Antecedentes

Uno de sus inicios fue en Egipto sobre el ao 5000 a. C

El Cdigo de Hammurabi, creado en el ao 1760 a. C.
Proceso de transformacin econmico, social y tecnolgico que se inici en la
segunda mitad del siglo XVII en Gran Bretaa
En Estados Unidos y Europa occidental continuo la revolucin industrial entre el
ao 1820 y 1840
Durante la primera guerra mundial hubo muchas fallas en armas, bombas,
tanques, minas, etc. 1914-1918, por lo que era necesaria la calidad
Ya con experiencia en armas y procesos en serie y calidad en armamento, fue
ms fcil crear nuevas armas con mayor calidad en batalla 1939-1945
En 1957 se funda en Europa la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ)
El CEN fue fundado en 1961, (Comit Europeo de Normalizacin)
CENELEC (en francs Comit Europen de Normalisation Electrotechnique) se
fund en 1973, es responsable de la estandarizacin europea en las reas de
ingeniera elctrica.
En 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) con
el objetivo de promover la Gestin de la Calidad Total
ETSI (European Telecommunications Standards Institute) fue creado en 1988 es
responsable de la normalizacin de las Tecnologas de la informacin y la
comunicacin (TICs) dentro de Europa.

William Edwards Deming
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue
un estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo
y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea
la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada
proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de
su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn
homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y
puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente
definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto
se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido
a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "crculo Deming"
en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este
ltimo quien lo invent.
Los 14 puntos de Deming
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones
de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas
Una categora menor de obstculos incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede
ensear en la clase
1

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del
85% de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto.

Joseph Juran
Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de
febrero de 2008) fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente
recordado como un experto de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de
varios libros influyentes sobre esos temas.
Contribuciones
Principio de Pareto
Juran descubri en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando ampli
la aplicacin del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo,
el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto tambin se
conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha
preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante
de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Teora de la gestin de calidad
Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la
gestin de la calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para
Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al
cambio, en sus trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
cuestiones de calidad.
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l escribi Avance de gestin, que fue publicado en 1964,
destacando la cuestin. Poke
La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la
fbrica se extienden tambin a los que no son procesos de fabricacin,
especialmente los que podran ser considerados como servicios relacionados. Por
ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,
5
observ:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas.
Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo:
"nos lleva demasiado tiempo... tenemos que reducir la tasa de error", mientras
paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas
cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de
mejorar en otros campos. La aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son
idnticos. ... No debera haber ninguna razn para que nuestros familiares
principios de calidad e ingeniera de procesos no funcionen en el proceso de venta
.
Triloga de Juran
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se
compone de tres procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la
mejora de la calidad inspirado en el ciclo de Deming.
Triloga de Jurn
1. Planeacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad

LA PLANIFICACIN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR
LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA
ELABORACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS, PARA ASEGURAR
QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA
CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establecer metas para la mejora
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitacin
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el xito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso






Philip Crosby
Crosby inici el Programa "Cero Errores" Como gerente de control de calidad del
Programa de misiles Pershing, En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre
su compaa de consultora Philip Crosby Asociacin, Inc. En ese ao Crosby
public su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis).
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" Tambin incluy sus cuatro principios bsicos:
1.-la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades
2.-un manejo estndar equivale a cero errores
3.-la medida de la calidad es el precio de la inconformidad.
4.-De los cuales se deprenden sus catorce principios:

Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una
poltica de mejora de calidad.
Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados
de cada equipo.
Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y
problemas de la organizacin.
El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad
para de esta manera evitarlo.
Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la
prevencin de errores que puedan llegar a suceder.
Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como
elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora.
Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organizacin.
Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento
ptimo del programa de cero defectos.
Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las
metas.
Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin.
Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de
tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin
de la calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho
programa ("qualityis free").
KAORU ISHIKAWA
Fue quien destac las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y
occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hiptesis principal fue que
aspectos como que su pas consta de una sociedad vertical, adems de no haber
sido influenciados por el taylorismo, diferencias de escritura, educacin y religin
fueron claves en el xito japons en el control de calidad.
Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos
y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para
asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de
Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la
produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control
de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos
estadsticos de estudio.
Ishikawa defini la filosofa administrativa d calidad y lo que el denomina, las
"siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad",
1.-Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las
variables y los defectos que atribuyen).
2.-Histogramas (visin grfica de las variables).
3.-Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4.-Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de
los problemas a analizar).
5.-Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6.-Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7.-Anlisis de Estratificacin.
Principios de calidad de Ishikawa
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
Eliminar la causa de raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las reas.
No confundir los medios con los objetivos.
Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos acontecimientos.




Shigueo Shingo
Es posiblemente ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin
de la produccin que a la calidad total. Sin embargo, el principal argumento de su
filosofa es que una de las principales barreras para la optimizacin de la
produccin es la existencia de problemas de calidad. Su mtodo SMED (cambio
rpido de instrumental) funciona ptimamente si se cuenta con un proceso de
cero defectos, para lo cual propone la creacin de sistemas poka-yoke (a prueba
de errores).
Cero Inventarios.
Las ventajas del sistema de cero inventarios en proceso son, adems, del ahorro
financiero:
Los defectos de produccin se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la
produccin, hasta eliminar sus causas.
Al reducir a cero defectos, los desperdicios de materias primas por productos
rechazados se reducen a cero y los consumos en energticos y otros materiales
consumibles se reducen al mnimo.
Las fbricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en
proceso ni materiales desviados o defectuosos.
El sistema de produccin se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace
predecible y, por lo tanto, confiable en cuando a la entrega justo a tiempo.
El sistema Poka-Yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los
defectos de produccin y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema
y evitar que vuelva a ocurrir.
Propone tambin el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los
errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma
automtica para evitar que luego se convierta en causa de producto defectuoso.
Cinco Ss: orden y limpieza. Es posible organizar la estacin de trabajo
recurriendo a la tcnica japonesa de las 5 Ss:
Distinguir lo que es necesario de lo que no.
Un lugar para cosa, y cada cosa en su lugar.
Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
estandarizacin. Establecer estndares y mtodos que sean fciles de
seguir.

Niveles de prevencin Poka-Yoke.
Nivel Cero. Se da informacin mnima a los trabajadores sobre las operaciones
estndar.
Nivel 1. Informacin de resultados de actividades de control. Se informa de los
resultados de actividades de control para que cada trabajador pueda ver su
desempeo.
Nivel 2. Informacin de estndares. Se publican los estndares y mtodos para
que cada trabajador empiece a identificar las no concordancias y ayude a corregir.
Nivel 3. Construir estndares directamente dentro del lugar de trabajo. Hacer un
estndar de su propio ambiente de trabajo, con sus materiales, equipo o espacio,
construir mtodos y procedimientos estndar dentro de su propio ambiente de
trabajo.
Nivel 4. Alarmas. Para conducir el tiempo de verificacin y la velocidad para
reaccionar, se debe instalar una alarma visible que avise a los trabajadores
cuando surja algn defecto o anormalidad.
Nivel 5. Prevencin. El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia
para detectar y eliminar anomalas.
Nivel 6. A prueba de errores. El uso de una variedad de dispositivos para verificar
el cien por ciento de los productos, de manera que estn diseados a prueba de
errores o fallas, y se garantice que la anomala no se presente de nuevo en el
proceso.
Stephen Covey
Stephen Covey dice que los hbitos son el resultado de la interseccin del
conocimiento, la capacidad (habilidad) y el deseo (la actitud), estas son necesarias
para lograr una excelencia personal. Dice tambin que la madurez personal
siempre est en desarrollo.
Recomienda cultivar siete hbitos que poseen las personas efectivas:
Sea proactivo. Nuestra conducta est en funcin de nuestras decisiones, no de
nuestras condiciones.
Empiece por tener un fin en mente. sea tener un meta fija, saber bien a donde
queremos ir.
Establezca primero lo primero. Saber auto administrarse, y no dejar que hagan
las cosas por nosotros.
Piense en ganar/ganar. Hay que pensar en la relacin ganar-ganar, o sea que
las dos partes queden satisfechas.
Procure primero comprender y luego ser comprendido. Hay que practicar la
empata.
Sinrgica. Saber trabajar en equipo.
Afile el hacha. Procurar la mejora personal continua.
Los primeros 3 puntos conducen a la excelencia individual; los siguientes 3, a la
excelencia social y el sptimo es el que hace posible los 6.
Para poder mejorar necesitamos estar en autocontrol:
Saber a dnde vamos.
Darnos cuenta de si lo estamos logrando
Tener los medios y las oportunidades para lograrlo.