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MODULO 1

FULLVERCONSULTORES

DIPLOMADO SELECCIN POR
COMPETENCIAS














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Introduccin a la seleccin por competencias

La seleccin por competencias es una tcnica que los expertos en RR.HH. Esta la utilizan
para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que adems de
una formacin y experiencias adecuadas posean competencias concretas predeterminadas
por la empresa que ofrece el cargo vacante.

La empresa estudia a sus mejores trabajadores de cada divisin o departamento, hace un
listado de las competencias que poseen y stas se convierten en estndar. De este modo, a
la hora de seleccionar personal buscan perfiles similares a los de los profesionales que
mejor funcionan en la compaa. Si el puesto es de nueva creacin se toma como referencia
el listado base y se aaden las competencias especficas que se requieran en cada caso.

A la hora de llevar a cabo la seleccin por competencias, el experto en recursos humanos
utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en
situaciones reales, con el objetivo de saber cmo actu el candidato en el pasado o cmo
lo hara en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que posee
el candidato.

Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general, las que
ms valora la empresa en los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la
capacidad de comunicacin y de adaptacin a la filosofa de la empresa, la capacidad de
aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientacin al cliente, la empata y la flexibilidad para
adaptarse a los cambios.

En puestos que requieran experiencia se valora adems la iniciativa, la creatividad, la
capacidad de gestin, el liderazgo, la capacidad de negociacin, la anticipacin a los
cambios y el control de las emociones.













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Pruebas de seleccin por competencias y psicotcnicas
Los mtodos de seleccin de personal dependen mucho del perfil laboral a cubrir, del
seleccionador que los hace, as como de los medios utilizados para ello. Muchas veces
deben de utilizarse todos los medios disponibles al alcance para perfilar la bsqueda y
determinar mejor posible al candidato.
Cada proceso de seleccin o reclutamiento es un mundo, como se suele decir.
Dependiendo del puesto, del seleccionador, de la empresa,, de un sinfn de variables, los
procesos puede diferir mucho para puestos de perfiles similares. Tanto la evaluacin
psicotcnica tradicional (grficos, test de manchas, de aptitud, etc.) como
la entrevista de evaluacin por competencias, son herramientas con las que cuenta el
selector de personal a la hora de disminuir el margen de error a la hora de integrar una
persona (NO un Perfil) a un puesto de trabajo en una Organizacin.
Y se dice una persona, porque realmente los test o entrevistas se hacen a las personas, no
a los perfiles laborales que tenga cada uno. Lo que se busca es la persona adecuada a un
perfil establecido el cual ya sabemos cmo debe ser.
Hablando de pruebas psicotcnicas, nos podemos encontrar con mltiples tipos,
centrndose casi todas en 4 distintos modelos:
-Test de aptitudes.
-Test de personalidad.
-Test psicomtricos.
-Test proyectivo.
Test de aptitudes son aquellos que se refieren a las caractersticas potenciales de la
persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan a la inteligencia
general. Los ms comunes evalan las aptitudes verbales, numricas, mecnicas y
espaciales.
Los test de personalidad son pruebas que tratan de averiguar y definir la forma que tiene
de ser los posibles candidatos en cuanto a sus relaciones sociales y por lo tanto vinculadas
a su personalidad. Estas pruebas muestran el grado de adaptacin a los cambios, al
aguante de momentos de presin, a definir cules son sus expectativas, a ver sus diferentes
formas de responder a las crisis,, y en algunos casos predicen la conducta del candidato
en su trabajo. Se suelen utilizar como complemento a la entrevista propiamente dicha, ya
que sirven para indagar ms en algn aspecto que pudo no quedar claro en el desarrollo
de la misma y en el cual est interesado el entrevistador. Se recomienda tener la mayor
sinceridad al momento de contestar estas preguntas, ya que no hay respuestas buenas o
malas, sino lo que se quiere es determinar si se adecua o no al cargo. Hay preguntas de
control en estos test, pero en definitiva todas las respuestas son vlidas, no es cuestin de
meditar mucho las contestaciones.
Los test psicomtricos, suelen ser pruebas que resultan de interpretaciones de pruebas
numricas estandarizadas. Suelen ser los ms utilizados en los diferentes procesos de
reclutamiento o seleccin. Su formato ms habitual es el de realizacin de preguntas
cerradas (si o no, o uno opcin u otra,).

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Por ltimo, los test proyectivos son los que en exclusiva tratan de la/s interpretacin/es que
hace un psiclogo.
No obstante, y no desde hace mucho tiempo, se est produciendo en el mundo del RRHH
dentro del reclutamiento la realizacin de seleccin por competencias.
Qu son las competencias?
Las competencias son un conjunto de comportamientos observables relacionados
causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados o
en una situacin personal/social determinada.
En definitiva y hablando en plata, seran la observacin de diferentes facetas de la
personalidad de una persona aplicadas en un puesto laboral, dentro de una organizacin y
como se relaciona dentro de la misma.

Evalan cuales son las reacciones ante situaciones de la vida laboral cotidiana que se
pueden dar en cualquier organizacin y puesto de trabajo. Son por decirlo as, respuestas
a actuaciones o acontecimientos de la vida diaria aplicadas al mundo laboral.
Se relacionan ntimamente con la idea de Saber, bien saber hacer algo (tener aptitudes
para ello) o bien saber dirigirse en una situacin determinada (habilidades sociales o
actitudes sociales).
Saber hacer, bien con tus aptitudes el trabajo encomendado o bien saber reciclar la
informacin que recibes de tu entorno y saber aplicarla en tu puesto de trabajo (unas seran
habilidades tcnicas o cualificaciones tcnicas y otras habilidades cognitivas o racionales).
Saber estar, implica el hecho de saber cmo comportarse en cada momento y ante las
diferentes situaciones dentro de la organizacin. Se unen por lo tanto al clima laboral, la
cultura organizacional, la estrategia/s de la empresa,. Son las habilidades vinculadas ms
propiamente dicho al trato con otros miembros de las organizaciones, lo que es el trato
personal o humano.
Querer hacer, que es muy diferente de poder hacer. Frente a las aptitudes, estn las
actitudes. Tanto la idea de automotivacin como la de saber motivar a tu equipo de trabajo
son factores muy importantes dentro de las competencias. El grado de motivacin lleva
implcito el grado de compromiso con la organizacin y por lo tanto con el buen fin de la
tarea encomendada. Hoy por hoy son unas de las competencias ms valoradas, por lo tanto
en una entrevista de trabajo, procura hacer nfasis en tu capacidad de sacrificio y en el
fuerte grado de compromiso que siempre pones en los trabajos que realizas. Es una de las
cosas que ms gusta or a un reclutador o seleccionador. Poder hacer son por lo tanto las
aptitudes. Por mucho que una quiera hay cosas para las que no somos aptos, por lo tanto
las aptitudes en muchos casos las puede suplir con una preparacin o formacin especfica,
mientras que las actitudes ya estn ms ligadas a la forma de ser de cada uno.
Para este tipo de evaluacin, se desarrollan una serie o batera de preguntas encaminadas
a que el entrevistador identifique claramente y sobre todo rpidamente
las competencias que quiere analizar y como te desenvuelves t en ellas.

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No se podra decir cul de las dos formas de seleccionar es mejor. Tampoco podramos
decir que ambas formas son excluyentes, toda vez que amabas buscan el conocer una
cosa: como te desenvolveras t en el puesto para que ests siendo entrevistado. En
ambos caso, se trata de predecir el futuro, y lo de predecir es algo sujeto a
mltiples variables que cambian continuamente. En este sentido es bueno, si se puede
porque el tiempo lo permite, realizar los dos tipos de pruebas de reclutamiento, porque a
mas respuestas, ms fcil sera la comprobacin de la idoneidad o no del candidato al
puesto para el que est realizando el proceso. En definitiva, reduciran bastante el riesgo
de error que tiene cualquier prediccin.

Herramientas de evaluacin psicomtrica
Las pruebas psicomtricas son un instrumento que ayudan a evaluar una serie de
factores de los candidatos para determinar:
Grado de razonamiento
Observacin
Concentracin
Anlisis
Adaptabilidad
Potencial de liderazgo y direccin

La aplicacin de las pruebas permite:
Predecir cul es el estilo de comportamiento de los candidatos ante situaciones normales,
de crisis, de abundancia, etc.
Tener un marco de referencia sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato
para una mejor toma de decisin.
Obtener variables que favorecen o afectan el desempeo del candidato en algn puesto:
trabajo bajo tensin, problemas personales, en general, factores externos e internos.
Tabla con una descripcin ms detallada de cada una de las pruebas

rea de Estudio
Nombre de la
Prueba
Definicin Variables a Medir
Inteligencia Therman
Mide el coeficiente
intelectual (IQ),
conocimientos
generales, comprensin,
anlisis y sntesis,
razonamiento, aritmtica,
juicio prctico, sentido
comn y capacidad de
deduccin.
Informacin, juicio,
vocabulario, sntesis,
concentracin, anlisis,
abstraccin, planeacin,
organizacin y atencin.

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Personalidad
Gordon
Mide los factores de la
personalidad en base a 9
aspectos importantes del
funcionamiento de la
persona.
Iniciativa, ascendencia,
perseverancia, estilo
emocional, sociabilidad,
cautela, originalidad,
relacin personal y vigor.
PPV (Factores
de personalidad
relacionados con
las ventas)
Permite conocer las
habilidades del candidato
comnmente requeridas
para el proceso de
ventas.
Comprensin,
adaptabilidad, control de
s mismo, tolerancia a la
frustracin, combatividad,
dominio, seguridad,
actividad y sociabilidad.
Comportamiento Cleaver
Evala el
comportamiento del
candidato como lder de
forma normal, motivada y
bajo presin, as como
su desempeo en el
puesto.
Dinmica de
comportamiento, posibles
reacciones bajo presin,
motivaciones.
Valores Allport
Identifica los valores
personales y la
adaptacin al medio
social del candidato.
Identifica una escala de 6
valores importantes:
terico, esttico, social,
poltico, religioso y
econmico.

La evaluacin puede ser utilizada para candidatos externos en los procesos de seleccin,
y tambin puede utilizarse para los candidatos internos, lo cual favorece a:
Elaborar planes de carrera que permitan determinar las capacidades del personal para
algn puesto superior.
Disear programas de capacitacin y desarrollo con base en la deteccin de reas de
oportunidad.
Detectar las reas en las que un empleado puede desarrollarse mejor.







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TEST PROYECTIVOS


A la hora de realizar un anlisis del perfil de personalidad de un individuo lo podemos
realizar mediante cuestionarios o inventarios de personalidad o tambin mediante Test
Proyectivos. Los Test proyectivos son aquellos en los que el individuo no contesta de una
manera clara y concisa sino que proyectan de ah su nombre- sus pensamientos de una
manera totalmente inconsciente. A partir del anlisis y la interpretacin de esas respuestas
podemos trazar los rasgos de personalidad de ese individuo.

Tambin son denominados Test subjetivos dada la implicacin, creatividad totalmente
particular del individuo a la hora de dar sus repuestas; igualmente son test subjetivos dada
la forma totalmente subjetiva dada la redundancia- de analizar las respuestas por parte
del administrador.

Test de Rorschach

Es uno de los test proyectivos ms famoso y tambin conocido como el Test de las
Manchas de Tinta. Es un test proveniente de la psicologa clnica. El material se basa en
manchas de tintas en medio folio doblado por lo que queda una figura indefinida simtrica.
Las lminas son en Blanco y Negro aunque las ltimas exposiciones son en color. Estos
dibujos no forman ninguna figura concreta, son dibujos abstractos y realizados al azahar.
Al individuo se le administra el test mostrndole la figura y preguntndole que ve en ella.

La respuesta del individuo ser analizada desde una interpretacin psicoanaltica. Esta
rama de la psicologa tambin denominada psicologa profunda es la encargada de
analizar los pensamientos ms profundos de la mente humana: sexualidad y placer. El
psicoanalista crear una relacin directa entre lo que ve el individuo, cuanto tiempo tarda
en decirlo, como lo dice... y su sexualidad y a partir de estos datos realizar un Perfil de
Personalidad.

Adems de un Perfil de Personalidad el Test de Rorchach tambin nos proporciona un
Diagnostico Psicopatolgico. Cuando el Test se le administraba apersonas hipocondracas
estas decan ver rganos humanos en las figuras: hgados, pulmones, corazones... debido
a su obsesin por las enfermedades orgnicas. Igualmente pasaba con las otras patologas
psquicas.

Al igual que el mismo test nos proporciona un perfil de personalidad y un diagnostico
psicopatolgico tambin nos es til para hablar del Cociente Individual se ese individuo. Se
ha comprobado que existe una correlacin positiva entre las respuestas de lo que se vea
en las lminas y el Factor G de Razonamiento Abstracto. Quien puntuaba alto en el factor
G al presentarle la lmina sola hacer una interpretacin mucho ms global de ella; sola
ver no solo un bosque sino tambin un conejo y una montaa, por ejemplo.

As pues parece que el test de Rorschach es uno de los test ms completos y verstiles
pues con l solo podemos obtener un Perfil de Personalidad, un Diagnostico
Psicopatolgico y el cociente Intelectual del individuo. No obstante no debemos olvidar que

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todas estas conclusiones son desde un punto de vista psicoanalista y con la subjetividad
intrnseca y propia de estos test proyectivos.


Test de Apercepcin Temtica (T.A.T.)

El T.A.T. continua con la dinmica del Test de Rorschach pues consta de lminas en blanco
y negro pero ahora no se presentan figuras abstractas sino que son escenas cotidianas
borrosas, difuminadas en las que siempre aparecen hombres y/o mujeres. Al individuo se
le preguntar igualmente que describa lo que ve en la lmina y sus respuestas sern
analizadas por el psicoanalista desde una perspectiva sexual.

Test de Frustracin de Rozenwerg

Este Test tiene dos versiones: uno para nios y otro para adultos aunque la estructura de
ambos es la misma. Consiste en analizar como el individuo hace frente a sus limitaciones,
frustraciones de la vida cotidiana. Para ello se le administra al individuo una serie de vietas
donde sucede una situacin frustrante y el individuo debe contestar lo que dira, como
contestara.


A la hora de analizar las respuestas las agrupamos en tres grupos:

1.- Extraposicin: Cuando las respuestas que da el individuo agreden al exterior. P.e. Al
individuo se le presenta una lmina donde l va de etiqueta y un vehculo pasa por un
charco y le salpica y l dice: Desgraciado!!!.

2.-Impunicin: Cuando el individuo toma una aptitud de indiferencia, de no pasar nada. P.e.
En la misma situacin expuestas anteriormente el individuo contesta: No te preocupes no
lo habas visto.

3.- Intrapunicin: En este caso el individuo agrede hacia el interior, hacia si mismo. P.e.
Contesta: Soy un desgraciado, todo me pasa a m.

Test de Familia

Test proyectivo en el que individuo debe dibujar a su familia. Es un test muy utilizado en
evaluaciones psicolgicas de los nios pues ingenua e inocentemente exterioriza lo que
piensa o lo que le afecta. El administrador observar en qu orden pinta a las unidades
familiares, posicin, tamao... No obstante tambin le puede hacer preguntas referentes al
dibujo.

Test de la Figura Humana

Tambin denominado Test de Manchover. Consiste en que el individuo debe dibujar a una
persona y el especialista analizar la estructura, las proporciones del cuerpo... Toda esta
teora se basa en correlaciones positivas entre diversos factores de personalidad.

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PSICOPATOLOGAS

La psicologa diferencial se encarga tambin de la descripcin de la distincin entre lo
normal y lo anormal. En este sentido, todo el amplio campo de las deficiencias intelectuales
y tambin todo trastorno de personalidad. De hecho, muchos de los test citados
anteriormente ofrecen la posibilidad de determinar la deficiencia y el trastorno. As los test
de inteligencia, como los de Wechsler, permiten clasificar los individuos normales y los
subnormales con un criterio estadstico as como detectar anomalas tpicas de las
respuestas relacionadas a cuadros patolgicos. De manera equivalente, los cuestionarios
y los test proyectivos, que veremos ms adelante, permiten detectar patologas, estas son
de gran importancia a la hora de seleccionar a un candidato que requiera cumplir con los
objetivos propuestos por la organizacin, a la hora de seleccionar debemos ser muy
profesionales, por lo que podra afectar nuestro desempeo y profesionalismo en caso de
error.

Minnesota Multifasic Personality Inventory (MMPI)

Es un cuestionario encaminado a identificar sujetos con trastorno psicolgico y todo desde
una perspectiva de anlisis de la personalidad. Ha sido un instrumento clave en la
determinacin del diagnstico psicopatolgico y psiquitrico junto a un diagnstico de
personalidad. En la deteccin de trastornos este cuestionario no utiliza preguntas directas
que puedan relacionarse con el trastorno sino que presenta preguntas unas

600- que indirectamente y por correlacin resultan detectores de esas patologas. As al
responder a una pregunta como:Usted preferira ser clrigo o militar? se deriva la
puntuacin en una escala u otra del cuestionario, lo cual no hace ms que acentuar el
carcter descriptivo y morfolgico de la actividad diagnosticadora.

Conceptos derivados del Cuestionario M.M.P.I.:

Triada Neurtica:

La neurosis es un trastorno del ESTAR; es un individuo con problemas derivados de la
vida cotidiana. Podemos definir que una persona es neurtica cuando presenta sntomas
en estas tres zonas:

Hipocondra: Preocupacin excesiva por los sntomas corporales. Es aquella persona que
vive preocupada de una manera excesiva por su salud.

Depresin (funcional): Es aquella depresin causada por las circunstancias de la vida. Est
caracterizada por el pesimismo y la desesperanza del individuo.

Histeria: Persona que utiliza los sntomas para resolver los problemas.




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Trada Psictica

El psictico o psicpata es aquel individuo que tiene problemas del SER. Es el caso ms
grave dentro del campo de las psicopatologas pues l es el problema, es un trastorno grave
de la personalidad. Una persona psictica es un individuo trastornado, no es l mismo. La
persona psictica o aquella persona a la cual se le diagnostica una Trada Psictica es
aquella que rene factores de:

Paranoia: Aquel individuo que tiene una suspicacia excesiva. Es una persona que vive
constantemente atemorizada.

Esquizofrenia: Es aquel individuo que vive en un mundo paralelo al del resto. Es una
persona cerrada en si misma y con pensamientos extraos. El individuo esta disociado.
Cuando se diagnostica una esquizofrenia a un nio se le denomina Autismo.

Hipomana: O tambin denominada Trastorno Bipolar. Es un individuo con bruscos cambios
de personalidad, de la euforia a la depresin profunda.

Paralelamente a los aspectos psicopatolgicos de la Trada Neurtica y de la Trada
Psictica, hay otra serie de conceptos psicopatolgicos tales como:

Desviacin Psicoptica: Es aquel individuo que est en contra de todas las normas sociales.
No le parece bien nada, es un antisocial.

Psicastenia: preocupacin excesiva y sentimiento de culpa sin fundamentos.

Masculinidad/Feminimidad: Individuo que no se ajusta al patrn de su sexo.

Las psicopatologas, tanto neurticas como psicticas, pueden tener un carcter crnico,
en cuyo caso es individuo no se recuperar y convivir con la enfermedad; o puede tener
un carcter temporal cuando el individuo realiza una vida normal pero sufre de manera
espordica episodios neurticos o psicticos.

Diagnostic and Statistical Manual DSM IV

El DSM es un manual estndar de clasificacin siquitrica de gran utilidad dentro del campo
de las patologas mentales. Recoge y describe todos los cuadros y patologas reconocidas
hasta hoy en da, a fin de poder encasillar a un individuo segn sus tendencias o perfiles
psicopatolgicos.

Fue en 1942 cuando se edit la primera lista de trastornos en el DSM I que constaba de
112 entradas. En 1968, el DSM II recoga 163 trastornos. En 1980, el DSM III listaba 224.
La ltima edicin, el DSM IV de 1994 alcanza los 374.




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Modelo seleccin por competencias.

El modelo de competencias ha tenido un auge importante en las empresas chilenas durante
los ltimos aos. A diferencia de muchos enfoques generalistas tradicionales, este enfoque
es eminentemente prctico y conductual, lo que lo hace altamente operativo y centrado
directamente en los resultados del negocio a nivel de las personas, necesidad fundamental
para cualquier empresa actual.

El presente artculo recoge lo que ha sido nuestra experiencia de estos aos en el mbito
de la asesora a empresas en el diseo y la aplicacin prctica del modelo de competencias.

A continuacin presentamos una revisin del modelo de competencias, partiendo desde
sus fundamentos conceptuales ms generales, su descripcin como herramienta e impacto
en la gestin de recursos humanos, pasando por la metodologa prctica de su
implementacin y finalizando con algunas apreciaciones sobre su aplicacin en empresas
chilenas.

Del alineamiento organizacional al enfoque conductual

La organizacin como sistema decisional.

Toda empresa u organizacin, en tanto es una estructuracin de elementos organizados
con alguna finalidad concreta, puede ser entendida como un sistema. Por tal razn,
podemos aplicar el modelo de la teora general de sistemas como un mecanismo descriptivo
til para poder analizarla.

Lo que caracteriza el funcionamiento de una organizacin es la toma de decisiones
coordinadas en pro de cierta finalidad particular, por lo que podemos decir que toda
organizacin es un tipo especial de sistema, un sistema decisional. Dado que las decisiones
son un tipo especial de comunicaciones, su existencia est condicionada a la presencia de
personas que puedan generar dichas comunicaciones. De este modo, las personas
conforman el soporte bsico y el elemento ms tangible de cualquier organizacin, por lo
que no es casual que nos resulte ms fcil comprender una organizacin como un sistema
de personas ms que como lo que realmente es: un sistema de decisiones (Rodrguez,
2001).

Es importante hacer esta distincin puesto que el hecho de que una persona forme parte
de la realidad fsica de una organizacin - interactuando con otras personas,
usando herramientas y materiales u operando maquinaria y equipos dentro de ella - no
garantiza que est tomando decisiones adecuadas dentro de la lgica de sentido del
sistema organizacional. En otras palabras, podr ocupar un espacio pero sin estar
cumpliendo en realidad una funcin ni formando parte del sistema organizacional.

La doble contingencia organizacional, relacin entre persona y sistema.

Dado que toda organizacin se estructura en torno a un cierto propsito, las decisiones que
la conforman deben poseer un sentido claro y especfico de acuerdo a tal finalidad. Dicho

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sentido definir criterios de validacin que determinarn qu tipo de decisiones son
aceptables y cules no, dentro del contexto organizacional.
Cada organizacin definir su propio criterio de validacin, traducindose en una
declaracin de visin, misin, valores, normas y procedimientos particulares para cada una
de ellas.

El hecho de que una organizacin decida estructurarse en torno a ciertos criterios de
validacin especficos es una situacin que podemos denominar "contingente", dado que
perfectamente los criterios escogidos podran haber sido otros cualquiera. No obstante, el
efecto final ser siempre el mismo: las personas debern ajustar sus decisiones y
comportamientos de acuerdo a los criterios establecidos si desean formar parte de la
organizacin.

Por otro lado, las personas poseen caractersticas que les son propias y que determinan su
capacidad para actuar los comportamientos adecuados a los criterios de sentido de la
organizacin. Esta tambin es una situacin "contingente", ya que sus comportamientos
tambin podran ser otros. Lo relevante es que la organizacin deber considerar esta
"contingencia" a la hora de definir exigencias realistas, atraer y mantener a las personas y
generar condiciones de ejecucin, formacin y desarrollo de los comportamientos
adecuados para el cumplimiento de sus fines.

Debe haber sincrona entre los desempeos contingentes requeridos por la empresa y los
desempeos conductuales reales de las personas. Si no hay alineamiento entre el sentido
de la organizacin y las conductas laborales de las personas, se dificulta el logro de las
metas y la viabilidad de largo plazo (Flannery, Hofrichter & Platten, 1997).
La resolucin de este problema de doble contingencia debe ser un proceso permanente si
se requiere darle viabilidad a la organizacin a lo largo del tiempo.
La capacidad adaptativa de la organizacin en un entorno de complejidad creciente
De acuerdo a la lgica de la teora de sistemas, toda organizacin participa y se relaciona
con el entorno donde se encuentra inserta. Las caractersticas de esta relacin con el
entorno condicionan fuertemente la existencia del sistema mismo, por lo que debe existir
una cierta correspondencia entre las caractersticas de entorno y el sistema para poder
lograr su adaptacin.

Nuestro odo est estructuralmente determinado para poder captar slo el sonido dentro de
ciertas longitudes de onda, aunque el espectro de sonidos reales en el ambiente exceda
con creces dicho margen. De igual forma, una organizacin slo podr captar del ambiente
aquellos determinados aspectos que su definicin estructural le permita. Muchos de estos
pueden ser irrelevantes para el funcionamiento del sistema. Pero otros pueden ser - y de
hecho lo son - fundamentales para su viabilidad, lo que obliga a la organizacin a tener que
esforzarse por poder captarlos.

Aunque la existencia de criterios de validacin estables es una condicin bsica para lograr
una adecuada integracin al interior de cualquier organizacin, al mismo tiempo debe existir
la suficiente flexibilidad en el sistema para poder diversificarse y adaptarse a los cambios
del entorno (Rodrguez & Arnold, 1992).


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Esta exigencia hoy en da es cada vez mayor, por el surgimiento de fenmenos en el
entorno difciles de asimilar por una estructura tradicional. La globalizacin econmica, la
apertura de mercados, la incorporacin masiva de tecnologa, el surgimiento de nuevas
formas de intercambio econmico y la mayor permeabilidad de los lmites culturales
nacionales, hacen que la complejidad del medio vaya en un aumento progresivo.
El resultado es que las organizaciones cuya estructura no permite la flexibilidad y que
gestionan con criterios rgidos estn condenadas a desaparecer en el corto, o en el mejor
de los casos, en el mediano plazo. Cada da ms, las alternativas son adaptarse o
desaparecer (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).

La obtencin de resultados como condicionante organizacional.

En este ambiente cada vez ms dinmico, cambiante y de alta competitividad, el foco de
cualquier organizacin debe estar en la eficacia y eficiencia en la obtencin de sus
resultados. Apostar a que los patrones tradicionales de funcionamiento vayan a generar un
resultado visible a dos, tres o cinco aos plazo, es a todas luces insuficiente.
Ciclos de evolucin en las empresas que hace algunas dcadas poda tomar perodos de
5 o hasta 10 aos, en la actualidad los podemos ver en apenas 6 meses. El espectacular
ascenso y cada de las "punto com" es un fenmeno que en otra poca habra parecido
inconcebible.

Los cambios permanentes en el entorno incluso hacen poco recomendables las
planificaciones quinquenales, tan tradicionales hasta hace pocos aos. Hoy en da se llega
a considerar que incluso un pronstico de tres aos a futuro, independientemente del tipo
de negocio, es algo difcil de precisar con algn grado de certeza.
En dicho contexto es donde deben desenvolverse las organizaciones actuales. Por lo tanto
el nfasis debe estar en acotar lo ms que se pueda los plazos para la planificacin, en la
obtencin de resultados efectivos y medibles en el corto plazo y, en general, en un sentido
de inmediatez y urgencia que debiera atravesar transversalmente a toda la organizacin,
equilibrando en forma dinmica la necesidad de resultados de corto plazo con la viabilidad
en el largo plazo (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).

Necesidad de un alineamiento estratgico entre el desempeo de las personas y las metas
de la organizacin.

Este gran dinamismo aumenta la importancia de resolver adecuadamente el problema de
la doble contingencia organizacional. Si ya es complejo conseguir un buen ajuste de los
comportamientos de los trabajadores con los criterios de sentido establecidos por la
organizacin, cunto ms complejo resulta ser este proceso de adaptacin permanente
bajo las condiciones de un mercado que obliga a examinar, ajustar y flexibilizar
dinmicamente dicho criterio de sentido.

La mirada tradicional, que trata de resolver este problema por la va de la clarificacin de
tareas, funciones y responsabilidades, hoy da se ha vuelto claramente insuficiente. Ya no
basta con definir un conjunto de condiciones estticas, susceptibles de ser administradas,
que sirvan de nexo entre las metas estratgicas de la organizacin y el trabajo diario de los

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trabajadores. La fijacin tayloriana de tareas y su asignacin a cargos determinados est
siendo progresivamente disfuncional.

Lo que se requiere en la actualidad es algn mecanismo que ligue directamente los
comportamientos con las metas, de manera que exista un ajuste permanente de las
decisiones de los trabajadores de acuerdo a las necesidades reales que la organizacin
est teniendo. De tal manera, cada accin emprendida por un trabajador estar
contribuyendo de manera directa el xito del negocio. Por tal razn, el alineamiento de los
comportamientos de los trabajadores con las metas de la organizacin, deja de ser un
problema slo en el plano administrativo y se transforma en una necesidad
de carcter estratgico (Becker, Huselid & Ulrich, 2001).

El enfoque conductual como respuesta natural a estas necesidades

Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus metas
y objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento estratgico entre
desempeos y metas, se hace necesario derivar desde un modelo esttico con nfasis en
aspectos descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo dinmico con nfasis en
las conductas especficas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del
cargo y que son las que se requieren para el xito del negocio (Spencer & Spencer, 1993).
El foco del aporte del empleado ya no es desde "tareas y funciones" sino desde
responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo individual,
hacer consciente la contribucin personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad
funcional en funcin de responsabilidades.

En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para
apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la
exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y
responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho ms para poder
generar valor y permitir a la organizacin sobrevivir en un entorno altamente competitivo
(Kaplan & Norton, 2000).

Por tal motivo, es insuficiente poner el nfasis en la obtencin de niveles promedio en los
desempeos de los trabajadores. Hay que poner el foco en los comportamientos concretos
que realmente generan valor, aquellos que sealan el camino hacia la excelencia.
Por otra parte, de poco sirve contar con personal de excelencia pero que no logre traducir
su preparacin en comportamientos concretos que beneficien a la organizacin. Esto es
vlido, aunque en el pasado haya conseguido demostrar dichos desempeos. La urgencia
existe hoy, por lo que lo que verdaderamente importa es el aporte que, demostrablemente
a travs de sus conductas, el trabajador realiza en el presente. En este sentido, la
"antigedad" no asegura ni es predictor de un desempeo alineado y competente.

Incluso los sistemas de control que permiten demostrar la existencia de los
comportamientos adecuados, deberan estar basados en las observaciones de conductas
concretas ms que en criterios generales de apreciacin global. De lo contrario se correra
el riesgo de caer en serios problemas de validez y confiabilidad. De hecho, las tradicionales
evaluaciones de desempeo estn masivamente desprestigiadas por su subjetividad. En

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otras palabras, los evaluadores hacen juicios globales basados en factores generales y
comunes, ms que disear instrumentos que detallen las conductas exitosas especficas
requeridas por la empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el desempeo sino identificar
la presencia o ausencia de conductas.

Esto nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente
para enfrentar los desafos de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite
focalizar los esfuerzos en la identificacin de cules son los mejores comportamientos para
el xito del negocio, ms que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas
de naturaleza comn (Becker et al., 2001)

El Modelo de Competencias

Origen: nfasis en las conductas-clave para el desempeo excepcional
Es propio de un enfoque tradicional tratar de definir a priori ciertos factores que deberan
traducirse en comportamientos esperados. Pero por medio de este enfoque slo podemos
determinar en forma general un conjunto de conocimientos y habilidades que, tericamente,
deberan estar relacionados con un buen desempeo futuro.

A diferencia de lo anterior, un enfoque conductual no se centra en relaciones genricamente
vlidas entre factores y comportamientos. Por el contrario, el foco es de carcter ms
especfico y concreto, ya que las condiciones en las que debe ser realizada cierta funcin
pueden llegar a diferir bastante entre una organizacin y otra. Por lo tanto, de poco sirve
conocer por ejemplo las relaciones que tericamente existen entre la capacidad intelectual
y la solucin de problemas, cuando para poder resolver situaciones problemticas en una
organizacin en particular hay que lidiar tambin con consideraciones polticas,
administrativas y financieras especficas de ella, las que pueden condicionar fuertemente
su efectividad.

Por otra parte, aunque resulta lgico por ejemplo mostrar cierto recelo de incorporar como
jefe de produccin en una empresa agroindustrial a un exitoso jefe de produccin de
empresas metalmecnicas, aduciendo que "no conoce el negocio"; es curioso constatar
que no se utiliza un criterio similar cuando una empresa "familiar" decide la incorporacin
de un ejecutivo exitoso con larga trayectoria en empresas transnacionales y altamente
"profesionalizadas". No es casual que dicho ejecutivo al poco tiempo se d cuenta que no
puede gestionar como estaba acostumbrado, perdiendo gran parte de su efectividad. Todo
ello por no haberse considerado los factores de "especificidad" caractersticos de la
organizacin.

Utilizando un enfoque conductual, se pueden identificar aquellos comportamientos
observados que demuestren ser "los mejores comportamientos esperados" en una realidad
organizacional especfica, y determinar cules son los factores causales que explican la
existencia de dichos comportamientos. De tal forma, la generalidad y la aproximacin
conceptual dan paso a la especificidad y la concentracin en las buenas prcticas desde la
realidad, lo que se permite asegurar que, dadas esas condiciones particulares, si existen
tales factores se tendran que producir tales comportamientos (Lvy-Leboyer, 1997).
En otras palabras, es la conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de

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situaciones y mercados, el mejor predictor del desempeo, y por lo tanto, el mejor predictor
de contribucin al negocio a nivel de las personas (Araneda & Caldern, 2001).

Definicin de competencia.

Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades,
conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente
combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello
que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa
directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del
cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernndez, 1996).

La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar,
el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf, 1996).

El saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la
persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con
su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus
recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el
que ms tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona
para un puesto especfico y permite contextualizar el nfasis que hacen muchas empresas
en la capacitacin de su personal.

El querer actuar es otro componente fundamental de la competencia. Alude no slo al factor
de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y
situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una accin en
concreto. Influyen fuertemente la percepcin de sentido que tenga la accin para la
persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado de efectividad, el
reconocimiento por la accin y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
El tercer componente de la competencia, quizs el ms olvidado en la mirada tradicional,
es el poder actuar. En muchas ocasiones la persona sabe cmo actuar y tiene lo deseos
de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las
condiciones del contexto as como los medios y recursos de los que disponga el individuo,
condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.
Dado que la identificacin de competencias debe ser especfica para la organizacin en
particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que
correspondan a comportamientos "deseados" y probadamente exitosos y contributorios
para la organizacin. Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio
de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y tratar de identificar qu
caractersticas poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto (Spencer &
Spencer, 1993).







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Las tcnicas de determinacin de competencias son 5:
Entrevista de incidentes crticos.
Inventario de conductas exitosas.
Assessment de competencias.
Panel de expertos.
Focus group.

De stas, slo son recomendables las 3 primeras, por cuanto su foco es identificar las
conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias.

La experiencia muestra que las tcnicas de panel de expertos y focus group normalmente
invierten esta direccin, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no
se asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la
determinacin de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en
un momento del tiempo.

De las tcnicas que van desde lo conductual a lo conceptual, la ms exhaustiva es la
Entrevista de Incidentes Crticos para la identificacin y levantamiento de las competencias.
Dicha tcnica est orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente trabajadas
por las personas en situaciones crticas de trabajo, tanto las positivas como las negativas.
La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de destreza y
competencia de una persona, y no el concepto u opinin que la persona tenga sobre sta.

El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y
determinantes en la distincin entre desempeos normales y excepcionales. Es
preguntarse qu conductas o comportamientos son distintivos para el xito en el
desempeo entre un ocupante de los cargos y otro. La orientacin es pensar en las
conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993).

La entrevista se estructura en dos partes:

Preguntas estructuradas sobre eventos crticos de trabajo exitosos e inexitosos del
entrevistado, enfatizando cmo se trabaj, quin estuvo involucrado y los resultados
medibles y operacionalizables de la conducta.

El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeadas, y no lo que el entrevistado
conceptualiza del incidente crtico.
Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia, y
solicitarle la eleccin y jerarquizacin de las mismas para el xito de su trabajo. Aqu se
apela a la conceptualizacin de cada entrevistado.

Aunque por definicin una competencia ser especfica para un cargo, en una organizacin
en particular y en un momento en particular, se da que una misma competencia puede estar
transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales, por lo que la
mayor especificidad asociada al cargo est en cul conducta da cuenta de la competencia.
En otras palabras, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de

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niveles de conductas concretas, desde las conductas inexitosas a las exitosas. As tenemos
que, por ejemplo, la competencia de "orientacin al cliente" puede aparecer como deseable
en todos los niveles de una organizacin. Sin embargo en el caso de un administrativo
podra responder al siguiente esquema conductual:

"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas.
Monitorear la satisfaccin del cliente. Distribuir informacin til para los clientes.
Proporciona un servicio amistoso y alegre."

mientras que para un Gerente Comercial podra adquirir este otro:
"Usar una Perspectiva de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al
estudiar los problemas del cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de
relaciones de largo plazo. Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente. Poder iniciar
acciones que crean xitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos xitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para la
organizacin, donde no slo figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino
que tambin se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una
de ellas. Estos niveles estn expresados en trminos de conductas concretas, reales y
observables, y permiten definir con precisin la presencia o ausencia de determinada
competencia.

En funcin de la siguiente escala de competencia y en el ejemplo recin visto, para el
cargo Administrativo se planteara un nivel de competencia A 2, mientras para el Gerente
Comercial un nivel A 7. A continuacin mostramos un ejemplo de parte de un inventario
de competencias:
Competencia de orientacion y servicio al cliente
Nivel Descripcin Conductual
A. 3 Expresa Expectativas Negativas respecto de los Clientes. Hace comentarios
globales negativos acerca de los clientes, culpa a los clientes de los resultados
negativos. Incluye comentarios racistas y sexistas respecto de los clientes.
A. 2 Expresa Falta de Claridad. No es claro con respecto a las necesidades del cliente y
a los pormenores de su propia participacin ("No estaba
completamente seguro para qu era esta reunin", "Nunca supe exactamente que
quera el cliente"), sin hacer algo para clarificar la situacin.
A. 1 Se Centra en sus Propias Habilidades. Desea mostrarle hechos al cliente, o se
centra en las habilidades propias o de la compaa ms que en las necesidades del
cliente.
A. 0 Entrega un Mnimo del Servicio Requerido. Da una respuesta inmediata e irreflexiva
a las preguntas del cliente sin explorar las necesidades o problemas subyacentes o
captar el contexto de las interrogantes del cliente.
A. 1 Hace un Seguimiento. Obtiene ms detalles acerca de las preguntas, peticiones,
quejas del cliente. Mantiene al cliente al da respecto del progreso de
los proyectos (pero no explora los asuntos o problemas subyacentes del cliente).

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A. 2 Mantiene Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas
Mutuas. Monitorea la satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til para los
clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre.
A. 3 Asume una Responsabilidad Personal. Corrige los problemas relacionados con el
servicio al cliente con prontitud y de forma no defensiva.
A. 4 Est Completamente a Disposicin del Cliente. Es especialmente servicial cuando
el cliente est pasando por un perodo crtico. Da al cliente el nmero de telfono de
su casa u otro medio para un fcil acceso, o puede pasar tiempo extra en el lugar
en que se encuentra el cliente.
A. 5 Acta para que las Cosas Mejoren. Hace intentos concretos por agregar valor al
cliente, hace que las cosas sean mejores para el cliente de alguna manera. Expresa
expectativas positivas acerca del cliente.
A. 6 Aborda las Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las
necesidades reales y subyacentes del cliente, ms all de aquellas expresadas
inicialmente, y las conjuga con los productos o servicios disponibles (o a la medida).
A. 7 Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo al
estudiar los problemas del cliente. Puede absorber los costos inmediatos a cambio
de relaciones de largo plazo. Persigue beneficios a largo plazo para el cliente. Puede
iniciar acciones que crean xitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente
dichos xitos.
A. 8 Acta como un Consejero Confiable. Desarrolla una opinin independiente acerca
de las posibilidades de implementacin, los problemas/oportunidades, y las
necesidades del cliente. Acta con base a esta opinin (ej., recomienda enfoques
apropiados que son nuevos y diferentes de aquellos requeridos por el cliente). Llega
a estar ntimamente involucrado con el proceso de toma de decisin del
clientePuede empujar al cliente a confrontar asuntos difciles.
A. 9 Acta como Abogado del Cliente. Toma partido por el cliente versus su propia
organizacin con beneficios a largo plazo para su organizacin (ej., aconseja al
cliente no extender demasiado las compras (manteniendo as la viabilidad del cliente
para el futuro); o presiona a su propia administracin para resolver los problemas
relacionados con el cliente. Toma partido por el cliente en caso de quejas bien
fundadas respecto del trato de su propia compaa al cliente.

El Inventario General de Competencias contiene al menos las siguientes competencias:
Competencias de Logro y Accin:
Orientacin al logro.
Orden y calidad.
Solicitud de informacin.
Iniciativa.
Competencias de Impacto e Influencia en
el Grupo:
Impacto e influencia.
Conocimiento organizacional.
Desarrollo de las relaciones.
Competencias de Ayuda y Servicio:
Orientacin de servicio al cliente.
Comprensin interpersonal.
Competencias de Direccin:
Trabajo en equipo y colaboracin.
Dar instrucciones.
Liderazgo en el equipo.
Desarrollo de otros.
Competencias de Efectividad Personal:
Autocontrol.

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Competencias Cognitivas:
Pensamiento analtico.
Pensamiento conceptual.
Competencias Tcnicas:
Profundidad del conocimiento
Extensin del conocimiento
Adquisicin de los conocimientos
Distribucin de los conocimientos
Autoconfianza.
Manejo del fracaso.
Flexibilidad.
Compromiso organizacional.

Clasificacin general de competencias.
1. Es posible distinguir una primera clasificacin de las competencias de acuerdo a su
capacidad predictiva del desempeo superior:
2. Competencias umbral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en
determinada funcin.
3. Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento superior.

Tambin es posible la identificacin de las competencias segn su grado de aplicabilidad y
especificidad organizacional, por lo que se establece 4 niveles:

1. Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las
lneas de negocios.
2. Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios.
3. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
4. Competencias especficas del cargo.

Las competencias tambin se clasifican segn su facilidad o dificultad de desarrollo,
aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de inversin en recursos humanos, pues
se evala el costo-beneficio de emprender una accin de desarrollo versus otras
alternativas. La clasificacin es:

1. Competencias fcilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analtico.
2. Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa.
3. Competencias difcilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad


Impacto en el ciclo de gestin de recursos humanos.

El modelo de competencias es una herramienta de enorme utilidad para la gestin de
recursos humanos en las empresas. Este enfoque facilita la interrelacin de los
diferentes procesos del rea (seleccin, induccin, evaluacin, capacitacin, desarrollo,
compensaciones, desvinculacin), posibilitando realizar su gestin de manera integrada
gracias a compartir una fuente de informacin ligada a las responsabilidades de los cargos
y a un lenguaje comn a la base.

Esto no slo es una ayuda desde un punto de vista operacional, al mantener un dilogo ms
fluido y conceptualmente coherente entre las diferentes funciones, sino que adems aporta
un modelo claro para obtener una visin de conjunto de la complejidad inherente a la gestin

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de recursos humanos, permitiendo un mejor manejo de ella desde un punto de vista
estratgico para la organizacin.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organizacin,
ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal. Quien selecciona puede contar no slo con la tradicional descripcin de
funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino tambin con una descripcin concreta
de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el
cargo. De esta forma, el proceso de seleccin por competencias, al centrarse en aquellas
habilidades y caractersticas conductuales demostrables que estn a la base de las
competencias crticas de un cargo, predice con alta efectividad el desempeo laboral futuro,
aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y afinando la
determinacin de qu tipo de metodologa de evaluacin realizar. Actualmente
las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios
de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, estn siendo complementados
con assessment de competencias mediante paneles de expertos y la aplicacin
de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la
seleccin (Fernndez & Reyes, 2001).

El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste
completamente con el perfil de competencias requerido en el cargo, mediante la tcnica de
comparacin de perfiles. La seleccin por competencias permite determinar cules son las
brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado y las requeridas
por el cargo, aportando informacin relevante para poder realizar un proceso de induccin
ms especfico y disminuir el tiempo de preparacin que necesita para desempearse con
eficiencia en sus responsabilidades (Wood & Payne, 1998).

Al disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas observables, el
proceso de plantear metas de desempeo se vuelve ms preciso y ajustado a cada caso
en particular, lo que facilita la planificacin de las acciones de mejoramiento y el proceso
de evaluacin. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas
al contar con parmetros de medicinfcilmente contrastables -- la presencia o ausencia de
conductas especficas --, disminuyendo de paso las posibles crticas y resistencias al
proceso de evaluacin en s mismo. Como dijimos, la objetividad del proceso se ancla en
el diseo de un instrumento de evaluacin del desempeo en que a cada competencia
evaluada se le asocian categoras de conductas, desde las inexitosas a las exitosas, por lo
que el rol del evaluador es definir qu nivel de conducta es el ms frecuente en un
trabajador, y no juzgar cualitativamente su desempeo.

As como la induccin se ve facilitada por un proceso de seleccin basado en competencias,
del mismo modo la capacitacin se ve favorecida por un proceso de evaluacin basado en
competencias. La natural determinacin de brechas existentes entre los comportamientos
deseados y los observados, aporta la informacin necesaria para direccionar con eficiencia
las acciones de capacitacin. Son muchas las empresas que han invertido importantes
recursos en la capacitacin de sus trabajadores y en varias de ellas existe la conclusin de
haber nivelado conocimientos y habilidades, pero que se toc un techo de desarrollo.
La oferta de capacitacin disponible suele ser bastante estndar en contenidos y
metodologa, por lo que el enfoque de competencias agrega un cambio cualitativo

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sustancial: determina qu conductas se debe desarrollar dentro de una organizacin
particular para agregar valor al negocio, contribuyendo desde el propio cargo. Ello implica
un desafo para los expertos en capacitacin, por cuanto el diseo de talleres de desarrollo
de competencias es completamente ajustado a las necesidades de desarrollo conductual
solicitadas por el cliente.

La capacitacin por competencias aporta informacin clave como criterio de asignacin de
recursos. Al saber que existen competencias fcil, mediana y difcilmente entrenables, la
organizacin tiene un criterio claro de dnde invertir para asegurar el mayor retorno. La
investigacin en capacitacin demuestra que normalmente el desarrollo de competencias
difcilmente entrenable (entre otras, autoconfianza, manejo del fracaso, autocontrol,
flexibilidad) es escaso, no recomendndose. Ello permite saber dnde invertir y entrega
informacin til para tomar decisiones respecto de las personas con brechas difciles de
mejorar, ya sean reubicaciones, otras acciones de desarrollo o desvinculacin.

Una de las potencialidades ms importantes de la gestin por competencias se traduce en
la posibilidad de utilizarla como herramienta para la promocin y desarrollo interno. Los
sistemas tradicionales, que describen los cargos slo en trminos de sus funciones, tareas
y responsabilidades, no permiten realizar una comparacin directa entre cargos distintos ya
que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros. En
cambio, con la metodologa de elaboracin de perfiles de competencia, las mismas
competencias pueden estar presentes en muchsimos cargos de naturaleza diferente,
aunque con niveles requeridos distintos. Esto facilita poder comparar el perfil de
competencias observado en una persona con el perfil de competencias requerido en un
cargo distinto al suyo, logrando encontrar ajustes que de otra manera sera difcil de
determinar.

De tal forma, si se desea proyectar a cierta persona para poder ocupar un cargo
determinado en el futuro, es posible comparar su perfil de competencias con el que
requerira en aquella nueva posicin y planificar su capacitacin y formacin de acuerdo a
las brechas existentes. E inversamente, si existe un cargo vacante se puede determinar
qu personas de la organizacin ya poseen un perfil de competencias adecuado a dicho
cargo, para considerarlas como potenciales candidatas para l. En este concepto se basan
la gestin del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegacin
profesional.

La gestin por competencias puede contribuir a afinar criterios para la aplicacin de
la poltica de compensaciones de la organizacin. Por ejemplo, es sabido que uno de los
problemas que afecta a la remuneracin por cumplimiento de objetivos es que se pone el
nfasis en lo "qu" se debe hacer sin aportar claridad sobre el "cmo" se puede lograr.
Precisamente la gestin por competencias es un complemento excelente a una poltica
de administracin por objetivos, ya que aporta el elemento de proceso indicando cules son
los comportamientos que permitirn la obtencin de las metas planteadas. As, una poltica
de compensaciones podra integrar ambos elementos "evaluacin de metas" y "evaluacin
de competencias" para recompensar las conductas exitosas que permitan el xito de la
organizacin no slo en el corto sino tambin en el largo plazo.


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Las actuales tendencias mundiales de compensaciones muestran que la remuneracin fija
se incrementa en funcin del logro de los estndares de competencias definidas para el
cargo (mediante un proceso de certificacin anual de competencias), mientras la
remuneracin variable se paga mediante sistemas de incentivos ligados al logro de
objetivos y metas medibles.

En Chile es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que
las empresas que decidan implementar una gestin de personas basada en competencias
tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los estndares de
competencia (Fernndez & Baeza, 2001).

La desvinculacin por competencias permite determinar con alto grado de objetividad,
quienes presentan la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo.
A su vez, se focaliza el anlisis en el grado de entrenabilidad de las competencias
deficitarias, pues si stas son difcilmente entrenables y por razones de costo-beneficio, la
organizacin no est dispuesta a realizar dicho esfuerzo, parece razonable efectuar una
desvinculacin profesional.

Finalmente, la gestin integrada que permite el modelo de competencias, posibilita que los
objetivos del negocio estn convenientemente considerados en el da a da. Dicha gestin
permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los
desempeos de los trabajadores, lo que si se complementa con un seguimiento estratgico
con metodologas como el balanced scorecard, aumenta sustancialmente la probabilidad de
lograr las metas de la empresa en sus 4 perspectivas bsicas: financiera, de clientes, de
procesos internos, y de personas y tecnologa (Kaplan & Norton, 2000).

Metodologa de Aplicacin del Modelo de Competencias

El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado,
destinadas a implementar la gestin por competencias comprende las siguientes etapas:
Comunicacin interna del trabajo.

El proceso de determinar los perfiles de competencias deseados y evaluar las brechas
existentes con los perfiles de competencias reales observados, es un proceso que involucra
una amplia participacin del personal de la organizacin. Por tal razn, es importante
entregar informacin para que la gente comprenda su sentido y utilidad para lograr que se
comprometa a participar de l. Se deberan considerar:

Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad de los objetivos
y alcances del trabajo.

La relacin entre las polticas de recursos humanos de la organizacin y los resultados
posibles de la gestin por competencias
Reuniones con la organizacin sindical.



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Seleccin de la muestra
Dado que las competencias son aquellas que explican el desempeo superior, es bsico
dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: las personas de buen desempeo
y las personas de desempeo bajo lo esperado.

Esta clasificacin del desempeo la efectan los ejecutivos de la organizacin, quienes se
apoyan en los sistemas existentes de direccin del desempeo o, en caso que no existan,
en una decisin consensuada respecto de los mismos.

De este modo, cuando se efecte el anlisis de competencias se comparar en cules
competencias existen diferencias significativas entre ambos grupos y en cules no.
El nmero de personas a entrevistar vara sustancialmente segn el total de ocupantes por
cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar
a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o ms, se debe considerar un porcentaje
no inferior al 70% de las personas. Ello ya que, dado que ser necesario comparar las
competencias demostradas por los 2 grupos de personas, se debe contar con una muestra
representativa.
Entrevistas de incidentes crticos

Esta etapa implica profundizar previamente en el conocimiento de los cargos,
para poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de informacin relevante que sea
posible y poder intencionarlas adecuadamente. Se debe considerar:
Conocimiento de los cargos: anlisis de descripciones y visita a lugares de trabajo.
Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales.
Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia
identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que se invite a analizar los
incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los mximos
niveles de competencia e incompetencia (Spencer & Spencer, 1993). Del anlisis de las
respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede
alcanzar en un cargo y organizacin particular.

Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como conductas de trabajo,
los conceptos que una persona tenga de su desempeo. Existe respuesta de alta
deseabilidad, como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en
equipo. Una aproximacin de este tipo no refleja competencia pues slo es una declaracin
conceptual.

Con los entrevistados ms resistentes ser necesario insistir en varias ocasiones en "me
puede describir cmo actu en esta situacin", "quin particip", "qu ocurri", "qu hizo

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usted". Se debe soslayar la tentacin de considerar ideas, intenciones y conceptos como
conductas.
Elaboracin de perfiles de competencia.

Esta es la etapa central de la intervencin y, por lo tanto, es la que presenta una mayor
complejidad. Se describen a continuacin las diferentes etapas que implica:

1. Transcripcin de entrevistas y clasificacin de competencias. Cada entrevista es grabada
en cassette de audio y transcrita ntegramente. Esa informacin es analizada por el panel
de consultores, quienes proceden al anlisis y categorizacin de los datos obtenidos en las
entrevistas de incidentes crticos, identificando las conductas descritas por los participantes
y asocindolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relacin. Se
categorizan las respuestas conductuales segn el grupo muestral, ya sea de desempeo
bueno o bajo lo esperado.

2. Clasificacin mediante el Inventario de Competencias. Este diccionario (resumen de
todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta) es el marco de
referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si
el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace slo una persona se
corre riesgo de subjetividad, razn por la que lametodologa considera el anlisis de todas
las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores,
quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el
proceso de deteccin de los perfiles de competencia de cada cargo y est descrita como la
metodologa estadsticamente ms efectiva para elaborar perfiles de competencias
(Spencer & Spencer, 1993). Su desventaja es el tiempo que requiere el anlisis de cada
una de las conductas.

3. Administracin del Inventario de Conductas Exitosas. Tambin se aplica
un cuestionario de determinacin de conductas exitosas, diseado con la misma
informacin del Inventario de Competencias, y que permite de un modo ms rpido y
econmico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos
del diseo del perfil de competencias del cargo, esta informacin es estadsticamente
correlacionada con los resultados del panel de expertos.
Determinacin de perfiles observados. Se comparan las conductas demostradas por ambos
grupos de desempeo. Aquellas competencias en que existen diferencias significativas a
favor del grupo de buen desempeo, constituyen finalmente las competencias que en la
prctica dan cuenta de ese mejor desempeo. Es lo que antes denominamos competencias
diferenciadoras.
El resultado de este anlisis ser el perfil observado de cada cargo, que incluye:
Competencias de cada cargo.
Para cada competencia se indica:

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Las categoras de conducta observadas, desde las inexitosas a las exitosas.
Descripcin de las conductas concretas del trabajo que describen la competencia
Informe preliminar a la organizacin. Se elabora un informe preliminar con el perfil
observado de competencias de cada cargo, el que es enviado para el anlisis de la jefatura
del cargo analizado.
Validacin de los perfiles observados. El objetivo de este anlisis es que la jefatura valide
el perfil observado como el perfil deseado para el mismo, e introduzca aquellas
modificaciones que estime necesarias. Este punto es vital para el involucramiento de la
jefatura, y que la experiencia indica que si bien los perfiles observados son muy
coincidentes con los deseados, en ocasiones existen competencias relevantes que el
ocupante no tiene, y que suelen asociarse a competencias corporativas estratgicas, por
ejemplo, orientacin de servicio al cliente u orientacin al logro de resultados
Determinacin de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente,
en funcin del perfil observado. La validacin del perfil deseado tiene 2 requerimientos:
definir si todas las competencias observadas son las deseadas, y determinar la categora
conductual que se exigir. Ello es fundamental pues define el estndar de exigencia
conductual contra el cual se evaluar a cada ocupante, y se definir si existe o no brecha
de competencias. Esta definicin es responsabilidad de las reas de recursos humanos y
de las jefaturas de lnea de la organizacin estudiada.
Elaboracin del instrumento de evaluacin de competencias.

Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de Evaluacin
de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organizacin, que permitir la
evaluacin individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de
competencias. Se elaborar un instrumento comn y general para permitir la evaluacin de
competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de cada cargo.
Capacitacin a jefaturas en entrevista de brecha de competencias.

Todas las jefaturas que evaluarn la brecha de competencias deber ser entrenadas en la
familiarizacin con el instrumento de evaluacin (que sigue exactamente el mismo formato
de los perfiles deseados) y con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales
(y no conceptuales).
Deteccin de brechas de competencias.

Con el instrumento de evaluacin, la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los
ocupantes de los cargos crticos, para determinar su actual nivel de competencia. Esta
entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por consenso de
ambos profesionales y se transfiere la metodologa a quienes seguirn aplicndola en el
futuro. Tambin se evitan sesgos por juicios previos de desempeo o errores por
inexperiencia en la tcnica de entrevista.


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Informes finales perfiles de competencias
Como productos finales de este proceso se consideran:

1. Informes individuales de brecha de competencias. Un informe individual con las
necesidades de capacitacin de cada persona, indicando las competencias fcilmente
entrenables, las costosamente entrenables y las difcilmente entrenables. A continuacin
se muestra un ejemplo de estos informes:
Informe de brecha de competencias
Nombre :
Cargo :
Fecha de entrevista :
Entrevistadores :

Conductas a desarrollar para lograr el perfil deseado
Competencia Entrenabilidad Categ. Conducta a desarrollar
Autoconfianza Difcilmente
entrenable
3 Declara confianza en la capacidad propia. Se ve a
s mismo como un experto, como un agente
causal.
4 Justifica sus declaraciones de confianza en s
mismo, sus acciones apoyan sus expresiones
verbales de autoconfianza.
Iniciativa Medianamente
entrenable
3 Acta en forma rpida y decisiva ante una crisis.
4 Acta con hasta dos meses de anticipacin,
creando oportunidades para minimizar
los problemas potenciales, mediante un esfuerzo
extra.
Pensamiento
analtico
Fcilmente
Entrenable
3 Ve relaciones mltiples. Analiza las relaciones
entre varias partes de una situacin. Descompone
una tarea compleja en partes manejables.
Impacto e
Influencia
Medianamente
entrenable
5 Planifica una accin bien pensada o inusual para
lograr un impacto especfico.
Desarrollo de
otros

Medianamente
entrenable
6 Realiza instrucciones o capacitaciones de largo
plazo. Organiza tareas, capacitaciones formales y
otras experiencias con el propsito de fomentar
el aprendizaje y desarrollo de otros.

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Conocimiento
organizacional

Medianamente
entrenable
4 Comprende las polticas organizacionales.
Describe y usa el poder vigente y las relaciones
polticas dentro de la organizacin (alianzas y
rivalidades)

2. Informe final del trabajo. Es el informe global con los resultados generales, en que se
graficar la distribucin de las brechas de competencias del conjunto de personas
evaluadas, junto con los anlisis que se estime necesarios: por nivel jerrquico, por lnea
de negocios o por el criterio que sea relevante. Ejemplos de estos informes grficos:

Plan de capacitacin. Basados en el anlisis de los resultados estadsticos, se propone
el plan de desarrollo y capacitacin que se recomendar para el potenciamiento de las
competencias de los empleados de la organizacin, en funcin de las competencias con
mayor brecha entre lo deseado y lo observado, y de la facilidad de entrenabilidad de las
mismas.
Es importante destacar que las conductas a desarrollar en las competencias con brecha
entre lo deseado y lo observado, constituyen los contenidos de los talleres de capacitacin,
por lo que la aproximacin habitual de contenidos estndares tras cursos ya diseados
queda obsoleta y plantea interesantes desafos al diseo instruccional y metodolgico de
los talleres de desarrollo de competencias.

Nuestra experiencia indica que las empresas siempre han iniciado sus planes de
capacitacin con las competencias fcilmente entrenables y que permiten una mayor
transferencia desde el taller de entrenamiento a la situacin real de trabajo, estableciendo
el criterio de costo-beneficio como eje de la asignacin de recursos de capacitacin.
Comunicacin de resultados.
Se recomiendan 3 instancias de comunicacin:
Entregar un sobre por participante con su informe individual de brecha de competencias y
sus recomendaciones de capacitacin. Dicha entrega debera hacerla el jefe directo de la
persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicacin supervisor-
supervisado en la ptica de la direccin del desempeo.

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Presentacin de los resultados del trabajo al equipo ejecutivo de la organizacin.
Reuniones de presentacin de resultados generales a los participantes. Nuevamente se
recomienda apertura y transparencia en los resultados, pues sern el eje de futuras
actividades de desarrollo de competencias.
Conclusiones de la aplicacin del modelo de competencias en empresas chilenas
En base a las aplicaciones realizadas en varias empresas nacionales, hemos podido
constatar algunas situaciones interesantes, tales como:

1. El modelo de competencias resulta atractivo para organizaciones con un buen grado
de profesionalizacin en la gestin de recursos humanos: Es interesante constatar que la
incorporacin del modelo de competencias es an minoritario, lo que a nuestro juicio tiene
que ver con su relativa novedad y, sobre todo, que exige un manejo profesional de la gestin
de recursos humanos. En Chile, el 80% de las personas trabajan en Pymes, empresas
centradas en la subsistencia y con pocos recursos para gestionar estrategias de recursos
humanos, por lo que el foco est puesto en el cumplimiento de la legislacin laboral. Las
empresas interesadas en el enfoque de competencias son aquellas con un buen nivel de
profesionalizacin en la gestin de personas, donde los dueos o el equipo ejecutivo han
llegado a la conclusin que las personas son una ventaja comparativa en sus negocios y
en la viabilidad del negocio en el largo plazo.

2. El inters por las competencias ha surgido mayoritariamente de la necesidad de lograr
mejores resultados con la capacitacin: Buscando superar el techo de desarrollo de
habilidades de sus trabajadores, las empresas se han aproximado al modelo de
competencias desde la necesidad de disear una capacitacin que desarrolle las conductas
exitosas concretas que se requiere para un cargo y que permita su evaluacin. As, la
metodologa de comparacin de perfiles de competencias, permite efectuar una evaluacin
pre y post-capacitacin, y, sobre todo, una evaluacin de competencias realizada por la
jefatura para determinar la transferencia de las conductas desarrolladas a la situacin real
de trabajo.

3. Existe poca comprensin de qu son las competencias y su alcance organizacional: Se
ha constatado que hay poca claridad en los ejecutivos de las empresas acerca
del concepto de competencia, especialmente desde su vertiente operacional. En general
suelen denominar "competencias" a lo que tradicionalmente se llam "aptitudes y
habilidades", no existiendo una operacionalizacin en trminos de conductas concretas y
mucho menos definiendo niveles para cada una de ellas. Este equvoco puede llegar a
generar, a la larga, un desprestigio del concepto, dificultando su incorporacin como
herramienta de gestin importante en nuestras organizaciones. Tambin se observa en
algunos profesionales de recursos humanos una cierta arrogancia en trminos de estimar
que "esto ya lo s", cuando en la conversacin conceptual queda claro que no se
comprende a cabalidad el concepto de competencia y, sobre todo, su enorme impacto
como sistema de gestin integrada de los procesos de recursos humanos.

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4. Hay disonancia entre lo declarado y lo observado: No existe siempre una concordancia
entre lo que la organizacin declara que son sus competencias corporativas centrales y lo
que se observa en la realidad, especialmente cuando la estructura organizacional favorece
cierto tipo de comportamientos mientras su declaracin de visin y misin apunta en otro
sentido. Por ejemplo, es comn encontrarse con una declaracin
de principios organizacionales con nfasis en el trabajo en equipo, mientras la estructura
organizacional asignacin de funciones, evaluacin e incluso compensacin favorece
abiertamente el trabajo individual.

5. Existe una asociacin clara entre grupos de competencias y funciones de trabajo: Aunque
puede parecer obvio, se constata que efectivamente hay ciertas competencias que son
buenas predictoras de los desempeos para ciertos grupos de funciones o reas de trabajo.
As tenemos que las competencias tcnicas adquieren carcter diferenciador en reas
operativas de fuerte componente tcnico, que las competencias de efectividad interpersonal
y comunicacin son diferenciadoras en las reas de corte ms comercial y que las
competencias de impacto e influencia tambin son diferenciadoras en niveles ejecutivos y
gerenciales.

6. Se observa baja exigencia en la definicin de los perfiles deseados: Cuando llega la
instancia de definir los perfiles deseados, la mayora de los ejecutivos tienden a fijar como
parmetros de comportamiento niveles de competencia menos exigentes que los evaluados
en el personal definido dentro de la muestra. Pudiera suponerse que dicha actitud obedece
a un criterio conservador utilizado para evitar frustraciones por no poder alcanzar un
estndar ms elevado que el rendimiento promedio. Sin embargo, es una poltica riesgosa
puesto que tiende a nivelar ms hacia el promedio que hacia el desempeo superior.

7. Existe una tendencia a definir las competencias desde lo conceptual y no desde lo
conductual: Se observa en los equipos ejecutivos de las organizaciones una tendencia a
definir "valores" como competencias. Esto dificulta su operacionalizacin en conductas
precisas y de naturaleza concreta. Tambin se constatan ciertos acuerdos generales sobre
algunas competencias (por ejemplo el liderazgo), pero sin mostrar mucha claridad sobre
cmo operacionalizarlas (qu tipo de liderazgo es el que se requiere y en qu situaciones).
En otras palabras, se contina estableciendo las competencias organizacionales desde lo
conceptual, sin visualizar que el proceso es el contrario: observar cules son las conductas
exitosas reales en los lugares de trabajo, para desde ellas conceptualizar las habilidades
bsicas que configuran competencias.

8. Existe una evaluacin cualitativa positiva del resultado de la aplicacin del modelo de
competencias: Dado que las implementaciones en Chile del modelo de competencias son
an pocas, no existen evaluaciones cuantitativas del impacto de stas en la contribucin al
negocio, lo que se alinea con la dificultad habitual de las reas de recursos humanos de
medir su aporte. La evaluacin cualitativa hechas por los ejecutivos de lnea es que el
modelo de competencias alinea el desempeo de los trabajadores con los objetivos de la
empresa, da transparencia a las decisiones de recursos humanos, motiva a las personas

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por cuanto indica claramente qu conductas deben desarrollar y les permite una visin clara
de qu hacer con las personas que supervisan.
Consideraciones finales.
En las actuales condiciones, el modelo de competencias presenta algunos obstculos para
una rpida implementacin en las organizaciones chilenas. Dentro de ellos se pueden
sealar los siguientes
Implica una manera nueva y radical de gestionar los recursos humanos, existiendo
naturalmente barreras y resistencias importantes, individuales y organizacionales, a este
"cambio cultural".
Implementarlo supone una profesionalizacin de la organizacin, si no estricta por lo menos
lo suficiente como para que exista una visin estratgica en la que se valore la
fundamentacin tcnica en la toma de decisiones del rea de recursos humanos, condicin
que hoy slo es cumplida por multinacionales o empresas de gran envergadura dentro de
nuestro medio.
El modelo implica a las personas exponerse ante la organizacin en su conjunto, lo que lo
transforma en un enfoque "amenazante" que puede dejar al descubierto ciertas
"incompetencias personales" que han podido ser disimuladas hasta la fecha por un sistema
de gestin tradicional mantenedor del status quo, y escudadas detrs de las jerarquas
nominales que otorgan los cargos (cargos que tambin podran quedar expuestos al juicio
externo).
La mayor objetividad del sistema, aunque resulta ser una de sus grandes fortalezas,
tambin puede interpretarse como inflexibilidad, especialmente a la hora de querer realizar
la gestin de recursos humanos no slo en base a criterios tcnicos sino tambin "polticos"
propios de la organizacin.
Es un modelo cuya implementacin operativa puede resultar relativamente simple, pero que
posee una fundamentacin terica de difcil comprensin y que requiere un buen manejo
conceptual, no slo de quienes deban administrar el sistema sino tambin del resto de la
organizacin en su conjunto.
La implementacin y mantencin del modelo a travs del tiempo, implica la inversin en
actividades de consultora peridicas, la capacitacin del personal a involucrar en la
operacin del sistema, la generacin de nuevas tareas administrativas y comprometer
tiempo del personal requerido para los anlisis y evaluaciones, entre otros, lo cual implica
destinar tiempo y recursos importantes de la organizacin.
De esta manera el modelo de competencias, aunque se reconozca que puede llegar a ser
un gran aporte para la gestin, puede llegar a visualizarse por algunas personas como un
enfoque complejo, inflexible, amenazante y consumidor de recursos.
Sin embargo, la importancia del aporte que puede significar su aplicacin en las
organizaciones, justifica con creces el concentrar esfuerzos en pro de minimizar sus
dificultades y facilitar su incorporacin como herramienta clave en la gestin de personas
de las empresas de nuestro pas.

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Nuestra experiencia indica que presentar abiertamente el modelo y sus alcances a los
trabajadores y sus organizaciones sindicales, si bien activa resistencias iniciales, es clave
en el proceso de implantacin cultural, pues a corto plazo y una vez que las personas
constatan que no hay objetivos ocultos de despidos o menoscabos, lo conciben como una
oportunidad de tener un sistema de administracin de recursos humanos claro, ecunime
y centrado en sus desempeos y capacidades. En otras palabras, los trabajadores perciben
grandes ventajas con un modelo de competencias bien administrado, siendo aliados y
promotores del mismo.

Desde la perspectiva gerencial, el modelo entrega elementos objetivables para las
decisiones de recursos humanos y, por lo sealado en el prrafo anterior, mejora
el clima laboral. Se saca las decisiones de recursos humanos de la discrecionalidad, la
subjetividad o el exclusivo uso de la jerarqua, para llevarlo a un nivel tcnico anclado en
los recursos de los trabajadores y su contribucin a las metas de la organizacin.
El cambio cultural que implica gestionar dentro de este nuevo contexto, hace recomendable
que dicha intervencin se inicie con alguna experiencia piloto en un rea determinada de la
organizacin. De tal forma, mediante la incorporacin sucesiva de las otras reas se pueden
minimizar las resistencias y contribuir, mediante la validacin de los resultados de su
aplicacin, para que el cambio cultural finalmente ocurra.

Algunas de las dificultades ya indicadas son producto de ciertas condiciones intrnsecas del
modelo, como es el caso de que las personas y los cargos queden "expuestos" y sujetos a
una evaluacin en base a criterios ms objetivos. Sin embargo, estos "problemas" tienen el
ngulo de objetivar y hacer claras y comprensibles las decisiones de recursos humanos.
La implementacin de la gestin por competencias se ve facilitada si se administra
instrumentalmente mediante un software que haga fcil la implementacin del proceso y
genere las condiciones para integrar los diferentes procesos de recursos humanos. Las
competencias constituyen la base de datos comn que nutre a todos los procesos de
recursos humanos, por lo que se recomienda administrarla como tal.

La conceptualizacin del modelo de gestin por competencias, as como los resultados que
ha demostrado en el mundo e incipientemente en Chile, lo constituyen en un enfoque
organizacional y empresarial que ocupar un papel central en la gestin de personas, pues
permite el alineamiento de los talentos y capacidades de los trabajadores con los objetivos
organizacionales, aumentando la contribucin al negocio y la satisfaccin personal y
profesional de las personas.