VENTAJA COMPETITIVA Direccin Tctica de Operaciones
INTEGRANTES CASTRO GUERRA, SILVANA MARIBEL ESPINOZA APONTE, OLGA MARITZA HUAMAN NIMA, HUGO DANIEL OLAZABAL FARIAS, MANUEL ALEJANDRO URBINA VILCHEZ, OSCAR RICARDO
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INDICE NDICE ............................................................................................................................................ I INTRODUCCIN ............................................................................................................................ II CAPITULO I: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ................................................... 3 1.1. MARCO GENERAL ............................................................................................................. 4 1.2. SER COMPETITIVOS ........................................................................................................... 4 1.3. CONCEPTOS CLAVE ............................................................................................................ 5 CAPITULO II: VENTAJA COMPETITIVA ..................................................................... 6 2.1. MARCO GENERAL .............................................................................................................. 7 2.2. CONCEPTO ......................................................................................................................... 7 2.3. ELEMENTOS CLAVE DEL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA: .................................... 8 2.4. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE: ............................................................................... 8 2.5. VENTAJAS EXTROVERTIDAS Y VENTAJAS INTROVERTIDAS: .............................................. 9 2.6. BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESQUEMA INTEGRAL ................................. 10 2.7. BSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA: ................................................................................. 10 2.7.1. CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA: ............................................ 10 2.7.2. EL CONCEPTO DEL PRODUCTO TOTAL U OFFERING: ................................... 12 2.8. BSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO:................................................................................. 13 2.8.1. ANLISIS COMPETITIVO:.................................................................................. 13 2.8.2. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................. 14 2.8.3. LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER ......................................... 21 2.9. BSQUEDA CENTRADA EN LA COMPETENCIA: ....................................................................... 23 2.9.1. BENCHMARKING ............................................................................................... 23 CAPITULO III: CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES ...................................................................................................... 24 3.1. CASO STARBUCKS: UNA COMPAA DIFERENTE ....................................................... 25 3.2. COCA COLA VS PEPSI: LA BATALLA DE DOS MARCAS A TRAVS DE LA PUBLICIDAD. .......................................................................................................................................... 29 3.3. LIDERAZGO EN COSTOS: CASO KOLA REAL ................................................................. 31 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 33 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ....................................................................................................... 34
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INTRODUCCIO N La globalizacin constituye un concepto que integra dismiles fenmenos, planteados desde una perspectiva principalmente enfocada a la transnacionalizacin de la produccin econmica; implica una transformacin radical de la economa hacia el perfeccionamiento de las entidades productivas, compatibles con los nuevos requerimientos del mercado mundial, donde las organizaciones an ms prestigiosas, son vulnerables a la competencia mundial, para las cuales la nica ventaja competitiva estriba en la habilidad para generar estrategias orientadas a identificar, intermediar y resolver problemas. Las nuevas tendencias empresariales se caracterizan por mercados ms exigentes y complejos que requieren mayor diversidad de productos y servicios, con perodos de vida ms cortos y competidores ms agresivos, donde el principal reto de las organizaciones consiste en pasar de un ambiente previsible, a uno de alta incertidumbre; de un mundo cerrado y protegido, a uno abierto; de una empresa cuya rentabilidad dependa de factores externos, a una autnticamente competitiva. El presente trabajo ha sido realizado con una exhaustiva bsqueda de informacin con la finalidad de dar a conocer a un posible lector sobre los principios ms importantes sobre la ventaja competitiva. Basando nuestra investigacin desde los puntos de vista de Michael Porter.
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___________________________________ CAPTULO I COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ___________________________________
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1. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL 1.1. MARCO GENERAL En la actualidad, el competitivo entorno empresarial mantiene a las empresas bajo una intensa presin para generar sistemticamente logros tangibles, control de estndares de calidad y obtener resultados positivos en la lnea de fondo. As mismo, las entidades productivas se encuentran inmersas en dinmicas donde tener clientes satisfechos ya no es suficiente, se requiere lograr la lealtad y la rentabilidad que deriva en una gil implementacin de los proceso de innovacin. Anteriormente, los productos eran simples y la competencia era poco sofisticada; actualmente los clientes son tan exigentes que ser la mejor opcin no se considera suficientemente buena, donde el aumento de las ventajas competitivas y el suceso empresarial estn asociados directamente a los procesos de innovacin. El desempeo superior de las empresas exitosas slo se explica a partir de las ventajas competitivas y para Michael Porter (1985), la base del xito del desempeo de las empresas radica en la ventaja competitiva, destacando que la innovacin es el factor ms importante y fuente de ventaja competitiva. As, los procesos relacionados a la generacin de ventajas competitivas, no slo permiten mejorar los mrgenes de utilidad al facilitar su supervivencia y consolidacin, sino que al mismo tiempo contribuyen al sostenimiento del modelo de negocio; por tanto, el aumento en la velocidad con que se dan los cambios tanto en la tecnologa como en los mercados, consideran la innovacin como aquella variable imprescindible en la creacin y consolidacin de ventajas competitivas que permitirn la subsistencia de las organizaciones. Consecuentemente debe considerarse la realidad de las entidades productivas, las cuales no tienen ms opcin que innovar ya que los tiempos de exclusividad de la ventaja competitiva de sus productos o servicios en el mercado, cada vez son ms cortos. 1.2. SER COMPETITIVOS Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma que: La nica forma de que dispone una empresa para subsistir a medio y a largo plazo en un mercado competido es superando a sus competidores. Para lograrlo, debe alcanzar niveles adecuados de competitividad. Segn un estudio realizado por el Prof. Santiago Garca Echevarra, respecto a las condiciones que debe cumplir una empresa para ser considerada como competitiva tenemos: La competitividad implica tres aspectos claves: 5
1. Racionalidad econmica, para que los recursos y potenciales de la empresa se gestionen bajo criterios econmicos, con el fin de alcanzar altos niveles de productividad y, en consecuencia, que no se produzca despilfarro de esos recursos y puedan ser aplicados con xito en la estrategia competitiva de la empresa. 2. Capacidad de coordinacin y adecuacin con el entorno, ya que si la empresa no responde de manera rpida y flexible a sus mercados, corre el riesgo de ser desplazada del mercado por competidores ms agresivos, o los costes de coordinacin externos y los costes de transaccin son muy altos, lo que coloca a la empresa en desventaja competitiva. 3. Capacidad de direccin y organizacin que eleve los niveles de eficiencia en los aspectos relacionados con la direccin y gestin de recursos.
Ser competitivo implica crear, permanentemente, barreras frente a los competidores. 1.3. CONCEPTOS CLAVE
Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva para comprender en toda su dimensin el concepto de ventaja competitiva, se tiene que revisar conceptos clave sobre la propia existencia y funcin de las empresas:
Las empresas venden sus productos o servicios NO porque existan fsicamente y dispongan de instalaciones, fabricas, edificios, personal, sucursales, maquinarias, ordenadores, empresarios y directivos que dirijan sino que las empresas venden porque existe un grupo de consumidores, usuarios, clientes que, por la razn que sea, prefieren comprar sus productos o servicios.
Si en un mercado existen dos o ms competidores y sus integrantes tienen libre acceso a ellos, los consumidores, usuarios o clientes de ese mercado preferirn comprar los productos o servicios que perciban que les ofrecen un mayor valor, dado que satisfacen mejor sus necesidades, deseos y expectativas.
El objetivo de toda empresa debe ser, en consecuencia, incrementar su participacin de mercado, con el fin de potenciar, a su vez, los niveles de ventas.
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___________________________________ CAPTULO II VENTAJA COMPETITIVA ___________________________________
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2. VENTAJA COMPETITIVA 2.1. MARCO GENERAL A medida que aumenta la competencia global, la agilidad en la innovacin a travs de la mejora, constituye el elemento fundamental para el xito organizacional, las firmas deben competir para mantener o ganar participacin en el mercado, y la innovacin se considera la clave para crear ventaja competitiva la cual implica en s misma la nica estrategia fiable de seguridad a largo plazo para las entidades productivas. Algunos consideran que la consecucin de buenos resultados comerciales a partir de los recursos con los que cuentan las organizaciones definida (ventaja comparativa) es el antecedente formal de lo que se ahora se concibe como ventaja competitiva; concepto que emerge como tal a partir de los trabajos realizados por Michael Porter, en 1980 para Harvard Business School, donde cuestiona: Como las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia? How competitive forces shape strategy? (Porter,1980). Incluso se considera que la base del xito del desempeo de las organizaciones radica precisamente en la ventaja competitiva, la cual es conceptualizada como: todas aquellas ventajas que posee una empresa frente a otras del mismo sector o mercado, que le permite sobresalir y tener una posicin superior a la de sus competidores (Porter, 1986), identificada tambin como competencia clave; orientada a lograr la lealtad de sus clientes traducida a travs de la repeticin de compra, generando crecimiento en su participacin del mercado y la consecuente rentabilidad. 2.2. CONCEPTO: Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma que una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posicin de preferencia a los ojos del mercado. Otra conceptualizacin seala que una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las caractersticas de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como nico y determinante.
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2.3. ELEMENTOS CLAVE DEL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA: PREFERENCIA La bsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes hacia la empresa y/o sus productos o servicios; se trata, pues, de crear nuevas armas para competir de forma ms eficaz en los mercados que sean de inters para la empresa. PERCEPCION No se trata de que exista una diferencia objetivamente cuantificada o medible, basta con que los clientes, consumidores o usuarios la perciban as; es decir, puede ser una diferencia real o imaginada. UNICO El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa nica empresa, producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser nico y, en consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva. DETERMINANTE El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisin de compra de los clientes, consumidores o usuarios. 2.4. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE: Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma que para que una ventaja sea realmente til es necesario que, adems, sea sostenible, es decir, que la empresa pueda mantenerla durante cierto tiempo. Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios: Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa; no es un evento coyuntural pasajero. Debe poseer tales caractersticas que sea difcil que la competencia las copie a corto plazo. 9
2.5. VENTAJAS EXTROVERTIDAS Y VENTAJAS INTROVERTIDAS:
Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva una primera forma de generar ventajas competitivas con el fin de alcanzar una posicin de primicia en el mercado es:
2.5.1. Actuando en los sistemas, procesos y enfoques de gestin que caracterizan al sector en el que opera la organizacin, y en las condiciones en las que se producen, dentro del rea, las relaciones empresa-mercado. Estas son las que se conocen como ventajas extrovertidas o ventajas del sistema de negocios. As, con el fin de generar ventajas para la empresa, se puede actuar en aspectos como: Nuevas necesidades detectadas en los consumidores, usuarios o clientes. Surgimiento de nuevos segmentos del mercado. Surgimiento de nuevas actividades de negocio. Aplicacin de nuevas tecnologas Cambios en los hbitos de compras en los consumidores Tendencias sociales y econmicas de la poblacin Nuevas estructuras y posiciones competitivas relativas Debilidades de los competidores Y similares.
2.5.2. Actuando en los sistemas, procesos, y enfoques de gestin que caracterizan a la empresa, a sus sistemas operativos y a la forma en que la organizacin realiza sus funciones. Estas son las que se conocen como ventajas introvertidas o ventajas de sistema operativo. En este sentido, la empresa puede mejorar su posicin competitiva cuando para: Lograr ventajas de costes Mejorar las tecnologas que aplica en sus productos y/o en sus procesos productivos u operativos. Lograr mejores condiciones con los proveedores Mejorar sistemas logsticos Perfeccionar mtodos de gestin Y similares. El enfoque de estos dos tipos de ventajas competitivas nos permiten, por una parte, determinar los cuatro elementos protagonistas del proceso de bsqueda y en segundo lugar , plantear el desarrollo de dicho proceso como un esfuerzo en el que siguen tres grandes lneas de actuacin: Bsqueda centrada en la empresa, bsqueda centrada en el entorno, bsqueda centrada en los consumidores.
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2.6. BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESQUEMA INTEGRAL
VENTAJAS INTROVETIDAS VENTAJAS EXTROVERTIDAS BSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA BSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO BSQUEDA CENTRADA EN LOS COMPETIDORES Cadena de Valor de Porter Concepto de producto total u offering Otros Anlisis del entorno El modelo de los sectores de Porter Las tres estrategias genricas de Porter Otros Situacin de la competencia Evaluacin de la posicin econmica. Fortalezas y Debilidades de la empresa La fuerza Motriz Los Factores Claves del xito Los activos de Marketing Benchmarking Otros DESARROLLO Y/O CONSOLIDACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
2.7. BSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA:
2.7.1. CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA:
De acuerdo con Michael Porter, que fue quien plate por primera vez el concepto de cadena de valor: VALOR es, en trminos competitivos, la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. 11
Otra definicin expresa el concepto de valor de la siguiente manera:
Utilidad de un bien que permite recibir en equivalencia una determinada cantidad de dinero.
De las dos definiciones anteriores, podemos deducir algunas importantes conclusiones:
El valor lo determinan los consumidores, usuarios o clientes en funcin de su disposicin a pagar o no una mayor o menor cantidad de dinero por el producto o servicio; el valor NO lo determinan las empresas. El valor se mide en trminos de dinero, y no de otro parmetro. El intercambio de valor percibido por dinero es lo que permite a una empresa generar ingresos por venta.
2.7.1.1. CMO GENERAR VALOR.
Karlff seala: Al margen de lo que se venda u ofrezca a un mercado, est ofreciendo al destinatario del mensaje (llammosle cliente) un producto o servicio de valor para l. Para obtener ese valor, el cliente debe hacer un sacrificio (Pagar un precio).
Porter nos brinda tres opciones para que la empresa pueda aumentar el valor percibido en sus productos o servicios:
Ofreciendo, al mismo precio que los de la competencia, un producto o servicio que el mercado perciba que es mejor que el de los competidores. Ofreciendo, a un precio mas bajo que la competencia, un producto o servicio que el mercado perciba que es igual al de los competidores. Una combinacin de las dos opciones anteriores
2.7.1.2. CADENA DE VALOR: Puede ser definida como: Conjunto de actividades que realiza la empresa o negocio para crear un valor agregado en los bienes y servicios que se vende. Conjunto de factores controlables genricos y/o de eventuales factores crticos de xito para desarrollar y mantener una ventaja competitiva.
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2.7.1.3. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR: La cadena de valor es un excelente modelo para realizar diagnostico interno (fortalezas y debilidades) y para detectar ventajas competitivas, ya que permite separar a la empresa en actividades que son estratgicamente relevantes. La ventaja competitiva son relativas no absolutas. Ello porque debe surgir una comparacin entre la cadena de valor del negocio bajo anlisis y las cadenas de valor de sus competidores relevantes.
2.7.2. EL CONCEPTO DEL PRODUCTO TOTAL U OFFERING: El sentido que subyace en el concepto del producto total u offering es que El consumidor, cliente o usuario realmente compra todos los elementos que integran la mezcla de marketing y no solo el producto. Y de ah que el concepto del producto total se represente de la siguiente manera
PRODUCTO +PRECIO +DISTRIBUCIN +COMUNCACIN PRODUCTO TOTAL U OFFERING
Entre muchas otras implicaciones, que el consumidor o usuario al afrontar el proceso de decisin de compra de un determinado producto o servicio evala y toma en consideracin los cuatro elementos para hacer su seleccin de compra y para decidirse por un producto p servicio u otro, e incluso por una marca u otra dentro de la misma categora de producto o servicio.
Las repercusiones ms importantes de esta conceptualizacin del producto total lo podemos resumir de la siguiente manera:
Lo importantes no es poseer un producto o servicio bsico diferenciado, sino una oferta diferenciada. No baste con tener un buen producto o servicio bsico, es necesario tener una buena oferta en las cuatros dimensiones del producto total. Todos los elementos del producto total constituyen factores decisivos de la venta. En cualquier de los elementos de la oferta se puede lograr la ventaja competitiva requerida para lograr el xito del mercado. No basta con disear un producto o servicio bsico que responda a las condiciones y caractersticas de los segmentos seleccionados, es necesario, adems, disear 13
una oferta que responda a tales condiciones y caractersticas en todos los elementos que la integran.
2.8. BSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO: 2.8.1. ANLISIS COMPETITIVO: El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que 14
podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
2.8.2. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera: GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
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2.8.2.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
Economas de escala: Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.
Curva de experiencia: 16
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.
Diferenciacin del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc. Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.
Acceso a canales de distribucin: En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
Identificacin de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.
Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin 17
poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.
Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
Inversin necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.
2.8.2.2. Amenaza de posibles productos sustitutos Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:
Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.
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Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.
Nivel percibido de diferenciacin del producto: Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro.
Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.
2.8.2.3. Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:
Concentracin de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.
Diferenciacin de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.
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Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales. Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.
2.8.2.4. Poder de negociacin de los clientes
Concentracin de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad.
Volumen de compras: Mientras mayor sea el nmero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
Diferenciacin: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.
Informacin acerca del proveedor: Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr comparar con el de la competencia.
Identificacin de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.
Productos sustitutos Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en los precios.
2.8.2.5. Rivalidad entre competidores existentes De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.
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Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:
Concentracin: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.
Diversidad de competidores Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer. Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores.
Condiciones de costos Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.
Diferenciacin del producto Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que 21
los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc. La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.
Costos de cambio Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura.
Grupos empresariales Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.
Efectos de demostracin Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en otros mercados.
2.8.3. LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER:
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgicas genricas fueron: 2.8.3.1. El liderazgo en costos totales bajos: 22
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. 2.8.3.2. La diferenciacin: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades 23
costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
2.8.3.3. El Enfoque La tercera estratgica, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). 2.9. BSQUEDA CENTRADA EN LA COMPETENCIA: 2.9.1. BENCHMARKING El Benchmarking es una tcnica en la que se comparan los procesos de una organizacin con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organizacin. Es un acercamiento sistemtico utilizado para identificar mejores prcticas, siendo una tcnica que permite aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est tratando de hacer mejoras.
Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo especfico. Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar.
Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se trata.
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Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio antes de analizar los procesos de otros. Y utilizarla una vez analizadas las estrategias y haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.
___________________________________ CAPTULO III CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES ___________________________________
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3. CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES.
3.1. CASO STARBUCKS: UNA COMPAA DIFERENTE
Starbucks se fund en el ao 1971, y en ese tiempo contaba con slo seis locales, los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy, sino que vendan slo caf molido y para llevar, no expendan bebidas. Su presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino hasta 1982. En ese mismo ao Schultz, a travs de un viaje que realiz a Miln, visit una elegante y fina cafetera clsica italiana, de la cual qued enamorado por la atencin que recibi y por el ambiente que se respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar el modelo que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta razn Schultz decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetera, denominada Il Giornale, basada en el modelo importado desde Miln.
Cinco aos despus, en 1987 y cargado de xito, Schultz se encuentra en condiciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban en ese momento. Schultz fusiona ambas empresas y mantiene el nombre de Starbucks.
La crisis que vivi Starbucks coincidi con una crisis econmica mundial , pero la forma en que sali de ella es no tan slo digna de publicar, sino tambin es una perfecta muestra de pasin por lo que se hace. Es ms, el libro El Desafo Starbucks posee un subttulo que dice: Como Starbucks luch por su vida sin perder su alma. Ocurre que en el ao 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks haba comenzado a fallarse a s misma, que estaba perdiendo su identidad original y su razn de ser. Esto el ejecutivo lo percibi acudiendo personalmente a varias cafeteras alrededor del mundo, donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se haba extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se haban 26
logrado resultados mediocres, puso a la compaa en jake. Fue en ese instante donde Schultz volvi a tomar las riendas del negocio como director general, las cuales haba dejado en manos de terceros pasando a ser presidente.
Para Schultz, Starbucks tiene como razn de ser el ser los abastecedores de caf de mayor calidad en el mundo, y an ms, antes de que los clientes consuman aquel caf, deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El ejecutivo lleg a denominar a Starbucks como el tercer lugar ms importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks. Schultz dijo: el xito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es parte de la historia que Starbucks tiene para contar y tener xito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idneo para conectar con los clientes a travs de una historia llena de sabor, aromas, la presentacin de los productos, imgenes, etc., debe conseguirse que el cliente experimente una sensacin autntica, personal y nica.
Adems de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por poseer una dimensin social que la distingue. Esto partiendo por el hecho de que Schultz no llama a sus trabajadores empleados, sino socios. Tambin ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto ambiental y la produccin tica del cultivo de caf. Starbucks en ese sentido est muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade (Comercio Justo).
Schultz aludiendo a los momentos de la crisis seala En el momento de la crisis habamos quedado atrapados en un crculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendamos. Tambin el ejecutivo sealaba que aprendi cmo se generaba una diferencia entre el mbito del negocio y el mbito de la marca (esto porque la marca comenz a generar dividendos extras), y de cmo no hay que sostener al primero en base al segundo.
LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS
La filosofa de Starbucks va ms all de datos, balances y porcentajes. Para salir de la crisis econmica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego: 1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto signific detener o ralentizar un poco la idea de abrir establecimientos aceleradamente. Es ms, se determin cerrar aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical. 27
2. Revitalizar la relacin emocional con el cliente. Retomar lo del aroma, las imgenes y la sensacin de comunidad en los locales. Se busc volver a los orgenes que se remontan a una experiencia nica en el establecimiento del caf. 3. Cambios de largo plazo en la base del negocio Necesitbamos redescubrir quienes ramos e imaginar quines podamos ser sealaba el ejecutivo. Tambin adoptaron mtodos no tradicionales de dirigir, como es el mtodo LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea eficiente y tambin de mejorar las condiciones de los productos y servicios para los clientes. En una oportunidad decidieron cerrar por un da todos sus establecimientos, lo que para cualquiera podra parecer una locura, de manera de dedicar tal tiempo a la reeducacin y aprendizaje por parte de todos los empleados. Pese a la crisis que vivan jams se permitieron quitar la cobertura que tenan para sus empleados, relacionados a su salud y dems beneficios. Esto era inimaginable, y una verdadera hazaa para cualquier otra compaa que estuviera viviendo lo mismo, pero mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis y restablecer su salud financiera, no perdan ni un segundo su alma. UN FILOSOFA ESPECIAL Schultz en medio de las acciones sanatorias para restablecer la salud de la compaa, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de ellas la pasin, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era para m, era un rasgo capital para m, otra es increble cmo el conocimiento puede fortalecer tu pasin y esta que el crecimiento no es una estrategia, es una tctica; cuando el crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia , se pierde el camino. Tambin en Starbucks solan valorar el como puedes empaparte del conocimiento del caf y sus caractersticas siendo un empleado, sabiendo que la materia prima principal haca mucho por el negocio. Los empleados se capacitaban en conocimientos especficos del negocio, tales como Cultivar caf es un verdadero arte: cosechar el grano de caf verde de alta calidad requiere una habilidades nicas que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de generacin en generacin. 28
Es ms, como el caf es la gran identidad de Starbucks, tuvo que partir su reinvencin desde ah. No podamos transformar la empresa si no ramos primero los mejores en nuestra actividad bsica declaraba Schultz. A partir de 2008 crearon medidas de aseguramiento de calidad que terminaron por transformarse en estandarte, como por ejemplo, Ningn caf estara ms de media hora sin ser servido. Tambin generaron cambios en sus tecnologas, como las mquinas que utilizaban para preparar el caf y que molan de manera individual los granos de cada taza. Haban perdido la dedicacin por los detalles, y se haban empeado en recuperarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una realidad el lema Starbucks: Cultivado con responsabilidad, distribuido con tica y servido con orgullo, relativo al caf lgicamente. Decidieron que la innovacin no tena que estar slo acotada a caractersticas del producto, sino a cmo eras capaz de innovar en el servicio conectndote con la naturaleza de las emociones de los clientes. ENSEANZAS DE LA CRISIS La crisis del 2008-2009 fue la peor por la que pudo pasar la compaa, y los cierres y despidos que tuvieron que realizar llevaron a la angustia a Schultz. No fue hasta finales del 2009 que las cifras comenzaron recin a ver la luz, y fue en el ao 2010 cuando se alcanzaron cifras rcord en la historia de la compaa. La experiencia le demostraba a Schultz en esos instantes que era posible caer, levantarse, volver a caer y volver a levantarse y re encontrarse con los sueos perdidos. As mismo declaraba no podamos controlar la economa, pero s podamos controlar el modo en que operbamos en ella, y no slo controlando o reduciendo nuestros costos, , sino diseando un modelo operativo menos costoso. No somos responsables de los patrones de la economa, pero si de las decisiones que tomamos mientras tanto declaraba el ejecutivo. Starbucks sali fortalecida de la crisis. No slo en el mbito econmico, sino en cuanto al reencuentro que tuvieron con sus principios. Siempre se haban destacado por ser capaces de buscar lo inesperado, pero se haban ido desviando de lo que una vez fue el 29
indomable deseo de innovar (la innovacin est en el ADN de Starbucks actualmente). En otoo de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la actualidad, posee una facturacin de ms de 10.000 millones de dlares y cuenta con 16.000 establecimientos repartidos en 54 pases del globo. La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus principios empresariales, aquellos que le han llevado al xito econmico y personal. Nos ensea que en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios, aunque, en la crisis, se sienta la tentacin de adoptar cualquier idea que prometa borrar rpidamente el sufrimiento o pintar la realidad superficialmente. El ejecutivo nos deja la enseanza: Perseguir recompensas a corto plazo siempre resulta un error.
3.2. COCA COLA VS PEPSI: LA BATALLA DE DOS MARCAS A TRAVS DE LA PUBLICIDAD.
Las guerras de marcas no han pasado desapercibidas. Muchas empresas dentro de un mismo segmento o mercado han sido protagonistas de duras batallas comerciales a travs del marketing y la publicidad, dando pie a todo tipo de batallas y enfrentamientos que en ocasiones ha llegado hasta lmites insospechados.
Un intenso combate de duros golpes, asalto tras asalto en los que las marcas intentar mostrar la supremaca de la una sobre la otra. Cmo pgiles que atizan, caen y vuelven a levantarse para responder al ataque en un enfrentamiento a veces sin final, muchas de estas marcas utilizan sus estrategias ms agresivas e ingeniosas para atacar o poner en evidencia a su rival.
Es tambin frecuente encontrarnos con casos de la denominada 'publicidad comparativa', que a pesar de considerarse una prctica ilcita en muchos pases, a su vez, mantiene excepciones que permiten su utilizacin si esta se realiza entre productos o servicios con la misma finalidad sin llegar a ser denigrante, aspecto que en ocasiones ha sido causa para la censura de algunos comerciales publicitarios. Las alusiones a las marcas competidores son tambin empleadas con frecuencia aunque en muchas ocasiones, este tipo de estrategias han terminado por destapar campaas de algunas marcas que bien podran considerarse como engaosas. Sin embargo, las guerras de marcas son tan antiguas como la propia publicidad.
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Desde los tiempos remotos casi desde que ambas compaas iniciaran su actividad, Coca Cola y Pepsi han mantenido siempre una gran rivalidad que a lo lardo de los aos ha generado todo tipo de batallitas y enfrentamientos que no han pasado nunca desapercibidos. Desde las batallas a pie de calle en los lugares donde son ubicadas sus tradicionales mquinas de venta, hasta sus anuncios publicitarios ms osados y atrevidos. Y es que la publicidad, siempre ha sido el medio ideal y escenario de innumerables piques y provocaciones.
Una guerra donde por supuesto nunca han faltado a la cita la creatividad y el ingenio a travs de todo tipo de ingeniosas y sutiles acciones publicitarias. Algunas de las ltimas conocidas, pudimos descubrirla recientemente en plena campaa de las famosas latas personalizadas de Coca-Cola. La imagen de las latas con el nombre de la marca PESSI, fue sin duda una forma realmente irnica de jactarse con el xito de esta iniciativa ante su ms directo competidor.
Por supuesto, esta no es ms que otras de las continuas y mltiples batallitas emprendidas por alguna de estas marcas. Anteriormente, aprovechando la celebracin de Halloween, PEPSI, nos sorprenda con un peculiar anuncio publicitario donde una de sus latas, apareca portando una capa roja con el logotipo de Coca-Cola. El anuncio publicitario cuyo mensaje deca, We wish you a scary Halloween (Les deseamos un Halloween de miedo) alcanz un gran impacto viral, aunque la respuesta inmediata de Coca-Cola con una rplica del propio anuncio con diferente mensaje, fue sin duda una muestra del ms alto ingenio creativo. En esta ocasin poda leerse Everyboby wants to be an hore(todo el mundo quiere ser un hroe) Como podemos comprobar estas batallas casi pactadas como si de un juego infantil entre ambas marcas se tratase son ya casi una tradicin que tambin hemos podido descubrir a travs de mltiples videos y spots publicitarios donde tanto PEPSI como Coca-Cola, se lanzan sus pequeos directos y ganchos en un combate sin fin.
Curiosamente y aunque no se descarta que ambas marcas contraataquen de manera oficial, son mltiples las fuentes las que aseguran que muchas de estas campaas podran no responder a acciones de las propias marcas, sino a falsos anuncios o fakes desarrollados por personas annimas o sin vnculos con ambas compaas, y que alcanzan gran viralidad a travs de la red. El ejemplo mas conocido es la batalla animada creada por Alvise avatim, y en cuyo video se recrea toda una batalla pica donde una sola lata de Coca- Cola sale victoriosa ante todo un ejercito de bebidas de PEPSI. Aun asi, conociendo el historial de sus duelos publicitarios la sombra de sospecha se cierne siempre sobre ellas. Basta con mirar al pasado y descubrir los innumerables spot publicitarios donde PEPSI y Coca-Cola se aluden y atacan continuamente. Desde la ocasin en la que PEPSI con gran sarcasmo, 31
hacia suya la figura de Santa Claus, personaje convertido en todo un icono de Coca-Cola, hasta la utilizacin maliciosa del tradicional Oso blanco, sin olvidar por supuesto, aquellas escenas variopintas de algunos anuncios protagonizados por sus propios trabajadores y repartidores.
3.3. LIDERAZGO EN COSTOS: CASO KOLA REAL Kola Real inici sus operaciones en el ao 1988 la familia Aaos, propietaria de la empresa, financi su primera planta embotelladora artesanal, a travs de un pequeo crdito y capital propio. La empresa inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de capital inicial.
Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per cpita creci de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los aos 1996 y el 2004. Esto demuestra que haba muchos segmentos desatendidos, que no podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales. El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los ltimos 10 aos en el Per.
La internacionalizacin le ha permitido a la corporacin, ser menos vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales. El mercado mexicano es el ms importante de Ajegroup, all vende alrededor de 350 millones de dlares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional ms importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato.
ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN El ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato y su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequea y flexible, estrategias congruentes con su objetivo le ha permitido llegar a los mercados donde estn las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos.
La innovacin constante en procesos han modificado las prcticas en el sector para: la distribucin, manejo de inventarios, fidelizacin de 32
canales, diseo de productos y estrategias publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.
Algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.
El Grupo Aaos maneja una estrategia de costos bajos. Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales. Para ser lderes en costos han sido muy austeros en gastos: Publicidad no pagan regalas por utilizacin de marcas, no han invertido en desarrollo de redes de distribucin propias han construido plantas con tecnologa de punta con costos unitarios menores. Identificaron adecuadamente su mercado, disearon estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de transportistas microempresarios su objetivo no es ser lder en los mercados sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.
Luego de alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participacin de mercado los obligara a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruiran su principal ventaja competitiva, la de ser lderes en costos.
En el estrato socioeconmico ms bajo, predomina el consumo de la bebida gaseosa Kola Real; y esto se debe a que el precio ofrecido por esta marca es ms accesible entre sus consumidores, a diferencia de la bebida Coca Cola que es ms consumida en los sectores A, B y C.
Su gran aceptacin hizo que el grupo Kola Real vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio Peruano Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica, expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porqu de su bajo costo.
ste es un claro ejemplo de crecimiento de un grupo social, antes poco considerado en los mercados, que ahora se ha adueado de los sectores ms populares, entrando tambin en los otros niveles. Observamos que la Familia Aaos mantiene su sencillez a pesar del gran xito logrado, vimos que con el aporte de los miembros de la familia buscaron la forma de abaratar costos, ofrecindole al consumidor un producto a su alcance, y de sabores agradables para su paladar.
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CONCLUSIONES
Una ventaja competitiva no sl o es una caracterstica tangible en un producto o servicio, sino que est tambin puede desarrollarse como un producto igual o similar al de l a competencia.
Es muy importante estudiar mediante las cinco fuerzas de Porter, las tres estrategias genricas y con el apoyo de la cadena de valor, cules son los aspectos que necesitamos mejorar en nuestras empresas para as poder disear la estrategia ms adecuada para ser una empresa competitiva.
El crear nuevos productos o innovar los existentes se nos hace difcil, pero podemos aplicar algunas estrategias de acuerdo al medio ambiente en el que se desenvuelve nuestra empresa para poder estar posicionados sobre nuestros competidores. Las ventajas competitivas que tienen las empresas, les ayudan a poder mantener y atraer a nuevos clientes, creando productos innovadores, atractivos y nicos en el mercado.
Las empresas deben conocer o encontrar cules son sus ventajas competitivas para potencializarlas y utilizarlas al mximo, ya que como se sabe los mercados en la actualidad estn en constante cambios, se estn innovando constantemente por lo que se debe ser ms cauteloso y estar muy actualizado para que la empresa se pueda mantener en el mercado sin ningn problema.
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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA DIAZ DE SANTOS. (1997). LA VENTAJA COMPETITIVA. MATERIAL LINKOGRAFICO http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/ventaja-competitiva.html http://www.emprendices.co/el-caso-starbucks-y-su-ensenanza/ http://www.puromarketing.com/9/18851/cola-pepsi-batalla-marcas-traves- publicidad.html http://www.slideshare.net/ivanvegab/liderazgo-de-costos-kola-real