Contenido

Excelencia del Mantenimiento en Colombia

Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestin
de Activos Fsicos
Analisis del diagrama de Jack Nife vs el diagrama de
Pareto
Optimizacin Costo Riesgo para la determinacin
de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo
Seis errores a evitar con el software de gestin de
activos (EAM)
Una leccin de la serie de normas ISO 55000
Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los
lineamientos del PMI
El Mantenimiento Industrial est basado en teorias
obsoletas

Editorial
Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 6 N 3
EDITORIAL Y COLABORADORES


Pedro E. Silva
Juan Carlos Orrego Barrera
Tulio Hector Quintero P.
Lourival Tavares
Hctor M. Huanca Vilca
Mara Teresa Romero B.
Edwin Ericson Gutirrez
Vctor D. Manrquez
Nain Aguado Quintero
Enrique Dounce
Jorge Fernando Dounce Prez

El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imgenes emitidos en cada artculo es la persona
quien los emite.



VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comit Editorial
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Editorial
Ahora que en la Gestin de Activos (no Gestin de
mantenimiento), nos invitan a trabajar con el activo
humano, traigo a colacin 3 documentos que en diferentes
momentos han llegado a mis manos; uno de ellos atribuido al
Nobel Gabriel Garcia Marquez(QEPD), pero que en realidad es
de Johnny Welch titulado La marioneta de Trapo, otro un
discurso del Dr. Nicanor Restrepo Santamara en el que habla
de su estado como pensionado (espero que este si sea de l),
y el ultimo del escritor Armando Fuentes Aguirre "Catn"
titulado Demanda a la Revista Fortune.
En todos ellos se habla del ser, de la persona, del profesional.
Welch propone algunos elementos que invito a reflexionar:
Dara valor a las cosas, no por lo que valen, sino por lo que
significan.
Dormira poco, soara ms, entiendo que por cada minuto
que cerramos los ojos, perdemos sesenta segundos de luz.
Andara cuando los dems se detienen, despertara cuando los
dems duermen.
Restrepo por su parte dice:
Si uno pudiera hacer una lista de lo que quisiera hacer y no
hizo, ella en la medida en que se envejece se va agotando
porque hay cosas que uno definitivamente empieza a
entender que no es necesario mantener en esa lista.
Muchos de mis amigos, muchos de mis colegas se tropezaron
de un da al otro con la notificacin de que se jubilaban y
empezaron a ver el drama de - qu hacemos".
Por ultimo Fuentes expresa:
Me propongo demandar a la revista "Fortune", pues me hizo
vctima de una omisin inexplicable. Resulta que public la
lista de los hombres ms ricos del planeta, y en esta lista no
aparezco yo.
Y yo soy un hombre rico, inmensamente rico. Y si no, vean
ustedes: tengo vida, que recib no s por qu, y salud, que
conservo no s cmo.
Tengo una familia, esposa adorable que al entregarme su vida
me dio lo mejor de la ma; hijos maravillosos de quienes no he
recibido sino felicidad; nietos con los cuales ejerzo una nueva
y gozosa paternidad.
Tengo hermanos que son como mis amigos, y amigos que son
como mis hermanos.
Y para terminar el consejo de un gran amigo; Luis Edil lvarez,
quien al momento de hablar de la vida y sus responsabilidades
siempre me ha dicho; Cjala suave. Pero cjala.

Un abrazo

Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM
Director
http://www.telemadrid.es/noticias/cultura/noticia/la-falsa-carta-de-despedida-de-
gabriel-garcia-marquez
http://www.comfama.com/contenidos/noticarteleras/20130220/CONFERENCIA%2
0NICANOR%20RESTREPO.pdf
http://www.newfield.cl/newsletters/enero-2012/demanda-a-la-revista-fortune
6
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Excelencia del Mantenimiento en Colombia

El pasado 2, 3 y 4 de Abril en el marco del XVI Congreso Internacional de
Mantenimiento programado por la Asociacin Colombiana de Ingenieros ACIEM,
durante el mini curso impartido bajo el ttulo Mejores Prcticas de
Mantenimiento, nos dimos a la tarea junto con los asistentes de hacer un sondeo
de la forma en la cual en las empresas que representaban se encontraban con
respecto a la aplicacin de las Mejores Prcticas.
Resultado de dicho trabajo, al final de la jornada del da Viernes 4 se presentaron
los resultados de los cuales surge el presente escrito con el afn de que nuestros
lectores evalen como se encuentran y adems se retroalimenten teniendo
presentes los datos aqu registrados, que segn la informacin suministrada por
los asistentes que participaron en la medicin dio como resultado que Colombia
se encuentra en un nivel de COMPETENCIA con una calificacin de 3,1.
Segn la informacin suministrada por los
asistentes que participaron en la medicin dio
como resultado que Colombia se encuentra en
un nivel de COMPETENCIA con una calificacin
de 3,1.
Por:

Pedro E. Silva
Ing. Mecnico- PGAM
Consultor Internacional
Director Acadmico ACIEM
pedroesilvaa@gmail.com
Colombia

Juan Carlos Orrego B.
Ing. Mecnico -PGAM
Esp. Fin. prep. y Eval. Proyectos
Msc Gestin Energtica Industrial
Director Mantonline.com
servicio@mantonline.com
Colombia

Tulio Hector Quintero P.
Ingeniero Civil - PGAM
Esp. en Gerencia de Mantenimiento
Coordinador Esp GEMA UdeA
solteco_mtto@hotmail.com
Colombia


7
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Antes de iniciar la entrega de resultados queremos dar
nuestros ms sinceros agradecimientos a todos los
participantes que aportaron la informacin necesaria para
realizar el trabajo. Para lo cual presentamos un resumen de la
forma en que se recopil la informacin:

INFORMACION BASICA DEL SONDEO DE OPININ

POBLACIN: 286 personas registradas
TAMAO MUESTRA: 89 personas, equivalente al 31% de la
poblacin
SIETE (7) SECTORES DE LA INDUSTRIA REPRESENTADOS

Debido a que el tratamiento que se le deben dar a los datos
es similar al de realizar clculos estadsticos como los usados
en confiabilidad, para que garantice una informacin vlida
que permita inferir comportamientos o tomar decisiones. Lo
primero que se har es describir los elementos
fundamentales para este trabajo

Conceptos Estadsticos
Poblacin: conjunto de elementos, individuos o resultados
motivo de inters. En este caso nuestra poblacin es el
conjunto de asistentes al Congreso, inscritos al final del
primer da de eventos.
Muestra: subconjunto representativo de la Poblacin; en este
caso es el conjunto de asistentes a la charla del Ingeniero
Pedro Silva (Mejores Prcticas de Mantenimiento).
Relacin poblacin muestra: la muestra de 89 participantes
que respondieron a la matriz de excelencia, se considera
representativa de la poblacin de 286 participantes al
encontrar en ella 7 sectores diferentes de la produccin
nacional y al alcanzar un tamao correspondiente al 31% de
los asistentes.
Variable: todas aquellas preguntas que pueden aportar
informacin sobre los temas de inters.
Resultados: son todas las respuestas obtenidas para cada
variable.
Media, promedio o valor esperado (X barra): este clculo
hecho sobre la muestra se denomina estadstico o estimador,
y desde este subconjunto permite determinar tendencias y
aproximaciones de lo que sucede en la poblacin de inters
(Estadstica Inferencial). En el caso de la Matriz de Excelencia,
al preguntar a cualquier de los asistentes a la charla sobre
nivel de Mejores Prcticas de Mantenimiento, se ESPERARA
QUE RESPONDIERA encontrarse en el nivel de COMPETENCIA
(3,17). El clculo es la sumatoria de todas las respuestas
obtenidas divididas entre el total de resultados (886).
Desviacin estndar (S): este clculo tambin es un
estadstico o estimador cuando se evala en la muestra, y
resulta ser otro promedio. Su clculo se efecta encontrando
la diferencia entre cada respuesta y la media (en valor
absoluto), sumando todas esas distancias y dividindolas
entre el total de respuestas. l nos indica qu tan diferentes
son nuestros datos respecto al promedio; si la desviacin
tuviera el valor de cero significara que todas las respuestas
fueron iguales; a medida que su valor aumenta indica que las
respuestas son diferentes entre ellas. S = 1,04.
Coeficiente de Variacin (CV): este otro estadstico, calculado
como la razn entre la desviacin estndar y el promedio, el
cual, expresado como un porcentaje, indica qu tan
diferentes son los resultados entre s. CV =32,83%.
El Departamento Administrativo Nacional de Estadstica -
DANE
1
, califica su valor entre los siguientes rangos:
Hasta del 7%, es preciso.
Entre el 8 y el 14% significa que existe una precisin
aceptable.
Entre el 15% y 20% precisin regular y por lo tanto se
debe utilizar con precaucin.
Mayor del 20% indica que la estimacin es poco precisa y
por lo tanto se recomienda utilizarla slo con fines
descriptivos.
Mediana (me): valor de la variable por debajo del cual se
encuentra el 50% de los resultados. La mediana de estas
respuestas es 3,20.
Moda (mo): valor de la variable que ms se repite. En este
caso la calificacin que ms veces se dio fue la de 4,00 (319
veces, correspondiente al 36,05%).
Coeficiente de Simetra (As): este clculo permite evaluar si
los resultados tienen algn tipo de sesgo o comportamiento
asimtrico; si su valor es 0, significa que ellos son simtricos y

1
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/est_interp_coefvariacion.pdf

8
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

que su representacin grfica sigue la forma de una campana
(Campana de Gauss). Si el As es mayor o menor a cero los
datos se concentran hacia los menores o hacia los mayores
valores de la variable, respectivamente.
Anlisis Estadsticos de los resultados
Lo primero que la Estadstica permite realizar con los
resultados, es su presentacin en tablas y grficos; con ayuda
del Excel se construye una tabla de frecuencias por intervalos
y un diagrama de dispersin para la Marca de Clase VS la
Frecuencia Relativa:
Respuesta Marca de Clase
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
0 a 1 0,5 41 4,63%
1 a 2 1,5 143 16,16%
2 a 3 2,5 251 28,36%
3 a 4 3,5 319 36,05%
4 a 5 4,5 131 14,80%
Grfico en Excel: Marca de Clase VS Frecuecia Relativa
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
0 1 2 3 4 5
Frecuencia Relativa

Esta tabla y su grfico permiten realizar las siguientes
observaciones:
Las notas ms altas estn alrededor de 4,00 (mo).
Por encima y por debajo de la nota 3,20 se encuentra
igual cantidad de resultados, 50% (me).
Los resultados muestran un sesgo hacia los mayores
valores (As negativa).
El promedio (3,17) indica que al encuestar a cualquiera de los
asistentes se esperara que su percepcin respecto a las
buenas prcticas del mantenimiento, es que se encuentra en
estado de COMPETENCIA (entre 3 y 4); sin embargo con una
desviacin estndar de 1,04 y, an ms, con un coeficiente de
variacin del 32,83%, esta respuesta no representa a la
muestra
El anlisis del DANE considera que a partir del 15% en el
Coeficiente de Variacin, el valor promedio no es
representativo de los resultados. Esto significa que la
respuesta obtenida en el nivel promedio de las Mejores
Prcticas de Mantenimiento, correspondiente al nivel de
COMPETENCIA, no representa a todas las respuestas.
Esta afirmacin coincide con la realidad del mantenimiento
en nuestro pas; el nivel de nuestras prcticas presenta una
gran dispersin en su valoracin; en cada uno de sus
calificaciones, desde INOCENCIA hasta CLASE MUNDIAL, se
encuentran empresas pequeas y grandes, nacionales o con
participacin extranjera, de produccin y de servicios; incluso
empresas del mismo sector industrial reflejan tal variabilidad.
Entonces, para los responsables del mantenimiento estos
resultados sealan los aspectos en los cuales existe la
posibilidad de mejora; y corresponder a todos ellos definir
en cules y hasta dnde se quiere mejorar.
Por otro lado es necesario tener una concepcin de lo que es
la matriz de excelencia, sus fundamentos y elementos de
aplicacin, para lo cual se describen sus elementos y la
evaluacin asociada.
La Matriz utilizada en el sondeo cuenta con la evaluacin de
10 elementos, pero debe hacerse claridad que no son los
nicos, pero que para efectos de lo que se realiz es una
buena base para discusin. Dicha matriz la compone adems
el nivel de evaluacin que permite pasar de lo cualitativo a lo
cuantitativo.
Los elementos de evaluacin son;
1. Estrategia de mantenimiento
2. Administracin y organizacin
3. Planeacin y programacin
4. Tcnicas de mantenimiento
5. Medidas de desempeo
6. Tecnologa de la informacin y su uso
7. Involucramiento de los empleados
8. Anlisis de confiabilidad
9. Anlisis de procesos
10. Informacin sobre infraestructura e instalaciones

CLASE
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIN
Y ORGANIZACIN
PLANEACIN Y
PROGRAMACIN
TCNICAS DE
MANTENIMIENTO
MEDIDAS DE
DESEMPEO
TECNOLOG A DE
LA INFORMACIN
Y SU USO
INVOLUCRAMIENT
ODE LOS
EMPLEADOS
ANLISIS DE
CONFIABILIDAD
ANLISIS DE
PROCESOS
INFORMACIN
SOBRE
INFRAESTRUCTUR
A E
INSTALACIONES
CLASE MUNDO
Estratega
Corporativa de
Mantenimiento
"Organizacin de
Alto Desempeo"
Ingeniera de
Mantenimiento y
Planeacin de
Largo Plazo
(Vista a tres aos
mnimo)
Todas las
tcticas derivadas
de un anlisis
estructurado
Clculo de
Efectividad de
Equipos y de
planta,
Benchmarking y
excelente base de
datos de costos
implementada
Bases de datos
totalmente
integradas
Equipos de
trabajo
autnomos
Programa total de
confiabilidad
(Prediccin y
Ajuste de
Estratega de
Mantenimiento
con base en
estudios
Confiabilidad)
Revisin regular
de los procesos
de costo, tiempo
y calidad,
certificacin ISO
9000 de los
procesos de
mantenimiento
Fuente nica de
informacin con
toda la
infraestructura de
Equipos,
componentes
jeraquizada para
realizar la gestin
de mantenimiento
DE LOMEJOR EN
SUCLASE
Plan de
Mejoramiento a
largo plazo
Admon y
organizacin de
mantto
"Ampliada"
(integrada) con
proveedores de
bienes y servicios
externos
Buena planeacin
del trabajo,
programacin y
Soporte de
Ingeniera de
Mantenimiento
implementado
(Pvos con base
en RCM, Anlisis
de Falla, Soporte
Tcnico)
CBM formal y
dando resultados.
PPMs con base
en RCM.
Inspecciones
basadas en riesgo
MTBF/MTTR,
Availability,
Reliability, costos
de mantenimiento
muy
estructurados y
gestionados
CMMS
Convencional
ligado a financiero
y materiales
Equipos de
mejoramiento
continuo
formalmente
creados y
funcionando
Modelamiento de
Confiabilidad
Algunas
revisiones de
procesos
administativos de
mantenimiento
(estratgicos,
tcticos y
operativos)
Infraestructura de
equipos y
componentes
estandarizada en
las diferentes
bases de datos
con las cuales se
realiza la gestin
de mantenimiento
ENTENDIDA
Plan estratgico
de mantenimiento
a un ao
Estructura
organizacional de
mantto integrada
con logstica,
financiera,
recursos
humanos ,
gerencia y dems
areas de la
compaa.
Grupos de
Planeacin e
Ingeniera de
mantenimiento
establecidos
formalmente
Algo de CBM.
Algo de NDT
Tiempos de
parada con modo,
causa y
elementos de
falla. Costos de
mantenimiento
disponibles
CMMS
convencional no
ligado a otros
paquetes,
operando y
produciendo
resultados
Comits de
mejoramiento ad-
hoc
Buena base de
datos de falla, en
uso y utiizacin de
RCFA y FMEA
Revisiones
peridicas de
procesos o
procedimientos
tcnicos y
documetnacin
de los procesos
administrativos
Infraestructura
jeraquizada y
clasificada de
manera que
permita realizar
gestin
administrativa y
tcnica
CONCIENTE
Plan de
Mejoramiento de
mantenimientos
preventivos
Mantto
organizado como
respuesta a la
necesidad
operativa del
proceso
productivo
principal
Soporte para
deteccin de
fallas y
programacin
elemental (no
balanceo,
planeacin no
profunda)
Inspecciones
basadas en
tiempo
Algunos registros
de falla y costos
de mantenimiento
no segregados
Algunos
programas y
registros de
repuestos
Algunas
reuniones de
mejoramiento en
seguridad
Registro de Fallas
poco usado
Procesos
tcnicos
(procedimientos),
revisados por lo
menos una vez
Se dispone de la
infraestructura de
Equipos y
componentes
debidamente
estructurada en
algn medio
magntico
INOCENTE
Mantenimiento
reactivo (run to
fail)
Organizacin y
administracin
funcional
No planeacin. La
programacin es
elemental y no
existe la Ingeniera
de mantenimiento
Paradas anuales
de inspeccin
nicamente
Ninguna
aproximacin
sistemtica a
costos de
mantenimiento y
falla de equipos
Manual y registro
ad-hoc
Solo reuniones
con el personal
para tocar temas
sindicales o
sociales
No existe registro
estructurados de
fallas
Procedimientos
tcnicos y
Procesos
adminsitrativos
de mantenimiento
no
documentados y
nunca revisados
(verbales o de
conocimiento
individual)
No existe ningn
registro de la
infrestructura de
Equipos y
Componentes



9
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

10
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

La calificacin se realiza dependiendo de la madurez en
elementos como los que aparecen dentro de la matriz y se les
asigna un valor de 1 a 5 dependiendo del cumplimiento de
ellos y en este caso los utilizados para el ejemplo, que
igualmente no son todos los que se tienen en cuenta, pero
que nos permiten hacernos una idea de cmo se encuentran
nuestras empresas.
1. Inocente Entre 0 y 0,9
2. Consciente Entre 1 y 1,9
3. Entendida Entre 2 y 2,9
4. Competencia(De lo mejor en su clase) Entre 3 y 3,9
5. Excelencia (Clase mundo) Entre 4 y 5
Resultados del Sondeo Opinin sobre cmo nos sentimos
con respecto a la aplicacin de las Mejores Prcticas de
Mantenimiento - Asistentes al XVI Congreso Internacional
de Mantenimiento ACIEM 2014

Como puede observarse en la figura anterior, la percepcin
de los profesionales en Colombia es de COMPETENCIA,
obteniendo un valor promedio de 3,1 de calificacin general.
Dicho resultado es bastante bueno para un pas ya que inicia
un proceso hacia clase mundial y se ubica como de lo mejor
en su clase. Sin embargo, se debe de resaltar que la
desviacin de los datos es de 1 y el Coeficiente de variacin
de los datos es del 33%. Esto desde el punto de vista
estadstico nos puede decir que:
Ya conocido el error en el que estamos incurriendo,
decimos error entre comillas puesto que sabiendo adems
que es un sondeo en una reunin de especialistas que fueron
sometidos a unas preguntas sin mucha preparacin para las
mismas, se puede inferir que los profesionales en promedio
consideran que estn haciendo bien las cosas y que su nivel
no alcanza para ser excelentes.
Por sectores econmicos presentes dentro de la sesin se
distinguieron diferentes categoras as:
1. Aeronutico
2. Construccin
3. Energa
4. Manufactura
5. Minera
6. Petrolero
7. Petroqumico
8. Varios

De las cuales se obtuvieron los resultados que se muestran en
las siguientes figuras:
Sector Petrleo
3,4 Media Sector
1,0 desviacin
28% CV

Sector manufactura

2,8 Promedio
1,0 desviacin
37% CV

Sector Electrico

3,6 Promedio
1,0 desviacin
28% CV





11
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Sector Minero

3,2 Promedio
1,0 desviacin
31% CV

Sector Construccin

2,9 Promedio
0,9 desviacin
32% CV

Sector Petroqumico

3,4 Promedio
0,7 desviacin
22% CV

Sector Aeronutico

2,8 Promedio
1,4 desviacin
51% CV


Nivel de percepcin por estado
De 890 respuestas posibles se obtuvieron 885 (99.6%)
distribuidas en los siguientes estados:

Inocencia 131 (15%)
Conciencia 251 (28%)
Entendimiento 143 (16%)
Competencia 41 (5%)
Excelencia 319 (36%)
Lo anterior muestra como la mayora se encuentran o por lo
menos creen estar en nivel de conciencia y excelencia.
ALGUNAS CONCLUSIONES
Nuestra percepcin es que estamos en un nivel de
COMPETENCIA, pero con un coeficiente de variacin superior
al 20%
El aspecto que en promedio creemos puede mejorar es el de
Anlisis de Confiabilidad (2.7, CV 39%)
El aspecto donde todos consideramos que hay oportunidad
de mejora es Involucramiento del empleado
La industria que se autocalifica como la mejor es la industria
Energtica y la que peor se autocalifica es la industria
manufacturera.
Este trabajo NO podr aun tomarse como un Benchmark pero
nos da una idea de la cantidad de trabajo que an tenemos
en muchas de nuestras industrias.
Que si pueden hacer cada uno de ustedes con esta
informacin:
1. Realizar una autoevaluacin concienzuda teniendo
presente la matriz de excelencia.
2. Identificar el sector al cual pertenece
3. Encontrar la Brecha (GAP) entre la condicin propia y
lo que dice estar el sector
4. Verificar si por sus propios medios puede reducir
dicha la Brecha
5. Solicitar una auditora externa y reducir la Brecha
6. Ubicar cada elemento en las mejores condiciones
requeridas por la compaa particular
7. Compartir los resultados a la comunidad de
mantenedores para ajustar el Indicador base y
convertirlo en un Benchmark
La invitacin es a que en futuros eventos como por medio de
La Revista Mantenimiento en Latinoamrica, iniciemos un
proceso de medicin como ya lo hemos intentado varias
veces y ahora de carcter latinoamericano con lo cual
consigamos un verdadero Benchmark que nos ayude a
mejorar en toda la regin.
12
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m













13
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestin de
Activos Fsicos
Para las empresas que buscarn obtener la certificacin en ISO 55000, al asumir
la responsabilidad de coordinar su implementacin los responsables por cargos de
liderazgo en mantenimiento tendrn que involucrarse, cada vez ms, en la
administracin de todo el Ciclo de Vida de los Activos, aplicando mtodos y
tcnicas, hasta entonces utilizadas solamente por las reas de Finanzas, Ingeniera
de Proyectos, Contabilidad, Compras y Administracin de recursos propios y
contratados.
Dentro de estos mtodos y tcnicas se encuentran el Radar, el Anlisis FODA, la
Evaluacin de Madurez, el FEL, el Kankan, el Kaizen, el Lean Manufacturig, el Just
in Time, el ABC/ABM el TOC y el Anlisis de Flujo de Valor, los cinco primeros
sern tratados en este artculo.
El Radar
El Anlisis FODA
La Evaluacin de Madurez
El FEL
El Kankan


Por:
Lourival Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniera de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil

14
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

El Radar
La simplicidad de aplicacin del Radar lo convierte en el
preferido para el inicio de evaluacin, pues adems de
objetivo y prctico, incorpora a todos los empleados de
primera lnea en el proceso ya que les permite evaluar y
comentar distintos parmetros de acuerdo con sus vivencias
en la empresa.
En la figura presentamos los resultados promedio de
evaluaciones aplicadas en ms de 50 empresas donde los 45
parmetros ms utilizados aparecen en orden alfabtico.

Obviamente que cuanto mayor es el nmero de personas
involucradas en la evaluacin, ms consistente sern sus
resultados. Adems se recomienda confirmar los resultados
obtenidos con algunas entrevistas con personal de
supervisin. La aplicacin del Radar de forma peridica
muestra si las acciones tomadas en funcin de sus resultados
lograran xito.
El mismo Radar pude ser presentado de forma ordenada por
los valores obtenidos, esto muestra de forma ms clara la
secuencia de debilidades y fortalezas de la empresa.

El Anlisis FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
En el anlisis FODA tambin son evaluados algunos
parmetros seleccionados a los cuales se les asignan grados
(1 al 10 o porcentual 1% al 100%), siendo que en este caso,
adems de poderse evaluar los parmetros se identifican
cules son las Fortalezas o Debilidades (factores internos) u
Oportunidades y Amenazas (factores externos).
Los resultados son presentados segn los cuadrantes
correspondientes, como el modelo de la figura que se ilustra
a continuacin, y a partir de esos cuadrantes se arma la
matriz de esfuerzos versus resultados donde tambin se
identifica a quin es el responsable de buscar la solucin para
reforzar las Fortalezas u Oportunidades o reducir o eliminar
las Debilidades y Amenazas.




La Madurez
Existen varios modelos para evaluar la Madurez del
Mantenimiento, dentro de los cuales destacamos el mtodo
McKinsey y el Mtodo Topkins.
En ambos casos se establecen pilares subdivididos en cinco
niveles; siendo el ms bajo el grado de inexistencia y el ms
alto el grado de clase mundial.
15
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

En cada uno de los niveles se establecen las condiciones
existentes en l y se solicita al personal de nivel de gestin
que indiquen el nmero que segn su opinin se encuentra la
empresa.
A continuacin presentamos un promedio de valores
obtenidos en la aplicacin de este mtodo en varias
empresas.

La ventaja en utilizar los mtodos de Evaluacin de Madurez
es que uno puede saber dnde se encuentra y cul seran las
etapas a cumplir para lograr un mejor grado.
La Metodologa FEL(1) - (Front End Loading)
El desarrollo completo de un diseo industrial es un proceso
que involucra a millones de dlares. Requiere, as el cuidado
para evitar que un proyecto siga adelante sin la seguridad de
que logre sus objetivos, especialmente en lo que respecta a la
rentabilidad. La metodologa FEL es ampliamente utilizada
para asegurar la continuidad adecuada del proceso.
Para asegurar este propsito, la mayora de las
organizaciones utilizan el proceso de portones, es decir, se
establecen fases consecutivas para un proyecto, que slo
puede pasar a la siguiente fase si es aprobado en el portn
anterior, donde es evaluada por un comit de entregables.
En cada portn, hay bsicamente tres decisiones posibles:
- Ir a la siguiente fase
- anular el proyecto
- reevaluar el diseo
Varias empresas de consultora y de metodologa de gestin
de proyectos tienen sus propios portones, que difieren
ligeramente de unos a otros.
Los costos de implementacin de una empresa estn
creciendo a lo largo de su ciclo de vida, as para reducirlos se
debe reorientar el proyecto, lo ms temprano posible.
Durante la primera fase, llamada FEL 1, se identifica la
oportunidad de negocio, para lo cual se lleva a cabo de una
estimacin de costes, llamada Orden de Presupuesto de la
Grandeza, que corresponde a las clases 4 y 5 de AACEI
(Association for the Advancement of Cost Engineering
16
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

International), con un margen de error normalmente entre
unos -30 % y +50 %.
En FEL 1 se busca una propuesta de proyecto con diferentes
esquemas de proceso alternativo. A partir del estimado de
valores de los principales equipos, la demanda estimada de
los servicios pblicos (balance de energa), el diseo
preliminar y la capacidad especificada (balance de masa). El
costo del equipo se estima utilizando las bases de datos
(internos o externos), se aplica a la utilizacin de los factores
de mano de obra y materiales directos, se calcula el costo
administrativo y se tiene el orden de magnitud del
presupuesto.
A partir de estos datos, se hace un EVTE (Estudio de la
viabilidad tcnica y econmica) primaria, que constituye una
de las principales entradas a los niveles superiores de la
empresa para que puedan tomar una de las primeras
decisiones del portn (Presidente de la Junta ejecutiva, etc.):
Sigue; Suspenda el Proyecto o Reevale el Proyecto.
Este anlisis asegura que slo el 25% de los proyectos
aprobados en FEL1 (es comn que el 75% de los proyectos
que han sido cancelados o se volver a evaluar) y consumen
slo el 1% de las TIC (Coste total de Instalacin).
Una vez aprobado en FEL 1, los proyectos entran en la fase de
diseo conceptual, donde ya se define en el diseo del
Proceso, lo que permite una mejor distribucin del
presupuesto, llamado el Presupuesto Preliminar, que
corresponde a la clase 3 de AACEI , con un margen de error
entre unos -15 % a +30 %.
Esta etapa ya se puede pasar a hacer las cotizaciones de los
principales equipos, y estimar los costos de la mano de obra
directa basada en funcin del uso sobre el programa
preliminar.
En esta fase se puede aprobar la compra de equipos con
perodo crtico de la entrega, el llamado Equipo de paso largo.
Es hecha una nueva EVTE, que junto con otros documentos
del proyecto, que comprenden el Plan de Implementacin,
ser evaluado para pasar al siguiente portn, donde la
decisin es una vez ms: Continuar o Cancelar Reevaluar.
De esta forma slo el 50 % de los restantes proyectos FEL
Fase 1 se adoptar en la FEL2 y el valor de la fase corresponde
solamente al 3% de las TIC.
Durante la Fase FEL 3, el Proyecto Bsico se desarrollar, con
el arreglo de la planta (layout), aprobando las dimensiones
finales de los equipos, y diagramas de flujo de procesos de
instrumentacin; tuberas, cintas transportadoras etc.
conocidos como P&I. De este modo , se obtiene de las
cotizaciones finales de equipo pesado y materiales, las
mejores estimaciones de consumo de la mano de obra directa
y otros costos , lo que permite el desarrollo del denominado
Presupuesto Detallado, correspondiente a la clase 2 de AACEI,
con un margen de error entre los -5 % y +15 %
Con el Presupuesto detallado, se puede volver a calcular la
EVTE que, evidenciar si el proyecto es rentable segn los
parmetros de la Compaa y ser, junto con el Plan de
Ejecucin del Proyecto, una de las entradas para ser evaluado
por el tercer y ltimo portn antes del inicio de los Servicios
de implementacin Fsica.
En este portn, slo un 2 % de los proyectos presentados
ser abortado o reevaluado y el costo de estos proyectos
estar en el rango de 8 % del TIC.
Por qu mantenimiento debe participar de la metodologa
FEL?
Porque, de acuerdo con investigacin hecha en el ao de
1997(2), el 17% de los problemas de mantenimiento se
originan en el proyecto y el 5% en la construccin.


El Kanban (3).
El Kankan es una idea de los japoneses desarrollada a partir
de los supermercados estadounidenses. Despus de la
Segunda Guerra Mundial, los productos norteamericanos
comenzaron a invadir a Japn y de igual forma los japoneses
empezaran a hacer muchas visitas a los EE.UU.
En el Japn de la preguerra, el mtodo tradicional de vender
era que el vendedor iba al cliente. Por ejemplo, el vendedor
de medicamentos iba de puerta en puerta en busca de
clientes para obtener solicitudes y vender sus productos. Se
perda mucho tiempo en el traslado de objetos que no se
vendan y el comprador, algunas veces, tena que comprar
cosas que no necesitaba en ese momento por miedo de no
conseguirlas en el futuro.
En el supermercado americano el cliente toma slo lo que
necesita, una vez que sabe que siempre encontrar los
productos en el mismo lugar. Segn Taiichi Ohno creador del
Sistema de Produccin Toyota, "un supermercado es donde
un cliente puede obtener lo que se necesita, cuando es
necesario y en la cantidad necesaria. Por lo tanto, los
operadores de supermercados deben asegurarse de que los
clientes puedan comprar lo que necesitan en cualquier
momento".
Con esta idea, Ohno decidi implementar en fbrica la idea
del supermercado, o sea, "el proceso final (cliente) va al

17
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

proceso inicial (supermercado) para adquirir partes (artculos)
en el momento y la cantidad que necesita. El proceso inicial
(supermercado) contabiliza inmediatamente la cantidad
retirada y gestiona la reposicin en los estantes"
En el Kanban industrial, se diferencia de los supermercados;
se necesita de una seal para mostrar al proceso de
produccin que un artculo est a punto de acabarse y
necesita ser reemplazado para adquisicin de dicho
producido. Para ello, la gestin visual utilizada es muy simple
y puede hasta ser hecha por un pequeo trozo de papel.
Este simple trozo de papel contiene toda la informacin
necesaria para que el sistema de produccin pueda tener
continuidad pues nunca irn a faltar los materiales. Adems,
el objetivo final, segn Ohno, es que "Kanban previene
totalmente la sobreproduccin. Como resultado, no hay
necesidad de stock en exceso y, por lo tanto, no hay
necesidad de gastar ms de lo necesario ni tampoco
implementar innumerables mecanismos de control"
En resumen, las funciones de la Kanban son:
Proporcionar informacin sobre el retiro o el transporte de
materiales;
Proporcionar informacin sobre el consumo para operacin
o mantenimiento;
Evitar que la sobreproduccin y el transporte excesivo;
Servir como una orden de fabricacin de productos;
Evitar el uso de productos inadecuados al identificar el
proceso que lo utiliza;
Revelar los problemas existentes y hacer un seguimiento
del inventario.
Adems, el Kankan es una sencilla forma visual de identificar
la necesidad de reponer algo que falta (o que ir faltar). Para
esto se puede utilizar una indicacin por colores (por ejemplo
verde = est conforme; amarillo = atencin, es necesario
emitir pedido de reposicin y rojo = reposicin inmediata)
Como se puede observar el Kankan se aplica al
abastecimiento de necesidades de operacin y de
mantenimiento.
De igual forma el Kankan puede ser utilizado en un proceso
administrativo como, por ejemplo, un semforo en un
sistema de gestin de mantenimiento informatizado
indicando que un servicio debe ser hecho de inmediato, a
mediano plazo o a largo plazo o que falta alguna informacin
para complementar la base de datos.

REFERENCIAS
(1) Gestin de Proyectos Mtodo de los portones.
Rodolfo Stonner. Blog Tek 17/02/2013

(2) Maintenance Technology Set/97. Raymond J.
Oliverson/Greg Como/Harold Weimer. HSB Reliability
Tecnologies

(3) Aplicao do Lean Manufacturing na equipe de
manuteno do Terminal Porturio de Gaba. Fabrcio
Henrique Moreira dos Santos. Monografia apresentada como
requisito final para a concluso do MBA em Engenharia de
Manuteno da Universidade Federal do Rio de Janeiro Abr
2014


Compre ahora el libro Mantenimiento
Centrado en el Negocio en:
http://noria.mx/tienda/libros/mantenimiento-
centrado-en-el-negocio/




Profesional en
Gestin de Activos
y Mantenimiento
www.pgamlat.com
18
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

ANALISIS DEL DIAGRAMA DE JACK NIFE VS EL DIAGRAMA DE
PARETO
En el anlisis de frecuencia de fallas realizadas dentro del rea de
mantenimiento es muy frecuente el uso del diagrama de Pareto, el cual nos ayuda
a identificar los sistemas, equipos, componentes crticos, etc. Ello tomando como
dato principal la frecuencia de fallas y haciendo uso de 2 o ms variables para
poder realizar el grafico.
El diagrama de Pareto es una herramienta vlida que nos ayuda en la toma de
decisiones en funcin de prioridades, el cual nos indica que el 80% de los
problemas se pueden solucionar al eliminar el 20% de las causas que lo originan
Hoy en da es necesario el uso de herramientas ms verstiles a la hora de toma
de decisiones, los cuales puedan integrar ms datos y por ende ms informacin.
Realizando un comparativo notaremos la
diferencia de niveles de criticidad a niveles de
sistema.


Por:
Hctor M. Huanca Vilca
Ingeniero Mecnico.
Especialista en Ingeniera de
Mantenimiento
Analista de Planeamiento de
Mantenimiento
hmanuel1985@gmail.com
Per

19
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

El diagrama de Jack Nife es una herramienta muy verstil el
cual toma 2 variables principales para su elaboracin en la
cual nos da un mejor criterio a la hora de tomar decisiones, al
igual que el diagrama de Pareto se puede realizar en un sin
nmero de tipos, por sistemas, por equipos, por flotas, por
actividades, por tipos de costos, etc.
El grfico de Jack Nife para el anlisis de fallas est dividido en
seis reas los cuales estn definidos por los ejes de
confiabilidad, mantenibilidad e indisponibilidad, los valores
respectivos estn dispuestos en forma logartmica. El rea
denominado como normal comprende el tercer y parte del
cuarto cuadrante y adopta la forma de una cuchilla, (de all
viene la traduccin del nombre del diagrama Cuchilla de
Jack en alusin al nombre del autor), todos los valores que
se encuentren dentro de esta rea estarn demarcado por
una criticidad baja o Normal, debido a que en esta rea la
mantenibilidad e indisponibilidad es baja. El rea denominada
como semicritico comprende el segundo y parte del cuarto
cuadrante en donde la mantenibilidad e indisponibilidad es
alta, y finalmente el rea denominada como crtico
comprende nicamente el primer cuadrante, donde la
mantenibilidad e indisponibilidad es alta.
En el siguiente grafico N 1 se muestra el diagrama de Jack
nife y se puede apreciar que los valores semicritico y crticos
son aquellos que estarn situados fuera de la cuchilla o
expuestos a la cuchilla, son estos valores los que se debern
tomar en cuenta al momento de realizar el anlisis y definir la
estrategia para la toma de acciones respectivas.

Para realizar la construccin del grafico de Jack nife
necesitaremos ms de 2 variables las cuales nos ayudaran a
una buena toma de decisin, a continuacin realizaremos un
grfico Jack nife en funcin de la frecuencia y tiempo fuera de
servicio para una flota de Scoop Diesel, el anlisis se realiz a
nivel de sistemas principales que comprenden los equipos.
Datos:
Das de periodo: 30
Horas de periodo: 2880
N de equipos: 4
Dnde:



Los valores de frecuencia de fallas y duracin de la
intervencin son obtenidos del historial de fallas de los
equipos correspondiente a un periodo de 30 das o 1 mes.
En la Tabla N 1 se muestran los clculos correspondientes:


El grafico se realiza en tipo de dispersin usando los valores
de frecuencia en horas y el promedio de TFS, asimismo se
debern cambiar los valores de los ejes X y Y a escala
logartmica.
Para la construccin de los ejes de confiabilidad,
mantenibilidad e indisponibilidad su usan los valores
promedios de frecuencia en horas, promedio de TFS e
indisponibilidad respectivamente, en las cuales se asignaran
valores limites en los ejes X y Y de frecuencia y promedio TFS
respectivamente.
Donde para el eje de confiabilidad

Para el eje de mantenibilidad:

20
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Y para el eje de indisponibilidad:

El TFS en los lmites se obtiene al dividir la indisponibilidad
promedio con la frecuencia en los lmites, Se agregan los
valores y se obtendr el Grafico N 2

Grafico N2
Finalmente identificamos los valores segn las reas de
criticidad del grafico. Ver Tabla N 2 y Grafico N 3, donde
identificamos como sistema critico a chasis o estructura,
debido a que su frecuencia de parada o falla y el tiempo fuera
de servicio son elevados y ello genera alta indisponibilidad.
Para el caso de sistemas semi-crticos se identifica al motor
con una frecuencia de 19 y tiempo fuera de servicio de 50
horas y la actividad de inspeccin con 120 paradas y 240
horas de tiempo fuera de servicio, para sistemas con
criticidad normal se identific al elctrico, transmisin,
hidrosttico y a la actividad de mantenimiento que muestran
bajos valores de indisponibilidad de los equipos.


Grafico N 3
Como podemos apreciar en la Tabla N 2 hay valores de
frecuencias que no distan mucho sin embargo estn
clasificados en diferentes niveles de criticidad como lo son los
sistemas de estructura y la actividad de mantenimiento,
donde otro valor que juega un rol importante en la
determinacin del grado de criticidad es el tiempo fuera de
servicio.

Realizando un comparativo con el Grafico N 4 y la Tabla N 3
de anlisis de Pareto notaremos la diferencia de niveles de
criticidad a niveles de sistema, ya que el grafico de Pareto
solo toma como variable principal la frecuencia de fallas y nos
arroja como sistemas crticos las actividades de inspeccin y
mantenimiento, ello debido a que solo evala la frecuencia
21
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

de fallas o de parada de manera independiente.
Es por ello que para realizar un buen anlisis de fallas o
criticidad de fallas y establecer las estrategias y planes de
accin a corto y largo plazo se recomienda el uso del Grafico
Jack Nife.


Grafico N 4

22
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m
Optimizacin Costo Riesgo para la determinacin de
Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo
(Primera Parte)
Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada da
se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar,
implantar y ejecutar actividades para la solucin de problemas y toma de
decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las reas de:
seguridad, higiene, ambiente, metas de produccin, costos de operacin y
mantenimiento, as como garantizar una buena imagen de la empresa y la
satisfaccin de sus clientes y del personal que en ella labora.
Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos son parte de estos
esfuerzos, debido al alto costo que implican, tanto en su diseo y elaboracin
como en su implantacin.
Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos contemplan durante su
desarrollo la determinacin de las frecuencias de mantenimiento mayor a equipos
reparables y/o de las frecuencias de reemplazo para equipos no reparables, lo que
constituye uno de los puntos ms relevantes para la rentabilidad del negocio dado
que generalmente las actividades de mantenimiento mayor o reemplazo de
equipos implican grandes desembolsos monetarios.
Tradicionalmente para las organizaciones, el establecimiento de dichas
frecuencias de mantenimiento o reemplazo se basa en clculos netamente
determinsticos, que no toman en cuenta la incertidumbre de las variables
asociadas a las operaciones y costos, aunado a la posible inestabilidad de los
indicadores financieros que se utilizan para su estimacin. Adicionalmente, estos
anlisis no consideran la evaluacin de los riesgos y costos asociados a la actividad
de mantenimiento o reemplazo durante todo el ciclo de vida del activo.
El modelo de Optimizacin Costo Riesgo ha
despertado gran inters en el sector industrial
para establecer las frecuencias ptimas de
mantenimiento de equipos.
Por:
Mara Teresa Romero B.
Magister Especialista en
Confiabilidad de Sistemas
Industriales
maria.romero@reliarisk.com
Venezuela

Edwin Ericson Gutirrez
Magister Especialista en
Confiabilidad de Sistemas
Industriales
edwin.gutierrez@reliarisk.com
Venezuela
23
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m
El presente trabajo tiene como finalidad proponer una
metodologa para la determinacin de las frecuencias
ptimas de mantenimiento mayor para equipos reparables, y
de reemplazo para equipos no reparables de los cuales se
posea historial de fallas y reparaciones, que tome en cuenta
la rentabilidad y pondere el riesgo y los costos asociados a
dicha actividad, cuantificando el efecto de las incertidumbres
tcnicas y operacionales, que a su vez ofrezca una plataforma
de toma de decisiones que apunten a mejorar la rentabilidad
del negocio.
Por lo anteriormente expuesto y aunado al hecho de que las
empresas desarrolladoras de herramientas computacionales
no develan los mtodos matemticos de clculo utilizados,
por razones de confidencialidad y de proteccin de derechos
de autor; la metodologa aqu presentada servir de base a
muchas organizaciones para desarrollar sus propias
herramientas y optimizar sus anlisis en cuanto a la
determinacin de las frecuencias ptimas de mantenimiento
y reemplazo, lo que permitir adaptar dicho modelo
matemtico a las condiciones operativas e inclusive
facilitando el desarrollo de herramientas computacionales
propias.
La metodologa que rige ste proceso se conoce como
Optimizacin Costo Riesgo y tiene asociado el indicador
financiero del Valor Presente Neto (VPN), gua fundamental
para direccionar los recursos de una organizacin, por lo que
el impacto de la confiabilidad en la rentabilidad del negocio
es evidente.
MARCO CONCEPTUAL.
Definicin de Riesgo:
El riesgo es un trmino de naturaleza probabilstica, que se
define como egresos o prdidas probables consecuencia de
la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla. En
este simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad
de que un evento o aseveracin se haga realidad o se
satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra.
Matemticamente el riesgo asociado a una decisin o evento
viene dado por la expresin universal:
R(t)= P(t) x C(t)
Donde:
R(t): Riesgo
P(t): Probabilidad
C(t): Consecuencias
Al momento de evaluar el riesgo asociado a un particular
evento o aseveracin en particular, es necesario cuantificar
las probabilidades de ocurrencia y consecuencias de cada uno
de los escenarios que conllevan al evento bajo estudio.[1]
(Ver Figura 1).
Figura 1.- Determinacin del Riesgo. [1]
El riesgo se comporta como una balanza que permite
ponderar la influencia de varias alternativas en trminos de
su impacto y probabilidad, orientando al analista en el
proceso de toma de decisin.
En ese proceso de toma de decisiones se emplea el riesgo
como una herramienta para la optimizacin de los planes de
cuidado de activos, dirigiendo mayores recursos y esfuerzos
para aquellos equipos que presenten un riesgo elevado y una
reduccin de esfuerzo y recursos para los equipos de bajo
riesgo, lo cual permite en forma general un gasto justificado
en los recursos dirigidos a las partidas de mantenimiento. [1]
Probabilidad:
De manera general, puede definirse probabilidad como una
medida de la posibilidad de ocurrencia de un evento. Este
trmino es comnmente utilizado por las personas para
describir su percepcin sobre el nivel de posibilidad (alto,
medio o bajo) de ocurrencia de un evento en particular. [1]
Falla:
La falla se define como un dao que impide el buen
funcionamiento de la maquinaria o equipo. Tambin se puede
expresar como la ocurrencia de cualquier evento no deseado
que impide el cumplimiento de la funcin para la cual fue
puesto en operacin el equipo. [2]
Consecuencias Operacionales:
Se definen como una categora de consecuencias de falla que
afecta adversamente la capacidad operacional de un activo
fsico o sistema. stas a su vez se reflejan principalmente en
las prdidas en la produccin, en la afectacin a la calidad del
producto, y en los costos operacionales en adicin al costo de
reparacin. [3]
Consecuencias No Operacionales:
Son aquellas consecuencias que no afectan la seguridad, el
ambiente o las operaciones, y que slo requiere reparacin o
reemplazo de cualquier elemento(s) que podra ser afectado
por la falla. De esta manera, dichas consecuencias son las que
se encuentran asociadas principalmente a la reparacin
necesaria para la correccin de la falla.[3]
Consecuencias Ambientales:


24
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Un modo de falla o falla mltiple tiene consecuencias
ambientales si puede violar cualquier norma ambiental
corporativa, municipal, regional, nacional o internacional, o la
regulacin que aplica para el activo fsico o sistema en
consideracin.[3]
Consecuencias en Seguridad:
Una o varias fallas tienen consecuencias en seguridad si
ocasionan daos o muerte de un ser humano. Por ende,
pueden consistir en lesiones menores o mayores, prdidas de
miembros del cuerpo humano e incapacitacin de la persona
o incluso hasta la muerte de uno o varios seres humanos
dependiendo de la gravedad de la falla.[3]
Mantenimiento:
Mantenimiento son todas las actividades necesarias para
mantener el equipo e instalaciones en condiciones adecuadas
para la funcin que fueron creadas; adems de mejorar la
produccin buscando la mxima disponibilidad y confiabilidad
de los equipos e instalaciones.[2]
Horizonte Econmico:
El horizonte econmico de un proyecto se refiere al perodo
de vida til del mismo; es decir, el perodo de tiempo que un
proyecto, activo o tem agrega valor a la cadena productiva
por el cumplimiento de sus funciones.
Como consecuencia el horizonte econmico comprende
todas las etapas en la vida de un proyecto, desde su inversin
inicial, pasando por el perodo de operacin hasta su
desincorporacin.
Valor Presente Neto:
El valor presente neto (VPN) es un indicador financiero y
consiste en saber cunto se va a obtener de una inversin, si
se pudiese hacer en el presente todos los ingresos y egresos
de forma instantnea. Se utiliza el VPN para determinar si una
inversin es conveniente o no.[1]
Este mtodo, descuenta el flujo de caja a una determinada
tasa igual durante todo el periodo bajo anlisis, conocida
como tasa de descuento y busca bsicamente responder la
siguiente pregunta, Cunto dinero de hoy representa un
flujo futuro de costos y beneficios?.
Modelo de Optimizacin Costo Riesgo:
Modelo que permite determinar el nivel ptimo de riesgo y la
cantidad adecuada de mantenimiento, para obtener el
mximo beneficio o mnimo impacto en el negocio. En la
figura 2, se muestra grficamente el modelo mencionado, y


25
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

en el mismo pueden destacarse tres curvas que varan en el
tiempo:
Curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x
consecuencia).
Curva de los costos de la accin de mitigacin del riesgo, en la
cual se simulan los costos de diferentes frecuencias para la
accin propuesta.
Curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto
de la curva de riesgos y la curva de los costos. El mnimo de
esta curva, representa el mnimo impacto posible en el
negocio y est ubicado sobre el valor que puede traducirse
como el perodo o frecuencia ptima para la realizacin de la
actividad de mitigacin; un desplazamiento hacia la derecha
de este punto implicara asumir mucho riesgo y un
desplazamiento hacia la izquierda del mismo implicara
gastar demasiado dinero. Es importante resaltar que cada
una de dichas curvas representas distribuciones
probabilsticas ya que se parte del hecho de que se ha
considerado la incertidumbre de las variables de entrada.


Figura 2.- Metodologa Optimizacin Costo-Riesgo. [1]

METODOLOGA OPTIMIZACIN COSTO RIESGO
PARA LA DETERMINACIN DE FRECUENCIAS DE
MANTENIMIENTO O DE REEMPLAZO.

El modelo de Optimizacin Costo Riesgo ha despertado gran
inters en el sector industrial para establecer las frecuencias
ptimas de mantenimiento de equipos.
En este trabajo se presenta el desarrollo de la Metodologa
Optimizacin Costo Riesgo como una comparacin
cuantitativa costo riesgo que busca verificar si las
consecuencias o prdidas por la no ejecucin de una actividad
de mantenimiento o reemplazo (tomando en cuenta posibles
prdidas de produccin, costos de reparacin e impactos en
seguridad, higiene y ambiente) excedan los costos de realizar
la actividad de mantenimiento o reemplazo, evaluando
ambos desde la perspectiva de las frecuencias establecidas en
el ciclo de vida del activo; con la finalidad de obtener
resultados con una base estable, firme y confiable para la
toma de decisiones.
Es importante mencionar que antes de comenzar la aplicacin
de la metodologa, se debe establecer el horizonte econmico
del anlisis y los perodos de frecuencia que se desean
analizar, ya que los clculos a realizar estarn basados en
dichos perodos de frecuencia.

PASO 1. ESTABLECER LA CURVA DE RIESGO
Para la obtencin de la curva de Riesgo es necesario estimar
los riesgos asociados a la ocurrencia de eventos no deseados
y su incremento o disminucin a travs de la ejecucin de una
actividad de mitigacin de mantenimiento o reemplazo en los
equipos asociados a las operaciones en la industria.
La expresin que rige el riesgo se muestra a continuacin:
R(t) = P(t) x C(t)
Donde:
R(t): Riesgo de ocurrencia de un evento no deseado o falla.
P(t): Probabilidad de que ocurra el o los eventos no deseados.
C(t): Consecuencias de la probable ocurrencia del o los
eventos no deseados.

El mtodo de determinacin de la probabilidad de falla de un
equipo depender si el mismo es considerado como
Reparable o No Reparable. En el caso de Equipos Reparables
la probabilidad de falla est definida por el Nmero Esperado
de Fallas y depende del TOEF (Tiempo Operacin Entre Fallas)
y de la funcin que lo caracterice, para el caso de Equipos No
Reparables depende del TPF (Tiempo Para la Falla) y de la
funcin que lo caracterice.
Los equipos reparables se caracterizan porque su condicin
operativa puede restaurarse despus de fallar con una
reparacin. Esta consideracin implica que en su vida puede
ocurrir ms de una falla y es sta la diferencia fundamental
con los equipos no reparables. Los equipos que, por
filosofa operacional, se consideran como no reparables son
aquellos donde slo puede ocurrir una nica falla, debido al
alto nivel consecuencias de las mismas, y por ende luego de la
falla se procede al reemplazo del equipo.

1) DeterminacindelNmeroEsperadode
FallasparaEquiposReparables
El concepto de riesgo menciona explcitamente el trmino
evento no deseado, lo cual coincide con la definicin de
riesgo para Equipos Reparables, cuya expresin est definida
como:
R(t) = (t[m]) x C(t)
Donde:
R(t): Riesgo
(t[m]): Nmero Esperado de Fallas
C(t): Consecuencias de la ocurrencia de las fallas.
26
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m
La variable aleatoria Nmero Acumulado de Fallas N(t[m]),
para un tiempo acumulado de operacin t[m] es la variable
probabilstica objeto de estudio en anlisis de activos
reparables, y la figura de mrito Nmero Esperado de Fallas
(t[m]) es el indicador por excelencia utilizado para
caracterizarla.
En el flujograma mostrado en la Figura 3, se establece el
modelo matemtico para estimacin de los indicadores
probabilsticos de inters en sistemas reparables; con especial
nfasis en la estimacin del Nmero Esperado de Fallas
(t[m]) y disponibilidad.
El modelo matemtico para la determinacin del Nmero
Esperado de Fallas para Equipos Reparables lo incluyen
muchas herramientas computacionales conocidas y utilizadas
hoy da en la industria como RAPTOR de ARINC, RAMP de
ATKINS y MAROS de Jardine Technology Limited.
2) DeterminacindelaProbabilidaddeFalla
paraEquiposNoReparables
Para estimar la probabilidad de falla de un equipo no
reparable, es necesario caracterizar probabilsticamente la
variable tiempo para fallar, es decir; encontrar la distribucin
de probabilidad que mejor se ajusta a los datos.
La existencia de datos censados es generalmente obviada por
los analistas, quienes en la mayora de las ocasiones se
concentran en los equipos que han fallado, y no toman en
cuenta los datos censados. Esto se traduce en clculos
pesimistas de la
confiabilidad.
Figura 3.- Diagrama de Flujo para el clculo numrico de la
Disponibilidad y el Nmero Esperado de Fallas [1]
Las ecuaciones para el clculo de parmetros que se obtienen
cuando existen datos censados son diferentes a las
ecuaciones que se obtienen cuando no los hay. La Figura 4
muestra un flujograma del proceso de seleccin de la
distribucin que mejor ajusta a una muestra de datos que
incluye datos censados.
La estimacin de la distribucin de probabilidad que mejor
ajusta tomando en cuenta datos censados la incluye la
herramienta RARE un software suplementario para
Reliability Engineering and Risk Analysis: Practical Guide de
Modarres, Kaminskiy y Krivtsov, la cual es de uso libre con
cdigo abierto, lo que facilita su uso para cualquier persona o
industria que realice estos anlisis.
28
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Seis errores a evitar con el software de gestin de activos
(EAM)
Una leccin de la serie de normas ISO 55000
Las organizaciones invierten millones de dlares cada ao en soluciones de
software de gestin de informacin para gestionar los requerimientos y
documentos pertinentes para su estrategia de gestin de activos. La norma ISO
55002:2014 recientemente publicada, Gestin de Activos Sistemas de Gestin
Guas para la aplicacin de la ISO 55001:2014, define esta tecnologa de la
informacin como el soporte para el sistema de gestin de activos. Los
requerimientos de informacin contenidos en este estndar sealan los gaps que
rutinariamente previenen la obtencin del retorno definido en el caso de negocio
que fue usado para seleccionar el software.
Desafortunadamente, la seleccin,
configuracin e implementacin de soluciones
que cumplan el requerimiento funcional a
menudo son conducidas por un grupo de
personas con limitado entendimiento de esos
requerimientos y la comunicacin a travs del
espacio en blanco es inexistente.


Traducido Por:
Vctor D. Manrquez
Ingeniero Mecnico.
CMRP-MSc. Energas Renovables
Ing. de Confiabilidad Stork Per
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Per

Por:
Mike Poland
Engineering Officer
CMRP, Director of Life Cycle
Engineerings Asset Management
Services Group
mpoland@LCE.com
USA

29
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Aqu presentamos seis errores comunes que las
organizaciones cometen y que evitan que la inversin
realizada obtenga los beneficios pronosticados.
1. Cadena de valor
A pesar de los avances que los principios lean han ganado
en la industria, hay una debilidad en las organizaciones
dentro y fuera de la industria, porque fallan a la hora de
definir la cadena de valor y como las personas y los activos
fsicos se integran para crear valor para la organizacin. Sin
esto, la complejidad de la gestin de la informacin deviene
estresante.
Tomemos como ejemplo la Figura 1, una interpretacin de la
IEC 62264-1 para el flujo de informacin de una refinera.

Figura 1
El flujo de informacin para una refinera, una interpretacin de la IEC 62264-
1, facilita definir cul data y requerimientos son necesarios para la gestin de
la informacin relacionada con los activos y como ella crea valor para el
negocio.
Una vez que esta informacin fluye y es claramente
entendida, es ms fcil definir cul data y requerimientos son
necesarios para la gestin de la informacin relacionada con
los activos y como ellos crean valor para el negocio. Sin este
enlace transparente con el negocio es casi imposible para una
organizacin configurar un sistema que maneje la
informacin para tomar decisiones de gestin de activos en
tiempo real.
2. Procesos del negocio
La falta de procesos de negocio claramente definidos al nivel
de transacciones crea una cantidad significativa de trabajo sin
valor agregado para una organizacin al permitir una
variacin significativa en los sistemas de gestin. Otra
debilidad son los roles y responsabilidades pobremente
definidos para la ejecucin de cada paso del proceso. Invertir
en tecnologa sin el alineamiento de proceso y sistemas
puede reducir el beneficio debido al incremento de trabajo
sin valor agregado como el tiempo perdido en revisar data,
duplicacin de bases de datos, duplicacin de sistemas de
informacin y tareas ad hoc. Sin procesos de negocio
claramente definidos, es difcil delinear los requerimientos
funcionales que necesitan ser cumplidos para una estrategia
efectiva de gestin de activos.
3. Requerimientos del usuario
Las personas que disean, adquieren, construyen,
comisionan, operan, mantienen y disponen del portafolio de
activos fsicos de la compaa tienen requerimientos
funcionales especficos y de data, lo que se muestra en la
Figura 2, que son necesarios para gestionar estos activos a
travs del ciclo de vida. Un nmero significativo de estos
requerimientos residen en el dominio de la tecnologa de la
informacin. Desafortunadamente, la seleccin,
configuracin e implementacin de soluciones que cumplan
el requerimiento funcional a menudo son conducidas por un
grupo de personas con limitado entendimiento de esos
requerimientos y la comunicacin a travs del espacio en
blanco es inexistente. La ausencia de compromiso de la
direccin y la falta de acuerdos internos de auspicio a
menudo se combinan para prevenir esta necesaria
colaboracin. Los requerimientos de los usuarios deben ser
eslabonados con los objetivos del negocio y reforzados a
travs de indicadores que conduzcan a la conducta correcta.

Figura 2
Las personas que disean, adquieren, construyen, comisionan, operan,
mantienen y disponen del portafolio de activos fsicos de la compaa tienen
requerimientos funcionales especficos y la data resultante que es necesaria
para gestionar estos activos durante su ciclo de vida.
4. Data maestra
Otra rea de oportunidad es la data maestra contenida
dentro del sistema EAM. La mayora de implementaciones
centralizadas de TI fallan, al darse cuenta que instalar el
software en los servidores o alojndolo en la nube es una
fraccin del nivel de esfuerzo y costo en la configuracin e
implementacin de soporte a las mejores prcticas de gestin
de activos. La integridad de la data es importante por razones
de requerimientos del negocio, legales y regulatorios. Los
controles implementados deben ser adecuados para el tipo
30
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

de informacin que apoya las actividades de gestin de
activos, de acuerdo con la ISO 55002:2014 Seccin 7.6,
Informacin documentada. En ms de 300 evaluaciones que
hemos conducido en las pasadas dcadas, menos del 30% de
la data fue precisa en las auditoras electrnicas y de campo.
Tal pobreza de la integridad de la data es debido a una dbil
implementacin del plan inicial, falta de gestin del cambio,
obsolescencia y falta de apego a los controles.
Las clasificaciones de tipos de activos, con definiciones claras
y una convencin estndar de nombres debera ser adoptada
por la organizacin como un todo. Los tipos de activos y otros
criterios que los distinguen, como costo del ciclo de vida,
trmino de vida til, valor de reemplazo de activos,
especificaciones de ingeniera y data de confiabilidad proveen
los cimientos para el anlisis. Tpicamente esta clasificacin
no existe debido a las deficiencias sealadas en el prrafo
anterior.
5. Estructura jerrquica
La taxonoma es definida por la norma ISO 14224:2006 como
una clasificacin sistemtica de tems en grupos genricos
basados en factores posiblemente comunes a varios de estos
tems por ejemplo ubicacin, uso o subdivisin de equipos.
La clasificacin de la data relevante a ser recolectada segn
este estndar est representada por la jerarqua mostrada en
la Figura 3.

Figura 3
Taxonoma definida por la norma ISO 14224:2006 como una clasificacin
sistemtica de tems en grupos genricos basados en factores comunes a
varios de los tems.
Puesto que la mayora de estructuras jerrquicas estn
definidas en el sistema EAM como una funcin de cuentas
generales y balances, hay poco esfuerzo invertido en esta
estructura por debajo del nivel 4. Desafortunadamente los
niveles 5 a 8 son aquellos que proveen la granularidad para
recolectar la data relevante sobre los modos de falla, efectos
y causas, junto con los mtodos de deteccin para aplicar el
anlisis RCM y conducir al anlisis de causa raz para
identificar riesgos y tambin evaluar la efectividad de las
estrategias de control. La falta de detalle dentro de estos
niveles es un impedimento para realizar el anlisis de
confiabilidad.
6. Mtricas
Con cualquier sistema de gestin, existe la necesidad de
encontrar una manera de completar el ciclo. Todos los
sistemas de gestin desarrollados bajo la ISO 72:2001, Guas
para la justificacin y desarrollo de estndares de sistemas de
gestin, son desarrollados en un ciclo de mejora continua
PHVA (Planear-Hacer-Verificar- Actuar). Sin mtricas, no
existe la etapa Verificar del ciclo, y por la tanto no hay
mejora. Los cinco factores sealados previamente (Cadena de
valor, procesos del negocio, requerimientos del usuario, data
maestra y estructura jerrquica) son fundamentales para el
desarrollo y aplicacin de las mtricas. El objetivo principal de
una mtrica es asegurar que conduzca a la conducta correcta.
Una mtrica debe tener una definicin, objetivos, frmula
para el clculo, fuente de datos de cada trmino del clculo,
base temporal, conducta deseada a la cual la mtrica debe
conducir y valor objetivo a lograr.
Subestimar o fallar en invertir el apropiado nivel de esfuerzo
en configurar e implementar su sistema de gestin de activos
empresarial para asegurar que estos seis factores estn
adecuadamente direccionados, conducir a una gestin de
activos sub optimizada que no lograr el objetivo de una
mayor utilizacin de los activos a un menor costo total de
propietario. Esto ser porque su organizacin fall en
conseguir el retorno de inversin para aquello que fue
vendido como una tecnologa eficaz para la gestin de
informacin de los activos, pero que solo result en
frustracin de los usuarios y el incremento continuo de los
costos en revisiones y medidas de cierre de brechas. Lea y
entienda los estndares internacionales, luego autoevaluarse,
definir brechas y desarrollar un plan de accin con metas para
mejorar y finalmente conseguir el ROI que la lnea base de su
negocio demanda.
Derechos reservados. Permiso requerido por impresin o
reproduccin. Este artculo fue originalmente impreso por
PlantService.com, en marzo 2014.

31
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los
lineamientos del PMI
Una nueva versin presentada en el
Congreso Internacional de mantenimiento ACIEM 2014
(Primera Parte)
Una parada de planta o de mantenimiento, es un perodo durante el cual la
planta se encuentra fuera de servicio, permitiendo efectuar tareas de
mantenimiento como inspecciones, reparaciones generales, sustituciones,
rediseos de mquinas (overhauls). Una parada de planta es un proyecto de
ingeniera con inversin de capital, en donde se presenta una gran oportunidad
de mejora. Lograr un conocimiento detallado del proyecto de modo de minimizar
el riesgo en las fases de:
Ingeniera conceptual
Ingeniera de detalle
Proveedura
Construccin
Start-Up
Es una justificacin para aplicar el Estndar del PMBOK, y empezar a trabajar hacia
una Gestin de Paradas de Planta con la metodologa del PMBOK.
Palabras Claves
Parada de planta, gestin de mantenimiento,
direccin de proyectos de paradas de
mantenimiento, integracin del equipo de
trabajo, gestin eficaz del alcance proyecto.


Por:
Nain Aguado Quintero
Ingeniero Mecnico.
MBA
Project Engineer. ABS Group
Colombia
nainaguado@gmail.com
Colombia


32
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Ver antes el artculo publicado en Mantenimiento en
Latinoamrica Volumen 5 No 2. (Nota del editor)
En los ltimos aos, debido a la complejidad de las
actividades que se realizan en los proyectos, y a las
limitaciones tecnolgicas que poseen los departamentos de
mantenimiento para la manutencin de estos equipos, el PM
ha ganado importancia estratgica en el manejo gerencial del
mantenimiento en prcticamente todas las grandes y
medianas empresas.
Las tcnicas del project management (PM), son aplicadas para
desarrollar y completar una gran variedad de proyectos, por
ejemplo; el desarrollo de nuevos productos, instalacin de
una nueva planta, planificacin de la produccin, y en general
para proyectos asociados a los procesos operacionales y de
mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008).
En este contexto la investigacin se concentra en la
descripcin y el desarrollo de los procesos para la direccin y
gestin del proyecto de mantenimiento (Maintenance Project
Management), aspecto poco tratado en la literatura terica y
prctica del mantenimiento, lo que constituye el carcter
distintivo de este trabajo.
Metodologa
La planificacin de la parada de planta proporciona el marco
de referencia para los stakeholder de la empresa evaluar las
necesidades del proyecto de parada de planta, identificar
riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones
basadas en un conjunto de valores compartidos.
Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las
acciones de direccin y preparar el plan estratgico, se forma
un equipo de trabajo constituido por todos los interesados
(stakeholders) de la empresa: Operaciones, Mantenimiento,
Procesos, Ingeniera de Planta, Inspeccin, Proyectos, entre
otras que permitir lograr los mejores resultados de la parada
y la integracin del proyecto. Ver figura 4.

Figura 1, Fases de una Parada de Planta
Fase 1 - Plan Gerencial y Estratgico
Se definen los objetivos y premisas de la Parada de Planta:
Alcance y restricciones
Preparar los paquetes de trabajo
Identificar la Pre-Parada
Adquirir materiales y repuestos
Definir los paquetes de trabajo de los contratistas
Seleccionar los contratistas de la parada
Plan integrado de Parada de Planta
Organizacin de la Parada de Planta
Crear un sitio de logstica
Plan de costos de la parada de planta
Mantenimiento legal y permisos
Programa de Seguridad & Salud (HSE)
Definir programa de calidad
Resumen y manual de parada de planta
Fase 2 - Proceso gerencial y aprobacin de la lista de trabajo
La identificacin del alcance preliminar de una parada de
planta. Generalmente la organizacin de la parada de planta
se enfoca en los puntos de la lista de trabajo Work List. La
Lista de Trabajo de la Parada deben utilizarse todos los
elementos del alcance de trabajo originados por: Ingeniera
de Procesos, Operaciones, Ingeniera/Tcnico, Proyectos de
Capital, Cambios de Plantas, Inspeccin, HSEQ y
Mantenimiento.
Fase 3 - Definicin del Alcance
Planificacin de mediano plazo y se inicia entre 15 y 18 meses
antes de apagado de la planta, este tiempo debe ajustarse a
cada una de las reas. Consiste en:
Definir el equipo gerencial de la parada, equipo
trabajo, responsabilidades, las metas, objetivos e
indicadores y disponibilidad de los equipos de
proceso.
Desarrollar, Justificar y reducir al mnimo los
elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada
Departamento (M & O).
Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el
presupuesto.
Desarrollar y comunicar la programacin de las fases
de la parada.
Solicitud de permisos trabajos de operaciones y Plan
HSE.
Listados preliminares consolidados.
Desarrollo de ingeniera.
Gestin Contratacin y Compras de largo plazo.
Documentacin histrica.
Fase 4 - Planeacin Detallada
33
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

34
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Esta fase integra todos los elementos asociados con el
desarrollo de las rdenes de trabajo para establecer una
programacin efectiva del trabajo de la parada. Consiste en:
Desarrollar en detalle las rdenes de trabajo
planificadas con toda la informacin tcnica
pertinente y las cantidades estimadas de los
trabajos.
Desarrollar diagramas de redes lgicas y la
programacin de la ejecucin del trabajo para cada
elemento de la lista de trabajo, determinar la
duracin y la ruta crtica de la parada y las horas
hombre requerido y la programacin de turnos.
Desarrollar el plan y las estrategias de contratacin,
definir todos los materiales y equipos requeridos, y
el presupuesto total de la parada.
Contar con un sistema de planificacin,
programacin y control que sea capaz de comunicar
la informacin de costos, recursos, progreso y
acciones correctivas requeridas para la organizacin.
Responder a los cambios de alcance, as como
optimizar el uso eficiente de las competencias y
recursos disponibles.
Fase 5 - Desarrollo de la Fase de Ejecucin
Esta fase integra todos los elementos asociados con la
ejecucin y control del trabajo de pre-parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre del contratista de
mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de
la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
La clave de una parada exitosa sta en el compromiso del
equipo de gerencia de la parada y de la fuerza hombre de
mantenimiento del contratista para vigilar las metas y
objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo). La
mejora continua en esta fase se alcanza a travs de:
suministrar informacin detallada a los supervisores, impartir
orientaciones para la comprensin del alcance de trabajo.
Fase 6 - Desarrollo de la Fase de Cierre
Integra todos los elementos asociados a la preparacin de un
reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo
de un plan de accin de mejoramiento continuo.
Todas las reas del proceso Gerencial de Paradas sern
revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las
metas y los objetivos establecidos para la parada.
Prcticas de la metodologa de Parada de Planta
Oficina Central de Parada
Proveer los recursos y dinero para la Parada de
Planta.
Balancear las restricciones de la Parada de Planta.
Fijar los objetivos de la Parada de Planta.
Formulacin de la poltica para alcanzar los objetivos
de la Parada de Planta.
Monitorear el progreso contra los objetivos.
Modificar si es necesario las polticas o los objetivos
de la Parada de Planta.

Roles y Responsabilidades
El personal que est involucrado en la planeacin de la
parada.
Gerente de Parada de Planta
Coordinador de Preparacin
Coordinador de Planificacin
Equipo de Planeacin
Coordinador de Logstica
Equipo de Logstica


Figura 2, Ciclo de Vida de los Stakeholders en los proyectos,
(Amendola, 2006)


35
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m


Gestin de Planes de Inspeccin para Integridad
de Activos, Segn API RP 580 / 581 Risk-Based
Inspection Technology Ediciones 2009/2008

La metodologa de Inspeccin Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de anlisis que estima
el riesgo asociado a la operacin de equipos estticos y evala la efectividad del plan de
inspeccin (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Contenido Programtico:
Introduccin

Metodologas de IBR
Procesos Tpicos de Degradacin
Visin General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinacin de la Probabilidad de Falla en una Evaluacin de IBR
Modelado de Consecuencias segn IBR
Planes de Inspeccin Usando la Tecnologa de IBR
Implementacin del Programa de Inspeccin
Dirigido a:
Profesionales con responsabilidades tcnicas,
gerenciales, financieras, operativas y de produccin de
empresas pblicas y privadas, con conocimientos
bsicos en mantenimiento, inspeccin de equipos
estticos, valoracin de integridad mecnica,
programacin y planeacin de mantenimiento
preventivo, correctivo y predictivo.
Para solicitar informacin acerca de los cursos y eventos de la empresa:
capacitacion@iasca.net
36
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m
EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EST BASADO EN
TEORIAS OBSOLETAS
(Primera parte)
Con la aparicin de la vida inteligente en la tierra hace 250,000 aos nacieron las
primeras labores de lo que actualmente conocemos como mantenimiento
desarrolladas por el hombre primeramente en sus utensilios de trabajo y ms
tarde en sus mquinas y herramientas que manejaba para la elaboracin de sus
productos. Conforme la industria fue evolucionando debido a sus tres
Revoluciones Industriales, y a que las dos guerras mundiales se hicieron
presentes, las exigencias del mercado de mayores volmenes, diversidad y calidad
de productos aumentaron, razn por la cual las mquinas fueron cada vez ms
numerosas, precisas y complejas, este hecho suscit que la importancia del
mantenimiento aumentara y su evolucin fuera necesaria, empezando sta desde
un Mantenimiento Correctivo (MC), continu con el Mantenimiento Preventivo
(MP), le sigui el Mantenimiento Productivo (PM), hasta llegar a lo que en la
actualidad se le conoce como el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Como
podemos ver aunque el mantenimiento ha evolucionado sus races siguen
sentadas en los principios imaginados por el homo sapiens quien nunca tuvo
conciencia de estar inmerso en el universo, por lo que es natural que se imaginara
que el mantenimiento estaba constituido por un conjunto de labores para arreglar
sus artefactos y errneamente en ste enfoque permanecemos como a
continuacin lo comprobaremos.
Si esto pas slo al analizar nuestros
conocimiento sobre mantenimiento correctivo
y mantenimiento preventivo, qu resultados
podemos esperar al hablar de predictivo,
progresivo, analtico o rutinario o de la
preservacin y la conservacin?
Por:
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. Mxico.
edv1929@prodigy.net.mx
Mxico

Jorge Fernando Dounce
Prez
Ing. Consultor
jfdounce@hotmail.com
Mxico

37
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Concepto errneo del mantenimiento industrial.
El objetivo de este artculo es crear conciencia entre todas las
personas interesadas en el buen funcionamiento de la
industria mundial, de que estamos equivocando el rumbo,
por tanto si consideramos seriamente lo antes escrito,
veremos que en la actualidad se viven errores de concepto,
que originan situaciones como las abajo consideradas:
Prdida de esfuerzos a nivel mundial.
En simposios, congresos, seminarios, mesas redondas,
conferencias, cursos. etc., dictados en todo el mundo, no se
entienden con facilidad los conceptos que se discuten, debido
a la falta de una filosofa adecuada sobre mantenimiento
industrial, que permita establecer una concepcin entendida
en todo el mundo.
Fricciones frecuentes en las empresas entre el
personal de produccin y el de mantenimiento. Mientras el
personal de produccin siga pensando solamente en producir
y el personal de mantenimiento solo en arreglar sus
mquinas, es decir, mientras unos piensen en la cantidad del
producto que elabora y los otros en la preservacin de las
mquinas de su empresa, esta situacin prevalecer y
ninguno de ellos comprender que su verdadera misin es
darle satisfaccin al usuario del producto que la empresa est
elaborando, respetando la sustentabilidad de la vida
inteligente en la tierra.
El personal encargado del mantenimiento
contingente, traspasa con frecuencia los lmites del
mantenimiento programado.
Esto sucede porque dicho personal no est consciente de los
criterios cientficos, ecolgicos y sistmicos que deben estar
presentes en sus conocimientos. Este actuar provoca que se
eleven los costos, no slo por trabajos inapropiados de
mantenimiento, sino tambin debido al tiempo perdido o
muerto, desperdicios de material y reprocesos.
Uso del mismo personal en labores de Preservacin y
de Mantenimiento.
Al no tener conocimiento de la diferencia que existe entre los
trabajos de Preservacin y los de Mantenimiento y al emplear
personal en funciones que no les competen, se pierde la
eficacia. Esto se debe a que las personas que comienzan a
estudiar mantenimiento aprenden primero a Cuidar o sea
Preservar la materia que integra el producto y a travs del
tiempo, de caractersticas personales, del estudio de sistemas
y del uso de aparatos de prueba, logran dominar el
diagnstico qu los especializa para hacer los trabajos de
Mantenimiento.
Diseo de Software CMMS inapropiado.
Desde el primer programa para ordenador que fue
desarrollado desde 1842 por la matemtica inglesa Ada
Lovelace, hasta los actuales Sistemas Computarizados de
Gestin del Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingls),
consideran al Mantenimiento como una sola labor, por lo que
no razonan sobre la diferencia que existe entre la
especialidad del cuidado de la materia (Preservacin) y la del
buen funcionamiento de sta cuando se convierte en sistema
(Mantenimiento), con lo cual se complica su manejo y los
resultados obtenidos son mediocres y en ocasiones
contraproducentes.
Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en
el mbito del actual criterio, que se tiene sobre
mantenimiento industrial.
Comprobando la existencia del juicio errneo
Para comprobar que en realidad se est utilizando un criterio
errneo como base para apoyar la ingeniera de
mantenimiento, e identificar muchos de los problemas que se
suscitan por esta causa, copiemos el ejercicio mostrado a
continuacin y hagamos suficientes copias de ste para
repartirlas a un grupo de compaeros, a quienes les pedir
que lo contesten individualmente y segn su propio criterio;
asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de
entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones
entre los participantes.
Ejercicio Torre de Babel
De las siguientes situaciones escriba (MP) para los trabajos
que considera son de mantenimiento preventivo y (MC) para
los trabajos que considera son de mantenimiento correctivo;
adems, justifique su respuesta.
1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al
abordar su auto, puede observar que uno de los neumticos
est pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que en
contra de su voluntad llega tarde a su trabajo. Usted hizo en
este caso un trabajo de_____________________ Por
qu?___________________
2. Suponga que ha comprado un automvil nuevo, el
ms caro que existe en el mercado, pensando con placer que
sus amigos al verlo conducindolo, inmediatamente sabrn
que ha progresado. En el momento en que est a punto de
subirse a su auto nuevo, descubre que ste tiene manchas de
lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus
amigos, lo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse
como de_____________________ Por
qu?___________________
3. Usted posee dos rasuradoras elctricas, una usada
que siempre ha funcionado satisfactoriamente y otra nueva
que le acaban de regalar y que desde entonces se rasura con
ella. Suponga que hoy por la maana la rasuradora nueva se
le cay y se rompi, por lo que ya no pudo seguir usndola y
tuvo que rasurase con la rasuradora vieja. El trabajo de
reparacin que harn los encargados del taller a la rasuradora
daada, se cataloga como de_____________________ Por
qu?___________________
4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se
encuentra descansando en su casa; al salir a la cochera
observa que su coche tiene un neumtico pinchado; aunque
hoy no usara su coche, le preocupa el hecho de que al da
38
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m
siguiente deber dirigirse al trabajo, por lo que se dispone en
ese momento a cambiar el neumtico y al concluir, contina
disfrutado de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo
de_____________________Por qu?___________________
5. Suponga que trabaja en una compaa de televisin y que
cuando le corresponde estar de guardia se produce un
cortocircuito en el transmisor de potencia y automticamente
entra en servicio el de reserva por lo cual el pblico no lo
nota. Mientras el transmisor de potencia de reserva continua
dando el servicio, usted corrige el dao. Cmo cataloga este
trabajo?___________________ Por qu?________________
6. El operador de una mquina de hilados, despus de haber
concluido el ltimo turno de trabajo, al cerrar la tapa de
proteccin de la mquina, rompi dos dedos mecnicos y fue
necesario que un tcnico de su departamento trabajara
durante toda la noche corrigiendo el dao. Al iniciarse las
labores del da siguiente, la mquina funcion de forma
normal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo
de_____________________Por qu?___________________
7. La caldera principal de una importante compaa baj su
temperatura de 120 C a 110 C; el jefe de produccin solicit
la reparacin de sta para superar la contingencia; sin
embargo, usted comprob que los 10 C que disminuy la
temperatura no afecta la fabricacin del producto que se
estaba elaborando, por lo que decidi esperar a que
terminara el ltimo turno (durante la noche) para hacer el
cambio del termostato electrnico. A la maana siguiente, al
llegar el personal de produccin, la temperatura de la caldera
haba recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera
como de_____________________
Por qu?___________________
8. Suponga que su automvil est mal afinado y que usted se
encuentra realizando un recorrido en la carretera; se siente
molesto porque contra su voluntad, est conduciendo a 70
km / h, ya que usted no acostumbra conducir a menos de 90
km / h, por lo que inmediatamente lleva su auto al primer
taller que encuentra, para que le hagan un trabajo
de_____________________Por qu?___________________
9. Imagine que a su to le pas lo mismo que a usted en el
ejemplo anterior, pero a l no le import la situacin por la
que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a 70 km / h.
Al llegar a la ciudad, le pidi a usted, de muy buen humor,
que llevara su auto al taller para que le hicieran un trabajo
de_____________________Por qu?___________________
10. Imagine que esta maana su despertador fall, pero como
usted es muy previsor, program la alarma de su reloj de
pulso dos minutos despus de lo que haba programado su
reloj despertador y por tanto lleg a tiempo al trabajo; llev
su reloj descompuesto al taller para le hicieran un trabajo
de_____________________Por qu?___________________
Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciar las
respuestas de cada participante en un formato similar al de la
Figura 1 poniendo el resultado definitivo de cada uno, para
cada una de las diez preguntas. El coordinador anotar en el
lugar correspondiente MC, cuando se trate de
mantenimiento correctivo, o MP, cuando corresponda a
mantenimiento preventivo.
Figura 1 Resultado del ejercicio.
Despus de haber llenado la tabla con las respuestas de cada
participante, el coordinador repasar cada pregunta con el
grupo contando cuantas respuestas estn igual a la columna
Nueva Filosofa (presentaremos en el nuevo nmero Nota
del editor)) y pedir al grupo que comente la razn que les
motivo a responder de manera diferente a la Nueva
Filosofa, tratando en todo momento de llegar a un criterio
de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la
Nueva Filosofa. El coordinador deber escribir bajo la
columna Criterio de Grupo la respuesta que para cada una
de las preguntas acord el grupo.En este momento ya
contamos con informacin muy importante que nos permite
analizar la tabla de resultados de ejercicios y poner especial
atencin a la diversidad de opiniones que emiten todos los
participantes en el ejercicio, con la conviccin de que cada
uno de ellos tiene la razn. Con loa anteriormente expuesto
llegamos a la conclusin de que tenemos la necesidad de
mejorar nuestros conocimientos actuales sobre el
mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas
tan variadas para cada una de las preguntas, sobre todo si se
han tenido dos oportunidades de anlisis, una en lo personal
y otra en grupo, con mucha discusin de por medio. El
resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cmo este
problema se presenta a nivel mundial, por lo que es urgente e
indispensable, establecer nuevas bases para cimentar sobre
ellas, una Nueva Filosofa del Mantenimiento Industrial.
39
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m
Si esto pas slo al analizar nuestros conocimiento sobre
mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo,
qu resultados podemos esperar al hablar de predictivo,
progresivo, analtico o rutinario o de la preservacin y la
conservacin?
Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro
ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin
diferencias, dichas respuestas seran producto de un
pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos
comprobando que aunque tenemos un conocimiento
cientfico al respecto, este no es suficiente y por tanto,
nuestra filosofa actual relativa al mantenimiento, al estar
cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no
organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos
procura una tcnica que aunque til, debe ser mejorada. Por
ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar
sobre lo que hemos tratado, seguramente se convencer de
que las bases que a continuacin se propondrn, resuelven
muchos de los problemas que actualmente padecemos los
que nos dedicamos al mantenimiento industrial. Es decir,
tendremos una gran oportunidad para mejorar nuestra
funcin tanto en forma terica como prctica, slo
necesitamos comportarnos como verdaderos investigadores,
dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar
una Nueva Filosofa, que realmente tenga no solo bases
cientficas, sino tambin ecolgicas y sistmicas como las que
posee nuestro sistema terrestre, que es el que nos impone
sus principios, para que de ellos derivemos nuestros valores y
de ah podamos definir todos los elementos que integren la
Nueva Filosofa, con lo cual estableceremos la necesaria
Taxonoma para evitar confusiones futuras.
Ejercicio Torre de Babel
Nota del editor: Invitamos a nuestros lectores a que
interactuemos con este importante tema respondiendo al
cuestionario planteado por los autores mediante la
herramienta que hemos dispuesto accediendo al link:
https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORq-
mGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form
Los resultados sern divulgados en el siguiente nmero y
compartidos con los autores.

40
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m



217.288 descargas,
ms de 13.000 personas inscritas en
nuestra base de datos.
Mantenimiento en Latinoamrica, la revista
de la comunidad de mantenedores de habla
hispana y portuguesa
Nos leen en todo el mundo

Haga parte de esta gran
familia

Inscrbase
Paute
Publique

41
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m






www.clubdemantenimiento.com.ar/,
asociacin de mantenedores en Argentina, cursos,
talleres, seminarios.

www.mantonline.com , especialistas en
gestin de mantenimiento, plantacin, estrategia,
capacitacin.

www.ingenierosdelubricacion.c
om , especialistas en lubricacin, certificacin
en normas, seminarios y cursos.

www.pgamlat.com , portal para la
certificacin en Gestin de activos y mantenimiento
para Latinoamrica.
www.se-gestiona.radical-
management.com

www.suempresa.com.
Encuentre en Internet
www.ltorresconsulting.com.ar ,
Entrenamiento e implementacin de modelos
gerenciales de mantenimiento

www.aciem.org , portal de la Asociacin de
Ingenieros de Colombia.

http://www.dydingenieria.com ;
Soluciones en manejo de materiales e ingeniera.
http://www.iasca.net ; Gerencia del Riesgo

42
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Mantenimiento
en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos


Nombre:____________________________________________________________________________________

Ttulo:_____________________________________________________________________________________

Compaa:__________________________________________________________________________________

Direccin:__________________________________________________________________________________

Ciudad: ____________________Estado (Departamento):______________________Pas:__________________

Cdigo Postal: _______________________ Telfono: ____________________________________

Celular: _____________________________Fax: _______________________________

e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________

Si, Deseo recibir la Revista Mantenimiento en
Latinoamrica GRATIS


Firma: _____________________________________________________________________________

Fecha: _____________________________________________________________________________


Por favor encierre en un crculo sus temas de inters:
1. Gerencia del Mantenimiento
2. Costos del Mantenimiento
3. Lubricacin
4. Vibraciones
5. Ultrasonido
6. Confiabilidad
7. Termografa
8. Balanceo
9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________



Firme esta pgina y envela a: revista@mantonline.com


43
w
w
w
.
m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
e
n
l
a
t
i
n
o
a
m
e
r
i
c
a
.
c
o
m

Convocatoria de Artculos

Mantenimiento en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos


Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, J unio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 6, Nmero 4 de la revista, aquellos
que lleguen hasta el 15 de J unio de 2014.
Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.

Pautas editoriales:
1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio sencillo,
hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografa del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrnicas y pas de Origen.
o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word.
o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa.
o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver
aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interacten con ellos.
o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos en
los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com



Esperamos sus trabajos!