PARTE I

LAS 5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

1- Estrategia de Liderazgo de Bajo Costo
2- Estrategia de amplia diferenciacin
3- Estrategia de Proveedor del Mejor Costo
4- Estrategia de Enfoque o Nicho del Mercado basado en un costo ms bajo
5- Estrategia de Enfoque o Nicho del Mercado basado en la diferenciacin.
1- Estrategia de Liderazgo de Bajo Costo
Es un enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al
precio.
Para lograrlo, los costos de la empresa a lo largo de la cadena de valor, deben ser
ms bajos que los de la competencia.
Hay dos posibilidades:

A- Hacer un mejor trabajo que los rivales en las actividades a lo largo de la cadena de
valor. (Mejorar el paradigma actual)
I- Mejorar curva de aprendizaje y experiencia.
II- Integracin Vertical.
III- Etc.
B- Reformar la cadena de valor de la empresa (cambiar el paradigma actual)
I- Simplificar diseo del producto.
II- Eliminar los extras y ofrecer un producto bsico.
III- Cambiar por un proceso tecnolgico ms sencillo.
IV- Eliminar materias primas de costo elevado.
V- Reingeniera de procesos.
Ventajas de ser lder de bajo costo:
1- Fortaleza ante los rivales.
2- Defensa ante el poder de los compradores.
3- Complica a potenciales competidores.
4- Complica a los productos sustitutos.
Cuando funciona mejor una estrategia de bajo costo?

La competencia de precias es muy intensa.

El producto es estandarizado.

Hay pocas maneras de diferenciarse.

2-Estrategia de amplia diferenciacin
La diferenciacin exitosa permite:
1- Que la empresa exija un precio mayor por el producto.
2- Incrementar las ventas.
3- Se gana la lealtad de los clientes a la marca
Donde crear la diferenciacin a lo largo de la cadena de valor?
1- Actividades de compras y adquisicin (calidad de materia prima)
2- Las actividades de investigacin y desarrollo.
3- Control de calidad.
4- Logstica de Salida y distribucin.
5- Mercadotecnia, servicios al cliente.
VALOR REAL, VALOR PERCIBIDO Y SEALES DE VALOR.
Ventajas de la estrategia de diferenciacin:

Defensa ante el poder de los compradores, porque el resto no ofrece los mismos
servicios.

Erige barreras para el ingreso.

Lealtad de clientes.
Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciacin?

Los compradores perciben el valor de las diferencias.

Los compradores tienen necesidades y usos diversos para el artculo o servicio.

Mi enfoque de diferenciacin es innovador.
3-Estrategia de ser proveedor de mejor costo. (FIAT)
Se orienta a ofrecer a los clientes ms valor por su dinero.
4-Estrategia de ENFOQUE.
COSTO: sistema de gestin de Farmaciar (buscan sistema estndar y barato)
Diferenciacin: ERP de empresas grandes. (Buscan excelente servicio,
mantenimientos, adaptabilidad)
PARTE II
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION VERTICAL

Las estrategias de integracin pueden apuntar a una integracin total

(a lo largo
de toda la cadena de valor) o parcial, apuntando a algunas etapas de la cadena de valor.
La integracin se puede conseguir iniciando sus propias

operaciones o
adquiriendo una empresa que ya las realice.
Ventajas estratgicas:
Sirve para reforzar la posicin competitiva, ya sea:
1- Por un gran ahorro en costos

que justifica la inversin.
2- Porque nos permite diferenciarnos

con un mucho mejor servicio.
Tipos de integracin:
A

Integracin hacia atrs.
B

Integracin hacia adelante.
Ambas integraciones convienen cuando la inversin, y el conocimiento estn a
nuestra disposicin, obviamente, sirven para disminuir la incertidumbre de entregas
tardas de materia prima, y para diferenciarse con mejor empaque, distribucin,
promociones, etc.
Desventajas estratgicas:
-Incrementa las inversiones.
-Aumenta los riesgos.
-Se tiene el gran riesgo de que las plantas y maquinarias
queden obsoletas.
-Requiere capacidades y destrezas quizs completamente
distintas a las que tiene la empresa.
-Integrarse hacia atrs puede disminuir la flexibilidad de la
compaa para crear nuevos productos y diseos.
Estrategias de des agrupacin y fuentes externas: Es la estrategia inversa, algunas
compaas fuertemente integradas, se dan cuenta que les conviene desintegrarse.
Conviene cuando:
1- Los especialistas externos pueden desarrollar mejor la actividad.
2- La actividad no es decisiva para lograr una ventaja competitiva.
3- Reduce el riesgo de exposicin a los cambios de tecnologa.
La mejor forma de implementar estas desintegraciones es forjando estrechas relaciones
de cooperacin a largo plazo con los proveedores.
Pros y contras de la integracin Vertical: Estas estrategias pueden tener fortalezas y
debilidades.
Convienen cuando:
- Si disminuyen los costos o incrementan diferenciacin.
- Tienen un efecto positivo sobre la flexibilidad, tiempos de respuesta y los
gastos administrativos.
- Crea una ventaja competitiva.
ESTRATEGIAS DE COOPERACION Y VENTAJA COMPETITIVA

Consiste en formar alianzas estratgicas y relaciones de cooperacin entre empresas.
Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas. Las razones
ms importantes para hacer esto son:
1- Colaborar en el desarrollo de nuevos productos prometedores.
2- Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.
3- Generar economas de escala en produccin o marketing.
4- Llenar brechas en conocimientos tcnicos.
5- Mejorar el acceso al mercado.
La cooperacin estratgica es un enfoque necesario y muy conveniente en las
industrias de electrnica, semiconductores, hardware, software y telecomunicaciones.
En las cuales los cambios tecnolgicos ocurren a un ritmo impresionante. Aqu es
esencial cooperar, porque de lo contrario estas empresas corren el riesgo de quedar fuera
de la cresta de la ola en innovacin. Tambin las alianzas son necesarias para ingresar a
nuevos mercados, como recientemente lo han hecho empresas europeas, japonesas y
estadounidenses para entrar al mercado Chino.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURAR LA VENTAJA COMP

Son medidas para obtener ventajas en costos, una ventaja en diferenciacin o
una ventaja de recursos y capacidades.
Etapas:
-Periodo de Desarrollo: el periodo de desarrollo debe ser breve, para evitar las
imitaciones por parte de los rivales.
-Periodo de Beneficio: en este periodo se goza de los frutos de la ventaja competitiva, si
esta fue exitosa.
-Periodo de Erosin: esta etapa se puede evitar si se aprovechan los periodos de
beneficio para dar otro paso adelante, antes de que los rivales se pongan a la par.
Tipos de OFENSIVAS:
1- Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor.
Tiene sentido usar estas estrategias cuando no hay ms eleccin que debilitar la ventaja
competitiva de un rival poderoso o cuando es posible ganar una porcin de mercado a
costa de los rivales. Una ruta clsica

es ofrecer el mismo producto a un precio ms
barato. Otra alternativa

es ofrecer un cambio de tecnologa, o mayor cantidad a
mismo precio, ejemplo de Pepsi

que duplico el tamao de la botella de 125 a 250 cc
por el mismo precio.
2- Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor.
A- Concentrarse en regiones geogrficas poco explotadas por los rivales.
B- Prestar especial atencin a nichos de clientes no explotados por los rivales.
C- Atraer a clientes de rivales que son mal atendidos, o son atendidos con productos
con fallas, con productos, servicios y marketing que solucionan los dficits.
3- Iniciativas simultaneas en numerosos frentes.
Iniciar una ofensiva impresionante con mltiples iniciativas: introducir nuevos
productos, reducir costos, ms publicidad, cupones, muestras gratis a lo largo de extenso
frente geogrfico.
4- Ofensivas con fines de contender.
El objetivo es generar una contienda, una guerra, tratando de evitar reducciones de
costos o esfuerzos para diferenciarse. Si no que se busca maniobrar alrededor de los
rivales, cambiando las reglas de juego, cambiando los paradigmas del producto, las
zonas geogrficas, etc.
5- Ofensivas de Guerrilla.
Es adecuado para pequeos retadores, con pocos recursos, que no pueden realizar
ataques frontales, sino que se utiliza el principio de atacar y huir.
6- Estrategias de Prevencin.
A- Ampliar la capacidad de produccin anticipndose a la futura demanda del
mercado.
B- Restringir mejores fuentes de materia prima a los competidores con contratos
con los proveedores.
C- Asegurarse un acceso exclusivo a los mejores distribuidores.
D- Etc.
Eleccin de quien atacar:

Al lder del mercado: tiene ms sentido cuando el lder es un lder en volumen,
pero no es un lder en excelencia.

Empresa que ocupa el 2do lugar: cuando el agresor tiene los recursos para
explotar las debilidades del 2do.

Empresas que estn por hundirse: para terminar de hundirlas.

Pequeas empresas locales: hacer uso de mi economa de escala, para no dejar
crecer futuros rivales peligrosos, (contienda preventiva)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS PARA PROTEGER LA VENTAJA COMP

El propsito de esta estrategia es disminuir el riesgo de un ataque, proteger y/o
reforzar la ventaja competitiva.
Las formas ms comunes son:
1- Contratar personal adicional para ampliar capacidades de la cia en reas clave.
2- Prologar garantas de productos
3- Reducir tiempos de entrega.
4- Evitar proveedores que trabajan con competencia.
5- Aumentar financiamiento a comerciantes y distribuidores.
6- Etc
Una forma de evitar ataques es enviar claras seales de disuasin a los rivales,
que sepan que tendrn importantes represalias si atacan.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE QUIEN DA EL PRIMER PASO

La decisin de ser el primero es buena cuando:

1- Ser el pionero ayuda a crear la imagen y reputacin con los compradores.
(en el marketing se dice, quien pega primero, pega dos veces)
2- Los compromisos que se crean con proveedores de materia prima,
canales de distribucin, etc. producen una ventaja de costo sobre los
rivales.
3- El primer paso constituye una estrategia de prevencin, difcil o
improbable de imitar.
La decisin de esperar a ver que sucede, suele convenir cuando:

1- El liderazgo pionero es mucho ms costoso debido a un muy bajo
aprovechamiento de la curva de experiencia.
2- El cambio tecnolgico, que las primeras inversiones son muy rpido
obsoletas.
3- Los que llegan al final pueden imitar y mejorar los productos de los
pioneros.
Estos aspectos bien considerados, me ayudan a tomar la decisin de ser el lder, ser un
seguidor rpido o un seguidor cauteloso.
PARTE III
EVOLUCION DE LA INDUSTRIA

Industrias Embrionarias

El crecimiento y la demanda es pequeo, porque nadie conoce el producto, adems la
capacidad de produccin no hace todava buen uso de las economas de escala y no hay
canales de distribucin bien desarrollados.
La barrera de ingreso es el know how tecnolgico, por lo general.
La rivalidad es baja, casi nula.

Industrias en crecimiento

El crecimiento y la demanda son rpidos, gracias a que los compradores ya conocen
el producto y por lo general el mismo es ms barato gracias a las economas de escala.
Las barreras de ingreso disminuyen, ya que el know how tecnolgico se difunde,
aparecen nuevos rivales en la industria, pero la demanda los absorbe bien.
La rivalidad es baja.

Industrias en Recesin

La demanda empieza a saturarse, se limita a la reposicin. gracias a que los
compradores ya conocen el producto y por lo general el mismo es ms barato gracias a
las economas de escala.
La rivalidad se intensifica

muchas veces la capacidad de produccin supera a la
demanda, que no se mantiene en los niveles histricos de crecimiento, entonces se bajan
los precios, y a veces aparecen guerras de precios que terminan con la quiebra de las
empresas menos eficientes.
Tiempo
Demanda
Embrionaria. Crecimiento Recesin Madurez Decadencia
Industrias maduras

La demanda no crece ms, el crecimiento es bajo o cero.
Las barreras de ingreso aumentan y disminuyen las entradas de potenciales
competidores.
La rivalidad se intensifica mas, son comunes las guerras de precios y las empresas se
concentrar en la minimizacin de costos, y en la creacin de lealtad a la marca.
(viajeros frecuentes en lneas areas)
Por lo general, quedan pocos competidores grandes, que se consolidan y se organizan
como oligopolios.

Industrias en decadencia

La demanda decrece, por cambios de paradigmas tecnolgicos o sociales.
La rivalidad se intensifica an mas, la capacidad excedente lo que incrementa las
guerras de precios.
Las barreras de salida, si son altas, producirn ms problemas de precios y
competencia.
LA CADENA DE VALOR

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