Joan M.

Amat Salas
SMC, Consultores en Management
REFORZAR LA SOLIDEZ DE LA FAMILIA EMPRESARIA A
TRAVES DEL CONSEJO DE FAMILIA Y LA EDUCACION A
LA SIGUIENTE GENERACION
EL RETO DE LLEGAR A SER UNA EMPRESA FAMILIAR
LONGEVA
PUEDEN SOBREVIVIR LAS EMPRESAS FAMILIARES EN
UN ENTORNO GLOBAL Y RECESIVO?
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REFORZAR LA SOLIDEZ DE LA FAMILIA EMPRESARIA A TRAVES DEL CONSEJO DE
FAMILIA Y LA EDUCACION A LA SIGUIENTE GENERACION
El 60 % de las empresas familiares que desaparecen no lo
hacen por problemas empresariales sino por problemas
familiares. Por esto, una empresa familiar necesita tener una
familia empresaria slida y unida detrs. Esto exige trabajo
y compromiso pues la fortaleza de una familia no se mide
slo por el cario que se profesan los familiares entre s sino
especialmente por la forma en que manejan sus
desacuerdos.
Paradjicamente, la familia es el grupo humano en el que
los lazos entre sus miembros son ms intensos y es la fuente
ms importante de apoyo, proteccin y felicidad; sin
embargo, tambin es una de las principales fuentes de
ansiedad, hostilidad, resentimiento y rivalidad. La familia es
as, simultneamente, el refugio en el que nos protegemos
del entorno y el mayor generador de estrs en nuestra vida.
Esto que afecta a todas las familias lo hace de manera
especial a las que son familias empresarias, es decir a los
miembros de una familia que tiene una empresa familiar.
Uno de los problemas familiares ms importantes de tener
una empresa familiar es paradjicamente que la empresa
suele ser el principal centro de inters de la familia. Y esta
presencia omnipotente de la empresa en la familia puede
crear graves distorsiones.
En primer lugar, la empresa familiar exige un gran esfuerzo
y dedicacin a los miembros de la familia que reduce su
disponibilidad de tiempo para la familia y en especial para
atender a los hijos. Y para los hijos es imprescindible recibir
seales de aprobacin, reconocimiento y afecto del padre
para construir nuestra autoestima.
En segundo lugar, en una familia empresaria es a veces
difcil para un hijo desarrollar su propia identidad,
especialmente si su conducta y sus elecciones
profesionales futuras ya estn preestablecidas. La
individuacin requiere distanciarse de los padres para
equivocarse y descubrirse a uno mismo.
Esto se complica si un hijo se incorpora a la empresa
familiar muy joven y sin haber trabajado en otra empresa.
Por esto se recomienda que antes de trabajar en la empresa
familiar se pueda trabajar fuera de la empresa familiar, para
desarrollar un mayor conocimiento de uno mismo y la
autoestima. Adems, cuando se es hijo de un empresario
que se ha hecho a s mismo, como han sido muchos de los
empresarios surgidos antes de los 80, el miedo a no
alcanzar los altos niveles exigidos por el padre, el miedo al
fracaso, contribuye a desmotivar y a frustrar el desarrollo de
las capacidades de sus hijos.
Por otro lado, al pertenecer a una familia empresaria, un
familiar se benefcia de un poder, de una posicin social y
econmica ventajosa por mritos que no son suyos y sin
tener muchas veces las competencias emocionales
necesarias para adaptarse a la empresa familiar ni siempre
se han podido desarrollar la confanza y autoestima para
afrontar las expectativas externas.
Esta posicin tambin nos puede hacer ms difcil
esforzarnos para desarrollar nuestras competencias
emocionales. Igualmente, al encontrrselo todo hecho, en
lugar de esforzarse en los estudios y seguir el ejemplo del
padre, a veces hay pocos estmulos para esforzarse y en
cambio es fcil preferir la comodidad del dejarse ir. A veces
tambin es ms fcil para un padre o una madre dar dinero
a un hijo que darle tiempo o cario. Pero tener dinero frena
tambin la necesidad de logro, fuente de la motivacin y
autoestima, y difculta el desarrollo de la disciplina.
Por todo ello el papel del consejo de familia es fundamental
para ayudar a gobernar mejor la familia empresaria y hacer
crecer a la siguiente generacin en los valores de los
fundadores y con las competencias emocionales
necesarias. Adems, el consejo de familia, en especial
cuando la familia est en la transicin entre primera y
segunda generacin o entre segunda y tercera generacin,
contribuye a promover una mayor comunicacin entre las
dos generaciones, a favorecer la integracin de los ms
jvenes y de los que no trabajan en la empresa, a reforzar
los valores as como a compartir un proyecto conjunto.
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EL RETO DE LLEGAR A SER UNA EMPRESA FAMILIAR LONGEVA
En esta ltima dcada ha habido un gran inters en conocer
qu es lo que distingue a las empresas familiares que han
superado ms de tres generaciones y, en especial, aquellas
que han podido lograr ser centenarias.
Cuando se profundiza sobre el tema sorprende ver la canti-
dad de empresas familiares que han superado con xito su
primer centenario. Los casos de la empresa italiana Beretta,
con cerca de 500 aos de vida, el grupo japons Sumitomo,
con casi 400 aos. O el grupo siderrgico francs Wendel, el
grupo japons Mitsui o la bodega espaola Julin Chivite
con ms de 300 aos. Los grupos familiares Gonzlez Byass,
Osborne, Ravents, Muebles Valent o La Farga Lacambra
con ms de 200 aos. Y grupos espaoles que han supera-
do sobradamente el primer centenario como la empresa
vallisoletana Helios, la valenciana Muebles y Lmparas
Mariner, la sevillana El Caballo, la aragonesa Lacasa, o las
catalanas Bodegas Torres, VEMSA, Cavas Lavernoya, Maqui-
naria Segura Llunell, Cermicas Mollet, Borges, Laborato-
rios Uriach, Condeminas o Gustavo Gili. Todas ellas son un
ejemplo de extraordinaria adaptacin. Sin embargo, a
pesar de la existencia de muchas empresas longevas slo
un 3 % de las empresas familiares llegan a ser centenarias.
Uno de los primeros estudios que se hicieron sobre el tema
de las empresas que eran longevas, tanto familiares como
no familiares, realizado por la compaa petrolfera Shell y
por uno de sus directivos, A. De Geus, sealaba que lo que
caracterizaba principalmente a las empresas longevas eran
cuatro capacidades:
- En primer lugar, la capacidad de aprender. Esta capacidad
est relacionada con la sensibilidad y escucha atenta al
entorno de una empresa, en especial a los cambios que se
producen en la tecnologa, en las necesidades de los
clientes y en la legislacin. As, han tenido la capacidad de
preocuparse por el impacto de las transformaciones del
entorno y actan proactivamente preguntndose qu
puede pasar y qu pueden hacer segn lo que suceda. De
esta manera han podido irse anticipando a los cambios y
tomando aquellas decisiones que les permitan seguir
renovndose.
- En segundo lugar, la capacidad de la empresa de tener una
personalidad propia, es decir, de institucionalizarse. Esto lo
han logrado a travs de una misin clara, aportando algo
til a la sociedad, y una visin orientada al futuro. As, han
sabido conseguir una fuerte cohesin y sentido de identi-
dad y pertenencia como familia y como empresa, han
sabido desarrollar una cultura u unos valores que han
favorecido la continuidad de la empresa y, especialmente,
han sabido transmitir a las personas que forman parte de la
empresa la confanza y la conviccin de participar en una
aventura conjunta.
- En tercer lugar, la capacidad para compartir, para delegar,
para confar en otras personas, para estimular la creatividad
y la experimentacin, para establecer relaciones constructi-
vas con otras personas y entidades, internas o externas.
- Por ltimo, en cuarto lugar, la prudencia y el conservadu-
rismo fnanciero para orientar su expansin, para evolucio-
nar.
Por otra parte, centrndonos en las investigaciones realiza-
das en empresas familiares que han asegurado su continui-
dad a lo largo de varias generaciones con xito coinciden
varias caractersticas:
En primer lugar, son empresas que han asegurado la
renovacin permanente del negocio y la mejora continua y
la profesionalizacin de la gestin, en muchas ocasiones
gracias a la incorporacin de las siguientes generaciones,
En segundo lugar, han consolidado una estructura de
gobierno (consejo de familia, junta general de accionistas,
consejo de administracin) operativa y efcaz que ha garan-
tizado el buen funcionamiento de la empresa y el respeto a
los derechos de informacin y retribucin de sus accionis-
tas,
En tercer lugar, han promovido unos valores familiares
coherentes con la armona familiar y la continuidad empre-
sarial (por ejemplo, los valores ELISA propuestos por Gallo:
excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad) y
unas relaciones familiares en las que existe una comunica-
cin fuida y constructiva, y han establecido unas normas
compartidas de comportamiento respecto a la empresa (es
decir, un protocolo) que les han servido para prevenir,
gestionar y resolver constructivamente a travs de sus
reuniones familiares, el plan familiar y el Consejo Familiar
as como los confictos con los que se han encontrado,
En cuarto lugar, han tenido la habilidad de ser exitosas en
la preparacin de la siguiente generacin, ya fueran miem-
bros de la familia o bien profesionales del exterior, que han
sido capaces tanto de asumir la progresiva renovacin del
liderazgo de la gestin de la empresa como de promover la
renovacin de la visin estratgica de la compaa y de la
familia, y
En quinto lugar, la continuidad de la empresa familiar ha
sido asumida directamente por los lderes familiares que
han considerado este tema como estratgico. As, los
lderes se han informado, formado y asesorado sobre el
relevo generacional y sobre cmo asegurar la continuidad
exitosa de la empresa y han dedicado el tiempo necesario y
han creado un rgano especfco (generalmente el consejo
de administracin o las reuniones con un asesor) para
refexionar peridica y sistemticamente sobre el tema y
planifcar anticipadamente el proceso de relevo generacio-
nal.
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PUEDEN SOBREVIVIR LAS EMPRESAS FAMILIARES
EN UN ENTORNO GLOBAL Y RECESIVO?
Aunque la globalizacin no es un fenmeno reciente ni
inesperado no ha sido hasta principios del siglo XXI cuando
el impacto de la globalizacin se ha ido haciendo cada vez
ms visible y ha provocado que las ventajas competitivas
sean cada vez menos duraderas y, por consiguiente, la
continuidad de las compaas est seriamente amenazada.
Si comparamos a las compaas familiares con empresas
como Coca-Cola, Microsoft, Procter & Gamble o Telefnica,
no cabe duda que las diferencias son sustanciales. Las
grandes multinacionales cuentan con marcas globales
ampliamente reconocidas, elevadas tasas de inversin en
I+D, y extraordinarias economas de escala. Adems,
pueden reclutar a los mejores profesionales, disponer de las
ltimas tecnologas de gestin, obtener una fnanciacin
ms barata o infuir ms en la administracin pblica.
Sin embargo, las multinacionales se ven superadas en
muchos mercados domsticos e incluso internacionales
por compaas familiares. Tenemos multitud de casos de
empresas nacionales e internacionales como Pescanova,
Pronovias, Nutrexpa, Zara, Planeta, que compiten con xito
con las multinacionales. Y no debe sorprendernos que haya
sectores dominados por compaas familiares multinacio-
nales como distribucin textil (Zara, GAP, H&M, Mango,
C&A, Dollar General), hoteles (Marriott, Sol Meli, Barcel),
perfumera (Puig, LOreal, Este Lauder, Mary Kay), medios
de comunicacin (New York Times, Bonnier, McGraw-Hil,
Planeta, Norma, PRISA, La Vanguardia), distribucin en
alimentacin (Mercadona, Auchan, Wal-Mart, Publix,
Wegmans Food Market, Aldi, Lidl).
Se podrn mantener estas compaas en un entorno
recesivo? En una investigacin realizada por McKinsey, se
sealaba que de las 100 principales empresas norteameri-
canas del ao 1917, casi 90 aos despus slo 14 seguan
entre las 100 primeras. Otras 25 haban desaparecido del
ranking de las cien principales y 61 haban dejado de existir.
Por otra parte, de las 1.000 principales empresas norteame-
ricanas de 1992 segn su valor burstil, 380 haban dejado
de pertenecer una dcada despus a la lista, muchas de
ellas por haber sido absorbidas o haber perdido posiciones.
Parece inevitable caer en el pesimismo ante las fuertes
amenazas que se le presentan a las empresas familiares
espaolas. Pero la situacin tampoco era fcil hace tres
dcadas, entre 1973 y 1984, tras la crisis del petrleo. En
esos aos se vivi una profunda transformacin empresa-
rial y tecnolgica que afect fundamentalmente a los
sectores industriales. La crisis de sectores como la siderur-
gia, el textil o los electrodomsticos de lnea blanca y la
profunda transformacin social y econmica que se vivi es
un ejemplo de ello.
Es cierto que como consecuencia de aquella crisis hemos
visto la prdida progresiva, y en algunos casos defnitiva, de
relevancia de numerosas compaas que haban ocupado
una posicin de liderazgo durante muchos aos como
TWA, ATT, o General Motors, pero tambin hemos podido
contemplar una profunda renovacin de muchas de las
compaas que son actualmente las lderes mundiales de
sus sectores como son General Electric, Nokia, Exxon, Pfzer,
Toyota, Nestl o IBM, incluyendo grupos familiares como
Wal-Mart o Tesco. Igualmente, podemos ver como en secto-
res que haban entrado en reconversin han surgido
nuevos lderes, en muchos casos grupos familiares
europeos como Mittal o Celsa en el sector siderrgico, HSM,
Mango o Zara en el sector textil, o Indesit-Merloni y Beko-
Ko en el de los electrodomsticos.
Y tambin hemos visto la irrupcin de nuevos modelos de
negocio en sectores tradicionales como el transporte areo
(el caso de Southwest Airlines), el circo (con Cirque du
Soleil), la informtica (con Dell), o las libreras (con Amazon).
Y, especialmente, la revolucin tecnolgica y social de estas
ltimas dcadas ha favorecido la emergencia de empresas
como Microsoft, Apple, Intel, Biogen, e-Bay o Amazon. Y, en
el caso espaol, y en su mayor parte compaas familiares
como Panda Software, Barrabs, e-Dreams o Werfen. Por
ello, el espectacular desarrollo empresarial de las empresas
familiares en estas ltimas tres dcadas confrma la utilidad
de afrontar el futuro con ilusin, manteniendo el esfuerzo
en promover el espritu emprendedor y la renovacin estra-
tgica de las empresas.
En el momento actual, la crisis es an ms profunda que la
vivida en la dcada de los 70 y 80. Sin embargo, las claves
para asegurar la continuidad son siempre muy similares y
estn relacionadas con las competencias nucleares de las
empresas familiares:
- Los valores y, en especial, los cinco propuestos por Miguel
A. Gallo: excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y
ambicin,
- Las mejores prcticas organizativas que promueven el
compromiso con la empresa: la descentralizacin organiza-
tiva, la estabilidad en el empleo, la promocin interna, la
orientacin hacia la ejecucin y los resultados y la mejora
continua,
- El amor a la compaa y a sus productos, la unidad entre
los socios y el compromiso familiar con la continuidad de la
empresa
- La bsqueda de una posicin de liderazgo dentro de su
segmento de mercado gracias a calidad del producto, a la
excelencia operativa y a la capacidad de crecimiento, que le
permita tener un tamao mediano y mantener sus ventajas
competitivas,
- La renovacin continuada en la estrategia, en la organiza-
cin, en el producto, y en el liderazgo.
En especial, la capacidad de adaptacin estratgica es clave
para anticiparse y adaptarse al nuevo entorno y, especial-
mente, para afrontar transformaciones profundas antes
que la necesidad de cambio sea inevitable y posiblemente
tarda.
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