Negociacin 3D:

el juego total
Noviembre 2003
Reimpresin r0311d-e
por David A. Lax y James K. Sebenius
por David A. Lax y James K. Sebenius
Los negociadores astutos no slo juegan bien sus cartas, sino
que disean el juego para que les favorezca aun antes de
sentarse a la mesa de negociacin.

qu se interpone entre usted y el s que desea

conseguir? Analizando cientos de negociaciones,
hemos descubierto barreras en tres dimensiones
complementarias: la primera es la tctica, la segunda,
el diseo del acuerdo y la tercera, la conguracin de
la negociacin. Cada dimensin es crucial, pero muchos
negociadores y gran parte de la literatura de negociacin
se jan slo en las dos primeras.
Por ejemplo, la mayora de libros de negociacin se
concentra en la forma en que los ejecutivos pueden
manejar las tcticas, es decir, las interacciones en la
mesa de negociacin. Las barreras ms comunes al s
en esta dimensin incluyen la falta de conanza entre
las partes, la comunicacin deciente y las actitudes
agresivas de los negociadores. As, los libros ofrecen
consejos para interpretar el lenguaje corporal, adaptar
el estilo personal a la situacin de negociacin, escu-
char activamente, presentar los argumentos en forma
persuasiva, decidir sobre ofertas y contraofertas, ma-
nejar los plazos, responder a los trucos sucios, evitar
errores de ndole cultural y otros similares.
La segunda dimensin, la del diseo del acuerdo o la
capacidad de los negociadores para lograr uno que pro-
duzca valor duradero tambin recibe atencin. Cuando
un acuerdo no ofrece suciente valor a todas las partes
o cuando su estructura no permite el xito, los negocia-
dores 2-D ecaces se esfuerzan por diagnosticar fuentes
subyacentes de valor econmico y no econmico y luego
elaboran acuerdos que permitan que las partes obtengan
ese valor. Tiene sentido algn tipo de intercambio entre
las partes y, en tal caso, en qu condiciones? Debe ser
ste un acuerdo por etapas, con clusulas de contingencia
y participacin en el riesgo? Un acuerdo con un con-
cepto y una estructura ms creativos o uno que satisfaga
tanto las necesidades econmicas como las del ego?
Ms all de los desafos interpersonales y de proceso
que los ejecutivos enfrentan en las negociaciones 1-D y
2-D estn los obstculos 3-D: las fallas en la conguracin
misma de la negociacin. Los problemas ms comunes en
esta tercera dimensin, a menudo tan descuidada, inclu-
yen la negociacin con actores no pertinentes o respecto
de un conjunto incorrecto de temas, con los actores en
la secuencia incorrecta o en el momento inapropiado, o
bien, sobre opciones incompatibles o no atractivas que
impidan llegar a acuerdos. Sin embargo, los negociadores
3-D redisean el alcance y la secuencia del juego mismo
para lograr el resultado deseado. Actuando en forma em-
prendedora, lejos de la mesa de negociacin, se aseguran
de que se aborde a los actores adecuados en el orden
apropiado, para tratar con los temas correctos, por los
Negociacin 3D:
el juego total
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medios correctos, en el momento apropiado, bajo un con-
junto adecuado de expectativas y enfrentando las opcio-
nes correctas que impiden los acuerdos.
La ex Representante Comercial de Estados Unidos
Charlene Barshefsky, quien ha negociado con cientos de
empresas, gobiernos y organizaciones no gubernamen-
tales para iniciar acuerdos sobre bienes, servicios y pro-
piedad intelectual, caracteriza del siguiente modo las
negociaciones 3-D exitosas: Las tcticas en la mesa de
negociacin son slo la labor de limpieza. Mucha gente
confunde las tcticas con la esencia subyacente y los cons-
tantes esfuerzos lejos de la mesa de negociacin que se
requieren para crear la situacin ms prometedora posi-
ble cuando usted se rena con su contraparte. Cuando uno
sabe lo que necesita y ha establecido una estrategia am-
plia, las tcticas de negociacin uirn por s solas[1].
La negociacin 3-D en la prctica
Incluso los ejecutivos que tienen destrezas superiores
de negociacin interpersonal pueden fracasar ante barre-
ras del tipo 3-D. Kennecott Copper Co., propietaria de la
enorme mina de cobre El Teniente en Chile, enfrent,
en la dcada de 1960, el alto riesgo de renegociacin del
contrato de largo plazo y de bajo royalty que amparaba
su explotacin. La situacin poltica de Chile haba cam-
biado drsticamente en relacin al momento en que se
redact el contrato, provocndole una gran inestabilidad.
Chile tena lo que pareca ser una opcin muy atractiva
de salida o, como se dice en la jerga negociadora, una
BATNA (best alternative to negotiated agreement o mejor
alternativa frente al acuerdo negociado). Mediante una
accin unilateral, el gobierno de Chile poda cambiar ra-
dicalmente las condiciones nancieras del acuerdo o in-
cluso expropiar la mina. La BATNA de Kennecott pareca
insatisfactoria: someterse a las nuevas condiciones o ser
expropiada.
Imaginemos que Kennecott hubiera adoptado una es-
trategia 1-D concentrada en las acciones interpersonales
en la mesa de negociacin. Usando ese mtodo, el equipo
ejecutivo de Kennecott evaluara las personalidades de
los ministros con los que negociara. Tratara de ser cultu-
ralmente sensible y podra escoger restaurantes elegantes
para reunirse. De hecho, el equipo de Kennecott tom ese
tipo de medidas inteligentes. Sin embargo, ese mtodo no
era lo sucientemente prometedor dadas las amenazan-
tes realidades de la situacin. Los funcionarios de Chile
parecan tener todo a su favor: no necesitaban a Kenne-
cott para manejar la mina, pues el pas tena sus propios
ejecutivos e ingenieros experimentados. Kennecott pare-
ca estar atada de manos: no poda trasladar la mina de
cobre ni poda bloquear el procesamiento posterior ni el
marketing del valioso metal; tampoco tena posibilidad
realista alguna, como en una poca anterior, de pedir la
intervencin de la ota naval de Estados Unidos.
Afortunadamente para Kennecott, sus negociadores
adoptaron una estrategia 3-D y conguraron las inmi-
nentes conversaciones de la manera ms favorable. El
equipo tom seis medidas y cambi totalmente el campo
de juego. Primero, sorprendiendo en cierto modo al go-
bierno, Kennecott ofreci vender una participacin ma-
yoritaria en la mina a Chile. Segundo, para hacer ms
atractiva esa oferta, la empresa propuso utilizar el pro-
ducto de esa venta, junto con un prstamo del Export-
Import Bank, para nanciar una gran expansin de la
mina. Tercero, indujo al gobierno de Chile a garantizar
este prstamo y cautelar la garanta bajo la ley estatal
de Nueva York. Cuarto, Kennecott asegur la mayor can-
tidad posible de sus activos con una garanta estadouni-
dense contra expropiacin. Quinto, hizo arreglos para que
la produccin de la mina, una vez expandida, se vendiera
mediante contratos a largo plazo a clientes norteameri-
canos y europeos. Sexto, los derechos de cobro de estos
contratos se vendieron a un consorcio de instituciones
nancieras europeas, japonesas y estadounidenses.
Estas medidas cambiaron fundamentalmente las nego-
ciaciones. Una mina ms grande, con Chile como dueo
mayoritario, signicaba una participacin ms grande y
valiosa para el pas antrin. La propuesta generara ms
ingresos para Chile y tendra en cuenta el inters del pas
de mantener al menos una soberana nominal sobre sus
recursos naturales.
Adems, una amplia gama de clientes, gobiernos y
acreedores comparta ahora las preocupaciones de Ken-
necott respecto a los cambios polticos futuros en Chile
y se mostraba muy escptica respecto a la capacidad de
Chile para manejar ecientemente la mina. En vez de en-
frentar la negociacin original slo con Kennecott, ahora
Chile tena por delante una negociacin con mltiples
participantes, no slo del sector minero, sino tambin
en el nanciero, industrial, legal y pblico. La primera
BATNA de Chile expulsar a Kennecott sin ninguna ce-
remonia se torn mucho menos atractiva que al princi-
pio, ya que perjudicar a Kennecott pona en riesgo un
conjunto ms amplio de intereses actuales y futuros de
Chile.
Y, nalmente, las garantas, el seguro y otros contratos
mejoraban la BATNA de Kennecott. Si no se lograba un
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harvard business review
Negoci aci n 3- D: el j uego total
David A. Lax (lax@negotiate.com) es uno de los directores
de Lax Sebenius, una empresa consultora de estrategia de
negociacin en Concord, Massachusetts. James K. Sebenius
(jsebenius@hbs.edu) es profesor de la Ctedra Gordon Do-
naldson de gestin de negocios de la Harvard Business
School en Boston y tambin uno de los directores de Lax
Sebenius. Ambos son miembros del foro Negotiation Round-
table de la Harvard Business School y autores de 3-D Nego-
tiation: Creating and Claiming Value for the Long Term,
que ser publicado prximamente por la Harvard Business
School Press.
3
acuerdo y Chile expropiaba, Kennecott tendra una gran
cantidad de partidarios. Aunque la mina fue nacionali-
zada algunos aos despus, el empeoramiento de las al-
ternativas de Chile le dio a Kennecott una mejor posicin
operativa y ms aos de ujo de caja en comparacin con
empresas similares que no tomaron esas medidas.
Este caso enfatiza nuestro mensaje fundamental: no se
limite a jugar hbilmente el juego de negociacin dado;
modique su diseo subyacente a favor de usted. Es im-
probable que el talento interpersonal o tctico del tipo
1-D en la mesa de negociacin a travs de fras miradas
a los ojos, comentarios culturalmente sensibles o escu-
chando a todas las partes cuidadosa y consideradamente
hubiera salvado a Kennecott de su posicin de negocia-
cin fundamentalmente adversa. Sin embargo, las movi-
das 3-D que hizo la empresa cambiaron la conguracin
de la negociacin (las partes involucradas, los intereses
que stas vean en juego y sus BATNA) y en ltima ins-
tancia crearon ms valor para todos los participantes,
gran parte de cual beneci a la misma Kennecott.
Cmo funcionan las movidas 3-D?
Los negociadores 3-D exitosos inducen a sus contrapartes
a decir que s mejorando el acuerdo propuesto, perfec-
cionando sus propias BATNA y empeorando las de las
otras partes. Los jugadores 3-D buscan principalmente
obtener valor para s mismos con esas jugadas, pero tam-
bin crean valor para todos los participantes.
Obtencin de valor. Los negociadores 3-D se basan en
varias prcticas comunes para obtener valor, como solici-
tar ofertas externas o traer nuevos participantes al juego,
a veces para crear una subasta formal o informal. Despus
de negociar una serie de alianzas y adquisiciones, Millen-
nium Pharmaceuticals, una pequea empresa nueva en
1993, pas a ser una empresa multimillonaria en menos
de una dcada; el entonces ejecutivo principal de nego-
cios Steve Holtzman explic as la razn para agregar
participantes a las negociaciones: Siempre que consi-
deramos que existe la posibilidad de un acuerdo con al-
guien, de inmediato llamamos a otras seis personas. Uno
se vuelve loco al tratar de manejarlos a todos a la vez.
Pero, primero, eso cambiar la percepcin de sus con-
trapartes y, segundo, cambiar la percepcin que usted
tiene de s mismo. Si usted cree que hay otras personas
interesadas, ya no hay engao; es real. Se transmitir con
un nivel totalmente distinto de conviccin. (Ver Strate-
gic deal-making at Millenium Pharmaceuticals, HBS case
N 9-800-032.)
Aunque los negociadores generalmente deben tratar
de mejorar sus BATNA, tambin deben estar conscientes
de que algunas de las movidas que hacen podran em-
peorar involuntariamente sus opciones de triunfo fcil.
Por ejemplo, hace varios aos trabajamos con una em-
presa manufacturera de Estados Unidos en sus negocia-
ciones de joint-venture en Mxico. La empresa ya haba
investigado posibles barreras culturales y haba clasi-
cado a sus tres socios potenciales de acuerdo con las ca-
pacidades que consideraba ms deseables en esas empre-
sas. Aunque abord las negociaciones con un espritu
culturalmente sensible y en una secuencia aparente-
Negoci aci n 3- D: el j uego total
La s tre s d im e n sio n e s d e la n e go cia ci n
Barreras comunes
Temas interpersonales,
mala comunicacin,
actitud agresiva
Falta de acuerdos
factibles o deseables
Las partes, los temas,
las BATNA y otros ele-
mentos no apoyan un
proceso viable o un
acuerdo valioso
Concentracin en
Tctica
(gente y procesos)
Diseo del acuerdo
(valor y esencia)
Conguracin
(alcance y secuencia)
Mtodo
Actuar en la mesa
para mejorar las tcticas
y los procesos
interpersonales
Regresar a la mesa
de diseo para generar
valor duradero
Hacer jugadas lejos de
la mesa para crear un
alcance y una secuencia
ms favorables
Nuestra investigacin demuestra que las negociaciones tienen xito o fallan con base en la atencin que los
ejecutivos prestan a las tres dimensiones comunes de la realizacin de acuerdos, que se resumen a continuacin.
1-D
2-D
3-D
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mente muy lgica, el equipo estadounidense lleg a un
callejn sin salida con el socio ms atractivo. El equipo
abandon esas conversaciones y avanz mucho en el
proceso con el siguiente candidato ms deseable, pero las
cosas seguian saliendo mal. Imagine las negociaciones
subsiguientes con el tercer socio, apenas aceptable, si
el segundo conjunto de negociaciones tambin hubiera
fracasado, en una industria donde todos conoceran r-
pidamente los resultados de negociaciones anteriores.
Al fracasar cada conjunto de negociaciones, las BATNA
de la empresa estadounidense un acuerdo con otra em-
presa mexicana o no hacer un joint-venture empeoraban
cada vez ms. Afortunadamente, la empresa estadouni-
dense inici conversaciones exploratorias con la tercera
empresa en forma paralela a la segunda. Esto le ayud
a descubrir cul socio potencial tena el mximo sentido
de negocios, a no cerrar opciones prematuramente y a
aprovechar la competencia entre las empresas mexicanas.
La empresa estadounidense debi haber arreglado el pro-
ceso de modo que la perspectiva de un acuerdo con el
socio mexicano ms deseable funcionara como su BATNA
en las conversaciones con el segundo socio ms deseable y
as sucesivamente. Al hacerlo habra creado el equivalente
a una negociacin simultnea entre cuatro partes (estruc-
turada como una negociacin de una empresa estadou-
nidense en paralelo con cada una de las tres empresas
mexicanas) en lugar de tres negociaciones bilaterales con-
secutivas. Esta conguracin 3-D ms prometedora habra
mejorado mucho cualquier insight cultural 1-D e ingenio
tctico del que la empresa estadounidense fuera capaz.
Adems de fortalecer su posicin, los negociadores 3-D
que agregan participantes y temas a un acuerdo pueden
debilitar la BATNA de la otra parte. Edgar Bronfman, ex
CEO de Seagrams y lder del Congreso Judo Mundial,
se sinti rechazado cuando se acerc por primera vez a
los bancos suizos para pedirles que compensaran a los
sobrevivientes del Holocausto a quienes desde la Segunda
Guerra Mundial les haban sido injustamente retenidos
los bienes de sus familias. Los ejecutivos bancarios suizos
no vean razn alguna para mostrarse amistosos con
Bronfman; crean tener rmes bases legales, ya que el
tema de la restitucin se haba resuelto haca aos. Pero
despus de ocho meses de lobby de Bronfman, el Con-
greso Judo Mundial y otros, las negociaciones se amplia-
ron drsticamente en detrimento de los banqueros suizos,
que enfrentaron una coalicin de intereses que amenaz
en forma creble la lucrativa participacin suiza en el ne-
gocio de las nanzas pblicas en estados tales como Ca-
lifornia y Nueva York. Enormes fondos estadounidenses
de pensiones vendieron sus acciones de esos bancos as
como las de todas las empresas con sede en Suiza; la fu-
sin entre el Swiss Bank y la UBS fue demorada debido a
la licencia de idoneidad de carcter vital para hacer ne-
gocios en Nueva York; costosos e inconvenientes litigios
entablados por algunos de los ms formidables abogados
estadounidenses de acciones legales colectivas (class ac-
tion) y la amplia desaprobacin del gobierno de Estados
Unidos, que estaba mediando activamente para lograr un
arreglo.
Dada la sombra BATNA que enfrentaban los banque-
ros suizos, no fue sorprendente que las partes llegaran a
un acuerdo, incluyendo un compromiso de los banqueros
suizos de pagar US$ 1.250 millones a los sobrevivientes.
Sin embargo, ste fue un resultado casi inimaginable al
principio del pequeo juego, inicialmente privado, en el
que los suizos parecan tener todas las cartas.
Otra forma de obtener valor es cambiar los temas en
discusin y los intereses en juego, como lo hizo Microsoft
para ganar las negociaciones de la guerra de los navega-
dores. En 1996, AOL necesitaba desesperadamente un na-
vegador de avanzada de internet, y tanto Netscape como
Microsoft competan por el negocio. El Netscape Navi-
gator, que era tcnicamente superior y que dominaba
el mercado, rivalizaba con el Explorer de Microsoft, que
presentaba ms imperfecciones y luchaba por armarse
en el mercado y era considerado por Bill Gates como una
prioridad estratgica. Netscape, conado e incluso arro-
gante, presionaba para lograr un acuerdo basado en su
mejor tecnologa de navegador a cambio de dlares. En
el libro aol.com, Jean Villanueva, un ejecutivo senior de
AOL, dice: Netscape no poda perder el acuerdo. Ellos
dominaban. Nosotros necesitbamos lograr lo que el mer-
cado quera. Y, ms importante an, nos veamos como
pequeas empresas peleando con el mismo enemigo: Mi-
crosoft.
Pero cuando ya se haba dicho y hecho todo, fue Mi-
crosoft la que logr un acuerdo con AOL. El gigante del
software entregara el Explorer gratuitamente a AOL pro-
metiendo una serie de adaptaciones tcnicas en el futuro.
Microsoft tambin acord que el software de cliente de
AOL se incluira junto con el nuevo sistema operativo de
Windows.
Microsoft competidor directo de AOL colocara el
cono de AOL en el escritorio de Windows, exactamente
al lado del icono de su propio servicio en lnea, Micro-
soft Network (MSN). La posicin de AOL en el rea de
escritorio ms valiosa del mundo le permitira alcanzar
a 50 millones de personas ms por ao sin costo alguno,
en comparacin con su costo de adquisicin de US$ 40,
US$ 80 por cliente generado mediante una campaa
de cobertura total del pas con discos de AOL. En reali-
dad, Bill Gates sacric la posicin de mediano plazo
de MSN para lograr su meta ms importante: ganar la
guerra de navegadores.
Cmo fue que las movidas 3-D inclinaron las negocia-
ciones a favor de Microsoft? El navegador de Microsoft
era tcnicamente inferior al de Netscape, de modo que
las posibilidades de que Microsoft ganara sobre esa base
eran muy pocas, independientemente de sus destrezas y
tcticas de negociacin. En su lugar, Microsoft traslad las
Negoci aci n 3- D: el j uego total
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negociaciones desde el acuerdo tcnico de navegador a
cambio de dlares de Netscape hacia temas ms amplios
de negocios en los que tena una ventaja decisiva. En vez
de concentrarse en venderles a los expertos en tecno-
loga, Microsoft se concentr en la gente de AOL ms
orientada hacia los negocios. Tal como lo dijo el princi-
pal negociador y jefe de desarrollo de negocios de AOL,
David Colburn, en su declaracin ante la Corte Suprema
en 1998: La disposicin de Microsoft a combinar en al-
guna forma a AOL con el sistema operativo de Windows
fue un factor competitivo decisivamente importante que
a Netscape le result imposible igualar. En vez de jugar
hbilmente una mala mano al tratar con la persona X
sobre los temas A y B, Microsoft cambi el juego hacia Y,
una contraparte ms compatible, enfatizando los temas
C, D y E en los que la empresa era fuerte.
Estos ejemplos de jugadas 3-D para obtener valor cho-
can con la imagen normal, 1-D e interpersonal de la
negociacin. Las medidas tomadas lejos de la mesa
alterar sagazmente las partes y los temas, reestructu-
rar y modicar la secuencia del proceso y cambiar las
BATNA no se relacionan principalmente con las des-
trezas interpersonales 1-D, sino, ms bien, con mejorar
la conguracin subyacente de la negociacin misma.
Creacin de valor. Al agregar par-
tes o temas complementarios al pro-
ceso de negociacin, los negociado-
res 3-D pueden crear ms valor para
todas las partes involucradas. En Co-
opetition, su inuyente libro sobre
estrategia empresarial, Adam Bran-
denburger y Barry Nalebuff explo-
raron el concepto de la red de valor,
es decir, el conjunto de jugadores
cuya combinacin y acuerdo poten-
cial puede crear valor. Los negocia-
dores 3-D a menudo facilitan la crea-
cin de esas redes de valor: ms all
de sus transacciones especcas, buscan jugadores com-
patibles, con aptitudes o valoraciones complementarias, y
crean acuerdos que incorporan provechosamente a estos
jugadores.
El mundo de las relaciones internacionales brinda mu-
chos ejemplos en los que puede ser imposible lograr
acuerdos bilaterales potencialmente valiosos a menos
que se incluya a un tercero con intereses complementa-
rios. La profesora de la University of Toronto y especia-
lista en negociacin internacional Janice G. Stein escri-
bi lo siguiente respecto a la importancia del papel 3-D
de Henry Kissinger en una importante negociacin en
Medio Oriente: La estructura circular de pago fue esen-
cial para promover el acuerdo entre las partes. Egipto
mejor la imagen de Estados Unidos en el mundo rabe,
especialmente entre los pases productores de petrleo;
Estados Unidos le dio a Israel grandes cantidades de
ayuda nanciera y militar; e Israel le cedi territorio a
Egipto. De hecho, un acuerdo bilateral entre Egipto e
Israel no habra tenido xito, ya que ninguno de ellos
quera lo que el otro poda dar.
En un ejemplo del mundo de los negocios, los propie-
tarios de una empresa de empaques de nicho con una
tecnologa innovadora y un producto novedoso negocia-
ban el precio para vender la empresa a uno de tres com-
pradores potenciales, que eran empresas empacadoras
ms grandes. En vez de trabajar principalmente con sus
banqueros para defender una valoracin ms alta y para
perfeccionar sus tcticas en la mesa de negociacin con
cada participante de la industria del empaque, el juga-
dor de nicho adopt un mtodo 3-D. Su anlisis ms am-
plio sugiri que uno de sus principales clientes, una gran
empresa de productos de consumo, valorara particular-
mente el acceso exclusivo a sus tecnologas y sus produc-
tos, de modo que incluy en el acuerdo a la empresa de
productos de consumo. La movida descubri una nueva
fuente de valor potencial, y un precio potencial de venta
mucho ms alto. Tambin aument la presin sobre las
empresas empacadoras ms grandes: enfrentaran ms
competencia y quiz no podran ofrecer a sus clientes el
mismo tipo de servicio de empaque exclusivo y adaptado
a las necesidades del cliente.
Los elementos potenciales de una
red de valor no siempre son obvios
al principio de una negociacin.
Por ejemplo, un grupo conservacio-
nista de Estados Unidos y Europa
deseaba preservar la mayor canti-
dad posible de hbitat de bosque
lluvioso en un pas de Sudamrica.
Con aportes de miembros y apoyo
de fundaciones, el grupo tena dla-
res estadounidenses que poda usar
para comprar derechos de desarro-
llo. El propietario de la tierra y el
grupo conservacionista realizaron arduas negociaciones
y concordaron tentativamente una supercie de bosque
lluvioso que se protegera y un precio por hectrea en
moneda local. Pero, nalmente, el pensamiento 3-D me-
jor el acuerdo para todos.
El pas antrin estaba endeudado en bonos en d-
lares, que se negociaban con 45% de descuento sobre
su valor nominal (dado el riesgo percibido de incum-
plimiento). El pas tena que usar sus escasas ganancias
en dlares de sus exportaciones y que se necesitaban
para muchos nes urgentes en el pas, para mantener
al da el servicio de la deuda externa. Desde luego, los
pagos de intereses se determinaban por el valor nomi-
nal de la deuda, y no por el descuento de los bonos.
Estos hechos sugeran que se poda crear ms benecio
agregando otros dos conjuntos de participantes a la
negociacin inicial entre el propietario de la tierra y el
Negoci aci n 3- D: el j uego total
Microsoft traslad las
negociaciones desde el
acuerdo tcnico de
navegador por dlares de
Netscape hacia temas
ms amplios de negocios
en los que tena una
ventaja decisiva.
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Negoci aci n 3- D: el j uego total
Cmo es una estrategia 3-D sosti-
cada? Considere la experiencia de
un ejecutivo que llamaremos Henry
Iverson, y de sus socios que adqui-
rieron una empresa que llamaremos
Concord Pulp and Paper (CPP) en
US$8,5 millones, mediante una tran-
saccin con mucho apalancamiento
(los nombres y detalles de la empresa
se han cambiado). Despus del
acuerdo bsico, necesitaban nancia-
miento adicional para hacer mejoras
rentables en CPP. El Federal Street
Bank (FSB) los rechaz de plano, in-
cluso despus que ellos haban usado
tcticas 1-D tales como llamados per-
suasivos y almuerzos elegantes. Era el
momento de pasar al campo 3-D.
Pero primero algunos antecedentes.
Para comprarle CPP a sus acreedores,
Iverson y sus socios haban puesto
US$700.000 en capital accionario y ha-
ban obtenidoUS$7,8 millones en -
nanciamiento del FSB, en forma de un
prstamo a corto plazo de US$1,3 mi-
llones garantizado por las cuentas por
cobrar y un prstamo de US$6,5 millo-
nes garantizado por los activos. Poco
despus se present la oportunidad
para que CPP agregara una caldera de
recuperacin, que aumentara la capa-
cidad de la planta en 100 toneladas al
da, mejorara la calidad y los mrge-
nes globales e incrementara el ujo
de caja neto anual en US$4,1 millones.
La caldera reducira en 95% las emisio-
nes de CPP en el pueblo de Concord,
donde operaba. En un perodo de cons-
truccin de dos aos, el proyecto de la
caldera costara US$9 millones, de los
cuales US$6 millones se pagaran a Ba-
thurst and Felson Engineering (BFE) y
el resto, a contratistas ms pequeos.
El funcionario de prstamos del FSB
que dio la mala noticia cit las pol-
ticas del banco: Prestaremos con res-
paldo de 50% del inventario sin gravar
y 80% de las cuentas por cobrar. CPP
no tiene ni lo uno ni lo otro y su es-
tructura de capital ya tiene un apa-
lancamiento de 93%. Cuando Iverson
presion, se le dijo que si tuviera ms
capital accionario, el FSB podra consi-
El mapeo regresivo hacia el s
derar un prstamo a corto plazo para
construccin, pero slo si un tercero
creble brindaba nanciamiento garan-
tizado despus de dos aos. Por tanto,
Iverson us tcticas 3-D de negociacin
para explorar ampliamente y mapear
regresivamente desde su difcil situa-
cin actual para establecer los acuer-
dos previos (con participantes an no
involucrados) que maximizaran las po-
sibilidades de una aprobacin nal por
parte del FSB.
1.Involucrar a UIC. Iverson se
acerc a dos empresas de seguros en
busca de nanciamiento con respaldo
hipotecario. Unied Insurance Com-
pany (UIC) tena la estructura de tari-
fas ms atractiva; Worldwide Insurance
tena tarifas ms altas y no estaba
interesada. Ambas dijeron categrica-
mente: CPP tiene demasiado apalan-
camiento. Adems, UIC slo prestara
con respaldo del ujo de caja de proyec-
tos totalmente concluidos. Con halagos,
Iverson obtuvo una carta de acuerdo de
UIC: por una tarifa de compromiso ms
una porcin del aumento de utilidades
derivado de la caldera, Unied acceda a
prestarle, a condicin de que se conclu-
yera exitosamente el proyecto y hubiera
ms capital accionario en la estructura
de capital de CPP.
2. Involucrar a la EDA. Los inten-
tos de Iverson por reunir ms capital
accionario de inversionistas fracasaron,
de modo que investig ms y supo
que la U.S. Economic Development Ad-
ministration (EDA) poda hacer prs-
tamos subordinados a empresas para
proyectos de generacin de empleos;
el lmite total del prstamo equivala
al nmero de trabajos multiplicado por
US$50.000. Puesto que el proyecto de
la caldera de recuperacin generara al
menos 30 nuevos trabajos de tiempo
completo, esto implicaba un prstamo
subordinado de hasta US$1,5 millones.
Sin embargo, el prstamo de la EDA
tena que ser equiparado en 50% por
una Administracin Local de Desarro-
llo (LDA), que no exista en Concord.
Proyecto
de
caldera

Llegada
En este punto, Iverson hizo una eva-
luacin de las barreras: BFE no proce-
dera sin dinero y, en cualquier caso,
no garantizara ms que la caldera, lo
nico que BFE construira. El resto del
sistema requerido sera complejo. Los
contratistas locales y regionales no es-
taban en posicin de garantizar el pro-
yecto global. El FSB no otorgara un
prstamo de construccin sin nan-
ciamiento con respaldo hipotecario y
ms capital accionario. UIC no brin-
dara nanciamiento permanente con
respaldo hipotecario sin un proyecto
exitoso y ms capital accionario. La
EDA no prestara sin fondos de contra-
partida de una LDA local y una garan-
ta de un proyecto exitoso y que ge-
nerase empleos certicadamente. Y no
haba una LDA local para certicar los
empleos o brindar fondos de contrapar-
tida.
3. Involucrar al Municipio de
Concord. Impvido, Iverson se acerc
al Concejo Municipal de Concord y le
propuso que formara una LDA local,
que pudiera reunir fondos de contra-
partida para facilitar el proyecto de
la caldera de recuperacin. Argument
que la construccin y operacin del
proyecto crearan nuevos trabajos y
reduciran drsticamente los olores y
niveles de contaminacin producidos
por CPP. Adems, agregara al menos
US$180.000 por ao en mayores im-
puestos a la propiedad si se construa
la nueva caldera. El concejo recibi fa-
vorablemente estos argumentos, pero,
antes de comprometerse, quiso garan-
tas de que el proyecto funcionara.
4. Involucrar a Derano. Ante
su profunda necesidad de alguna garan-
ta plausible del xito del proyecto, Iver-
son se acerc a Derano, una empresa
grande (cubierta por garantas) de inge-
niera, diseo y gestin de proyectos.
Derano expres serias dudas respecto a
gestionar un proyecto ya diseado que
tena a BFE y a contratistas locales. Sin
embargo, ofreciendo pagar una tarifa
superior a la normal, Iverson logr que
Derano gestionara el proyecto global
y diera una garanta de desempeo
irrestricto, a condicin de que CPP reu-
niera nanciamiento para el proyecto.
5. Regreso a Concord con el
acuerdo con Derano. Llevando la carta
de Derano que le daba la garanta pro-
visional, Iverson regres al Concejo Mu-
nicipal de Concord, que accedi a crear
una LDA. A sta se le indicara que emi-
tiera bonos por US$500.000, respalda-
dos por aumentos en la recaudacin
tributaria y previamente vendidos a ve-
cinos acaudalados, contratistas locales y
noviembre 2003
9
Negoci aci n 3- D: el j uego total
regionales y a otros negocios del rea.
Como entidad gubernamental, la LDA
tambin certicara formalmente el es-
perado impacto exitoso de generacin
de empleos resultante del proyecto de
la caldera de recuperacin.
6. Regreso a la EDA con la carta
de Derano y los compromisos de la
LDA. Iverson se acerc a la EDA, res-
paldado por la LDA de Concord, que
aport compromisos de fondos de con-
trapartida y su certicacin formal de
empleos (junto con la garanta de De-
rano) del proyecto de la caldera. Con
este respaldo, la EDA se comprometi
a otorgar un prstamo subordinado de
US$1 milln (ms el prstamo de con-
trapartida deUS$500.000 de la LDA de
Concord), todo a condicin de que Iver-
son obtuviera nanciamiento de cons-
truccin y a largo plazo.
7. Regreso a UIC para modicar
su clusula de ms capital acciona-
rio. Iverson negoci exitosamente con
Unied Insurance para modicar la
condicin de ms capital accionario
de su carta de compromiso, a n de
incluir deuda subordinada, puesto que
la deuda subordinada de EDALDA se
ajustaba al inters real de UIC en una
mayor proteccin nanciera para el
prstamo de UIC.
8. Regreso al FSB con los com-
promisos de Derano, la LDA y la EDA,
y la modicacin de la UIC. De regreso
al FSB, Iverson argument que los prs-
tamos de EDALDA brindaran el equi-
valente funcional del requisito del FSB
de ms capital accionario. Al argumen-
tar ante el funcionario de prstamos
averso al riesgo, l seal con mucho
tacto que UIC, una acreedora notable-
mente exigente, estaba dispuesta a tra-
tarlo como tal para amortiguar nancie-
ramente el nanciamiento permanente
de UIC. Sin duda eso bastara para pro-
teger la exposicin mucho ms breve
del FSB, que durara dos aos. Al cum-
plirse esta condicin y dada la garan-
ta de desempeo de Derano y la certi-
cacin de la LDA el FSB acept que
la carta de compromiso de UIC satis-
faca su inters en nanciamiento ga-
rantizado con respaldo hipotecario. El
nuevo compromiso de prstamo para
construccin del FSB desat el dinero
de EDALDA, que hizo que los fondos
empezaran a uir hacia Derano y BFE.
Y se lanz el proyecto.
Bathurst and
Felson
Engineering
nanciamiento
Federal
Street Bank
ms capital
nanciamiento
sustituto
garantizado
Unied
Insurance
Company
ms capital
proyecto
EDA
LDA
empleos certicados
fondos de contraparti-
da
Derano
(rma nacional de
gestin de proyectos)
nanciamiento
5
2
3
8
1
7
4
6
Salida
Concord Pulp and
Paper inicia aqui
las negociaciones
para el
nanciamiento
LDA
Municipio de
Concord
proyecto garantiza-
do
menos polucin
ms empleos
menos impuestos
Negoci aci n 3- D: el j uego total
grupo conservacionista.
En esta variante ecolgica de un canje de deuda
por capital, el grupo conservacionista compr bonos de
deuda del pas a tenedores extranjeros con el descuento
prevaleciente de 45%. Luego trajo esta deuda al Banco
Central del pas y negoci su redencin en moneda local
con una prima entre el valor descontado de la deuda
y su valor nominal completo en dlares (una prima de
hasta 82% sobre el valor descontado). Los conservacio-
nistas usaron esta mayor cantidad
de moneda local para comprar ms
derechos de desarrollo a un precio
unitario un poco ms alto.
Esta negociacin ampliada de cua-
tro partes que implic consecuti-
vamente al grupo conservacionista,
a los tenedores internacionales de
bonos, al Banco Central y al dueo
de la tierra beneci ms a todos
que el mejor resultado posible de la
negociacin inicial entre slo el pro-
pietario de la tierra y los conserva-
cionistas. El banco pudo disminuir
deuda e intereses en dlares, que eran muy costosos al
pas, con moneda local ms barata (para l), sin exportar
ms ni desviar las escasas ganancias de exportacin. El
grupo conservacionista pudo salvar ms bosque lluvioso
al mismo costo en dlares y el propietario de la tierra
obtuvo un precio ms alto en una moneda que estaba
mejor posicionado para usar.
Para encontrar participantes y temas complementa-
rios, como lo hizo el grupo conservacionista, usted debe
hacer preguntas enfocadas a la valoracin relativa. Qu
partes no involucradas podran asignarles un alto valor a
elementos de la actual negociacin? Qu temas externos
podran ser altamente valorados si se incorporaran al pro-
ceso? Hay partes ajenas a las negociaciones inmediatas
que puedan participar en el riesgo del acuerdo con un
menor costo que los actuales participantes?
Por otra parte, a veces es necesario reducir o jar el
conjunto de intereses, temas y participantes involucra-
dos a n de crear valor. Por ejemplo, en vez de entrar en
un proceso con todas las partes, una asociacin indus-
trial que quiere negociar un cierto conjunto de normas
puede beneciarse buscando primero un acuerdo con
algunos jugadores dominantes, que despus servirn
como base para un acuerdo posterior con el grupo ms
amplio. O bien, las negociaciones para forjar una alianza
estratgica compleja pueden ser simplicadas enorme-
mente por un actor que propone derechamente la ad-
quisicin del otro.
Ciertamente, la forma escogida para una transaccin
puede afectar drsticamente la complejidad de las nego-
ciaciones y el valor que se obtendr. La fusin de iguales
planeada por Bell Atlantic y Nynex habra requerido
negociaciones separadas con autoridades reguladoras en
cada uno de los 13 estados de EE.UU. donde operaban las
empresas. Para evitar negociaciones polticamente carga-
das en 13 mesas distintas, las partes cambiaron el juego
creando una estructura funcionalmente equivalente en
la que Bell Atlantic era la compradora nominal.
De hecho, puede ser necesario cambiar el proceso ms
que la esencia de una negociacin. Por ejemplo, dos so-
cios que buscan terminar su relacin podran tener di-
cultades para determinar con exacti-
tud qu se lleva cada uno. Sin embargo,
podran lograr un acuerdo usando un
mecanismo especial como el de la
balacera de Texas, en el que un lado
menciona un precio al cual comprara
(las acciones del otro) o vendera (sus
acciones) y el otro lado debe respon-
der. A menudo, cambiar la forma de
una negociacin trayendo a un me-
diador hbil crea valor. Por ejemplo,
dos intensos esfuerzos de mediacin
externa ayudaron a ablandar las con-
geladas negociaciones entre Microsoft
y el Departamento de Justicia de EE.UU. Hay muchas
variantes fundamentalmente diferentes de la mediacin,
el arbitraje y otros mecanismos especiales, pero todas son
opciones para cambiar el juego mismo ms que esfuer-
zos por negociar con ms ecacia por medios puramente
interpersonales.
Implementacin de una estrategia
de negociacin 3-D
Los negociadores sosticados actan en las tres dimensio-
nes para crear y obtener valor. Aunque los negociadores
3-D deben jugar bien el juego existente, como tcticos
y diseadores de acuerdos, tambin deben actuar como
emprendedores, buscando crear un juego-meta ms fa-
vorable. Pueden hacerlo explorando ampliamente para
identicar posibles elementos para una conguracin
ms favorable; realizar un mapeo regresivo desde la con-
guracin ms prometedora para el acuerdo hasta la con-
guracin actual; y gestionando y enmarcando el ujo de
informacin para mejorar las posibilidades de conseguir
el s.
Explorar ampliamente. Para actuar fuera de los lmi-
tes, primero hay que mirar ms all de ellos. Al buscar ele-
mentos de una red potencial de valor ms all del acuerdo
inmediato que se est negociando, los negociadores 3-D
pueden reenfocarse en capacidades y valoraciones com-
plementarias que otros participantes podran agregar. Las
preguntas tiles para cambiar el juego incluyen: quin,
fuera del acuerdo existente, podra valorar ms un aspecto
del mismo?, quin podra minimizar los costos de produ-
cir, distribuir, correr riesgos y as sucesivamente?, quin
10
harvard business review
Aunque los
negociadores 3-D deben
jugar bien el juego
existente, como
tcticos y diseadores
de acuerdos, tambin
deben actuar como
emprendedores.
podra suministrar una pieza faltante en el proceso ac-
tual?, qu temas prometen ventajas mutuas?, qu meca-
nismos podran atraer a participantes y temas potencial-
mente creadores de valor?, en qu punto la complejidad
o el conicto de intereses entre las partes demanda una
reduccin del alcance de la negociacin? La exploracin
ms all del juego actual para obtener valor se concentra
normalmente en un conjunto paralelo de preguntas: hay
otros licitantes o participantes que podran alterar favora-
blemente las BATNA en otras formas? Se pueden vincu-
lar ciertos temas para lograr ventajas?
Esa exploracin debe producir un mapa de todos los
participantes reales y potenciales (incluyendo otros gru-
pos interesados dentro de una organizacin, si es ne-
cesario). Se deben evaluar sus intereses y sus BATNA
reales y potenciales, as como la dicultad y el costo de
lograr un acuerdo con cada participante y el valor de
contar con su apoyo. Su mapa tambin debe identicar
las relaciones cruciales entre las partes: quin inuye
a quin, quin tiende a ceder ante quin, quin debe
algo a quin, quin considerara costoso oponerse a un
acuerdo emergente con participantes clave en el grupo
y as sucesivamente.
Los fundadores de empresas nuevas casi siempre necesi-
tan explorar ampliamente a n de crear la secuencia ms
prometedora de acuerdos que conduzca a una empresa
autosostenible. Considere la situacin que enfrent el fun-
dador de WebTV Networks, Steve Perlman, a principios
y mediados de la dcada de los 90; l haba obtenido -
nanciamiento semilla para desarrollar la tecnologa para
llevar la web a los televisores ordinarios, haba creado un
prototipo y haba contratado su equipo bsico. Perlman,
desesperado por su falta de fondos, explor ampliamente y
descubri una serie de socios potenciales de negociacin:
proveedores de servicios de internet, capitalistas de riesgo,
negocios de productos electrnicos de consumo, proveedo-
res de contenido, fabricantes y otros por el estilo. Necesit
recurrir a un anlisis 3-D para determinar el subconjunto
correcto de socios potenciales a n de crear los ms pro-
misorios acuerdos para construir su empresa.
El mapeo regresivo y la secuencia. Es til pensar en
la lgica del mapeo regresivo como similar a la lgica de
la gestin de proyectos. Al decidir cmo emprender un
proyecto complejo, se empieza por el nal y se trabaja
a la inversa hasta el presente para desarrollar una lnea
cronolgica y una ruta crtica. Sin embargo, en la nego-
ciacin el proyecto terminado debe ser un conjunto de
acuerdos sostenibles, generadores de valor entre una coa-
licin de participantes que le dan su respaldo.
Por ejemplo, cuando WebTV Networks estaba casi sin
dinero, pareca obvio buscar primero a las empresas de
capital de riesgo. Sin embargo, como entonces estas em-
presas mostraban un profundo escepticismo respecto a
los negocios de productos electrnicos de consumo, Perl-
man hizo un mapeo regresivo a partir de su objetivo de
capital de riesgo. Razon que una empresa de capital de
riesgo considerara ms atractiva a WebTV si una pro-
minente empresa de productos electrnicos de consumo
ya la estuviese respaldando, y se lanz a una estrategia
secuencial. Despus de ser rechazado por Sony, sigui
razonando regresivamente a partir de su objetivo. Final-
mente, logr el apoyo de Philips. Luego us a Philips para
reabrir y forjar un acuerdo complementario con Sony.
Luego negoci nuevo capital de riesgo con una valora-
cin mucho ms alta puesto que Sony y Philips lo respal-
daban. Con los nuevos fondos fue bastante simple crear
una ruta de acuerdos de respaldo entre fabricantes, cana-
les mayoristas y minoristas de distribucin, proveedores
de contenido, proveedores de servicios de internet y alia-
dos en el extranjero.
Como en el caso de WebTV, un problema comn para
crear una posible coalicion es que acercarse al partici-
pante ms difcil y quizs el ms esencial brinda muy
pocas posibilidades de lograr un acuerdo o de hacerlo en
condiciones deseables. Para mejorar las posibilidades, pre-
gntese qu socios le gustara tener idealmente al iniciar
las negociaciones con el participante objetivo. Conforme
la respuesta se vuelva clara, habr identicado la penl-
tima etapa. Contine mapeando regresivamente hasta
descubrir la secuencia ms prometedora de discusiones.
Considere la exitosa tctica secuencial de Bill Daley,
estratega del Presidente Clinton, para obtener la aproba-
cin del Congreso para el NAFTA: podran llegar noti-
cias de que un congresista que se haba estado inclinando
por votar a favor haba votado nalmente en contra. Ca-
ramba!, [dira Daley]. Cuando oy la mala noticia, no la
tom en forma personal. Hara ms llamadas. Podemos
encontrar al tipo que puede entregarnos al otro tipo?
Tenemos que llamar al tipo que llama al tipo que llama
al tipo.
Adems de la sola creacin de secuencia, el negociador
3-D puede usar el alcance de la negociacin la forma en
que se suman, restan, combinan o separan los elementos
para inuir las posibilidades de lograr el apoyo de cada
participante. Se pueden agregar temas para hacer ms
atractivo un acuerdo (como lo hizo Microsoft con AOL)
o menos atractiva una BATNA (como les ocurri a los
bancos suizos). Y al no incluir a un participante al que
los otros le tienen antipata, los negociadores pueden
aumentar su probabilidad de xito. Eso fue lo que hizo
James Baker al crear la coalicin de la primera Guerra del
Golfo; al excluir a Israel del grupo de miembros explcitos
del grupo pudo atraer a los estados rabes moderados.
Gestin del ujo de informacin. Algunas negocia-
ciones se pueden abordar en forma ptima reuniendo a
todas las partes afectadas, comunicando plenamente la
informacin y generando ideas mediante brainstorming
para solucionar el problema compartido. Sin embargo,
con frecuencia las preguntas 3-D vitales implican decidir
qu etapas del proceso deben ser pblicas o privadas, as
Negoci aci n 3- D: el j uego total
noviembre 2003
11
Negoci aci n 3- D: el j uego total
como el modo en que la informacin de una etapa debe
pasar a otras etapas o formularse en esas etapas.
Una intrincada historia ilustra el potencial de esas
elecciones para emprender una serie vinculada de nego-
ciaciones. Un prominente diplomtico decidi una vez
ayudar a un atractivo y capaz joven de un origen muy
modesto de Europa Oriental. Acercndose al presidente
del banco estatal, el diplomtico le indic que un joven
muy ambicioso y talentoso, que pronto ser yerno del
Barn de Rothschild estaba buscando un puesto de as-
censo rpido en la banca. Poco des-
pus, en una conversacin separada
con el Barn, que l saba que estaba
buscando un partido apropiado para
su hija, el diplomtico le describi
en forma entusiasta a un joven bien
parecido y muy capaz que estaba
haciendo un meterico ascenso en
el banco estatal. Cuando posterior-
mente fue presentada al joven, la su-
misa hija lo encontr seductor, con
envidiables talentos y perspectivas y
aceptable a ojos de su padre. Cuando
ella dijo que s, el acuerdo tripartito
se realiz, a satisfaccin de todos.
Dejando de lado la dudosa base
real y la tica de esta negociacin,
observe cmo las acciones 3-D del
diplomtico iniciaron el juego ms
prometedor para sus propsitos. Al
separar las etapas del proceso y ponerlas en secuencia, y
al formular de manera oportunista su mensaje en cada
ocasin, el diplomtico cre una situacin que foment
un resultado que de otro modo era sumamente improba-
ble. Desde luego, si inicialmente se hubiera puesto frente
a frente al banquero, el barn, la hija y el joven, es dudoso
que incluso el pulido mtodo 1-D del diplomtico pudiera
haber cerrado el acuerdo.
Las negociaciones para reunir terrenos para un pro-
yecto de bienes races ofrecen otro buen ejemplo de la
importancia de brindar la informacin por etapas. El
conocimiento anticipado de los planes de un urbaniza-
dor puede ser muy valioso para los propietarios de te-
rrenos en el rea objetivo. Puesto que los propietarios de
terrenos pueden usar este conocimiento para obtener
las mximas concesiones de precio en etapas posteriores
de la acumulacin de tierras, la necesidad de secreto y
de separacin de cada negociacin es usualmente obvia.
De hecho, la decisin de qu parcela comprar primero,
segundo y as sucesivamente puede depender de las po-
sibilidades relativas de que una determinada compra
permita conocer las intenciones del urbanizador. Al pro-
ducir una secuencia, el urbanizador puede tambin con-
siderar la relacin fsica de las parcelas adquiridas con
las restantes. Su conocimiento respecto de si las parce-
las ya adquiridas permitiran la realizacin de alguna
versin del proyecto o si son intiles sin una adquisicin
posterior puede denir en gran medida las negociacio-
nes posteriores.
De hecho, la capacidad de un participante 3-D para
determinar si una negociacin relacionada ocurre
antes o despus de la suya as como si se hacen p-
blicos sus resultados puede inuir mucho sobre el
resultado. Por ejemplo, de acuerdo con un artculo
publicado en 1985 en International Studies Quarterly,
mientras Estados Unidos estaba
en conversaciones separadas con
Japn, Hong Kong y Corea respecto
a acuerdos de comercio de pro-
ductos textiles, un negociador co-
reano les dijo a los representantes
de Estados Unidos: Le pediremos
a Hong Kong que negocie primero
y veremos qu obtiene. Aparente-
mente, los coreanos consideraban
a los funcionarios de Hong Kong
como negociadores muy diestros,
con mejores destrezas idiomticas
para tratar con los estadounidenses.
Un observador informa que: Des-
pus de esperar que Hong Kong
y Japn negociaran primero, Sel
pregunt por lo obtenido y luego
pidi un poco ms. En esencia, el
orden escogido por los estadouni-
denses (estimulados por los coreanos) revelaba infor-
macin respecto al mtodo de Estados Unidos que era
de gran valor para los coreanos. Uno se pregunta si
los estadounidenses debieron haber reconsiderado la
secuencia y haber empezado por Sel.

Se da por sentado que los negociadores deben ser buenos
para escuchar, persuadir y emplear tcticas. Sin embargo,
aparte de perfeccionar estas destrezas 1-D, los negociado-
res tambin deben ser innovadores diseadores 2-D que
dominen los principios para crear acuerdos generadores
de valor. Y la tercera dimensin, que a menudo falta las
medidas tomadas para cambiar el alcance y la secuencia
del juego mismo, puede ser crucial para una negociacin
que de otro modo estara totalmente fuera del alcance
tctico.
Para crear y obtener valor a largo plazo, los grandes
negociadores deben sentirse cmodos en las tres dimen-
siones. Hacer cualquier cosa menos que eso es arriesgarse
a seguir una estrategia unidimensional o bidimensional
en un mundo tridimensional.
1. Se puede encontrar un conjunto completo de fuentes para este artculo en
www.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/3-DNegotiation.pdf.
Reimpresin r0311de
La capacidad de un
participante 3-D para
determinar si una
negociacin relacionada
ocurre antes o despus
de la suya as como
si se hacen pblicos
sus resultados puede
inuir mucho sobre el
resultado.
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