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La historia de la gestin de calidad es

l a rga y fascinante. Comencemos en-
tonces con la situacin reinante a
principios del siglo XX. En esa poca,
ya se hab a producido el surg i m i e n t o
de Estados Unidos como nacin in-
dustrialmente desarrollada. A part i r
de la agricultura se haba expandido
a g resivamente en varias dire c c i o n e s :
minera, construccin, manufacturas,
c o m e rcio, y as sucesivamente. En mu-
chos casos, los mtodos industriales
que utilizaba provenan de los pa ses
e u ropeos que haban colonizado
Amrica del Norte.
Los mtodos de la gestin de calidad
se apoyaban en la informalidad, pero
en las grandes fbricas era posible
encontrar una organizacin formal
hacia la calidad. En esas fbricas, los
gerentes de produccin y los supervi-
sores eran responsables de cumplir
con las especificaciones de calidad.
Los artesanos calificados se maneja-
ban, en general, dentro del marco
del autocontrol. Tambin brindaban
un aseguramiento de la calidad con
relacin a su propio trabajo, es decir,
la autoinspeccin. Se recurr a a los
supervisores y artesanos para que en-
trenaran a los trabajadores no califi-
cados y para que controlaran su ta-
rea. Este control se complementaba
utilizando inspectores de tiempo
completo.
En los pequeos negocios, el propie-
tario era generalmente un maestro
artesano, al que le cor respond a pro-
gramar cmo deb a hacerse el traba-
jo, incluyendo la planificacin para
la calidad. Entrenaba a los trabajado-
res y luego verificaba su trabajo para
asegurarse de que se hab an alcanza-
do las metas. A medida que los traba-
jadores adquir an habilidad y expe-
riencia, era comn que redujera la
frecuencia de estos controles.
A pri ncipi os de este si gl o, era poco
habi tual que el organi grama de
una empresa i ncl uyera un casi l lero
rel aci onado con l a cal idad. Hab a
i n s p e c t o res, pero estaban di semi na-
dos entre l os di ferentes depart a-
mentos de produccin. En al gunas
e m p resas grandes exi st an sectore s
desti nados a l a i nspecci n y pru e b a
fi nal . En general, estos depart a-
mentos respond an ante el superi n-
tendente de producci n o el gere n-
te de planta.
Un concepto sumamente avanzado
de lo que es la gestin de calidad fue
desarrollado por Bell System, empre-
sa que monopol izaba el ser vici o te-
lefnico. Dentro de su si stema de
divisi n de tareas, Bell Laboratories
se encargaba del di seo de pro d u c-
tos y sistemas, We s t e rn El ectri c
Company se ocupaba de la fabrica-
cin y las compa as tel efnicas re-
gionales estaban a cargo de las ven-
tas y el ser vi cio al cli ente. Por enci -
ma de todo esto exist a un avanzado
si stema de datos que permi t a se-
gui r el desempeo prctico, adems
de un concepto inspirador de l o
que es el esp ri tu de ser v i c i o .
En 1924 comenc a trabajar para
Bell System en la planta Hawthorn e .
Esta pl anta carec a de todas l as co-
sas que hoy consi derar amos como
esenci al es para una calidad de nivel
i n t e rnaci onal: mejorami ento anual
de la cali dad, gestin de cali dad em-
p resari al, pl ani ficacin estratgica
de l a cali dad, control estad sti co del
p roceso, y as sucesivamente. Si n
e m b a rgo, el equipo fabricado por
H a w t h o rne permiti a l as empre s a s
Usted cree que la gestin de calidad es una idea reciente? Sin
e m b a r go tiene setenta aos de antigedad. Junto con Edward De-
ming, J. M. Juran, es considerado como el precursor de la re v o l u-
cin de la calidad producida en Japn.
Este legendario lder de la calidad, que lleva varios aos de dedicacin
absoluta al tema, empez como un humilde inspector de calidad en la
e m p r esa Bell, en 1924. Segn Juran, durante este tiempo el concepto
de la calidad creci y creci, tanto en importancia como en complejidad.
Quienes la practicaban se expusieron a la turbulencia que acompaa las
grandes convulsiones, pero esa turbulencia todava est en marcha.
J. M. Juran es fundador y presidente emrito del Juran Institute. Es in-
geniero y doctor en Derecho de la Universidad de Loyola, Chicago, y es
uno de los catorce miembros honorarios de la Sociedad Americana
para el Control de la Calidad (ASQC).
El siguiente artculo, extrado de una conferencia que pronunci duran-
te del Congreso Anual de la Calidad, constituye su ltima aparicin en
pblico, ya que as lo anunci en aquella oportunidad.
A partir del ao que viene tratar de ponerme al da con el tiempo
que le adeudo a mi familia y a mis asuntos personales. Tambin me
ocupar de la formidable tarea de escribir mis memorias, se lo he pro-
metido a mis nietos. Ellas arrojarn luz al camino por el que he transi-
tado, un camino que signific para m un intenso desafo.
Gestin 3/ mayo-junio 1996
El siglo de la
La historia del concepto que revolucion la industria mundial,
por J. M. Juran

Gestin 3/ mayo-junio 1996

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telefnicas brindar un ser vi cio de
nivel internaci onal. Cmo l o l ogra-
ron? Con la fuerza br uta y pagando
un preci o muy caro. La prioridad
n m e ro uno del departamento de
p roduccin era cumpli r con los pla-
zos y mantener l as uti li dades de las
piezas de trabajo. Como es l gico,
l os defectos abundaban. Por l o tan-
to, se necesit un enorme esfuerz o
de i nspeccin para detectar y el i mi-
nar esos defectos.
Este fue el sistema de inspeccin en
su estado ptimo. Aunque en algu-
nas empresas no era tan ptimo. En
estas compa as, muchos de los de-
fectos no aparec an como fallas de
campo y, entonces, la reparacin
qued en manos del cliente o del
servicio tcnico del fabricante. Toda-
v a hay personas que se acuerdan de
que los primeros autos se vend an
con kits de herramientas.
El Siglo de la productividad
La fuerza impulsora del siglo de la
p roductividad fue un movimiento co-
nocido como management cient fico,
lanzado por el ingeniero y gere n t e
n o rteamericano Frederick W. Ta y l o r.
Taylor produjo un cambio radical en
los mtodos gerenciales: separ la
planificacin de la ejecucin. La pre-
misa que dio sustento al cambio de-
c a que los trabajadores y los supervi-
sores de esos tiempos carec an de la
educacin necesaria para planificar.
Entonces, Taylor asign la tarea de
la planificacin a los gerentes e inge-
nieros y dej en manos de los super-
visores y empleados la funcin de
ejecutar los planes.
El sistema de Taylor tuvo un xito
asombroso para aumentar los niveles
de productividad y fue adoptado por
muchas empresas de los Estados Uni-
dos. Quizs sta sea la principal ra-
zn por la cual Estados Unidos se
convirti en l der mundial en lo que
hace a la productividad. Original -
mente, Taylor aplic sus principios a
los departamentos de produccin de
la fbrica. A su debido tiempo, sus
seguidores (a los que hoy conoce-
mos como ingenieros industriales)
extendieron esas actividades a reas
que no ten an que ver con la pro-
duccin y, finalmente, a las indus-
trias de servicios.
Pero el sistema de Taylor pronto de-
riv en algunos efectos colaterales
indeseables. Alter el equilibrio que
antes exist a entre la calidad y la pro-
ductividad. El nfasis puesto por la al-
ta gerencia en la productividad cobr
gran intensidad. Los superv i s o res de
fbrica se vieron obligados a convert i r
este factor en su mxima prioridad.
Los sistemas de trabajo por pieza ge-
c a l i d a d
n e r a ron la correspondiente prioridad
e n t re los operarios. La calidad declin
debido a que se acort a ron las etapas
de produccin, al env o de pro d u c t o s
deficientes, etc.
Respuesta a la revolucin de Ta y l o r
La al ta gerenci a respondi re e x a m i -
nando a l a organi zacin. Sacaron a
los i nspectores de los depart a m e n-
tos de produccin y form a ron un
d e p a rtamento central de inspec-
cin, encabezado por un i nspector
princi pal. Con la fi nali dad de darl e
mayor independencia, el i nspector
pri nci pal pas a responder ante el
g e rente de planta o el vicepre s i d e n-
te de fabri caci n. Esos depart a m e n-
tos centrales de i nspeccin se con-
v i rt i e ron en l os cabal los de tiro de
l a cali dad durante la primera mitad
del siglo XX.
A su debido tiempo, estos departa-
mentos de inspeccin crecieron has-
ta convertirse en los departamentos
de calidad que hoy vemos en tantos
o rganigramas. Con frecuencia, estn
dirigidos por un vicepresidente de ca-
lidad, que responde directamente an-
te el ejecutivo principal (CEO) de la
e m p resa. Se ha avanzado mucho des-
de aquellos primeros aos del siglo
XX. Esto nos lleva a esbozar una ama-
ble sonrisa cuando miramos a los ac-
tuales gerentes de calidad: es claro
que han re c o rrido un largo camino.
Pero los acontecimientos que tuvie-
ron lugar en el rea de los servicios
tomaron un rumbo diferente. El en-
foque que utilizaron para la gestin
de calidad fue menos sistemtico
que el del sector fabricacin. Las
empresas de servicios dependieron
ms de los controles realizados por
el supervisor y menos de los sistemas
formales de inspeccin y prueba.
Adems, el rea de servicios fue muy
cautelosa en cuanto a la adopcin
del sistema tayloriano. Como resulta-
do, el aumento de la productividad
llev ms tiempo que en el sector
manufacturas. Pero tambin es cier-
to que, de este modo, pudo evitar
gran parte del deterioro que sufri
la calidad.
La creacin de los departamentos
centrales de calidad produjo dos he-
chos que infligieron un gran dao:
I Muchos gerentes senior infirieron
que la calidad es responsabilidad del
departamento de calidad. Esta
creencia deriv en que otros depar-
tamentos, como el de produccin,
por ejemplo, dieran prioridad a
otros parmetros.
I Muchos gerentes senior se desen -
tendieron de las funciones relaciona-
das con la calidad. Pensaron que de-
legndola al departamento de cali-
dad, pod an dedicar todo su tiempo
a otras cuestiones. Al hacerlo, su ni-
vel de desinformacin sobre la cali-
dad fue aumentando progresivamen-
te. Entonces, cuando lleg la crisis,
no contaron con el conocimiento
necesario para elegir el curso de ac-
cin cor recto.
Retrospectivamente, podr amos de-
cir que el uso de la inspeccin como
mtodo para alcanzar la calidad tuvo
debilidades inherentes, tales como
altos costos y hbitos vacilantes. Sin
embargo, hizo que las compa as pu-
dieran competir tambin en este ru-
bro si los competidores utili zaban la
misma estrategia. Y esa condicin, en
gran medida, se cumpli hasta que la
revolucin de la calidad en la que se
e m b a rc a ron los japoneses hizo su
aparicin en el horizonte.
Una de las bar reras que fren el pro-
greso de la gestin de calidad fue la
falta de comunicacin entre las em-
presas. A principios de este siglo, no
hab a una sociedad profesional
orientada a la calidad. Las espordi-
cas publicaciones que aparec an en
esa poca pon an el nfasis en temas
tecnolgicos, como la metrolog a.
En algunas ocasiones, las conferen -
cias de las diferentes sociedades de-
dicadas a la ingenier a inclu an algu-
na sesin dedicada a la calidad. Por
ejemplo, present mi primer trabajo
publicado en una de las sesiones de
la conferencia regional de la Socie-
dad de I ngenieros Mecnicos de Es-
tados Unidos (ASME). Todas las pr e-
sentaciones de esa sesin se refer an
a inspeccin y prueba. Concurrieron
unas 50 personas.
Las consecuencias de la Segunda
Guerra Mundial
La Segunda Guer ra Mundi al tuvo
p rofundas consecuenci as en el en-
foque norteamer icano de l a cal i -
dad. Reci entemente exami n esos
resultados en un trabajo publ i cado
por Quali ty Pro g ress. He aqu al gu-
nos de l os puntos pri ncipal es de
ese documento.
Estados Uni dos comenz a part i c i-
par de la Segunda Guerra Mundi al
haci a fi nes de l a dcada del 30,
p r i m e ro como proveedor de l os
aliados y l uego, en 1941, como ejr-
ci to combati ente. El gobierno cre
el Consejo de Producci n para la
G u e rra (WPB) para poner l a eco-
nom a ci vi l al ser vici o de l a con-
tienda. Uno de los depart a m e n t o s
de este Consejo ten a la tarea de
ayudar a la i ndustri a a cumpl i r con
l os requi sitos de cal i dad de l os pro-
ductos mi l itares. El esfuerzo apun-
taba a ofrecer cursos de capaci ta-
ci n gratui tos sobre el uso de l as
h e rrami entas estad sti cas, princi pal-
mente grfi cos de control y tabl as
de muestreo basadas en l a teor a
p robabi l sti ca. Estas mi smas herr a-
mientas se hab an desar ro l l a d o
Gestin 3/ mayo-junio 1996
16
Todava hay
personas que se
acuerdan de que
los primeros
autos se vendan
con kits de
h e r r a m i e n t a s .
El sistema de
Taylor deriv en
algunos efectos
colaterales inde-
seables, alter el
equilibrio entre la
calidad y la pro-
ductividad.
d e n t ro de Bel l System durante l a
dcada del 20.
Los cursos de este consejo significa-
ron, para muchas empresas, el pri-
mer contacto con las herramientas
estad sticas. Por diversas razones, el
efecto que tuvieron sobre el esfuerzo
de guerra fue m nimo. S hubo, sin
embargo, efectos residuales de otro
tipo. Uno de ellos fue el surgimiento
de especialistas en calidad a los que
se asign el uso de estas nuevas he-
rramientas. Estos especialistas prepa-
raron manuales de capacitacin y
dictaron cursos internos. Pero hubo
jvenes entusiastas que fueron ms
all. Establecieron sistemas de datos,
investigaron las condiciones anorma-
les, iniciaron la planificacin de la
calidad, prepararon manuales de
procedimiento, condujeron audito-
r as de calidad, publicaron informes
y muchas cosas ms.
Colecti vamente se l leg a conocer
a todas estas acti vi dades como inge-
ni er a de control de cal i dad. En l as
e m p resas grandes hubo una ten-
dencia haci a la creaci n de depar-
tamentos de i ngeni er a de contro l
de cali dad desti nados a al ber gar a
estos nuevos especial i stas. Estos de-
p a rtamentos no i ban a quedar su-
b o rdi nados a l os i nspectores pri nci-
pal es. Por el contrari o, se cre una
nueva ofi cina el depart a m e n t o
de control de cal idad que qued
a cargo del gerente de control de
cal i dad. Este nuevo depart a m e n t o
ten a bajo su ala al depart a m e n t o
de i nspecci n y al depart a m e n t o
de i ngeni er a de control de cal i -
dad. El gerente de control de cal i -
dad deb a responder ante el gere n-
te de pl anta o ante el vi cepre s i d e n-
te de fabri caci n.
Un segundo efecto resi dual de l os
cursos de capacitacin de la Segun-
da Guer ra Mundial fue l a cre a c i n
de l a Sociedad Ameri cana para el
C o n t rol de Cal i dad (ASQC). To d o s
los asi stentes disfru t a ron as de la
posi bili dad de reunirse y compart i r
experienci as, durante dos semanas,
con personas que enfrentaban pro-
bl emas de control de cal i dad den-
t ro de sus compa as. Para muchos,
esta oportunidad no ten a pre c e-
dentes. Los asi stentes di eron l uego
el prxi mo paso, que fue l a cre a-
ci n de soci edades para el contro l
de cal i dad en sus respectivas re a s ,
de modo tal que ese interc a m b i o
de opi niones tuvi era espacio para
c o n t i n u a r. Con el ti empo estas so-
ci edades l ocal es se fusionaron para
f o rmar l a ASQC.
Gestin 3/ mayo-junio 1996
El acontecimiento
ms importante
que sigui a la
Segunda Guerra
Mundial fue la
revolucin de la
calidad en J apn.
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Las consecuencias de la escasez
Durante la guerra, los productos mi-
litares tuvieron prioridad en lo relati-
vo a la asignacin de instalaciones,
materiales, mano de obra calificada y
servicios de todo tipo. Se detuvo la
produccin de muchos bienes civi -
les, incluyendo los automviles, los
electrodomsticos y otros productos.
Mientras tanto, los empleados que
trabajaban en el rea de defensa ha-
c an horas extras y atesoraban un
enorme poder adquisitivo.
Al terminar l a guer ra, en 1945, se
p rodujo una escasez masi va de bi e-
nes ci vi les. Por l o tanto, l lev aos
vol ver a l lenar l as caer as. En esos
aos, la mxima prioridad de las com-
paas fue cumplir con los plazos para
asegurarse la mxima part i c i p a c i n
posible en el mercado. La calidad de
los productos se deterior tanto que
lleg a niveles escandalosos. (La cali-
dad siempre se deteriora en tiempos
de escasez.) Adems, esta escasez de
p roductos atrajo nuevos competidore s ,
cuya inexperiencia contribuy a que la
calidad declinara an ms.
Para cuando l as caer as estuviero n
nuevamente ll enas, l os pro d u c t o re s
de baja calidad hab an desapare c i-
do. Pero l os sobrevi vientes se viero n
obl igados a tomar medi das para re-
parar el dao infl igido a l a calidad.
Una de esas medidas consisti en
f o rtalecer el estatus del depart a m e n-
to de control de calidad, de modo
tal que pudi era ocuparse del arr a i-
gado hbi to de priorizar el cumpli -
miento de los pl azos. Para darle este
nuevo estatus, el departamento cam-
bi su nombre y pas a ll amarse de-
p a rtamento de asegurami ento de la
cali dad. En general , el jefe recibi el
n o m b re de gerente de cali dad y, ha-
bitualmente, respond a ante el vice-
p resi dente de fabricacin.
Considerando que a pri ncipios de
la dcada del 20 los org a n i g r a m a s
no conten an nada ori entado a l a
cal idad, esto si gni fi c de hecho un
estatus muy alto.
Los japoneses y su revolucin de
la calidad
Sin lugar a dudas, el acontecimiento
ms importante que sigui a la Se-
gunda Guerra Mundial fue la revolu-
cin de la calidad encarada por los
japoneses, que allan el camino para
que Japn se convirtiera en una su-
perpotencia econmica.
Los esfuerzos realizados para alcan-
zar la grandeza por medio de la con-
quista militar hab an fracasado. Aho-
ra tendr a que hacerlo a travs del
comercio. La falta de recursos natu-
rales llev a Japn a importar mate-
ria prima, procesarla hasta convertir-
la en productos terminados, para
luego vender estos bienes, volver a
importar ms materiales y as sucesi -
vamente. El principal obstculo en la
creacin de esta espiral ascendente
fue su reputacin de productor de
bienes de mala calidad.
Para mejorar esta reputacin tuvo
que cambiar muchos de sus hbitos.
Los CEO japoneses estaban prepara-
dos para enfrentar estos cambios:
perder la guerra hab a producido un
shock que termin por abrir sus
mentes. Entonces se pusieron en
marcha para mejorar esa mala repu-
tacin. A travs del Keidanren (Fe-
deracin Japonesa de Organizacio-
nes Econmicas) y del JUSE (Unin
de Cient ficos e I ngenieros Japone-
ses), las empresas comenzaron a ac-
tuar colectivamente:
I E n v i a ron equipos al exterior para
que aprendieran cmo haban hecho
o t ros pa ses para mejorar la calidad.
I Tr a d u j e ron bi bli ograf a extranje-
ra al japons.
I I nvitaron a dos expertos nortea-
Gestin 3/ mayo-junio 1996
20
Los japoneses
enviaron equipos
al exterior para que
aprendieran cmo
haban mejorado
la calidad otros
p a s e s .
Los departamentos
centrales de
inspeccin se
convirtieron en los
caballos de tiro de
la calidad durante
la primera mitad
del siglo XX.
El JUSE (Unin de Cient ficos e
I n g e n i e ros Japoneses) fue cre a d o
i nmedi atamente despus de l a Se-
gunda Guer ra Mundi al como org a-
ni zacin sin fi nes de l ucro. Su mi-
sin era col aborar con la re e s t ru c-
turacin de Japn despus de su
apl astante der rota. En un pri nci -
pio l a i nsti tuci n reci bi el apoyo
de subsi di os y comisi ones de vol un-
tari os, pero paulati namente l ogr
autofinanciarse.
Su primer director, Kenichi Koyana-
gi, comprendi la importancia que
ten a cambiar la reputacin de Ja-
pn como productor de bienes defi-
cientes, y puso el nfasis en las acti-
vidades del JUSE relacionadas con
la calidad. As fue como comenz a
jugar un papel cada vez ms impor-
tante en la realizacin de cursos de
capacitacin , el auspicio de confe-
rencias, la publicacin de libros y re-
vistas, la prestacin de servicios de
consultor a, etc. Estas actividades
cumplieron un papel fundamental
en el proceso desar rollado por los
gerentes japoneses para crear su re-
volucin de la calidad. Estas mismas
actividades hicieron que el JUSE pu-
diera autofinanciarse. Hoy el JUSE
es el centro japons de la calidad,
tiene casi el monopolio en este
campo, y la competencia que para
esta institucin representan la Aso-
ciacin Japonesa de Normas y la
Asociacin Japonesa de Manage-
ment es muy limitada.
El milagro japons

mericanos, a W. Edwards Deming y a

m , a dar conferencias.
Las conferencias de Deming versa-
ron sobre mtodos estad sti cos, es-
peci almente el grfi co de contro l
d e s a rrol l ado por Walter A. Shew-
h a rt. Las m as apuntaron a la ges-
ti n de cali dad y, en especial , se re-
f i r i e ron al concepto y la metodol o-
g a del mejoramiento anual de l a
cali dad. Per m tanme ahora que me
ocupe de un concepto er rneo que
se ha generalizado.
Algunos piensan que si estos dos nor-
teamericanos no hubiesen dado estas
c o n f e rencias, la revolucin japonesa
no se habr a producido. En mi opi-
nin, esta creencia no se condice con
la realidad. Si Deming y yo no hubi-
semos ido a Japn, la revolucin se
habr a producido sin nosotro s .
Los dos nos ocupamos de que l os ja-
poneses adqui ri eran un paquete de
capacitacin estr ucturado que el l os
an no hab an desar rol lado. En este
sentido, cada uno de nosotros apor-
t el i mpulso inici al que necesita-
ban. Pero hi ci mos exactamente l o
mi smo por otros pa ses, y ni nguno
de el los l ogr implementar un cam-
bi o de esta magni tud. Por eso digo
s i e m p re que los hroes olvi dados de
esta revolucin son los gerentes ja-
p o n e s e s .
La respuesta de Estados Unidos
La revolucin japonesa trajo grandes
beneficios a los consumidores nor-
teamericanos, a expensas de otros
sectores de la econom a:
I Las empresas fabricantes perdie-
ron una buena parte de su participa-
cin en el mercado.
I Se export a ron muchos puestos
de trabajo.
I Se desequilibr la balanza comer-
cial del pa s.
Los primeros esfuerzos nort e a m e r i-
canos por responder a la re v o l u c i n
japonesa tuvi eron como objetivo l o
s i g u i e n t e :
I Restringir las importaciones a tra-
vs de cupos y de una legislacin re s-
trictiva, de procesos penales o juicios
civiles y de una fuerte apelacin a
comprar productos nort e a m e r i c a n o s .
Estos esfuerzos trajeron un cierto ali-
vio, pero no hicieron nada por mejo-
rar la competitividad de Estados Uni-
dos en relacin con la calidad.
I Resolver l os probl emas de cal i -
dad de las empresas exhortando a
l os trabajadores a no cometer er ro-
res: a hacer las cosas bi en l a pri -
mera vez. Este enfoque si mplista
fue muy persuasi vo para la alta ge-
renci a, que en esa poca pensaba
que la causa pri nci pal de los pro-
bl emas de cal idad de l a compa a
era l a fal ta de cuidado y la i ndi fe-
rencia de l a fuerza l aboral.
I Capacitar a los supervisores y es-
pecialistas en mtodos estad sticos.
En este caso, el est mulo provino de
una transmisin televisiva denomina-
da: Si Japn pudo... por qu no
nosotros?. I nclu a un debate sobre
el xito japons y hac a fuerte hinca-
pi en que ese xito era el resultado
de que los japoneses hab an utiliza-
do los mtodos estad sticos para el
control de calidad. La transmisin
fue efectiva en el sentido de que
convenci a muchas empresas de
que era necesario capacitar a sus em-
pleados en los mtodos estad sti c o s
bsicos utilizados para el control de
calidad. No hay ninguna duda de que
esta capacitacin tiene su mrito. Sin
e m b a rgo, fue prematura, porque las
e m p resas an no hab an definido sus
metas de calidad ni las estrategias ne-
cesarias para alcanzar esas metas. Po-
dr a decirse que al personal se lo ha-
b a medicado antes de que se diag-
nosticara la enferm e d a d .
I Emprender las mejoras de calidad
proyecto por proyecto. Y en este te-
ma, me decl aro culpable de haber
c reado l os videocasetes que esti mu-
l a ron esta respuesta. Algunas em-
p resas mejoraron notablemente,
otras no. La vari abl e deci siva fue el
grado de l i derazgo personal asumi -
do por la alta gere n c i a .
Mirando hacia atrs, podr amos de-
Gestin 3/ mayo-junio 1996
21
cir que las respuestas norteamerica-
nas de las dcadas del 70 y el 80
fueron inadecuadas y desalentado-
ras. Pero la buena noticia es que al-
gunas de las empresas de Estados
Unidos alcanzaron una calidad de
nivel internacional. La cantidad de
empresas que lo hab an logrado era
suficiente como para demostrar que
tambin era factible hacerlo dentro
de la cultura norteamericana.
La vida detrs de los diques
Un hecho important simo que tuvo
lugar en este siglo fue el crecimiento
de las sospechas y temores del pbli -
co con relacin al aspecto negativo
del desar rollo industrial. Estos temo-
res se materializan en mltiples ten-
dencias, todas ellas relacionadas con
la calidad:
I Mayor preocupacin por el dao
al medio ambiente;
I Temor a los desastres de gran
magnitud y a los cuasi desastres;
I Accin de los tribunales para im-
poner una responsabilidad estricta;
I Crecimiento de las organizaciones
destinadas a proteger al consumidor.
Colectivamente, estas tendencias tie-
nen su origen en la adopcin de la
tecnolog a y la industrializacin por
parte de la humanidad. Si bien la
tecnolog a proporciona maravillosos
beneficios a la sociedad, al mismo
tiempo la sociedad pasa a depender
del desempeo continuo y el buen
comportamiento de un enorme des-
pliegue de bienes y servicios. Este es
el fenmeno denominado la vida
detrs de los diques de la calidad,
una forma de asegurar los benefi -
cios, pero vivir continuamente en pe-
ligro. Al igual que los holandeses,
que han logrado ganarle tanta tierra
al mar, los norteamericanos se asegu-
ran los beneficios que provienen de
la tecnolog a. Sin embargo, necesi-
tan diques de proteccin que ad-
quieren la forma de buena calidad,
para poder proteger a la sociedad de
las interr upciones en el servicio y de
los desastres.
Estas preocupaciones derivaron en la
sancin de leyes que, en un princi -
pio, fueron duramente criticadas por
las empresas industriales de Estados
Unidos. Desde entonces ha quedado
sumamente claro que la opinin p-
blica est realmente preocupada por
estos temas y est dispuesta a pagar
por estos diques. Adems, el ingenio
de las empresas est encontrando la
manera de solucionar el conflicto a
ms bajo costo. Estados Unidos est
en marcha hacia la solucin de estos
espinosos problemas.
La calidad hoy
Estados Uni dos ya ha superado el
obstcul o ms di f ci l : l os modelos
de li derazgo. Son muchas l as em-
p resas que ya demostraron que se
puede al canzar l a cal idad de ni vel
i n t e r nacional tambin en esta cul -
tura. Adems, l as compa as han
l ogrado i dentifi car cmo l o hi ci e-
ron estos model os de l i derazgo
lo que hi ci eron es di ferente de
l o que hab an hecho antes. Ta m-
bin apre n d i e ron a partir de sus
mlti pl es fracasos: saben por qu
f r a c a s a ron y qu es l o que no se
debe hacer.
Escalando posiciones
Estados Unidos enfrenta el pro-
blema de tener que escal ar posi-
ciones, pero algo se ha avanzado.
Se estn conociendo l as hi storias
de qui enes han tenido xi to. Las
compa as exi tosas estn re d u-
ci endo su nmero de pro v e e d o-
res; entonces, un criterio impor-
tante para que un proveedor pue-
da sobrevivi r es alcanzar la cali -
dad de ni vel internacional . La au-
toevaluacin, a travs de l os crite-
ri os que sigue el Premi o Malcol m
Bal drige a la Cal idad, est ayu-
dando a los pro v e e d o res a identi-
ficar sus fortal ezas y debil idades.
El nico obstcul o importante que
f rena este avance es l a ausenci a de
li derazgo en la alta gerenci a. Mu-
chos gerentes seni or de Estados
Unidos, aunque qui z deber a decir
la mayor a, todav a no compre n d e n
cules son l as acciones necesari as
para alcanzar l a cali dad de nivel i n-
t e rnacional. Tampoco compre n d e n
cul es su rol para lograr esta meta,
cules son l as acciones no delega-
Gestin 3/ mayo-junio 1996
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Existen siete pasos que un CEO
(Chief Executive Officer) responsa-
ble debe dar para lograr la calidad
dentro de su organizacin. Es sor-
prendente, pero son muy similares a
los que da el CEO como parte de su
rutina cuando busca resultados fi-
nancieros. Para liderar una revolu-
cin hacia la calidad, el CEO debe:
I Organizar y participar del consejo
de la compa a destinado a la cali-
dad, equivalente a la comisin de fi-
nanzas.
I Establecer metas de calidad corpo-
rativas, incluyendo el mejoramiento
de la calidad, e integrarlas al plan ge-
neral de la empresa.
I Disponer la capacitacin de todos
los niveles jerrquicos de la compa a
en el rea de la gestin de calidad.
I Arbitrar los medios necesarios pa-
ra medir los resultados de calidad en
comparacin con la metas.
I Analizar regularmente los resulta-
dos comparndolos con las metas.
I Reconocer adecuadamente el de-
sempeo sobresaliente logrado en la
calidad.
I Revisar el sistema de incentivos pa-
ra adaptarlo a los cambios que exige
la calidad de nivel internacional1.
J. M. Juran, El renacimiento dela calidad
(A Renaissancein Quality), Harv a rd Bu -
siness Review, julio-agosto de 1993.
Los roles indelegables del CEO
El nico obstculo
importante que fre-
na el avance
en calidad es la
ausencia de
liderazgo en la
alta gerencia.
bles que la alta gerencia debe asu-
mi r personalmente (vase Los ro l e s
indelegables del CEO, en este mis-
mo trabajo).
Palabras de moda
Para complicar an ms las cosas,
gran parte de nuestra sociedad pare-
ce fascinada por una serie de pala-
bras de moda, tales como excelencia
o reingenier a. Con frecuencia, no
son otra cosa que nuevas etiquetas
para conceptos antiguos y bien cono-
cidos. Sin embargo, la alta gerencia
suele no estar consciente de que se
trata de conceptos antiguos y bien
conocidos. Entonces, se crea todo
un mercado para estas palabras va-
c as y los oportunistas lo saben. Los
medios amplifican el efecto. Ellos es-
tn en la permanente bsqueda de
un tema candente. Si no lo encuen-
tran, lo crean.
Resulta tentador descartar este jue-
go de pal abras huecas, como si se
tratara de un inocente entre t e n i -
mi ento que nos aleja de las tri stes
reali dades de lo que si gni fi ca dirigir
una empresa. Pero l a experi encia
demuestra lo contrario. Durante l a
era de l a exhortacin que caracteri -
z a la dcada del 80, con sus colo-
ridos estandartes y esl ogans, l os ge-
rentes crdul os perd i e ron aos de
p ro g reso potenci al y tambin su
c re d i b i l i d a d .
Y vol vi endo a las pal abras de moda,
qu pasa con la Cal idad To t a l
(TQM)? Es sorprendente ver cun-
to se uti l i za el trmi no si n haber
defi ni do lo que si gni fica. En mi
opi ni n, l a Cali dad Total es l a seri e
de acci ones que deben tomarse pa-
ra al canzar la cal i dad de ni vel i nter-
nacional . Hoy, la l i sta ms amplia
de esas acci ones figura en l os cri te-
ri os del Premi o Mal col m Baldri ge a
la Cal i dad. Este campo ha teni do
que sopor tar muy mala prensa con
rel acin al TQM y esto se debe, en
gran medida, a que nunca se les ex-
pl i c a l os peri odi stas el si gnifi cado
del TQM.
Tambi n es importante difere n c i a r
l as metas bsicas de la cal i dad y l os
medios necesari os para alcanzar es-
tas metas. Para l os gerentes operati-
vos, las metas consi sten en curar al
e n f e rmo, educar a l os estudi antes,
p roveer a la defensa naci onal y pro-
ducir bienes vendibl es. El TQM y
sus muchos componentes mejora-
mi ento anual de l a cali dad, mana-
gement del proceso comerci al , con-
t rol estad stico del proceso, etc.
son todos medios para al canzar esa
meta bsi ca.
El sistema de Taylor
El sistema de Taylor sigue estando
entre nosotros. Como resultado, mu-
chas empresas no estn utilizando
un enorme activo subocupado: la
educacin, la experiencia y la creati-
vidad de la fuerza laboral. Las em-
presas, en general, coinciden en que
el sistema de Taylor es obsoleto y
que debe ser reemplazado, pero el
problema es que no se ponen de
acuerdo en cul es el sistema que de-
be reemplazarlo. Hay muchas opcio-
nes, y a todas se las ha probado. Es-
tas opciones incluyen:
I C rear l as condi ciones para el au-
t o c o n t rol del trabajador;
I C rear l as condi ciones para la au-
toi nspecci n del trabajador;
I Ampli aci n del trabajo, tanto ho-
rizontal como vert i c a l m e n t e ;
I Equi pos autodiri gi dos.
Cada una de estas opci ones si gni fi -
ca l a transferenci a de trabajo de l os
s u p e rv i s o res y especi ali stas a l os
empl eados. En consecuenci a, l a re-
si stencia cul tural a todas el l as es
grande. En mi opi nin, ha l legado
el momento de reempl azar al siste-
ma de Tayl or a pesar de l a re s i s t e n-
ci a cultural . G
Gestin / Quality Progress
Gestin 3/ mayo-junio 1996
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