CLASE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Partiremos de una posible definicin de Organizaciones de la Sociedad Civil socialmente

transformadoras:
Aquellas organizaciones que, no teniendo fin de lucro ni estando animadas por una
racionalidad economicista, trascienden el eje de confrontacin hegemnico-
contrahegemnico, y son capaces de asumir un rol articulador -generando nuevos
lenguajes y percepciones de la realidad social- y de promover espacios de participacin
comunitaria y consultiva.
Estn dotadas de capacidades tcnicas y de gestin acordes a su propia identidad, y de
una actitud fle!i"le e innovadora, de permanente adaptabilidad al cambio#.
ADAPTABIIDAD A CA!BIO
"l proceso de Planificacin tiene # niveles:
Planificacin "strat$gica
Planificacin Operativa
!uc%as organizaciones fracasan por&ue van directamente a la planificacin operativa'
sin realizar primero la estrat$gica(
)o constru*en valores compartidos con la profundidad suficiente * no detectan el
cambio +interno' e,terno- ni se adaptan al mismo(
Dentro de la Planificacin "strat$gica +P"- podemos detectar dos niveles de an.lisis:
a- os supuestos organizacionales' asociados a valores * principios' &ue constitu*en el
nivel superior de la P"
b- "l an.lisis conte,tual * la formulacin de estrategias * l/neas de accin
Dentro de la Planificacin Operativa aparecen los proyectos y actividades &ue realiza la
organizacin(
Considerando estos niveles' el ciclograma anterior' puede ampliarse dando lugar al
siguiente' conocido como modelo ci"erntico de adaptabilidad al cambio(
PLANIFICACION
EJECUCION

EVALUACION
PLANIFICACI
N
ESTRATEGICA
PLANIFICACI
N OPERATIVA
"n el mismo se visualizan los lazos de retroalimentacin +0- de distintos niveles(






1emos as/ &ue el monitoreo +evaluacin durante un pro*ecto- * la evaluacin puede
llevar a modificar pr,imos pro*ectos' pero tambi$n pueden llevarnos a modificar las
estrategias e inclusive los 2supuestos organizacionales3 o niveles superiores de la
planificacin(
)ormalmente' cuanto ma*or sea el nivel del ciclo' se realizar. seg4n per/odos de tiempo
ma*ores(
El proceso de Planificacin Estratgica
R 3ra Vuelta
R 2da Vuelta
R 1ra Vuelta
SUPUESTOS
DE LA
ORGANIZACION
PROGRAMAS

PROECTOS
ESTRATEGIAS
LINEAS DE
ACCION
MONITOREO

EVALUACION
"l proceso de Planificacin "strat$gica tiene como propsito la formulacin de las
Estrategias institucionales( Algunos autores distinguen 2Ob5etivos "strat$gicos3 +como
metas- de las estrategias como medios o caminos(
"n otros casos' adem.s de formular estrategias' se intenta visualizar 2l/neas de accin3'
modos de materializar en actividades concretas las estrategias +&ue p
ueden ser la base o idea para probables pro*ectos-(
)osotros a&u/ solamente utilizaremos el concepto de estrategia(
Podemos definir en principio las estrategias como pautas generales que orientan la
posterior planificacin operativa
a planificacin estrat$gica procura la me5or manera de cumplir con la misin y los
valores institucionales dentro de las posibilidades dadas por el conte!to
Como *a se di5o' constitu*e un paso previo a la planificacin operativa' la cual se ocupa
de organizar los recursos en torno a actividades' pro*ectos * programas(
6n corriente error de muc%as organizaciones es pasar directamente a la formulacin de
actividades * pro*ectos' sin %aber atravesado previamente la fase estrat$gica de la
planificacin(
"sto puede llevar a serios problemas institucionales' por cuanto se puede estar
dilapidando energ/as en actividades * pro*ectos eficientemente organizados' pero &ue
no son pertinentes a los valores de la organizacin' sostenidos en la visin compartida(
os niveles superiores de la planificacin estrat$gica' es decir' la definicin de los
supuestos organizacionales' los grandes principios rectores * orientadores de una
organizacin' re&uieren de un profundo' prolongado +en rigor' permanente- traba5o de
la comunidad organizacional' articulando permanentemente sus diversidades en torno a
valores compartidos(
Constitu*e el verdadero 2cimiento3 para las posteriores actividades colectivas(
Cuando las organizaciones se lanzan a realizar actividades * pro*ectos salteando estas
etapas +estrat$gicas-' casi con seguridad la carencia aparecer. * se manifestar. de
muc%as maneras +enfrentamientos' des.nimo' falta de recursos' ba5a dedicacin'
malestar-(
a formulacin de estrategias puede as/ ser vista como un eslabn o enlace entre los
valores institucionales * la planificacin operativa(
Por lo tanto los pro*ectos * actividades en general' deben ser identificados *
formulados slo despu$s de &ue la organizacin tenga en claro sus estrategias, *a &ue
a&uellos deben ser co%erentes con estas 4ltimas(
Conforme a lo dic%o de &ue la planificacin estrat$gica procura cumplir con la misin *
los valores institucionales en general' dentro de un conte,to dado' las estrategias
pueden visualizarse a trav$s del siguiente es&uema general:
Val!re" de la
!r#a$%&a'%($
)"u*ue"t!"
!r#a$%&a'%!$ale"
F!r+ula'%($ de
E"trate#%a"
Pla$%,%'a'%($
O*erat%-a
)*r!.e't!"/
PLANIFICACIN ESTRAT0GICA
C!$te1t!
E"trate#%a"
"sto significa &ue las estrategias deben al mismo tiempo:
a- 0esponder a los valores de la organizacin' a su visin' misin * marco
conceptual del proceso de desarrollo' en la ma*or medida posible
b- Ser las mas adecuadas * viables en funcin de un conte,to +e,terno e interno-
"n modo sinptico' podemos conceptualizar el proceso de P" en tres etapas sucesivas:
7( Definicin de los valores o supuestos organizacionales
#( An.lisis conte,tual
8( 9ormulacin de "strategias
"l paso 8 es el resultado al &ue apunta todo el proceso' pero no puede ser abordado si
no se cuenta previamente con la realizacin del 7 * del #(
Los supuestos oganiacionales
Para poder formular adecuadamente las estrategias' es necesario definir previamente
varios conceptos' &ue pueden ser englobados dentro de los llamados :supuestos
organizacionales:(
os supuestos organizacionales +llamados as/ por ser construcciones intersub5etivas de la
organizacin- refle5an los valores compartidos de los miembros de la organizacin(
"n general suelen conceptualizarse en tres categor/as
7
:
a! "isin
#! $isin
c! $arco Conceptual del Proceso de %esarrollo
A continuacin daremos breves definiciones para los tres supuestos:
"isin
1
El Anlisis Contextual, que se ver luego, puede tambin considerarse un Supuesto Organizacional
Val!re" ! "u*ue"t!"
!r#a$%&a'%!$ale"
"s importante destacar &ue la visin no depende slo de lo que haga nuestra
organizacin' sino tambi$n de lo &ue %agan otras organizaciones * fuerzas sociales
actuantes(
Para algunos autores +Anelo' Barsto;- %a* dos tipos de visin:
a visin de la comunidad transformada' es decir' como so<amos &ue ser.
nuestro escenario local o regional en un plazo determinado
a visin del desarrollo institucional &ue describe el cmo imaginamos nuestra
organizacin en dic%o plazo(
a visin responde a la pregunta $%acia donde vamos&'
$isin
Por lo tanto &ueda claro &ue la misin debe ser co%erente con +conducente a- la visin(
a misin responde a la pregunta $(u es lo que hacemos&' o tambi$n $)ara qu
e!iste la organizacin&'
E" el 2"ue3!4 !r#a$%&a'%!$al5 e" la e1*re"%($ e1*l6'%ta5 *art%'%*at%-a+e$te '!$"tru%da5
de u$a "%tua'%($ ,utura de la '!+u$%dad5 '!$,!r+e a l!" -al!re" de la !r#a$%&a'%($7
Tal e"'e$ar%! de8e "er d%,6'%l de l!#rar5 '!+! *ara 9ue '!$"t%tu.a u$ de"a,6!5
au$9ue $! %+*!"%8le5 e$ 'u.! 'a"! lle-ar6a a la *ar:l%"%"7
E$ #e$eral5 la -%"%($ e" la e1*re"%($ %$"t%tu'%!$al de '(+! de"ea . 'ree 9ue "er: la
"%tua'%($ de u$a '!+u$%dad . u$ :+8%t! #e!#r:,%'! deter+%$ad!"5 e$ al#u$!" a3!"
);5 1</7
La +%"%($ e" el a*!rte e"*e'6,%'! de $ue"tra !r#a$%&a'%($ *art%'ular al
'u+*l%+%e$t! del "ue3!5 de la -%"%($7
E" l! 9ue =a'e $ue"tra !r#a$%&a'%($5 l! 9ue la 'ara'ter%&a7
E" la de'lara'%($ e1*l6'%ta5 *art%'%*at%-a+e$te '!$"tru%da5 de la ra&($ de "er de
$ue"tra !r#a$%&a'%($7
V%"%($> Ma" A+*l%a7
Re"ulta$te de u$
'!$?u$t! -a"t! de
,uer&a"
"!'%ale"7
M%"%($> e" +e$!r 9ue
la -%"%($7
E" el a*!rte e"*e'6,%'!
de la !r#a$%&a'%($
6na analog/a &ue puede aclarar la relacin entre 1isin * !isin' es la del ecosistema(
As/ como un ecosistema resulta de la interaccin de un con5unto de especies' la visin
resulta de un con5unto de organizaciones * fuerzas sociales actuantes(
Del mismo modo' as/ como en el ecosistema cada especie tiene un 2nic%o3 ecolgico' o
funcin espec/fica' cada organizacin tiene una misin' una razn de ser(
Tambi$n puede ser 4til la imagen de un r/o * sus afluentes(
De todo esto se desprende &ue la visin resulta idealmente de las misiones articuladas
de un gran n4mero de organizaciones traba5ando en red' es decir con v/nculos
cooperativos * no conflictivos(
=ueda claro &ue en la pr.ctica esto dista de ser as/(
$arco Conceptual del Proceso de %esarrollo
"ste supuesto organizacional es frecuentemente de5ado de lado en alguna bibliograf/a de
Planificacin "strat$gica' pero es sin embargo' de m.,ima importancia(
6na misma misin' por e5emplo 2reducir la brec%a entre ricos * pobres3 puede ser
perseguida de distintos modos
#
' por e5emplo: mediante la presin pol/tica' el
asistencialismo' la luc%a armada' la educacin popular * concienciacin o la promocin
del desarrollo de base participativa(
Cada organizacin declara' a trav$s del !CPD' cual es su estilo' su modo de %acer' su
comprensin del proceso de desarrollo +por e5emplo' el Desarrollo a "scala >umana' &ue
implica promover la participacin como base de sinergia social-
"l !CPD se relaciona con los procesos' es' de alg4n modo' la estrategia paraguas' o
macro estrategia organizacional
2
Algunos autores, como Elo Anello, opinan que misi!n "C#$ deben necesariamente coincidir, que el
proceso es en %ltima instancia anlogo al &in perseguido'
V%"%($
M%"%($
ONG 1
M%"%($
ONG 2
M%"%($
ONG $
El MCPD e" la e1*re"%($ e1*l6'%ta5 *art%'%*at%-a+e$te '!$"tru%da5 de la
+a$era de %$ter-e$%r5 del e"t%l! de de"arr!ll!5 del t%*! de *r!'e"!" a
tra-@" de l!" 'uale" $ue"tra !r#a$%&a'%($ *r!+ue-e "u +%"%($7
0esponde a la pregunta $cmo lo hacemos&'
El an&lisis conte'tual
"l an.lisis conte,tual es una etapa del proceso de P" &ue procura lograr el conocimiento
del conte,to en el &ue se mueve la organizacin' a fin de priorizar a&uellas estrategias
&ue sean m.s compatibles con $ste(
Cuando %ablamos de conte,to' nos referiremos a&u/ tanto al e!terno +medio ambiente-
como al interno de la organizacin(
"l an.lisis conte,tual es tambi$n un 2supuesto organizacional3( Desde una postura
epistemolgica &ue reconoce la sub5etividad de &uien percibe como factor &ue influ*e
en la propia realidad' no conoceremos el conte,to 2ob5etivo3 si no &ue conoceremos la
imagen &ue la organizacin pro*ecta de su conte,to(
"sto es coincidente con el modelo organizacional inspirado en la autopoiesis de !aturana
* 1arela' en el &ue la organizacin trae a la luz su propio conte,to' su propio mundo(
Aclarado esto' es decir' &ue la organizacin siempre interpretar. su conte,to a trav$s de
su sub5etividad' de su carga terica' de su cultura organizacional' veamos algunas
2%erramientas3 de an.lisis conte,tual: %erramientas para el conocimiento general del
conte,to e,terno' * el procesamiento de dic%o conocimiento a trav$s de m$todos tales
como el 9ODA o la !atriz de )ecesidades * Satisfactores(
*onocimiento de la microregin y del conte!to e!terno en general
",isten diversos medios para obtener conocimiento del conte,to e,terno' muc%os de los
cuales son las propias t$cnicas de recoleccin de datos propias de las ciencias sociales(
"ntre ellos:
!apas de la microregin +4tiles para organizaciones de fuerte insercin
territorial-
istado de instituciones * actores relevantes del .rea geogr.fica o esfera de
influencia de nuestra organizacin
"stad/sticas * registros informativos
Informacin recogida en grupos focales o informantes clave
Informacin recogida por medio de instrumentos cl.sicos +entrevistas' encuestas-
"l ob5etivo es en todos los casos' ad&uirir la m.,ima informacin posible con respecto al
medio ambiente en el &ue se mueve nuestra organizacin' entendi$ndose por este el
con5unto de actores +individuales e institucionales- * de factores culturales * naturales
&ue influir.n en el desempe<o de la misma(
Se debe tener presente &ue este medio ambiente es tanto geogr.fico como 2ilocal3' es
decir' no geogr.fico' si no tem.tico(
As/' para una organizacin de la salud' las pol/ticas sanitarias nacionales pueden ser un
elemento importante en su conte,to +macro conte,to-' independientemente de &ue el
ministerio est$ geogr.ficamente le5ano(
El mtodo +,-A
"ste m$todo' surgido de la planificacin estrat$gica militar' * adoptado en el mundo
empresarial' adolece de fuertes defectos de linealidad * reduccionismo(
)o obstante' es 4til conocerlo * puede a*udar a la P" de las OSC' por tener la virtud de
procesar el conocimiento disponible sobre el conte,to e,terno * sobre las condiciones
internas de la organizacin' a trav$s de cuatro operadores conceptuales &ue 2acortan el
camino3 %acia la formulacin de estrategias(
"stos operadores son las
9ortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Decimos &ue estos operadores 2acortan el camino3 por &ue permiten destacar la
informacin relevante' la esencia de lo &ue finalmente nos interesa saber de ese
conte,to' es decir' identificar a&uellas situaciones &ue no ser.n neutras con respecto a
posibles estrategias' si no &ue las favorecen o las dificultan(
os cuatro operadores surgen de una matriz de # , #' &ue surge de considerar' por un
lado si la situacin es e,terna o interna con respecto a la organizacin' * por el otro' si
es favorable o desfavorable a la misma(
as fortalezas son capacidades de nuestra organizacin: conocimientos' destrezas'
e,periencia' compromiso' tiempo de dedicacin' profesionalismo' recursos log/sticos
propios' creatividad' posicionamiento' etc(
as oportunidades son a&uellas situaciones derivadas de actores e,ternos de nuestra
organizacin' &ue propician o facilitan el accionar de nuestra organizacin( Por e5emplo
pol/ticas &ue fomentan e,actamente a&uello &ue nos proponemos como misin'
oportunidades de financiamiento' aceptacin de la comunidad a un determinado tema'
etc(
as de"ilidades son a&uellas ausencias o ba5o desarrollo de capacidades en nuestra
organizacin' &ue podr/an dificultar una determinada estrategia( Por e5emplo' la falta
.nterno E!terno
+avora"le /01 9ortalezas Oportunidades
-esfavora"le /-1 Debilidades Amenazas
de formacin de nuestros miembros en una determinada tem.tica constitu*e una
debilidad para encarar acciones en dic%a tem.tica(
as amenazas son el reverso de las oportunidades: situaciones derivadas de actores
e,ternos &ue se oponen o dificultan nuestro accionar(
A veces antes de implementar una determinada estrategia' debe %acerse un traba5o
previo para convertir las debilidades en fortalezas +por e5emplo' con un programa de
capacitacin interna- * revertir las amenazas' neutraliz.ndolas e inclusive
convirti$ndolas en oportunidades +por e5emplo una campa<a para sensibilizar *
promover la valorizacin de un tema &ue est. desacreditado por el mal mane5o &ue tuvo
en el pasado-
"l an.lisis 9ODA consiste en identificar participativamente cuatro con5untos de:
9ortalezas' Oportunidades' Debilidades * Amenazas(
"ventualmente cuando el n4mero de elementos de cada uno de estos con5untos sea
elevado' se deber. %acer una priorizacin * seleccin de 9' O' D * A' a fin de contar con
menos variables en la identificacin de las estrategias(
Dic%a seleccin puede %acerse por consulta grupal * puede apo*arse con instrumentos
tales como el m$todo de priorizacin por pares' &ue permite encontrar 9' O ' D * A
prioritarias(
Supongamos &ue &ueremos priorizar un n4mero menor de 9ortalezas:
9n 98 9# Se comparan de a pares' por
e5emplo
97 con 9#( "n el casillero en &ue se
97 :cruzan: se coloca la &ue el grupo
considere la m.s importante(
9# uego se cuentan las veces &ue apa?
rece cada una' * la &ue aparezca
98 m.s veces' es a&uella a la &ue el
grupo da m.s prioridad' luego la #da'
etc('

9n?7
2atriz de necesidades y satisfactores
6n m$todo distinto' &ue puede resultar complementario para conceptualizar el conte,to
en t$rminos de la posterior formulacin de estrategias es la !atriz de )ecesidades *
Satisfactores(
a misma responde al marco terico del Desarrollo a "scala >umana' * permite
evaluar: cmo se satisfacen' con &u$ tipo de satisfactor * el grado de poblacin &ue
tiene acceso a tal satisfaccin' lo &ue permite luego tomar decisiones sobre las
estrategias prioritarias(
Necesidad (Co)o se satisface* Satisfactores + Po#l
Subsistencia
Proteccin
Afecto
Ocio
Creacin
Identidad
"ntendimiento
ibertad
Participacin
Trascendencia
La for)ulacin de Estrategias
Con estos elementos definidos +visin' misin' !CPD * an.lisis conte,tual- es posible
pasar a la formulacin de estrategias(
6na definicin de estrategia m.s completa &ue la dada' podr/a ser a%ora:
Son cauces' modalidades prioritarias de intervencin(
Supongamos &ue %emos procesado la informacin conte,tual en t$rminos de 9ODA' * &ue
consideramos &ue la misin est. alineada con la visin' por lo &ue bastar. tener
presente la misin(
A4n as/' para formular las estrategias' se deber. tener presente simult.neamente la
misin' el !CPD' * las 9ODA(
"n el diagrama se ve &ue las estrategias +"- deben satisfacer simult.neamente estas tres
condiciones(
Sin embargo' la formulacin de estrategias es un momento sumamente creativo e
intuitivo( os miembros del grupo pueden consultar ampliamente sobre las estrategias' *
formular un amplio n4mero de estrategias a partir de una 2lluvia de ideas3
"n este proceso de formulacin' debe evitarse la corriente tendencia a e,presar
actividades. as estrategias son m.s gen$ricas &ue las actividades(
E FODA
)C!$te1t!/
MCPD
M%"%($
La" e"trate#%a" "!$ *auta" #e$erale" 9ue !r%e$ta$ la *!"ter%!r
*la$%,%'a'%($ !*erat%-a5 "ur#%da" de$tr! de . te$d%e$te" a u$ *r!'e"!
a'!rde al marco conceptual del desarrollo5 9ue *er+%ta$ el mximo grado
de cumplimiento de la misin ). *!r l! ta$t! a a*r!1%+ar$!" a $ue"tra
visin)5 de$tr! de la" '!$d%'%!$e" dada" *!r el contexto7
"stas 4ltimas pueden luego identificarse como 2l/neas de accin3' al comenzar a pensar
en t$rminos operativos o pro*ectuales +las l/neas de accin vinculan la fase estrat$gica
con la operativa * pro*ectual-(
6na vez &ue se cuenta con un amplio n4mero de estrategias formuladas por el e&uipo' se
pueden identificar las mas relevantes a trav$s una matriz de ponderacin(
a matriz permite calificar cada estrategia en funcin de la misin' el !CPD * el 9ODA(
"n este 4ltimo caso' se deber. desglosar el 2grado de aprovec%amiento de 9ortalezas *
Oportunidades3 +de valor positivo- del 2grado de obstaculizacin debido a Debilidades *
Amenazas3 +de valor negativo-
a escala de ponderacin para cada columna variar. seg4n los criterios del e&uipo de
planificacin(
"strategia 1inculo con
la !isin
Concordancia
Con !CPD
Aprovec%a?
miento 9 * O
P$rdida por
D * A
Suma total
" 7 8 @ # ?7 A
" # B @ 8 C 7#
" 8 B B # ?8 D
E
" ) 7 # 8 ?# B
"n esta matriz dada como e5emplo gen$rico el rango de ponderacin para !isin * !CPD
es de C a @' mientras &ue el de 9O es de C a 8 * el de DA de C a ?8
Se observa &ue las estrategias prioritarias son la " 7 * la " #(
"stas son por lo tanto las estrategias prioritarias para la organizacin' *a &ue son los &ue
me5or combinan la !isin' el !CPD +supuestos' valores- con el An.lisis Conte,tual
+entendido a trav$s del 9ODA-(
Tambi$n puede observarse la siguiente situacin con la " 8(
Si la " 8 no se enfrentara a ciertas Debilidades * Amenazas' muestra un interesante
potencial +su ponderacin ascender/a a A puntos' igual &ue la "7-(
"n estos casos puede pensarse en estrategias indirectas, previas o de fortalecimiento
institucional, es decir' en intervenciones orientadas a convertir la Debilidades en
9ortalezas * F o las Amenazas en Oportunidades(
As/ se estar. en el futuro' en condiciones de aplicar la estrategia(
Con la identificacin de las "strategias Prioritarias finaliza el proceso de P"' * se est. en
condiciones de pasar a pensar en t$rminos de l/neas de accin &ue pueden llevar al
surgimiento de programas * pro*ectos' materia de la planificacin operativa(
as l/neas de accin definen en forma algo m.s espec/fica el tipo de traba5o &ue podr/a
realizarse para implementar una estrategia(
6na estrategia puede originar una o m.s A(
"5emplo:
Estrategia3 Impulsar procesos de promocin ambiental informales * participativos
45neas de Accin3
?Talleres de capacitacin con vecinos
?"ncuentro barrial de emprendimientos ambientales dom$sticos
?Cine debate sobre problem.tica ambiental
El Ciclo de Planificacin Estratgica
Como *a fue dic%o' el ciclo de planificacin estrat$gica es de mediano a largo plazo' *
debe e5ercerse permanentemente en la vida de la organizacin(
6n proceso de planificacin estrat$gica tomar. probablemente algunos meses * una
serie de reuniones(
Algunos pasos caracter/sticos pueden ser
61 7eleccin del equipo de la )lanificacin Estratgica
G=ui$n realizar. la P"H
Obviamente' cuanto m.s amplio sea el grupo ma*or es la ri&ueza de la P"' pero m.s
largo es el proceso de consulta(
81 9euniones para consultar y consensuar la :isin /tanto la de el -esarrollo
.nstitucional como la de la *omunidad ;ransformada1
<1 9euniones para consultar y consensuar la 2isin.
=1 9euniones para consultar y consensuar el 2arco *onceptual del -esarrollo
>1 9euniones para definir metodolog5as y el plan para el Anlisis *onte!tual
?1 Etapa de recoleccin de datos para tener la informacin adecuada /a
travs de entrevistas, reuniones con grupos focales, encuestas, etc.1 y
poder conformar el mapa de la microrregin, las listas de organizaciones,
etc.
@1 9eunin para el procesamiento de la informacin a travs de la 2atriz de
Aecesidades y 7atisfactores, mtodo +,-A u otros
B1 9euniones para formulacin y priorizacin de Estrategias /y 45neas de Accin1
C1 Ela"oracin del documento de la )lanificacin Estratgica
6D1 Apro"acin del documento.