SITUACIN ESPECFICA DE CADA INDUSTRIA Y COMPAA ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES DEL FUTURO Una industria emergente es aquella que se encuentra en sus comienzos, es decir, en la etapa formativa. La mayora de las empresas que compiten con rivales para afianzarse en una industria emergente del futuro se encuentran en la etapa inicial de puesta en marcha; estn perfeccionando la tecnologa, contratando personal, adquiriendo o construyendo las instalaciones, equipando sus operaciones y tratando de ampliar la distribucin y de conseguir aceptacin entre los compradores. Los modelos y estrategias de negocios de las compaas en una industria emergente no estn comprobados: lo que parece ser un brillante concepto y estrategia de negocios puede no dar resultado a la larga y jams pasar la prueba de generar una rentabilidad financiera atractiva. A menudo, hay problemas importantes en el diseo de los productos, as como dificultades tecnolgicas por solucionar. De este modo, la competencia en industrias emergentes platea a los gerentes ciertos desafos nicos en la formulacin de la estrategia: Debido a que el mercado es nuevo y aun no se ha puesto a prueba, puede haber mucha especulacin y numerosas opiniones sobre como funcionara, el ritmo al que crecer la magnitud que alcanzara. Los pocos datos histricos no sirven prcticamente de nada para hacer proyecciones de venta y utilidades. Hay muchas suposiciones respecto a la rapidez con que los compradores se sentirn atrados a usar el producto y cuanto estarn dispuestos a pagar por l.
En muchos casos, una buena parte de los conocimientos tecnolgicos en los que se basan los productos de las industrias emergentes estn protegidos por derechos de propiedad y se resguardan celosamente, ya que han sido desarrollados internamente en compaas pioneras; las patentes y experiencia tcnica nica son factores esenciales para asegurar la ventaja competitiva. En otros casos, la tecnologa es multifactica y supone esfuerzos paralelos o colaboradores por parte de varias empresas y, tal vez, enfoques tecnolgicos que compiten entre s. A menudo no hay consenso respecto a cul de las tecnlogas competidoras se impondr o que atributos del producto resultaran decisivos para conseguir el favor de los compradores. Hasta que las fuerzas del mercado ordenan estas cosas, es tpico observar grandes diferencias en la calidad y desempeo del producto. Por lo tanto, la competencia se centra en los esfuerzos de cada empresa por lograr que el mercado confirme su enfoque estratgico hacia la tecnologa, diseo del producto, marketing y distribucin. Las barreras de entrada suelen ser relativamente bajas, incluso para compaas emprendedoras de reciente creacin. Es probable que las empresas grandes, bien conocidas, que buscan oportunidades y cuentan con amplios recursos y capacidades competitivas, decidan incursionar si la industria promete un crecimiento explosivo o si su surgimiento amenaza su actividad comercial actual. Es posible que se presenten fuertes efectos de la curva de experiencia, lo que permite reducciones considerables en los cos tos y precios a medida que el volumen crece. Puesto que en una industria emergente todos los compradores son usuarios primerizos, la tarea de marketing consiste en inducir la compra inicial y vencer las dudas de los clientes respecto a las caractersticas del producto, fiabilidad del desempeo y aseveraciones contradictorias de empresas competidoras. Muchos posibles compradores esperan que los productos de primera generacin mejoren rpidamente, por lo que demoran la compra hasta que la tecnologa y el diseo del producto maduran. En ocasiones, las compaas tienen dificultades para conseguir suministros amplios de materias primas y componentes (hasta que los proveedores cuentan con el equipo necesario para satisfacer las necesidades de la industria). Los negocios con poco capital, al encontrarse escasas de fondos para respaldar la investigacin y desarrollo (IyD) necesarios y pasar por varios aos difciles hasta que el producto se impone, terminan fusionndose con competidores o son adquiridos por empresas ajenas a la industria, pero financieramente fuertes, que tratan de invertir en un mercado en crecimiento. Los dos problemas estratgicos cruciales a los que se enfrentan las compaas en una industria emergente son: 1) Cmo financiar las operaciones iniciales hasta que las ventas e ingresos empiecen a prosperar. 2) Qu segmentos del mercado y ventajas competitivas deben buscar para conseguir una posicin de liderazgo. Las estrategias competitivas orientadas hacia los costos bajos o la diferenciacin por lo general son viables. Conviene enfocarse o especializarse cuando los recursos y capacidades son limitados y la industria tiene demasiadas fronteras tecnolgicas o demasiados segmentos de comparadores que han de buscarse de inmediato. La falta de "reglas del juego" establecidas confiere a los participantes en la industria un grado de libertad considerable para experimentar con una variedad de enfoques estratgicos diferentes. No obstante, una empresa que cuenta con capacidades de recursos slidas, un modelo de negocio atractivo y una buena estrategia, tiene una oportunidad de oro para determinar las reglas y establecerse como el lder reconocido de la industria.
Hacer frente a todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente es uno de los problemas ms complejos de la formulacin de la estrategia de negocios. Para tener xito en una industria emergente, las compaas generalmente tienen que explorar una o ms de las siguientes posibilidades estratgicas: 1. Tratar de ganar la carrera inicial por el liderazgo de la industria con un espritu emprendedor dispuesto a correr riesgos y una estrategia audaz y creativa. Las estrategias de diferenciacin, generales o limitadas, que se orientan hacia la superioridad tecnolgica o del producto, generalmente ofrecen las mejores oportunidades para conseguir ventaja competitiva muy pronto. 2. Presionar para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad del producto y desarrollar caractersticas de desempeo adicionales que resulten atractivas. 3. A medida que se despeja la incertidumbre tecnolgica y emerge una tecnologa dominante, hay que adoptarla con prontitud. (Sin embargo, aunque tiene su mrito tratar de convertirse en el estndar de la industria en el aspecto tecnolgico y ser pionero en el diseo dominante del producto, las compaas deben de cuidarse de no apostar demasiado a este respecto, en especial cuando hay muchas tecnologas competidoras, la investigacin y desarrollo son costosos y los adelantos tecnolgicos pueden moverse rpidamente en nuevas direcciones que muchas veces resultan sorprendentes). 4. Formar alianzas estratgicas con los proveedores clave para obtener acceso a habilidades especializadas, capacidades tecnolgicas y materiales o componentes cruciales. 5. Adquirir o formar alianzas con compaas que tienen experiencia tecnolgica relacionada o complementaria para superar a los competidores con base en la superioridad tecnolgica. 6. Tratar de conseguir las ventajas iniciales asociadas con los primeros compromisos que se adquieren con las tecnologas prometedoras, aliarse con los proveedores ms capaces, ampliar la seleccin de productos, mejorar el estilo, captar los efectos de la curva de experiencia y posicionarse bien en los nuevos canales de distribucin. 7. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para los usuarios e ingreso a nuevas reas geogrficas (tal vez utilizando sociedades estratgicas o sociedades en participacin si los recursos financieros son limitados). 8. Hacer que resulte fcil y barato para los compradores primerizos probar el producto de primera generacin de la industria. Luego, a medida que el producto se vuelva familiar para un amplio sector del mercado, empezar a modificar el nfasis de la publicidad para pasar de crear conciencia del producto a la etapa de incrementar la frecuencia de uso y crear lealtad a la etapa de la marca. 9. Usar reducciones de precio para atraer al mercado al siguiente nivel de compradores sensibles a los precios. El valor a corto plazo de ganar la carrera inicial por el liderazgo en crecimiento y participacin de mercado tienen que equilibrarse con la necesidad a largo plazo de crear una ventaja competitiva durable y una posicin defendible en el mercado. No hay duda de que las compaas bien financiadas, ajenas a la industria, ingresaran a con estrategias pujantes y dinmicas a medida que las ventas de las industrias empiecen a prosperar y el riesgo percibido de invertir en la industria disminuya. Una oleada de nuevos participantes, atrados por el crecimiento y el potencial de obtener utilidades, pueden abarrotar el mercado y forzar la consolidacin de la industria en un nmero ms pequeo de actores. Los participantes tardos, ricos en recurso y que aspiran al liderazgo de la industria, se encuentran en posibilidad de convertirse en factores importantes al adquirir y fusionar las operaciones de los competidores ms dbiles para luego emprender ofensivas estratgicas con el fin de conseguir participacin de mercado y un rpido reconocimiento del nombre de la marca. Las estrategias deben tener como objetivo la competencia a largo plazo; a menudo, esto significa sacrificar cierto grado de rentabilidad a corto plazo para invertir en los recursos, capacidades y reconocimiento de mercado necesarios para sostener los primeros xitos. Las compaas jvenes en los mercados de rpido crecimiento enfrentan tres obstculos estratgicos: 1) Administrar su propia expansin rpida. 2) Defenderse de los competidores que tratan de sacar provecho de su xito. 3) Crear una posicin competitiva que abarque ms que su producto o mercado inicial. Las compaas que tienen mucho futuro pueden ayudar a su causa seleccionando miembros informados para sus juntas directivas, contratando gerentes emprendedores con experiencia en guiar a empresas jvenes a travs de las etapas de puesta en marcha y despegue, concentrndose en hacer ms innovaciones que la competencia y tal vez fusionndose con o adquiriendo otra compaa para adquirir mayor experiencia y una base de recursos ms fuerte. PBS Mxico surge de la necesidad de ofrecer un taller donde la atencin y puntualidad sean una constante, buscando ser una empresa distinta a las dems, donde el buen servicio, rapidez y calidad sean la clave principal para ganar la confianza de los clientes. PBS Mxico es bsicamente una nueva empresa incursionando en el mercado de la carrocera automotriz. Esta se dedica especficamente a la carrocera de la ms alta calidad. Se distingue absolutamente por su forma de llevar a cabo sus procesos de trabajo. El concepto de la empresa es innovador en el estado de Sonora, trabaja con alta tecnologa ofreciendo un excelente servicio con base en la diferenciacin dando como resultado un mayor grado de eficiencia.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS TURBULENTOS, DE ALTA VELOCIDAD Cada vez ms compaas se encuentran en situaciones industriales caracterizadas por cambios tecnolgicos vertiginosos, ciclos de vida cortos de los productos (debido al ritmo con el que se introduce la siguiente generacin del producto), ingresos de nuevos rivales en el mercado, lanzamientos frecuentes de nuevas lneas competitivas de los rivales, as como requerimientos y expectativas de los clientes que evolucionan con rapidez. Y todo esto ocurre al mismo tiempo. Puesto que todos los das surgen noticias de este o aquel adelanto competitivo de importancia, la tarea de dar seguimiento a los eventos que van desarrollndose y de evaluarlos es colosal. El cambio de alta velocidad es simple y llanamente la condicin que prevalece en el campo de hardware y software para las computadoras personales, los juegos de video, la construcciones de redes, las telecomunicaciones inalmbricas, el equipo mdico, la biotecnologa, la industria farmacutica y en el creciente nmero de industrias arrasadas por los cambios torrenciales en todo el mbito de ciberespacio. El desafo central para la formulacin de la estrategia en un entorno de mercado turbulento radica en manejar el cambio. Las compaas pueden asumir una de tres posturas estratgicas para enfrentarse al cambio de alta velocidad: Reaccionar ante el cambio. Por ejemplo, la compaa puede responder a un producto nuevo de un competidor con un producto mejor. Asimismo, le ser posible contrarrestar un giro insuperado en los gustos y demanda de los compradores si redisea o cambia la presentacin de su producto, o si el nfasis de la publicidad se dirige hacia otros atributos del producto. Reaccionar es una estrategia defensiva y, por lo tanto, no es probable que genere oportunidades nuevas; sin embargo, es un componente necesario del arsenal de opciones de una compaa. Prever el cambio. La previsin supone mirar hacia delante para analizar lo que probablemente ocurrir y as prepararse y posicionarse para ese futuro. Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas de los compradores para tratar de comprender como evolucionara el mercado y preparar con anticipacin la produccin y las capacidades de distribucin necesarias. Al igual que reaccionar ante el cambio, preverlo es una estrategia fundamentalmente defensiva porque las fuerzas ajenas a la compaa impulsan sus actos. No obstante, la previsin puede abrir nuevas oportunidades y por eso es una mejor manera de enfrentar el cambio que solo la mera reaccin. Encabezar el cambio. Esto supone inicial el mercado y las fuerzas competitivas a las que otros debern reaccionar y responder: es una estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compaa en la posicin de control. Encabezar el cambio significa ser el primero en llegar al mercado con un nuevo producto o servicio importante. Implica ser el lder tecnolgico que introduzca la siguiente generacin de productos en el mercado antes que los rivales y ofrezca productos cuyas caractersticas y atributos se ajusten a las preferencias y expectativas de los clientes. Consiste en tratar de determinar las reglas del juego anticipndose a los dems. Como cuestin prctica, el enfoque de una compaa hacia el manejo del cambo debe, idealmente, incorporar a las tres posturas (aunque no en la misma proporcin). Las empresas con mejor desempeo en los mercados de alta velocidad tratan de manera sistemtica de encabezar el cambio con estrategias proactivas. Aun as, un entorno de cambios incesantes obliga a cualquier negocio a anticiparse y prepararse para el futuro y a reaccionar oportunamente ante los nuevos acontecimientos impredecibles o incontrolables. El xito competitivo en los mercados que cambian con rapidez tiende a depender de la capacidad de una compaa para improvisar, experimentar, adaptarse, reinventarse y regenerarse cuando el mercado y las condiciones competitivas varan a un ritmo vertiginoso y, en ocasiones, impredecible. Tiene que reformular constantemente su estrategia y su base para mantener la ventaja competitiva. Aunque el proceso de alterar las medidas ofensivas y defensivas cada pocos meses o semanas para mantener una estrategia general que corresponda a las condiciones cambiantes es ineficiente, la alternativa, una estrategia que se vuelve obsoleta con rapidez, es peor. Las siguientes tcticas estratgicas parecen ofrecer los mejores resultados: 1. Invertir dinmicamente en investigacin y desarrollo para mantenerse a la vanguardia de la experiencia tecnolgica. Traducir los adelantos tecnolgicos en productos innovadores (y seguir muy de cerca los adelantos y caractersticas introducidos por primera vez por los rivales) es una necesidad en las industrias donde la tecnologa es el principal impulsor del cambio. Sin embargo, a menudo es deseable centrar el esfuerzo de investigacin y desarrollo (IyD) en unas cuantas reas crticas no solo para evitar agotar los recursos de la compaa, sino tambin para profundizar la pericia de esta, dominar la tecnologa, captar plenamente los efectos de la curva de aprendizaje y convertirse en el lder dominante en una tecnologa o categora de productos en particular. Cuando un entorno de mercado en rpida evolucin abarca muchas reas tecnolgicas y categoras de productos, los competidores no tienen ms remedio que emplear algn tipo de estrategia enfocada y concentrarse en ser el lder en una categora de producto o tecnologa especifica. 2. Desarrollar y mantener la capacidad organizacional para responder con rapidez a las acciones de los rivales y los nuevos acontecimientos sorprendentes. Debido a que ninguna compaa puede pronosticar o prever todo los cambios que ocurrieran, es crucial contar con la capacidad organizacional para reaccionar, responder e improvisar con rapidez. Esto significa cambiar el recurso internamente, adaptar las competencias y capacidades existentes, crear nuevas competencias y capacidades y no quedarse a la zaga de los rivales. Las empresas que acostumbran actuar tardamente estn destinadas a no sobresalir en la industria. 3. Establecer sociedades estratgicas con proveedores externos y compaas que fabrican productos relacionados. En muchas industrias de alta velocidad, la tecnologa se diversifica para crear tantos caminos tecnolgicos y categoras de productos nuevas que ninguna organizacin cuenta con los recursos y competencias para abarcarlos en su totalidad. La especializacin (para promover la profundidad tcnica necesaria) y las estrategias de enfoque (para preservar la agilidad organizacional y aprovechar la experiencia y conocimientos de la firma) son estrategias deseables. Las compaas crean su posicin competitiva no solo fortaleciendo su propia base de recursos internos, sino tambin asocindose con proveedores que fabrican los creadores de tecnolgicamente muy avanzados y colaborando estrechamente tanto como los creadores de tecnologas relacionas como con los fabricantes de productos conexos. 4. Implantar nuevas medidas cada pocos meses y no solo cuando se requiere una respuesta competitiva. En cierto sentido, el cambio es provocado en parte por el transcurso del tiempo en vez de deberse exclusivamente a los sucesos que van presentndose. Una compaa puede anticiparse al cambio si pone en prctica medidas marcadas por el tiempo, como lo es introducir un producto nuevo o mejorado cada cuatro meses en lugar de hacerlo cuando el mercado decae o cuando un rival lanza la siguiente generacin de un modelo. Asimismo, un negocio puede expandirse hacia un nuevo mercado geogrfico cada seis meses en vez de esperar a que se presente una nueva oportunidad de mercado; tambin puede renovar las marcas existentes cada dos aos en lugar de esperar hasta que su popularidad decaiga. Las claves para usar con xito esta tcnica como arma estratgica son: seleccionar intervalos que tengan sentido tanto interna como externamente; establecer un ritmo organizacional interno para el cambio y coreografiar las transiciones. 5. Mantener los productos y servicios de la compaa lo suficientemente frescos y emocionantes para sobre salir en medio de todos los cambios que se producen. Uno de los riesgos de cambio acelerado es que los productos, e incluso las empresas, se pierden en la confusin de los acontecimientos. El desafo para el marketing consiste en mantener los productos y servicios de la compaa en el centro de atencin, adems de que sigan siendo innovadores y estn bien adaptados a los cambios que ocurren en el mercado. Los conocimientos y experiencia de vanguardia y las capacidades para llegar antes que nadie al mercado son cualidades competitivas muy valiosas en los mercados que evolucionan con rapidez. Adems, la competencia reida exige que las compaas reaccionen con prontitud y que cuenten con recursos flexibles y adaptables-. Aun as, las firmas comenten errores y algunas de las cosas que realizan van a funcionar mejor que otras. Cuando la estrategia de una organizacin no funciona bien, esta tiene que reagruparse con rapidez, sondeando, experimentando, improvisando e intentando una y otra vez hasta encontrar algo que llame la atencin de los compradores y la ponga en sincrona con el mercado y la realidad competitiva.
En el mercado automotriz es muy importante estar innovando constantemente el equipo con el que se trabaja. Esto para abaratar costos y superar a la competencia. Hay muchos talleres que ofrecen buen servicio, pero a diferencia de la mayora PBS Mxico trabajo con tecnologa de punta y sus proveedores son de la ms alta calidad. En nuestra regin PBS Mxico trabaja de tal manera que su competencia no puede atacarla directamente en el mercado turbulento. Esto es debido al servicio que ofrece dentro sus instalaciones, ya que cuentan con una infraestructura de primera mezclado con tecnologa de vanguardia buscando mejorar el funcionamiento de sus equipos y facilitando sus procesos de trabajo. Sera muy difcil sugerir una forma de reaccionar ante una amenaza en el mercado turbulento, ya que esta empresa ya posee bsicamente la mejor tecnologa de nuestra regin. La nica sugerencia que nos atreveramos a hacer es que no disminuyan la calidad de sus servicios.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS MADURAS Una industria madura es aquella que est pasando de una etapa de crecimiento rpido a otra en la que crece de manera considerablemente ms lenta. Se dice que una industria es madura cuando casi todos los posibles compradores ya son usuarios de los productos de la industria; as, la demanda del mercado consiste ante todo en ventas de reposicin a los usuarios existentes y el crecimiento depende de la capacidad de la industria para atraer nuevos compradores y convencer a los ya cautivos de aumentar su uso. Las industrias de bienes de consumo que han llegado a la etapa de madurez por lo general tienen un ndice de crecimiento inferior a 5%, aproximadamente igual al crecimiento de la base de clientes o de la economa en su conjunto. La transicin de una industria hacia la madurez no empieza con un calendario fcil de predecir. La madurez de la industria puede demorarse por el surgimiento de nuevos avances tecnolgicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que rejuvenecen la demanda del mercado. No obstante, cuando estos ndices de crecimiento empiezan a decrecer, al principio de la madurez del mercado por lo general produce cambio fundamental en el entorno competitivo del mercado: 1. El crecimiento lento en la demanda de los compradores genera ms competencia frontal por la participacin de mercado. Las firmas que desean continuar en un mercado de rpido crecimiento empiezan a buscar las maneras de atraer clientes de los competidores. Es muy comn ver reducciones en los precios, intensificacin de la publicidad y otras tcticas audaces para adquirir participacin de mercado. 2. Los compradores son ms experimentados y a menudo es ms difcil convencerlos de hacer compras repetitivas. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y estn familiarizados con las marcas competidoras, pueden evaluar mejor las distintas marcas y usar sus conocimientos para negociar un mejor trato con los vendedores. 3. La competencia a menudo produce un mayor nfasis en los costos y el servicio. Como todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos del producto que los compradores prefieren, las opciones de estos ltimos dependen cada vez ms de los vendedores que ofrecen la mejor combinacin de precio y servicio. 4. Las compaas tienen un problema de "exceso" en la adicin de nuevas instalaciones. El menor ritmo de crecimiento de la industria significa disminuciones en la aplicacin de la capacidad para los fabricantes y disminuciones en la inauguracin de nuevas tiendas para las cadenas minoritarias. Cuando la industria crece con lentitud, aadir demasiada capacidad demasiado pronto puede crear condiciones de exceso de oferta que afecten negativamente las utilidades de la compaa a futuro. 5. Es ms difcil hacer innovaciones en los productos y generar nuevas aplicaciones de uso final. A los productores les resulta cada vez ms difcil crear nuevas caractersticas del producto, encontrarle otros usos y sostener el inters de los compradores. 6. La competencia internacional aumenta. Las compaas nacionales que tratan de crecer empiezan a buscar oportunidades de venta en los mercados extranjeros. Algunas firmas que buscan la forma de reducir los costos trasladan a las plantas a pases en los que se pagan salarios ms bajos. La mayor estandarizacin de los productos y la difusin de la pericia tecnolgica reducen las barreras de ingreso y hacen posible que las compaas extranjeras emprendedoras se conviertan en serios contendientes en el mercado de ms pases. El liderato industrial pasa a las organizaciones que logran afianzarse en posiciones competitivas fuertes en la mayora de los principales mercados geogrficos del mundo y que consiguen las mayores participaciones del mercado global. 7. La rentabilidad de la industria decae temporal o permanentemente. El crecimiento ms lento, la mayor competencia, los compradores ms experimentados y los periodos ocasionales de exceso de capacidad presionan a los mrgenes de utilidad de la industria. Por lo general, las empresas dbiles y menos eficientes son las ms afectadas. 8. La competencia ms reida induce varias fusiones y adquisiciones entre ex competidores, expulsa a las compaas ms dbiles de la industria y produce la consolidacin de la industria en general. Las compaas ineficientes y las empresas que tienen estrategias competitivas dbiles pueden alcanzar resultados decorosos en una industria de rpido crecimiento con ventas en expansin. Sin embargo, la competencia ms intensa que acompaa a la madurez en la industria pone al descubierto las debilidades competitivas y lanza a los competidores de segundo y tercer nivel a una contienda por la supervivencia del ms apto. PBS Mxico actualmente es una empresa relativamente nueva en el mercado; En el momento en que la empresa pase por la etapa de ser una industria madura le recomendamos tratar de aplicar estrategias basndose en la compra de empresas rivales minoristas, seguir innovando en su tecnologa de punta, entre otros.
MEDIDAS ESTRATGICAS EN INDUSTRIAS MADURAS Cuando el nuevo carcter competitivo de la madurez en la industria empieza a golpear con toda su fuerza, hay diversas medidas estratgicas que pueden fortalecer la posicin competitiva de una empresa: reducir la lnea de productos, mejorar la eficiencia de la cadena de valor, disminuir los costos, acelerar las campaas de promocin de ventas, ampliarse a mercados internacionales y adquirir a los competidores en dificultades. Reduccin de los productos y modelos marginales. Una amplia seleccin de modelos, caractersticas y opciones de productos a veces tiene valor competitivo durante la etapa de crecimiento, cuando las necesidades de los compradores todava estn en evolucin. Sin embargo, tal variedad puede llegar a ser muy costosa a medida que se intensifica la competencia en los precios y se reducen los mrgenes de utilidad. Mantener muchas versiones de un producto resulta contraproducente para lograr economas de diseo, inventario de partes y produccin en los niveles de fabricacin e, igualmente, puede aumentar los costos de existencias de inventarios para los distribuidores y comerciantes minoristas. Adems, los precios de las versiones que no se venden mucho tal vez no cubran sus verdaderos costos. La eliminacin de los productos marginales de la lnea abre la puerta para obtener ahorros en los costos y permite una mayor concentracin en artculos cuyos mrgenes son ms elevados o donde la empresa tiene una ventaja competitiva. Ms nfasis en la innovacin de la cadena de valor. Los esfuerzos por reinventar la cadena de valor de la industria suelen producir cuatro beneficios: menores costos, mejor calidad del producto o servicio, mayor capacidad para producir varias versiones del producto o versiones personalizadas y ciclos ms cortos desde el producto se disea hasta que llega al mercado. Los fabricantes pueden mecanizar las actividades de alto costo, redisear las lneas de produccin para mejorar la eficiencia de la mano de obra, flexibilizar el proceso de montaje para facilitada la produccin para mejorar la eficiencia de la mano de obra, flexibilizar el proceso de montaje para facilitar la produccin de versiones personalizadas del producto e incrementar el uso de tecnologa avanzada. Un enfoque ms marcado en la reduccin de costos. La competencia ms reida en los precios les da a las empresas un incentivo adicional para bajar los costos de las unidades. Las iniciativas de reduccin de costos de la compaa pueden abarcar un frente amplio. Algunas de las opciones ms comunes son: presionar a los proveedores para que ofrezcan mejores precios, implantar practicas ms estrictas de administracin de la cadena de suministros, eliminar de la cadena de valor las actividades que generan poco valor, crear diseos ms econmicos de los productos, aplicar la reingeniera a los procesos internos con tecnologa de comercio electrnico y negociar convenios de distribucin ms econmicos. Aumentar las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, el crecimiento a expensas de arrebatar clientes a los rivales tal vez no resulte tan atractivo como ampliar las ventas en los clientes existentes. Las estrategias para aumentar las compras de los clientes actuales incluyen ofrecer artculos complementarios y servicios auxiliares y encontrar ms maneras de que los clientes usen el producto. Comprar empresas rivales a precios de oferta. En ocasiones, una compaa puede adquirir las instalaciones y activos de rivales en dificultades a precios muy baratos las adquisiciones a precios de oferta contribuyen a crear una posicin de bajo costo si tambin brindan oportunidades para alcanzar una mayor eficiencia operativa. Adems, la base de clientes de la compaa adquirida facilita una cobertura ms amplia del mercado y ofrece la posibilidad de obtener mayores econmicas de escala. Las adquisiciones ms deseables son aquellas que mejoran de manera significativa la fortaleza competitiva de la firma adquiriente. Ampliacin internacional. Al madurar el mercado interno, los negocios pueden tratar de incursionar en mercados extranjeros donde an existe un potencial de crecimiento atractivo y las presiones competitivas no son tan fuertes. Las estrategias para ampliarse internacionalmente tambin convienen cuando las habilidades, reputacin y productos de una empresa nacional pueden transferirse con facilidad a los mercados externos. Creacin de capacidades nuevas o ms flexibles. Las presiones cada vez ms fuertes de la competencia en un mercado que se aproxima a la madurez o que ya es maduro suelen combatirse mediante el fortalecimiento de la base de recursos y capacidades competitivas de la compaa. Esto implica aadir nuevas competencias o capacidades, fortalecer las ya existentes para hacerlas ms difciles de imitar o esforzarse por conseguir que las competencias centrales sean ms adaptables a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes. Para poder que PBS Mxico tenga xito siendo una empresa en etapa madura se recomienda ms que nada, por el tipo de empresa que es y como se maneja, la medida estratgica de ampliacin de mercado y expansin de la misma que hace nfasis en la colocacin de franquicias nuevas en diferentes partes del estado. Tambin sera buena idea que la empresa implemente la medida de crear nuevas capacidades o agregar nuevos servicios flexibles para as aumentar las ventas ya sea a un mismo cliente u obtener ms clientes.
DIFICULTADES ESTERATGICAS EN INDUSTIRAS MADURAS El mayor error estratgico que una empresa puede cometer en una industria en madurez es tal vez tratar de establecer un punto medio entre costos bajos, diferenciacin y concentracin, es decir, combinar los esfuerzos para conseguir costos bajos con aquellos que se requieren para incorporar caractersticas de diferenciacin y para concentrarse en un mercado de destino limitado. Tales compromisos estratgicos tpicamente dan como resultado que la compaa termine atrapada en el medio, con una estrategia confusa, muy poco compromiso para adquirir ventajas competitivas, una imagen promedio entre los compradores y pocas oportunidades de incorporase a las filas de los lderes de la industria. Otras dificultades estratgicas son: adaptar con lentitud las competencias y capacidades existentes para defenderse de las crecientes presiones competitivas, concentrarse ms en proteger la rentabilidad a corto plazo que en crear o mantener una posicin competitiva a largo plazo, esperar demasiado para responder a las rebajas de precios impuestas por los rivales, ampliarse en exceso ante un crecimiento cuyo ritmo va en disminucin, gastar en exceso en publicidad y campaas de promocin de ventas en un intento intil por combatir la disminucin del crecimiento y no buscar una reduccin de costos los suficientemente pronto o lo suficientemente dinmica. Un error que PBS podra evitar cometer sera que ponga demasiado nfasis en el esfuerzo para poder diferenciarse an ms o en un futuro querer lograr la reduccin de costos solo basndose en la rentabilidad a corto plazo, lo cual es fatal para la empresa ya que no tiene visin futura de lo que pueda pasar ms adelante. Tambin es un error confiarse de ms en cuanto a la tecnologa de punta que poseen ya que no para todos los clientes es tan primordial el como lleguen al proceso final sino ms bien el resultado esperado contando con calidad y el mejor valor para ellos. ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS EN INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN DECADENCIA Muchas compaas funcionan en industrias donde la demanda crece con mayor lentitud que la economa en general o donde incluso est bajando. Aunque retirar las utilidades del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo, liquidar o prepararse para el cierre son estrategias evidentes de fin del juego para los competidores no comprometidos que tienen pocas posibilidades en el largo plazo, los competidores fuertes pueden lograr un buen desempeo en un entorno de mercado estancado. La demanda estancada por s misma no basta para restar atractivo a una industria; liquidar puede ser o no una medida prctica y cerrar las operaciones siempre es el ltimo recurso. Las empresas que compiten en industrias estancadas o en decadencia deben resignarse a objetivos de desempeo congruentes con las oportunidades disponibles en el mercado. Los criterios de flujo de efectivo y rendimiento sobre la inversin son ms adecuados que las medidas de desempeo orientadas al crecimiento, pero de ningn modo se descarta el crecimiento de las ventas y la participacin de mercado. Los competidores tienen la posibilidad de quitar ventas a los rivales ms dbiles y la adquisicin o salida de las empresas ms dbiles crean oportunidades para que las compaas que continan capten una participacin de mercado mayor. En general, los negocios que triunfan en industrias estancadas emplean uno de tres criterios estratgicos: 1. Aplicar una estrategia enfocada dirigida a los segmentos de mayor crecimiento del mercado dentro de la industria. Los mercados estancados o en decadencia, como otros mercados, se componen de numerosos segmentos o nichos. Con frecuencia, uno o ms de estos segmentos crecen con rapidez, pese al estancamiento en la industria en su conjunto. Un competidor astuto que se centra en los segmento de rpido crecimiento y satisface lo mejor posible las necesidades de los compradores abarcan estos segmentos pueden escapar del estancamiento en las ventas y utilidades e incluso lograr una decidida ventaja competitiva. 2. Resaltar la diferenciacin basada en la mejora de la calidad y la innovacin de los productos. Una mejor calidad o la innovacin estimulan la demanda al crear nuevos e importantes segmentos de crecimiento o al inducir a los compradores a cambiar. La innovacin exitosa de los productos abre la posibilidad para competir, adems de igualar o mejorara los precios de los rivales. La diferenciacin basada en la innovacin exitosa tiene la ventaja adicional de que las empresas rivales no pueden imitarla fcilmente o les resulta muy costoso hacerlo. 3. Esforzarse por bajar los costos y llegar a ser el lder de los costos bajos en la industria. Las compaas en industrias estancadas pueden mejorar los mrgenes de utilidad y el rendimiento sobre la inversin si aplican una estrategia innovadora de reduccin de costos de ao con ao. Las posibles medidas que influyen en el ahorro en los costos incluye: a) Eliminar actividades de la cadena de valor que slo reporten beneficios marginales. b) Contratar externamente funciones y actividades que personas ajenas a la empresa desempeen a un menor costo. c) Redisear los procesos internos para explotar las tecnologas de comercio electrnico que contribuyan a reducir los costos. d) Consolidar las instalaciones de produccin utilizadas de manera insuficiente. e) Agregar ms canales de distribucin para garantizar el volumen de unidades necesarias para una produccin de bajo costo. f) Cerrar los puntos de venta al menudeo de bajo volumen y alto costo. g) Reducir o eliminar los productos marginales de los ofrecimientos de la compaa Estos tres temas estratgicos no se excluyen uno al otro. La introduccin de versiones innovadoras de un producto puede crear un segmento de mercado de rpido crecimiento mental igual modo, la bsqueda implacable de mayores eficiencias operativas permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento conscientes de los precios. Obsrvese que estos tres temas son variaciones de las estrategias competitivas genricas, adaptadas a las circunstancias de un entorno industrial complejo. Las industrias en decadencia ms atractivas son aquellas en las que las ventas disminuyen gradualmente, hay una gran demanda incorporada y siguen teniendo algunos nichos rentables. Los errores estratgicos ms comunes que cometen las compaas en los mercados estancados o en decadencia son: 1) Quedar atrapadas en una guerra de desgaste intil. 2) Desviar demasiado dinero de las operaciones comerciales demasiado pronto (lo que contribuye a deteriorar el desempeo an ms). 3) Ser excesivamente optimistas respecto al futuro de la industrial y gastar de ms en mejoras previendo que las circunstancias mejorarn. En la actualidad vivimos en una poca donde los autos son una necesidad para las personas y no solo es el tenerlos sino que la calidad que posean sea primordial a la vez y su demanda por el hecho de que estn en ptimas condiciones crezca, aqu es cuando entra PBS al proporcionar el servicio de mejor calidad para cuando la situacin lo requiera. El criterio estratgico que PBS necesitara resaltar es la diferenciacin basada en la mejora de la calidad y la innovacin de los servicios que la empresa ya posee en la actualidad. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Hay diversas industrias formadas por cientos, e incluso miles de compaas pequeas y medianas, sobre todo de propiedad privada, y ninguna con una participacin sustancial en las ventas totales de la industria. La caracterstica competitiva ms sobresaliente de unas industrias fragmentadas la ausencia de lderes del mercado con participacin mayoritaria o reconocimiento generalizado por parte de los compradores. Hay varias razones que explican por qu la oferta de una industria est fragmentada: La demanda del mercado es tan amplia y diversa que una cantidad muy grande de empresas pueden coexistir fcilmente para satisfacer el grado y variedad de las preferencias y necesidades de los compradores, as como para abarcar todas las regiones geogrficas que se requieran. Las barreras de ingreso son bajas, lo que permite a las compaas pequeas ingresar con rapidez y bajo costo. La ausencia de economas de escala permite a las compaas pequeas competir en igualdad de circunstancias con las empresas grandes en funcin de los costos. Los compradores requieren cantidades relativamente pequeas de productos personalizados. Debido a que la demanda de un producto especfico es menor, los volmenes de ventas no son adecuados para sustentar la produccin, distribucin o marketing que reporte ventajas a una compaa grande. El mercado del producto o servicio de la industria se est globalizando, lo que ubica a compaas de cada vez ms pases en el mismo campo competitivo del mercado. Las tecnologas incorporadas en la cadena de valor de la industria se expanden hacia tantas reas nuevas y en tantos caminos diferentes que la especializacin es esencial solo para mantenerse al da en cualquier rea de experiencia. La industria es joven y est repleta de empresas que aspiran a contender, pero ninguna ellas cuenta an con la base de recursos, capacidades competitivas y reconocimiento para tener una posicin dominante en el mercado. Algunas industrias fragmentadas se consolidan con el tiempo a medida que el ritmo crecimiento disminuye y el mercado madura. La intensificacin de la competencia, que se presenta con el crecimiento ms lento, produce la desaparicin de las empresas dbiles e ineficientes as como una mayor concentracin de los vendedores ms grandes y notorios. Otras industrias siguen atomsticas, es decir, conformada por una gran cantidad de compaas pequeas y medianas, porque ste es el carcter inherente de sus operaciones comerciales. Otras ms que se quedan en un estado de fragmentacin porque las compaas existentes carecen de los recursos o ingenio para emplear una estrategia lo bastante potente para impulsar la consolidacin de la industria. La rivalidad competitiva en las industrias fragmentadas vara de moderadamente fuerte a feroz. Las barreras bajas tienden a hacer que el ingreso de nuevos competidores sea una amenaza constante. La competencia de sustitutos puede o no ser un factor importante. El tamao relativamente pequeo de las compaas en industrias fragmentadas las coloca en una posicin un tanto dbil para negociar con los proveedores poderosos y compradores, aunque en ocasiones pueden llegar a ser miembros de una cooperativa formada con el propsito de usar sus recursos combinados para negociar mejores trminos de compra y venta. En tal entorno lo mejor que una compaa puede esperar es cultivar una base de clientes leales y crecer un poco ms rpido que el promedio de la industria. Las estrategias competitivas basadas en los costos bajos o en la diferenciacin de los productos son viables, a menos que el producto de la industria est muy estandarizado o sea un producto bsico. Centrarse en un nicho de mercado o en un segmento de compradores bien definidos ofrece por lo general ms posibilidades de obtener ventajas competitivas que tratar de abarcar un sector amplio de mercado. Las opciones convenientes de estrategias competitivas en una industria fragmentada incluyen: Construir y operar instalaciones de frmula". Este mtodo estratgico se emplea frecuencia en los restaurantes y comercios minoristas que operan en mltiples establecimientos. Implica la construccin de puntos de venta estandarizados en ubicaciones favorable un costo mnimo y operarlos de manera muy eficiente.
Convertirse en operado a bajo costo. Cuando la competencia en precios es intensa y los mrgenes de utilidad estn sujetos a presiones constantes, las compaas pueden hacer nfasis en la racionalizacin de la operacin y enfocarse en aquellas que tienen gastos generales bajos, alta productividad y mano de obra barata, presupuestos de capital descuentos y bsqueda dedicada de la eficiencia operativa total. Los productores de bajo costo exitosos en una industria fragmentada pueden jugar el juego de los descuentos en los precios y, aun as, obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Especializarse por tipo de producto. Cuando los productos de una industria fragmentada incluyen una variedad de estilos o servicios, la estrategia de concentrarse en una categora de stos suele ser muy eficaz. Especializarse por tipo de cliente. Una compaa tiene posibilidades de destacar en un nicho de mercado en una industria fragmentada si ofrece servicios para los clientes interesados en precios bajos, atributos nicos del producto, caractersticas personalizadas, asistencia tcnica eficiente y otros extras. Centrarse en una regin geogrfica limitada. Aun cuando una compaa en una industria fragmentada no puede adquirir una participacin grande del total de las ventas de la industria. S puede tratar de dominar un rea geogrfica regional o local. Concentrar los esfuerzos de la compaa en un territorio limitado produce una mayor eficiencia operativa, entrega puntual y atencin a los clientes, promueve una conciencia fuerte de la marca y permite la saturacin de la publicidad, al tiempo que evita los factores de desequilibrio en costos debidos a la ampliacin de las operaciones a un rea mucho ms grande. En las industrias fragmentadas, las empresas gozan por lo general de la libertad estratgica para centrarse en objetivos de mercados amplios o estrechos y tratar de conseguir ventajas competitivas basadas en los costos bajos o en la diferenciacin. Existen paralelamente muchos enfoques estratgicos diferentes. La opcin ms conveniente de estrategia competitiva en una industria fragmentada, para que PBS implementara sera especializarse por tipo de producto es decir de todos los servicios que ofrecen como carrocera y pintura, pintura al horno, servicio express, auto detallado, restauraciones y servicio de gra, sera conveniente que escogiera pintura y reparacin. Los materiales utlizados en las reparaciones son parte muy importante en estos procesos por lo cual cuentan con materiales de alta calidad por ejemplo: instalan su propio laboratorio de mezclas en el cual utilizan pinturas transparentes y fondos de la marca PPG y han seleccionado las dos mejores lneas de repintado siendo una de ellas ENVIROBASE la cual es un sistema a base de agua totalmente ecolgico. Si en algn punto PBS llegara a participar en una industria fragmentada donde hay muchas empresas ofreciendo el mismo valor y resultado, la estrategia a diferencia de todas las dems sera destacar amarrando al cliente brindndole el mejor trato posible y enfocarse de lleno en ello. El equipo moderno y tcnico es importante pero el personal que lo opera y su capacidad de diagnstico respuesta ejecucin es el verdadero valor agregado de la empresa. Han buscado integrar al equipo de trabajo ms calificado y con alto nivel de experiencia reforzados con capacitacin constante en cada aspecto de su labor para su rea gerencial y de servicio al cliente, contando con personal competente y experimentado El mayor valor de PBS es su gente
ESTRATEGIAS PARA SOSTENER EL CRECIMIENTO RPIDO DE LAS COMPAAS Las compaas que se centran en aumentar sus ingresos y utilidades a un ritmo rpido o superior al promedio ao tras ao generalmente tienen que disear una cartera de iniciativas estratgicas que abarquen tres horizontes: Horizonte 1: Iniciativas estratgicas para fortalecer y ampliar su posicin en los negocios existentes. Las iniciativas para el Horizonte 1 tpicamente incluyen aadir nuevos elementos a la lnea actual de productos de la compaa, expandirse a nuevas zonas geogrficas donde la compaa todava no tiene presencia en el mercado y emprender ofensivas para arrebatar participacin de mercado a los rivales. El objetivo es aprovechar al mximo el potencial de crecimiento que exista en los actuales mbitos comerciales de la firma. Horizonte 2: Iniciativas estratgicas para aprovechar los recursos y capacidades existentes por medio de la incursin en nuevos negocios que ofrezcan un potencial de crecimiento prometedor. Las compaas en crecimiento tienen que estar alertas para aprovechar las oportunidades de incursionar en nuevos negocios donde exista la promesa de crecimiento rpido y donde su experiencia, capital intelectual, conocimientos tecnolgicos y capacidades resulten valiosos para conseguir una rpida penetracin del mercado. Aunque las iniciativas del Horizonte 2 pueden ocupar un segundo lugar con respecto a las del Horizonte 1 siempre que haya posibilidades de crecimiento an sin explotar en los negocios actuales de la compaa, pasan al primer plano cuando el principio de la madurez del mercado debilita las posibilidades de crecimiento de la empresa en sus actuales negocios. Horizonte 3: Iniciativas estratgicas que siembran las semillas para incursionar en negocios que todava no existen. Dichas iniciativas suponen destinar fondos a proyectos de investigacin y desarrollo a largo plazo, instituir un fondo de capital de riesgo interno para invertir en compaas de nueva creacin prometedoras en un intento por crear las industrias del futuro, o adquirir varias organizaciones nuevas y pequeas que experimenten con tecnologas e ideas sobre productos que complementen los negocios actuales de la compaa. La tendencia de la mayor parte de las compaas es centrarse en las estrategias del Horizonte 1 y slo dedicar atencin espordica y desigual a las estrategias de los Horizontes 2 y 3. La leccin de las firmas que cuentan con xito su ritmo de crecimiento es mantener intacto su historial de crecimiento rpido a largo plazo supone disear una amplia variedad de estrategias que van desde las de corto plazo para hacer crecer gradualmente los negocios actuales hasta las iniciativas a largo plazo que ofrecen un horizonte de rendimientos que brindar frutos de 5 a 10 aos. Contar con una combinacin de iniciativas a corto plazo, mediano o largo plazo no slo aumenta las probabilidades de alcanzar el xito, sino que tambin proporciona cierta proteccin contra la adversidad que puede afectar los negocios o recin emprendidos. Los riesgos de tener varios horizontes estratgicos. Por supuesto, existen varios riesgos en seguir una cartera de estrategias diversificadas dirigidas a lograr el crecimiento sostenido. Es un hecho que una empresa no puede apostar las oportunidades que aparecen en su pantalla de radar porque correra el riesgo de debilitarse. Adems, las iniciativas a mediano y largo plazo pueden provocar que una compaa se desve de sus competencias centrales y acabe tratando de competir en negocios en los cuales no tiene posibilidades. Adicionalmente, es difcil obtener ventajas competitivas en familias de productos y negocios a mediano y largo plazo que no lleguen a concordar bien con las actuales fortalezas de negocios y recursos de una organizacin. Los beneficios de las iniciativas a largo plazo a menudo son difciles alcanzar; no todas las semillas que siembra una compaa rinden frutos y slo unas cuantas pueden evolucionar en contribuyentes verdaderamente significativos del crecimiento de sus ingresos y utilidades. Las prdidas de las empresas de largo plazo que no echan races deterioran considerablemente las ganancias de las que s prosperan, dando como resultado ganancias decepcionantemente modestas en las utilidades totales.
ESTRATEGIAS PARA LOS LDERES DE LAS INDUSTRIA Las posiciones competitivas de los lderes de las industrias normalmente varan entre fuertes" y "poderosas" que el promedio. Por lo general, los lderes gozan de prestigio y aquellos que estn fuertemente afianzados tienen estrategias comprobadas (dirigidas a alcanzar el liderazgo en costos bajos o en diferenciacin). La principal preocupacin estratgica de un lder gira en torno de cmo defender y mantener su posicin de liderazgo, quiz convirtindose en el lder dominante a diferencia de ser slo uno de los lderes. Hay tres posturas estratgicas contrastantes que pueden adoptar los lderes y compaas dominantes de una industria: 1.- Estrategia de mantenerse a la ofensiva. El objetivo central de una estrategia de mantenerse a la ofensiva es actuar primero que nadie. Se basa en el principio de que mantenerse un paso adelante y forzar a los rivales a reaccionar y ponerse al da es el camino ms seguro para alcanzar prominencia en la industria y adquirir el posible dominio del mercado; como dice el dicho, "la mejor defensa es una buena ofensiva". Ser quien impone el estndar en la industria supone la bsqueda incesante del mejoramiento continuo y la innovacin: ponerse a la vanguardia con adelantos tecnolgicos, productos nuevos o mejores, caractersticas de desempeo ms atractivas, mejoras en la calidad, atencin superior a los clientes, mtodos para reducir los costos de operacin y maneras de facilitar y hacer menos costoso para los posibles clientes el sus compras de productos de empresas competidoras a los propios. Un lder de costos bajos debe marcar el ritmo de la reduccin de los costos, y un diferenciador debe implantar constantemente nuevas maneras de mantener sus productos aparte de las marcas de los imitadores para convertirse en el estndar contra el cual se juzgan los productos de los rivales. La gama de opciones para contar con una estrategia potente de mantenerse a la ofensiva tambin incluye iniciativas para ampliar la demanda general en la industria para impulsar la creacin de nuevas familias de productos, hacer el producto ms adecuado para los consumidores en mercados internos emergentes, descubrir nuevos usos de este y promover el uso ms frecuente para atraer a nuevos usuarios. Adems, a menos que la participacin de mercado del lder sea ya tan dominante que presente una amenaza de un juicio antimonopolista (una participacin de mercado por debajo de 60% generalmente no supone ningn problema), una estrategia potente de mantenerse ofensiva supone medidas dirigidas a crecer ms rpido que la industria en su conjunto y arrebatar participacin de mercado a los rivales. Un lder cuyo crecimiento no iguala o supera el promedio de la industria est cediendo terreno a sus competidores. 2. Estrategia de fortalecerse y defenderse. La esencia de "fortalecerse y defenderse es dificultar que los competidores ganen terreno y que ingresen nuevas compaas. Las metas de una defensa fuertes son conservar la participacin de mercado actual, fortalecer la posicin cado actual y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la firma. Las medidas ms especficas incluyen: Intentar subir la apuesta inicial competitiva para los rivales y nuevos participantes por medio del aumento en el gasto de publicidad, niveles ms altos de atencin a clientes y mayor inversin en investigacin y desarrollo. Lanzar ms versiones del producto o marcas para igualar los atributos de los productos que las marcas rivales tienen o llenar nichos desocupados en los que podran reducirse los competidores. Aadir servicios personalizados y otros "extras" que fomenten la lealtad de clientes y hagan que les resulte ms difcil o costoso cambiar a productos rivales. Mantener precios razonables y calidad atractiva. Construir nueva capacidad anticipndose a la demanda del mercado para disuadir a los competidores ms pequeos de aadir capacidad por su cuenta. Invertir lo suficiente para seguir siendo competitivo en los costos y progresista en el aspecto tecnolgico. Patentar las tecnologas alternativas viables. Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y distribuidores. Una estrategia de fortalecerse y defenderse conviene ms a las empresas que ya han alcanzado el dominio del mercado y no desean arriesgarse a ser objeto de procesos antimonopolistas. Tambin es apropiada en situaciones donde una empresa desea aprovechar su posicin actual para obtener utilidades y flujo de efectivo porque los prospectos de crecimiento de la industria son bajos o porque no parece suficientemente rentable buscar ms ganancias derivadas de la participacin de mercado. Sin embargo, una estrategia de fortalecerse y defenderse siempre implica tratar de crecer tan rpido como el mercado en su conjunto (para evitar bajas en la participacin de mercado) y exige reinvertir suficiente capital en el negocio para proteger la capacidad del lder para competir. 3. Estrategia de despliegue de poder. Aqu un lder dominante se muestra implacable con la competencia (presumiblemente de manera tica y competitivamente legal) cuando los rivales ms pequeos hacen algo que trastorna el equilibrio establecido, como reducir precios o montar nuevas ofensivas de mercado que amenacen de manera directa la posicin del lder. Las respuestas especficas incluyen apresurarse a igualar o quiz superar las rebajas de precios de los rivales, usando grandes campaas promocionales para contrarrestar las medidas adoptadas por stos para adquirir participacin de mercado, y ofrecer mejores tratos a sus principales clientes. Los lderes dominantes pueden cortejar asiduamente a los distribuidores para disuadirlos de vender los productos rivales, proporcionar a los vendedores informacin documentada sobre espantos dbiles de los productos competidores o tratar de ocupar puestos vacantes en sus propias empresas haciendo atractivas ofertas a los mejores ejecutivos de las compaas rivales que se insubordinen. El lder tambin puede aplicar tcticas intimidatorias que ejerzan presin sobre los clientes actuales para que no usen los productos de los rivales. Esto puede variar desde simplemente comunicar su desagrado de manera convincente en caso de que los clientes opten por usar los productos de sus rivales hasta presionarlos para que celebren contratos exclusivos a cambio de mejores precios, o cobrarles un precio mayor si usan cualquiera de los productos de la competencia. Como ltimo recurso, el lder puede otorgar a ciertos clientes descuentos especiales o trato preferente si no usan ninguno de los productos de los rivales. Los riesgos evidentes de una estrategia de despliegue de poder son: Contravenir las leyes de los monopolios; Alinear a los clientes con tcticas intimidatorias y suscitar una opinin pblica negativa. Una compaa que intenta ejercer presin para proteger y fortalecer su dominio de mercado tiene que ser prudente para no cruzar las lneas entre las tcticas admisibles y lo que los compradores, rivales y autoridades antimonopolios consideran prcticas competitivas injustas y poco ticas. ESTRATEGIAS PARA COMPAAS QUE OCUPAN EL SEGUNDO LUGAR Las firmas que ocupan el segundo lugar o de "segundo nivel" tienen participaciones de mercado ms pequeas que los lderes industriales de "primer nivel". Algunas de estas empresas son rivales del mercado que prometen llegar muy lejos y emplean estrategias ofensivas para adquirir participacin de mercado y crearse una posicin ms fuerte. Otros competidores de segundo nivel son concentradores, que tratan de mejorar su suerte concentrando su atencin en tender una parte limitada del mercado. Por supuesto, en cualquier industria siempre hay compaas que estn destinadas a ser segundones perennes, porque carecen de los recursos y las cualidades competitivas para hacer ms que continuar en posiciones a la zaga o contentarse con seguir las medidas que marcan las tendencias impuestas por los lderes del mercado. En industrias donde un tamao grande es definitivamente un factor clave del xito, las compaas que tienen participaciones de mercado pequeas tienen que superar varios obstculos: 1) Menor acceso a las economas de escala en la fabricacin, distribucin, marketing y promocin de ventas. 2) Dificultad para ganar reconocimiento de los clientes. 3) Menor capacidad usar la publicidad en medios de informacin masivos. 4) Dificultad para financiar los requerimientos de capital. Cuando las economas de escala significativas dan a los competidores de volmenes grandes una ventaja dominante en costos, las empresas con poca participacin tienen dos opciones estratgicas viables: iniciar medidas ofensivas para adquirir participacin en las ventas y el mercado (a fin de generar el volumen de negocios necesario para aproximarse a las economas de escala que disfrutan los rivales ms grandes) o retirarse del negocio (gradual o rpidamente). Las estrategias competitivas que la mayora de los segundones usan crear participacin de mercado y alcanzar economas de escala cruciales se basan en: 1) Usar precios ms bajos para atraer a los clientes de los rivales dbiles que operan con costos superiores. 2) Fusionarse con o adquirir empresas rivales con el objetivo de alcanzar el tamao necesario para generar mayores economas de escala. 3) Invertir en nuevas instalaciones y equipara ahorrar costos, quiz trasladando las operaciones a pases donde los costos son significativamente menores. 4) Buscar innovaciones tecnolgicas o reformas radicales en la cadena valor para obtener ahorros espectaculares en los costos. Sin embargo, es errneo considerar que las empresas de segundo nivel son inherentemente menos rentables o incapaces de competir con compaas grandes. Muchas empresas pequeas y medianas obtienen utilidades atractivas y disfrutan de buena reputacin con los clientes. Suponiendo que las compaas de escala son relativamente pequeos y no producen ventaja importante en costos para las firmas que tienen participaciones de mercado grandes, las compaas de segundo nivel tienen considerable flexibilidad estratgica y pueden pensar en cualquiera de los siguientes seis enfoques:
Estrategias ofensivas para adquirir participacin de mercado. Una firma rival interesada en mejorar su posicin de mercado necesita una estrategia dirigida a crear una ventaja competitiva propia. Rara vez una compaa de segundo nivel puede mejorar su posicin competitiva imitando las estrategias de las compaas principales. Una regla bsica en la estrategia ofensiva es evitar atacar frontalmente al lder con una estrategia imitativa, independientemente de los recursos y poder para mantenerse. Adems, si el rival tiene una participacin de mercado de 5% y necesita aumentarla a 20% para obtener rendimientos atractivos, tiene que seguir un mtodo ms creativo para competir que slo "esforzarse ms". Las compaas ambiciosas de segundo nivel que desean unirse a las filas de los lderes industriales en el primer nivel tienen que hacer olas en el mercado si quieren obtener grandes ganancias en participacin de mercado. Las mejores ofensivas "que mueven los hilos" por lo general incluyen uno de los siguientes enfoques: Ser pionero de los grandes adelantos tecnolgicos. Llevar productos nuevos o mejores al mercado adelantndose sistemticamente a los rivales y formarse una reputacin de liderazgo de productos. Ser ms gil e innovador para adaptarse a las condiciones de mercado y expectativas de los clientes en evolucin de los lderes del mercado que responden con lentitud ante el cambio. Forjar alianzas estratgicas atractivas con distribuidores, concesionarios o comercializadores de productos complementarios. Encontrar maneras innovadoras para bajar radicalmente los costos y luego usar el atractivo de los precios bajos para ganar clientes de rivales que operan con costos y precios ms bajos. Una compaa rival puede buscar una reduccin dinmica de los costos mediante la eliminacin de las actividades marginales de su cadena de valor, al hacer ms eficientes las relaciones en la cadena de suministros, mejorar la eficiencia de las operaciones internas, usar varias tcnicas de comercio electrnico y fusionarse con o adquirir compaas rivales con el objeto de alcanzar el tamao necesario para crear mayores economas de escala. Formular una estrategia de diferenciacin atractiva basada en la calidad excelente, la superioridad tecnolgica, la atencin sobresaliente a los clientes, la innovacin rpida de productos o cmodas opciones de compras por internet. Sin una estrategia ofensiva potente para captar una mayor participacin de mercado, las compaas de segundo nivel tienen que conformarse con las sobras de las empresas que encabezan el primer nivel y con generar ventas a un ritmo ms moderado con el tiempo. Estrategia de crecimiento por medio de adquisiciones. Una de las estrategias ms comunes que emplean las compaas ambiciosas de segundo nivel es fusionarse o adquirir rivales para formar una empresa que tenga una mayor fortaleza competitiva y una participacin de mercado total. Estrategia de nicho desocupado. Esta versin de estrategia concentrada supone enfocarse en los clientes o en aplicaciones de uso final que los lderes de mercado han descuidado o pasado por alto. Estrategia de producto superior. El mtodo en este caso consiste en usar una estrategia enfocada, con base a la diferenciacin, que le da prioridad a la calidad superior del producto o atributos nicos. Las campaas de ventas y marketing se dirigen directamente a los compradores conscientes a la calidad y a los orientados hacia el desempeo. Estrategia de imagen distintiva. En algunas compaas de segundo nivel las estrategias giran en torno a las maneras de sobresalir entre los competidores. Puede emplearse una variedad de enfoques estratgicos: crear la reputacin de cobrar los precios ms bajos, ofrecer calidad y prestigio a buen precio, ser uno de los lderes en la introduccin de nuevos productos o idear una campaa de publicidad extraordinariamente creativa. Estrategia de seguidor conforme. Los seguidores conformes se abstienen de iniciar medidas estratgicas que marquen tendencias y de realizar intentos agresivos para arrebatar clientes a los lderes. Reaccionan y responden en lugar de iniciar y desafiar, es decir, prefieren la defensa a la ofensiva, y rara vez establecen precios que no concuerdan con los de los lderes; los seguidores no se enfrentan a preguntas estratgicas urgentes ms all de Qu cambios estratgicos estn iniciando los lderes y que necesitamos hacer para seguirlos y mantener nuestra posicin actual?. Los comercializadores de productos de marca libre tienden a ser seguidores: imitan muchas caractersticas de los productos de marca reconocida y se conforman con vender a compradores conscientes de los precios a precios modestamente por debajo de los precios de las marcas de prestigio. ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DBILES QUE PASAN POR CRISIS Una compaa que se encuentra en una posicin competitiva menor o en declive dispone de cuatro opciones estratgicas bsicas: si logra conseguir los recursos financieros, puede poner en prctica una estrategia ofensiva de recuperacin enmarcada en los temas de bajo costo o "nueva" diferenciacin, invirtiendo suficiente dinero y talento en el esfuerzo por avanzar un nivel o dos en las filas de la industria y convertirse en contendiente respetable en el mercado dentro de cinco aos ms o menos. Otra opcin sera emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, que consiste en usar variaciones de su actual estrategia y luchar por mantener las ventas, participacin de mercado, rentabilidad y posicin competitiva en los niveles actuales. U optar por una estrategia de abandono inmediato para salir del negocio, ya sea vendiendo la compaa a otra o cerrando sus operaciones si no es posible encontrar un comprador. Tambin puede emplear una estrategia de fin de juego, en la que se mantiene la reinversin en un mnimo estricto y se adoptan medidas para maximizar los flujos de efectivo en el corto plazo en preparacin para una salida del mercado ordenada. Estrategias de recuperacin para empresas en crisis Las estrategias de recuperacin son necesarias cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en crisis; el objetivo es detener y revertir las causas de debilidad competitiva y financiera tan pronto como sea posible. La primera tarea de la gerencia en la formulacin de una estrategia de recuperacin adecuada consiste en diagnosticar la causa fundamental del desempeo deficiente. Se trata de una baja inesperada en las ventas ocasionada por una economa dbil o por una estrategia competitiva mal elegida? Se debe a la mala ejecucin de una estrategia que en otras circunstancias podra funcionar, a costos de operacin elevados o a deficiencias importantes de recursos? O acaso se trata de una sobrecarga de endeudamiento? Es posible salvar la empresa o la situacin ya no tiene remedio? Comprender qu ocurre con la compaa y la gravedad de sus problemas estratgicos es esencial porque cada diagnstico conduce a diferentes estrategias de recuperacin. Algunas de las causas ms comunes de los problemas de las compaas son el endeudamiento excesivo, sobrestimar el potencial del crecimiento de las ventas, pasar por alto los efectos derivados de un esfuerzo excesivamente enrgico por "comprar" participacin de mercado con rebajas considerables en los precios que al final deprimen las utilidades, la sobrecarga de costos fijos onerosos debido a la imposibilidad de usar la capacidad de la planta, atenerse a los esfuerzos de investigacin y desarrollo destinados a estimular la posicin competitiva y la rentabilidad que despus no producen innovaciones eficaces, apostar a posibilidades tecnolgicas remotas, ser demasiado optimista respecto a la capacidad de penetrar nuevos mercados, hacer cambios frecuentes en la estrategia y ser dominado por rivales ms exitosos. Solucionar estos problemas y lograr una recuperacin exitosa del negocio implica cualquiera de las siguientes medidas: Vender activos para recaudar fondos que permitan salvar la parte restante del negocio. Revisar la estrategia existente. Emprender esfuerzos para aumentar los ingresos. Tratar de reducir los costos. Usar una combinacin de estas medidas. Venta de activos Las estrategias de reduccin de activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es una consideracin crtica y cuando las maneras ms prcticas de generar efectivo son: 1) Mediante la venta de algunos activos de la firma (planta y equipo, terrenos, patentes, inventarios o subsidiarias rentables). 2) Mediante la racionalizacin de los gastos (eliminacin de los productos marginales de la lnea de productos, cierre o venta de instalaciones viejas, reduccin del personal, retiro de los mercados externos, reduccin de los servicios a clientes). En ocasiones, las compaas en crisis venden activos no tanto para deshacerse de operaciones prdidas y contener la fuga de dinero, sino con el fin de recaudar fondos para salvar y fortalecer las actividades. En estos casos, la mejor opcin generalmente es deshacerse de los activos comerciales que no son primordiales para apoyar la renovacin de la estrategia en los negocios centrales de la compaa. Revisin de la estrategia Cuando la causa del desempeo deficiente es una mala estrategia, la tarea de revisarla puede seguir cualquiera de varios caminos: 1) Cambiar a un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de la firma en el mercado. 2) Revisar las estrategias de las operaciones internas y las reas funcionales para sustentar la misma estrategia genere la empresa. 3) Fusionarse con otra compaa de la industria y formular una nueva estrategia haga nfasis en los puntos fuertes de la nueva empresa fusionada. 4) Reagruparse en un a reducido de productos y clientes que se ajusten mejor a los puntos fuertes de la compaa opcin ms atractiva depende de las condiciones que prevalecen en la industria, las fortalezas y debilidades particulares de la firma, sus capacidades competitivas en relacin con las de empresas rivales y la gravedad de la crisis. Un anlisis de la situacin de la industria, los principales competidores, la propia posicin competitiva de la empresa, as como de sus habilidades y recursos es un requisito indispensable para determinar el curso a seguir. Como regla general, una revisin exitosa de la estrategia debe ligarse a las fortalezas y capacidades competitivas en el corto plazo de la empresa en problemas y dirigirse a sus mejores oportunidades el mercado. Aumento de los ingresos Los esfuerzos de recuperacin que pretenden aumentar ingresos aspiran a generar un mayor volumen de ventas. Hay diversas opciones para aumentar los ingresos: rebajas en los precios, ms promocin, una fuerza de ventas ms grande, servicio adicionales a los clientes y mejoras en los productos que se implantan con rapidez. Los intentos por aumentar los ingresos y volmenes de ventas son necesarios: 1) Cuando hay poco o ningn margen en el presupuesto de operacin para reducir los gastos y seguir manteniendo el punto de equilibrio. 2) Cuando la clave para restablecer la rentabilidad es una mayor utilizacin de la capacidad existente. S la demanda de los compradores no es especialmente sensible a los precios debido a las caractersticas de diferenciacin, la manera ms rpida de incrementar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en vez de optar por rebajas generar volumen. Reduccin de costos Las estrategias de recuperacin que giran alrededor de la reduccin de costos funcionan mejor cuando la cadena de valor y la estructura de los costos d compaa en problemas son suficientemente flexibles para permitir una ciruga radical, las ineficiencias en la operacin son identificables y pueden corregirse con facilidad, cuando costos de la empresa estn evidentemente inflados y hay muchas posibilidades de obtener ahorros de manera rpida, y cuando la compaa se encuentra relativamente cerca de su punto de equilibrio. Una racionalizacin general puede ir acompaada de un mayor nfasis en reducirla gastos administrativos, la eliminacin de las actividades no esenciales y con poco valor agregado de la cadena de valor de la firma, la modernizacin de la maquinaria y equipo existente para lograr una mayor productividad, la demora de los gastos de capital no esenciales. A como de la reestructuracin de la deuda para reducir los costos de los intereses y prorrogar los pagos. Esfuerzos combinados Las estrategias combinadas de recuperacin por lo general esenciales en situaciones graves que requieren actuar con rapidez en un frente amplio. Asimismo, es comn su utilizacin cuando intervienen nuevos gerentes a quienes se les da la liben de hacer todos los cambios que consideren necesarios. Mientras ms graves sean los problemas, tantas ms probabilidades hay de que las soluciones comprendan mltiples iniciativas estratgicas. Los esfuerzos de recuperacin tienden a ser empresas de alto riesgo y a menudo fracasan. Liquidacin: la estrategia de ltimo recurso En ocasiones, las circunstancias de una compaa en crisis son tan graves que ya salvarla o no vale la pena rescatarla en virtud de los recursos que se necesitara perspectivas de obtener utilidades no compensan el esfuerzo. Cerrar un negocio la crisis y liquidar sus activos a veces es la mejor estrategia y la ms prudente. De todas las alternativas estratgicas, la liquidacin es la ms desagradable y dolorosa por lo difcil eliminar puestos y por los efectos que el cierre de empresas produce en la comunidad local. No obstante, en situaciones desesperadas, una liquidacin temprana conviene ms a de los propietarios y accionistas que una quiebra inevitable. Insistir en una causa plenamente agota los recursos de la organizacin y deja menos que rescatar, por no presin adicional y el posible perjuicio profesional a las carreras de toda la gente el problema, por supuesto, radica en saber diferenciar cundo es factible una recuperacin cundo no lo es. Es fcil para los propietarios y gerentes dejar que sus emociones y acompaen su buen juicio cuando una empresa tiene problemas tan graves que una recuperacin exitosa es remota. Estrategias de fin de juego Una estrategia de fin de juego constituye un punto medio entre preservar el status quo pronto como sea posible. La estrategia de cosecha es una estrategia paulatina que implica la posicin de mercado a cambio de mayores flujos de efectivo o rentabilidad plazo. El principal objetivo financiero es levantar la mayor cosecha posible de efectivo usar el dinero en otras actividades comerciales. El presupuesto de operacin se reduje a un nivel bajsimo; la reinversin en el negocio se mantiene en un mnimo estricto. Las inversiones de capital en nuevo equipo se difieren o se les da una baja prioridad financiera (a menos necesidades de sustitucin sean extraordinariamente urgentes); en vez de eso, se realizan esfuerzos para prolongar la vida til del equipo existente y arreglrselas con las actuaciones todo el tiempo que sea posible. Los gastos de promocin disminuyen en forma gradual la calidad se reduce de maneras no muy notorias, se restringen los clientes no esenciales y otras cosas por el estilo. Aunque estas medidas pueden provocar una reduccin en los volmenes ventas y participacin de mercado, si es posible disminuir los gastos en efectivo con rapidez, las utilidades despus de impuestos y los flujos de efectivo son ms grandes y nos temporalmente). La empresa empieza a declinar poco a poco, pero no antes logren cosechar cantidades considerables de efectivo. Una estrategia de fin de juego es una opcin razonable para una compaa dbil en las siguientes circunstancias: 1. Cuando las perspectivas a largo plazo de la industria no son atractivas. 2. Cuando rejuvenecer la empresa resultara demasiado costoso o, en el mejor marginalmente rentable. 3. Cuando resulta cada vez ms costoso mantener o defender la participacin de mercado de la compaa, como podras ser el caso de los fabricantes de pelculas para cmaras tradicionales. 4. Cuando un menor nivel de esfuerzo competitivo no desencadena una cada inmediata o rpida en las ventas. 5. Cuando la empresa puede reutilizar los recursos liberados en reas que ofrecen ms posibilidades. 6. Cuando el negocio no es un componente crucial o central de la integracin general de actividades de una compaa diversificada. Dejar que un negocio secundario decaiga gradualmente es preferible en trminos estratgicos que permitir deliberadamente que un negocio central o principal decaiga. 7. Cuando el negocio no aporta otras caractersticas deseadas (estabilidad de las ventas, prestigio, una lnea de productos bien definida) a la cartera general de negocios de una compaa. Mientras ms de estas siete condiciones estn presentes, en el negocio ms idneo ser aplicar una estrategia de cosecha. Las estrategias de fin de juego convienen ms a las compaas diversificadas que tienen unidades de negocios secundarias o no centrales en posiciones competitivas dbiles o en industrias poco atractivas. Dichas compaas pueden retirar flujos de efectivo de unidades de negocios no centrales y poco atractivas y reasignarlos a las unidades de negocios que tengan un mayor potencial de utilidades o gastarlos en la adquisicin de nuevos negocios. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL DISEO EXITOSO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Las experiencias comerciales han demostrado una y otra vez a lo largo de los aos que las estrategias desastrosas pueden evitarse si las compaas siguen los principios de la buena formulacin de estrategias. Hemos resumido las lecciones aprendidas de los errores estratgicos que las empresas cometen con mayor frecuencia en 10 mandamientos que sirven como guas tiles para disear estrategias slidas: 1. Dar la mayor prioridad al diseo y ejecucin de medidas estratgicas que fortalezcan la posicin competitiva de la compaa a largo plazo. Una posicin competitiva cada vez ms fuerte rinde frutos ao tras ao, pero la gloria de cumplir con los objetivos de desempeo financiero de un trimestre o un ao se desvanece con rapidez. Favor les hacen a los accionistas aquellos gerentes que permiten que las consideraciones de desempeo financiero a corto plazo descarten las iniciativas estratgicas que impulsaran significativamente la posicin y fortaleza competitiva de la compaa en el largo plazo. La mejor manera de proteger la rentabilidad sostenida de una organizacin es una estrategia que fortalezca su competitividad en el largo plazo. 2. Actuar con prontitud para adaptar las condiciones cambiantes del mercado, las necesidades insatisfechas de los clientes, los deseos de los compradores de algo mejor, las opciones tecnolgicas emergentes y las nuevas iniciativas de los competidores. Una respuesta tarda o insuficiente a menudo coloca a una compaa en la precaria situacin de tener que ponerse al da. Aunque empearse en seguir una estrategia consistente tiene sus virtudes, adaptarla a las circunstancias cambiantes es normal y necesario. Adems, los compromisos estratgicos a largo plazo para alcanzar la calidad ms alta o el costo ms bajo deben interpretarse en relacin con los productos de los competidores y las expectativas y necesidades de los clientes; la compaa debe evitar obstinarse en conseguir el producto de la ms alta calidad o de ms bajo costo posible a cualquier precio. 3. Invertir en crear una ventaja competitiva sostenible. Tener una ventaja competitiva sobre los rivales es el factor que ms contribuye a la rentabilidad superior al promedio. Como regla general, una compaa debe practicar una ofensiva dinmica para crear ventaja competitiva y una defensiva dinmica para protegerla. 4. Evitar las estrategias capaces de alcanzar el xito slo en las circunstancias ms optimistas. Espere que los competidores empleen contramedidas y que haya pocas de condiciones desfavorables en el mercado. Una buena estrategia funciona razonablemente bien y produce resultados decorosos aun en pocas ms difciles. 5. No subestime las reacciones y el compromiso de las compaas rivales. Los rivales son ms peligrosos cuando se ven arrinconados y ven amenazado su bienestar. 6. Tenga en consideracin que atacar las debilidades competitivas es por lo general ms rentable y menos arriesgado que atacar una fortaleza competitiva. Es muy probable que atacar a rivales capaces e ingeniosos resulte en un fracaso, a menos que el atacante cuente con amplios recursos financieros y una base slida de ventaja competitiva. 7. Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja en costos establecida. Slo un productor de bajo costo puede ganar en la reduccin de precios en el largo plazo. 8. Esfurcese por abrir brechas significativas en calidad, servicio o caractersticas de desempeo cuando siga una estrategia de diferenciacin. Las pequeas diferencias entre ofertas de productos rivales pueden pasar inadvertidas o carecer de importancia para los compradores. 9. Evite las estrategias "intermedias" que implican hacer concesiones entre mejores y mayor diferenciacin y entre un atractivo de mercado amplio y estrecho. Las estrategias que implican hacer concesiones rara vez producen una ventaja competitiva sostenible o una posicin competitiva destacada; las estrategias para convertirse en el productor con los mejores costos, cuando se ejecutan bien, son la nica excepcin en que una concesin costos bajos y diferenciacin tiene xito. 10. Tenga conciencia de que las medidas agresivas para arrebatar participacin de mercado a los rivales a menudo provocan represalias en la forma de una carrera armamentista de marketing o una guerra de precios, en perjuicio de la utilidades de todos. Las medidas agresivas para captar una mayor participacin de mercado originan una competencia feroz, en particular cuando el mercado est plagado de inventarios altos y exceso de capacidad de produccin.