatos, destinatarios o emisores de los 'mensajes' intercambiados.
Esto conformar una primera visin de las que sern nuestras hiptesis iniciales
sobre los 'Objetos', en la tarea de modelizacin a emprender.
La idea que se encuentra detrs de ubicar a los distintos 'Actores' vinculados a
nuestro Proceso de Negocios en diferentes crculos concntricos, es la de facilitar la
categorizacin del 'Rol' que desempean y debemos reconocer a esos 'Actores'.
Con el 'Rol' queremos significar el 'peso' relativo o la fuerza conque los 'Mensajes'
de esos 'Actores' impactarn sobre el Proceso de Negocios.
Estratificando ese contexto, podremos analizar con mayor claridad las distintas
alternativas que podamos proponer a nuestra organizacin, para que los vnculos
que se establezcan con esos 'Actores', faciliten el cumplimiento de los objetivos del
que se establezcan con esos 'Actores', faciliten el cumplimiento de los objetivos del
Proceso de Negocios que tenemos bajo anlisis.
Los estratos bsicos que consideramos para poder representar los 'Roles' de los
distintos 'Actores' con los que hallemos una vinculacin, se encuentran
representados en el siguiente Esquema.
Estos son los cuatro que consideramos indispensables para ser tenidos en cuenta en
el desarrollo de nuestro modelo y sobre los que, se supone, deberan existir
polticas organizacionales definidas. De no ser ese el caso, tambin deberemos
encarar su anlisis y proponer las alternativas posibles para la instalacin de esas
polticas o para completar o complementar las existentes.
Es necesario saber cmo se responder a las demandas de las leyes y regulaciones
establecidas para el desempeo de las actividades que demandar nuestro Proceso
de Negocios.
Tambin, cmo se establecern las relaciones con aquellos 'Actores' que se
encuentren ubicados en el estrato de 'Negociacin'.
Cules son las demandas del 'Control' interno y externo, si as se encuentra
dispuesto.
La razn de estos anlisis y apreciaciones consiste en que cuanto ms alejado se
encuentre el crculo de nuestro 'Ncleo' de Objetos, tanto ms posible es que
carezcamos de las explicaciones suficientes para poder lograr el 'conocimiento
objetivo' acerca de las hiptesis que esos 'Actores' tomen en cuenta, de manera que
resulte posible ejercer las acciones que impactan en nuestro Proceso de Negocios.
Desde el punto de vista metodolgico, esa ausencia de conocimiento objetivo se
manifestar con la aparicin de atributos clasificables como 'Parmetros' en la
estructura de los Objetos de Gestin que constituyan nuestro Modelo, cuyo
contenido ser determinado por el Àdministrador del Objeto. (El caso contrario se
dara en el caso en que existan reglas explcitas - (Condiciones Acciones) para la
asignacin de `Valor en esos contenidos).
No obstante ello, la opcin ofrecida por los "Parmetros" nos permitir asegurar que
los 'Mensajes' que vinculan a nuestra Organizacin con tales 'Actores', tengan el
contenido de informacin adecuado, de modo que podamos, asignarles valor a los
atributos que operen como 'Parmetros'. Situacin que deberemos tener en cuenta
en la modelizacin de los Objetos de Gestin que conformen nuestro Modelo OG
especfico.
Si no tuviramos en cuenta esas circunstancias en la descripcin y representacin
del contexto de nuestro Proceso de Negocios, deberamos enfrentar muchas
dificultades para hallar un manera sistemtica alternativa que nos permita:
Alcanzar la completitud funcional del modelo de Gestin de Negocios de
manera de satisfacer las demandas del Contexto en que se desempea su Proceso.
Dotar al Modelo de Gestin de la flexibilidad necesaria para adecuarse
fcilmente a los cambios producidos por los 'Actores' de su Contexto, cuanto menos,
en lo concerniente al contenido de sus 'Parmetros'. (Eventualmente, explorar el
impacto de Cambios, mediante Simulacin)
En definitiva, queremos significar que mediante este mtodo de anlisis del
'Contexto' del Proceso de Negocios que intentamos modelizar, veremos facilitado el
registro de la 'Demanda de Aprendizaje' que debamos adquirir para explicar
razonable y objetivamente, el impacto que determinadas 'Acciones' de distintos
'Actores' en ese Contexto, producirn sobre nuestro Proceso de Negocios.
15. El Contexto del Sistema de Gestin II
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/contexto-si stema-gesti on-2]
Alternativas de Esquemas de Representacin del Contexto.
En algunas oportunidades, se nos presentarn situaciones en las debamos ser
flexibles en cuanto al formato de los Esquemas empleados en el Modelo OG.
La adaptacin de esos esquemas a las condiciones especficas que pueda presentar
el problema a modelizar, debern considerarse como una alternativa viable.
Variantes en los aspectos de su representacin, en tanto no alteren su sustancia
conceptual, y que faciliten la comprensin cabal e integrada de las interacciones
entre sus componentes: Entidades; Actores; Roles y Mensajes, siempre ser una
opcin deseable y conveniente de considerar.
Como ejemplo de adaptacin de las formas de representacin del Contexto y sus
componentes, se ha agregado como Apndice de este Captulo, variantes a la
presentacin de ese tipo de Esquema.
Fue aplicado al caso real que ha sido mencionado en el Prlogo a la versin 2004 del
Modelo OG. Siete esquemas de forma anloga al mostrado como ejemplo, centrados
en cada uno de los componentes del Ncleo del Negocio, permitieron una visin
integrada y completa de la totalidad de las interacciones entre todos sus
componentes y sus Actores, segn sus Roles, delimitando el contexto de desempeo
de las actividades del Negocio.
Hasta que se decidi la aplicacin del Modelo OG, se llegaron a escribir cerca de un
centenar de pginas en el intento de realizar una descripcin tradicional de las
actividades del Negocio. No solo sus lectores no llegaban a percibir el
funcionamiento de ese Negocio, sino que no se encontraba el modo de determinar
los prximos pasos hacia su implementacin. El salto semntico ( SemanticGap) se
manifestaba en todo su "esplendor".
Frontera del Conocimiento Objetivo.
Otro aspecto significativo a tener en cuenta es que aquello que se encuentre
representado como 'Parmetro' de un Objeto de Gestin, y termine no siendo
asignado como Atributo no paramtrico de alguna de las Entidades del Modelo,
conformarn la 'Frontera del conocimiento Objetivo adquirido respecto del Sistema
de Gestin de un Negocio. Puesto que de confirmarse tales hiptesis, no habr
ninguna expresin en el Modelo OG que permita explicitar las condiciones a tener
en cuenta para valorizar su contenido, tal como ya fuera considerado desde el punto
de vista metodolgico.
16. Los primitivos 'Objetos de Gestin' de un Proceso y su
Flujo
[ http://www.mai l xmai l .com/...di seno-procesos-negoci os/pri mi ti vos-obj etos-gesti on-proceso-fl uj o]
Al mismo tiempo que se construye el 'Contexto' y se conforman las primeras hiptesis
sobre los 'Objetos de Gestin' candidatos, tambin comienza a representrselos mediante
un esquema simple, como es el caso del ejemplo que sigue a continuacin, relativo a una
'Gestin de Venta '.
(Se espera que sepan disculpar la trivialidad del ejemplo que se ofrece. Consideren que se lo
utilizar solo para dar una idea del fenmeno del aprendizaje, en esta etapa de desarrollo
del Modelo)

En este ejemplo pueden observarse como crculos, a aquellos componentes que,
primitivamente, hemos tenido en cuenta para describir los distintos pasos o estadios
significativos, que se producen en el orden sealado por las flechas, para representar desde
el inicio (con el Pedido) hasta su finalizacin (con el Despacho) un 'Ciclo del Negocio'.
Negocio que est destinado ha satisfacer la demanda de un 'Cliente'.
En un paso inmediato al descrito, podremos comenzar a refinar esas hiptesis,
reconociendo la naturaleza de esos Objetos Primitivos, discriminndolos y clasificndolos
de acuerdo a los criterios que se derivan del 'Modelo de Objetos de Gestin'.
Por ejemplo, reconociendo al 'Pedido como 'Evento', as como tambin lo es la 'Recepcin',
que hemos agregado como accin necesaria para indicar, en el modelo, que el 'Pedido del
'Cliente' ha sido satisfecho.
Eso es lo que se representa en el siguiente grfico.
De manera anloga, reconociendo al 'Despacho' como 'Mensaje' y a la 'Factura Cobrada',
como un 'Estado' del Objeto 'Factura'.
Estaremos, ahora, en condiciones de dar un prximo paso, el que nos permitir relacionar
los Eventos y los Mensajes ya sealados, con los 'Actores' de los sucesos que esos
componentes representan, tal como deberan reflejarse en nuestro esquema de Contexto.
Esto es lo que representamos en el esquema que ofrecemos a continuacin.
17. Los Ciclos del Proceso
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/ci cl os-proceso]
En este estadio de desarrollo del modelo, que destacamos particularmente, se
seala el completamiento del 'Ciclo normal del proceso' durante el cual, si todo lo
sealado en su Flujo se produce felizmente, se habr alcanzado su Objetivo.
En el esquema que sigue, se ha representado mediante un rombo, una alternativa a
ese flujo. Una alternativa al flujo 'normal' generada a partir de lo que se enunci en
la descripcin metodolgica, al inicio del captulo, acerca de la constrastacin.
Se establece una condicin al flujo normal, como reconocimiento a la posibilidad
que el Cliente rechace el despacho.
Consecuentemente, se reconoce que debe ser iniciado un 'Ciclo de Regulacin', que
recoger las nuevas hiptesis que expliquen tal alternativa y generen las Acciones de
Regulacin que deban tener lugar.
Esto ltimo es lo que se encuentra representado en el esquema que sigue a
continuacin.
Hemos, de esta manera, arribado al punto de desarrollo en el cual existen
suficientes elementos primarios como para encarar otros aspectos a considerar en la
construccin del Modelo. Se podr observar el uso en un caso real de aplicacin de
estos Esquemas, en el Apndice mencionado en el prlogo a la versin 2004 del
modelo OG.
(Antes de encarar ese tpico, debemos aclarar que en lo sucinto del anlisis aplicado
al ejemplo, nos han quedado 'en el tintero' consideraciones que no deben pasar
desapercibidas en un anlisis real. Casos de ellos son algunas hiptesis asumidas
como que no hay 'Despacho' sin 'Factura Cobrada' o, desde otro punto de vista, que
el 'Stock' ser un Objeto de la Gestin de Ventas. Eso no invalida al ejemplo,
ofrecido para enfatizar los pasos de la construccin del Modelo en esta primera
Etapa, sin pretender que ese ejemplo constituya un modelo de gestin razonable).
El anlisis de esos aspectos, hacen a la consideracin de un punto crucial que
concierne a la finalidad de la representacin que se deber obtener con el modelo,
al resultado que se espera del modelo a construir.
18. Los Ejes del Proceso a modelizar
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/ej es-proceso-model i zar]
Este tpico tiene relacin con el punto de vista, con la perspectiva en la que nos
ubicaremos como observadores, para describir ese modelo. De ese modo podremos
determinar el eje que guiar nuestro anlisis y que nos permitir establecer el
criterio con el que podremos considerar la situacin de los componentes y actores
reconocidos en la primera etapa del anlisis, respecto de los objetivos del modelo
que tendremos en construccin.
Bsicamente deberemos considerar dos puntos de vista posibles:
1. La gestin del Negocio.
2. La gestin del Cliente o de los Trmites de ese Negocio.
Que, como veremos ms adelante, no resultan antagnicos, pero s diferentes.
Por esta razn, no debemos descartar que se espere como resultado de nuestro
anlisis, un modelo general que abarque ambos aspectos.
Pero aunque ello sea una intencin posible, tanto como vlida y conveniente,
debemos tener la claridad conceptual suficiente para saber discernir las diferencias
y similitudes que existirn como resultado de ubicarnos en cada uno de esos puntos
de vista.
Las circunstancias significativas que rodean a cada una de las perspectivas posibles
mencionadas, pivotan alrededor de los 'Eventos' previstos para las 'Entidades'
componentes del modelo de gestin bajo construccin y los 'Actores' que originan
esos Eventos, dentro de las hiptesis primarias alcanzadas en este estadio del
anlisis.
Si centramos nuestro anlisis en el desarrollo del modelo de gestin de un negocio,
seguramente estaremos considerando los sucesos de su contexto, como Èventos
destinados a ser operados por alguna de las Èntidades componentes de ese
modelo. En tal caso, el resultado que espera el Àctor que dio origen a tal Èvento
no estar en el centro de nuestro objetivo.
La diferenciacin conceptual que intentamos establecer es que, en general, el
Modelo de Gestin de un Negocio responde a las necesidades de la Organizacin. En
cambio el Modelo de Gestin centrado en los Èventos pone su foco en el flujo de
gestin del Èvento y toma en cuenta las èxpectativas del Actor que origina el
Èvent o.
Ese Èvento siempre estar referido a una Èntidad componente del Modelo de
Gestin de Negocios de la Organizacin. Pero mientras que, en ese modelo, el
Èvento es la representacin de un suceso ya acaecido con destino a una
Èntidad, en el modelo de Gestin de Eventos lo que se debern representar son
los sucesos que puedan acaecerle a ese Èvento. En un modelo de Gestin de
Eventos, nuestro objeto de atencin, como su nombre lo indica, es el flujo de
gestin del Evento.
Ese `Flujo de Gestin abarca desde la iniciacin del potencial Èvento por parte
del Àctor que lo genera, hasta que sea alcanzada una situacin en la que la
organizacin le resulte posible decidir, unvocamente, cmo responder a la
ìntencionalidad subyacente en ese Èvento, representando la demanda del
Àctor que l e di o ori gen.
Si ese fuera nuestro caso, el tratamiento de los sucesos que tienen como origen y
finalidad responder a la demanda de un Cliente (Y por extensin, a una demanda de
cualquier otro tipo), ser el eje sobre el cual construir nuestro modelo de Proceso,
para un Negocio dado.
Esto es, en principio, extensible a la Gestin del Cliente, de todos los procesos de
negocio de una misma Organizacin.
Tenemos entonces que:
1. La gestin del negocio podr representarse plenamente construyendo los
modelos de cada uno de los Objetos de Gestin que conforman el ncleo de un
Proceso. En tal caso, algunos de los objetos candidatos debern ser reconocidos
como Èventos para uno y solo uno de los Òbjetos del ncleo.
2. Que no obstante ello, es esencial reconocer que los Èventos posibles para
los objetos del ncleo del Modelo de Proceso del Negocio (Caso 1), o alguno de ellos (Sobre todo los que tienen origen en el Cliente)
(Sobre todo los que tienen origen en el Cliente) sern sendos Òbjetos de Gestin
del modelo de Gestin de Clientes, por lo menos, para ese proceso de negocios.
Es importante establecer esta diferenciacin, porque de esa manera podremos
reconocer con mayor objetividad cul es, en esencia, el objetivo a considerar en el
tratamiento de la modelizacin del negocio.
Estamos reconociendo el resultado que se espera del modelo a construir. Estamos
reconociendo sobre qu aspectos del negocio vamos a echar luz con nuestro
modelo. Donde vamos a situar nuestro punto de observacin, en cada uno de los
casos.
Pero tambin, cules son los elementos comunes a ambos. Porque muy bien podra
ser que se nos solicitara tener en cuenta ambas situaciones, en cuyo caso, la
completitud del modelo compuesto resultara insuperable.
Teniendo ya establecido con claridad que se trata de dos modelos de gestin
estrechamente relacionados, pero distintos, porque sus escenarios y contextos lo
son y porque tambin es diferente quien debe sentirse satisfecho como resultado de
ese proceso.
En el primer caso, claramente se trata de dar satisfaccin a la Organizacin. En el
segundo caso, el nfasis debe ser colocado del lado del Cliente.
Lo ptimo sera que, como resultado de la composicin de ambos modelos para un
proceso de negocios dado, logrando la satisfaccin del cliente tambin encuentren
satisfaccin la organizacin y sus actores. Y recprocamente.
Ya ha quedado mencionado el componente comn a ambos tipos de modelo de
gestin: Un 'Evento'. En particular, el caso de un 'Evento' que represente la demanda
de un Cliente, a ser satisfecha por un proceso de negocios dado.
En el esquema que sigue a continuacin, se representa la composicin de ambos
tipos de modelo de gestin y su elemento comn:
19. El anlisis de las polticas que hacen al Modelo de
Negocios
[ http://www.mai l xmai l .com/...no-procesos-negoci os/anal i si s-pol i ti cas-que-hacen-model o-negoci os]
Cuando nos proponemos construir un `Modelo de Gestin de Negocios, algo que debemos
tener en cuenta es que ese modelo resultar ser una implementacin de las Polticas y
Estrategias que la Organizacin sostiene para el desempeo de sus Negocios.
Las condiciones que determinan las polticas o estrategias a considerar para el desempeo
de los negocios, no solo deben ser tenidas en cuenta en la construccin de un `Modelo de
Gestin, sino que, analizadas bajo la visin del `Modelo de Objetos de Gestin, permiten
determinar si un componente considerado en esta etapa del anlisis del Modelo debe,
efectivamente, ser sostenido como componente candidato a ser modelado como Òbjeto de
Gesti n.
De entre esas condiciones, por generar casos especialmente ricos para su anlisis, es la que
hace a la visin que la Organizacin considera apropiada para el desempeo del Negocio, de
la relacin existente entre la Organizacin y los Actores externos involucrados en el Negocio.
Ejemplos:
Si una Organizacin se dedica a la venta al detalle y tiene una demanda satisfactoria,
vendiendo a `Clientes circunstanciales, quizs carecera de sentido considerar a la entidad
`Clientes como un componente esencial de ese negocio.
Si no hay `gestin de Clientes, no tiene por qu haber `Modelo de Gestin de Clientes y,
como consecuencia, no hay razn suficiente para considerar a la construccin de una
Entidad `Cliente como componente de ese Modelo de Gestin de Negocios.
Otra situacin que puede ejemplificarse resultar de considerar las alternativas que una
Organizacin puede haber seleccionado para hacer efectivo el cobro de sus ventas.
Si, por caso, estuviera dentro de su poltica otorgar facilidades de pago, tendremos que
considerar, entre otras cosas, modelar la `Gestin de Cobranzas. La Entidad ncleo de esa
gestin resultara ser, obviamente, la `Cuenta Corriente.
Pero, para determinar que la `Cuenta Corriente debe existir como Entidad de un Modelo
de Gestin que represente una resolucin adecuada a la poltica seleccionada. Qu es lo que
resulta ser esencial?.
Lo que debemos tomar en cuenta, en ese caso, es que una entidad como la `Cuenta
Corriente debe representar el comportamiento que el `Cliente tomador de esa facilidad,
manifieste durante la vigencia del plan de pagos otorgado, teniendo como resultado
deseable, la cancelacin de esa obligacin, en tiempo y forma. Pero tambin deben
considerarse sus alternativas para el caso en que el comportamiento de un `Cliente
manifieste un desvo de los resultados finales esperados.
Obsrvese que todo lo sealado est ms all de la accin de la venta y que los sucesos que
puedan acontecer sobre la gestin de cobranza, a reflejar en el Modelo de Cuenta Corriente,
son independientes de esa accin.
Tambin no est de ms aclarar que, dentro de lo que podramos denominar Ìngeniera de
Negocios, es posible hallar alternativas convenientes para la resolucin de las polticas de
una Organizacin y que, eventualmente, pueden oficiar como sustitutos de algunas
Entidades que, de otro modo y tal como hemos visto, deberan constituirse en componentes
propios del Modelo de Gestin de la Organizacin.
Tal sera el caso si se selecciona la opcin de cobrar las ventas, mediante el uso de Tarjeta
de Dbito o Crdito. En tal circunstancia, lo que ha decidido la Organizacin es una forma de
`tercerizar una parte de su Gestin del Negocio.
Los ofrecidos son ejemplos que muestran la importancia de considerar las circunstancias
que imponen las polticas y estrategias de una Organizacin en un estadio temprano del
anlisis, con relacin al desempeo de sus Negocios. Es un aspecto esencial a tener en
cuenta como tarea previa a la construccin de un Modelo de Gestin de Negocios.
En la bibliografa que ha sido ofrecida como referencia se trata esta problemtica, desde
distintos puntos de vista.
Como sntesis de esos acercamientos al problema, se propone el grafo que se presenta a
continuacin.
En ese grafo se representa el rol que le compete al Modelo de 'Objeto de Gestin', como
instrumento que posibilita objetivar el conocimiento necesario para permitir articular los
distintos componentes de anlisis y, de esa manera, cerrar o, al menos, estrechar la brecha
semntica ( Semantic Gap) entre los distintos estratos de una organizacin, vinculados a la
Gestin de sus Negocios.
20. El contexto de anlisis de un Modelo de Gestin de
Negocios
[ http://www.mai l xmai l .com/...i seno-procesos-negoci os/contexto-anal i si s-model o-gesti on-negoci os]
Observar los dos esquemas siguientes:
Cuando se llegue a establecer un primer entorno conceptualmente satisfactorio del proceso
de negocios que deseamos modelizar, en el que hayan sido tenidos en cuenta los factores
sealados precedentemente, se estar en las condiciones iniciales suficientes como para dar
comienzo a la segunda etapa del proceso de modelizacin.
Como ya ha sido visto, esta segunda etapa, ms formal y analtica, se encuentra centrada en
una representacin ms precisa y acabada de cada uno del Òbjetos de Gestin
involucrados en el modelo de negocios bajo anlisis, conforme el modelo de gestin que
corresponda en cada caso.
En lo que concierne especficamente al modelo de Gestin de Eventos (Orientado al Cliente,
como caso general), se encontrar un anlisis ms detallado en el captulo destinado a los
EVENTOS.
21. ltima gestin
[http://www.mai l xmai l .com/curso-di seno-procesos-negoci os/ul ti ma-gesti on]
Una ltima reflexin acerca de los tipos de Modelos de Gestin y del Modelo de
Objeto de Gestin.
En realidad, ambos modelos, tanto el orientado a la visin del Negocio como
el orientado a la satisfaccin del Cliente, deberan ser considerados como subtipos
de un Modelo que resulte completamente satisfactorio, en el sentido de su
compl eti tud.
El Modelo de Objeto de Gestin, es apto para integrar y representar
explcitamente, cualquiera de los componentes de ambos subtipos de Modelo de
Gestin.
Apndice- Variante al Esquema de Contexto y sus Componentes
22. Red de Estados Compras por Licitacin
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Diseo de procesos de negocios

Autor: Raul Angel Raggio

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