Está en la página 1de 15

PROPUESTA DE UN MODELO DE ANLISIS DE CULTURA Y CLIMA LABORAL. APORTACIONES AL MODELO DE ANLISIS CULTURAL DE CAMERON Y QUINN.

Pilar Ortiz y Angel Olaz

Intro !""i#n Si por el trmino cultura puede entenderse el conjunto de hbitos y conocimientos adquiridos como resultado de la sucesiva aplicacin de facultades intelectuales, conformados a travs de patrones comportamentales de actuacin seguidos por los miembros de un grupo, no es menos cierto que, en el mbito empresarial, cabra definir el trmino cultura de empresa como una visin sobre cmo se hacen y se deben hacer las cosas, con especial atencin a los objetivos de la empresa o, si se prefiere, sobre el objetivo ltimo de la empresa, que implica algo ms que producir y vender. stos aspectos remiten a la idea de !misin", entendida como aquella postura ante los recursos humanos, articulada en orden a acciones concretas como son# la formacin, promocin, captacin, capacitacin, comunicacin y trato. s, por tanto, una actitud ante aspectos de vital importancia para la supervivencia y competitividad de la empresa, sin olvidar la innovacin del producto, el proceso de produccin o gestin y, si se prefiere $ en ltima instancia $, un posicionamiento ante el cliente, operativi%ando en acciones concretas la atencin personali%ada, rapide%, servicio de postventa, y dems procesos que diferencian la calidad de una empresa frente a otras del entorno cada ve% ms competitivo y cambiante. n otra dimensin espacio & temporal el clima laboral puede entenderse como la atmsfera que se !respira" en el seno de la organi%acin. componente subjetivo sea un elemento de ine'cusable s una sensacin no siempre coincidente en todos y cada uno de los miembros del colectivo, de ah que el anlisis por parte del investigador social. (ero al margen de cualquier otra consideracin, s parecen evidenciarse elementos complementarios en el anlisis de ambos conceptos.

Pilar Ortiz Angel Olaz

)e algn modo, el clima & el buen o mal clima $ se convierte en una de las manifestaciones del !grado de salud" que anida en la organi%acin. *uando ste se encuentra deteriorado, ello comporta anali%ar los !sntomas" comportamentales, diagnosticar posibles !patologas organi%ativas" y, en su caso, establecer un protocolo o !tratamiento", siempre con el teln de fondo de la cultura organi%ativa. l propsito de este trabajo responde a varios fines# en primer lugar, revisar someramente las diferentes caracteri%aciones de cultura empresarial, con especial atencin al modelo de *ameron y +uinn ,-.../, en segundo trmino, proceder de forma anloga buscando aquellas caracteri%aciones relacionadas con el clima laboral y, por ltimo, proponer un modelo que permita e'plicitar las caractersticas de un modelo de clima laboral asociado a la tipologa desarrollada por los anteriores autores.

$. Cara"teriza"i#n e la "!lt!ra e%&re'arial l debate que subyace detrs del anlisis de los investigadores sobre la tipologa o caractersticas de la cultura organi%ativa, es averiguar la tipologa que !contiene" una mayor cantidad de rasgos identificables con el 'ito de la organi%acin. 0o obstante, es necesario hacer una advertencia, no e'iste una cultura !ideal", la cultura ideal para cada organi%acin ser aquella que mejor responda a las necesidades internas de sta y a una gestin efica% de su relacin con el entorno. sta premisa nos apro'ima a uno de los elementos ms importantes de una cultura organi%ativa funcional# su adaptabilidad o fle'ibilidad para responder a las necesidades intra y e'tra organi%ativas. *on frecuencia, se ha identificado una cultura fuerte con los resultados e'itosos de una organi%acin, sin embargo, algunas investigaciones ponen de manifiesto que organi%aciones con una dbil identificacin cultural, son tambin ms fle'ibles y, por tanto, adaptables a las necesidades cambiantes de la propia organi%acin y, por e'tensin, a la variabilidad del entorno ,1.2. 3armendia, 4556, 1.7. Sorensen, 4554/. 8eniendo en cuenta la falta de unanimidad acerca de la bondad de una cultura fuerte, se podra establecer como premisa que las organi%aciones no basan su eficacia en una determinada cultura, sino en la coherencia de los elementos que la componen, esto es, la congruencia entre los valores que orientan la estrategia organi%ativa, las polticas para su implementacin, la estructura organi%ativa y los objetivos a alcan%ar. Pilar Ortiz Angel Olaz 2

n esta lnea, la 8eora de la 2lineacin 9rgani%ativa ,:.2. ;erron, -..6/ constituye un buen marco terico desde el que anali%ar la coherencia intraorgani%ativa entre elementos esenciales en la eficacia de cualquier organi%acin, como son la cultura, la estructura y la estrategia organi%ativa. <a alineacin entre estos elementos es un factor clave para la direccin adecuada de una organi%acin ,=. Snche% +uirs, 4556/. 0o obstante todas las prevenciones sobre el relativismo de los tipos ideales y su relacin con los resultados organi%ativos, la teora no ha renunciado al intento de encontrar grandes caracteres desde los que diagnosticar rasgos de la cultura imperante en una organi%acin. )e hecho, constituye el primer paso de cualquier investigacin sobre cultura y deben constituir una premisa en la auditora sobre la cultura y el clima organi%ativos. <as clasificaciones posibles son mltiples y en todas ellas los determinantes son el mbito en el que se desarrolla la actividad $pblica o privada$, el tipo de actividad $ms tradicional o innovadora$, la profesionali%acin e'istente en la empresa $que determinar una gestin de tipo tradicional>autoritario o una direccin de corte integrador>participativo, el entorno inmediato $ms o menos dinmico$ que determinar una cultura ms o menos fle'ible y permeable a dichos cambios ,9rti%, (, 4556/. ?na herramienta terica interesante de cara a integrar la gran cantidad de tipologas sobre cultura e'istentes es el !;odelo de @alores Aivales", un modelo que orienta los estudios empricos sobre la cultura predominante en las empresas de 'ito. )eshpand et al. ,-..B/, +uinn y ;c3rath ,-.C4/ plantean tipologas culturales en las que se identifican arquetipos culturales y se relacionan con la estructura y procesos que priman en la organi%acin. n el caso del modelo desarrollado por )eshpand, definen los tipos de cultura a travs de dos dimensiones representadas como algo continuo. <a primera dimensin va desde los !procesos orgnicos" a los !mecanicistas", e identifica si en la organi%acin se da ms importancia a la fle'ibilidad y adaptabilidad, elementos propios de una estructura orgnica, o por el contrario, pone el nfasis en el control, la estabilidad y el orden, propios de una estructura mecanicistaD la segunda trata de identificar si la organi%acin mantiene ms un enfoque interno, hacia actividades sencillas y su integracin, o por el contrario se orienta al e'terior, la competitividad y la diferenciacin. <as tipologas culturales que resultan de esta combinacin son la de clan, jerrquica, adhocrtica y de mercado, una modeli%acin ampliamente compartida entre otros autores. Pilar Ortiz Angel Olaz 3

n el caso de la modeli%acin de +uinn y ;c3rath, los cuadrantes definen los elementos propios de una cultura basada en la persona ,valor de los recursos humanos, cohesin/ frente a los de una cultura basada en la organizacin ,productividad, eficiencia/ y los de una estructura orgnica ,adaptabilidad, crecimiento/ frente a los propios de una estructura mecnica ,estabilidad, control/. 8eniendo en cuenta todos estos factores cabe hablar de tipologas culturales que en la mayora de los casos se definen por oposicin, pero entre ambos polos hay todo un espectro de posibilidades. 2s ocurre en los modelos anteriores y en tantas tipificaciones que ya forman parte de la teora sobre cultura organi%ativa, como es el caso de ). ;c3regor, +uinn y Spreit%er, o :ilmann y Sa'ton, entre otros. Sin embargo $ y siempre desde nuestro particular apreciacin $ es el modelo de *ameron y +uinn ,-.../, el que presta una mejor y especial atencin a algunos elementos configurativos como son# -/ cmo se concibe la empresa, 4/ las personas y sus patrones de comportamiento, B/ la gerencia y sus pautas de actuacin, 6/ el estilo de direccin, E/ los valores compartidos y F/ el 'ito empresarial. )el resultado de este anlisis multidimensional se desprende una de las mejores y ms logradas caracteri%aciones orientada a la e'plicacin de los siguientes tipos de cultura#

*ultura Clan# <a empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros comparten interactivamente creencias y valores. l gerente se convierte en referente ine'cusable del comportamiento de la empresa, asumiendo el papel de tutor, consejero y hasta casi padre de todos y cada uno de sus componentes, no ya slo desde un punto de vista emocional, sino adems, en tareas directivas. l estilo de direccin que se desarrolla basa su estrategia en el consenso y participacin, en una apuesta decidida por el trabajo en equipo, algo que difcilmente podra conseguirse sin contar con buenas dosis de compromiso lealtad y confian%a entre sus integrantes. stas cuestiones unidas a una confian%a sin lmites que les hace corresponsables de los responsabilidad encomendada, junto a una mentalidad abierta, plural y participativa, se convierte en piedra de toque de esta forma de entender la cultura familiar. s por todo ello que el 'ito se cimenta en el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo junto a un compromiso trabajado en el da a da.

Pilar Ortiz Angel Olaz

Cultura Adhcratica# <a empresa no podra entenderse sin un sentido proactivo hacia el entorno en el que se encuentra, donde el dinamismo, y la rapide% de reaccin a los retos del entorno da cuerpo al carcter emprendedor de sus miembros. =nevitablemente y junto a estos factores, la capacidad para asumir riesgos es una cuestin inherente a sus particulares formas de actuacin, cuya e'presin ms clara se manifiesta en la gerencia. l estilo de direccin queda caracteri%ado por la permanente convivencia del riesgo en la toma de decisiones, la creatividad, innovacin y un amplio margen de maniobra en sus acciones. n esta lnea de actuacin, los valores compartidos con el resto de los miembros son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo desde una dimensin proyectiva. stratgicamente el dinamismo y la aceptacin del cambio como mecanismo de supervivencia confiere seGas de identidad a la forma en que acta la organi%acin. <a e'perimentacin y el ir un paso por delante, abriendo nuevas tendencias, sin perder de vista las e'periencias previas convierten las posibles amena%as en nuevas oportunidades de desarrollo. n definitiva, no puede entenderse el 'ito sin la investigacin de nuevos productos y servicios diferenciados que les conviertan en lderes de referencia en el conte'to en que desarrollan su actividad.

Cultura Jerrquica# *omo su propio nombre sugiere, la cultura de empresa se encuentra e'traordinariamente procesos, normali%ada procedimientos, en cuanto tareas y a funciones, actividades, responsabilidades,

remarcando de algn modo su carcter burocrtico. organi%ando y apostando por la eficiencia.

l equipo gestor se

constituye como elemento vertebrador de la estructura, coordinando, l estilo directivo se caracteri%a por una atenta orientacin a la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto de trabajo y por la reduccin de incertidumbres como base para el buen funcionamiento de la organi%acin. <os valores que se comparten con el resto de la organi%acin se fundamentan en el respeto y acatamiento de las normas que funcionali%an orgnicamente a la empresa. 9tro rasgo caracterstico de esta cultura es el anhelo por la continuidad de sus miembros a travs de la permanencia y estabilidad de los mismos, para lo que el control y seguimiento, siempre desde la perspectiva de la eficiencia, son elementos insobornables. Pilar Ortiz Angel Olaz 5

Su 'ito final, por tanto, gravita en torno a la eficiencia lo que conduce a una adecuada planificacin de la produccin, calidad de servicio y el control de costes como e'presin de la fluide% perseguida. . Cultura de Mercado# <a empresa es ante todo una entidad orientada a la consecucin de resultados. <a propia cultura de la organi%acin promueve y empuja a que los perfiles de sus miembros sean competitivos ,incluso internamente/ y, por consiguiente, enfocados a la obtencin de resultados en tiempo y forma. n clara consonancia con este escenario, el estilo directivo promueve la agresividad de sus componentes como resorte para alcan%ar objetivos ambiciosos. s por ello que los valores compartidos con sus miembros se basan en la agresividad, el espritu ganador y, en ltima instancia, la materiali%acin en objetivos concretos en un mercado donde la estrategia se concibe como un juego de !suma cero". 2s pues, la fero% competencia desarrollada termina convirtindose en el !ser" o !no ser" de la organi%acin. l 'ito se basa ms que en la consolidacin del nicho de mercado, en alcan%ar la m'ima cuota de mercado posible o, si se quiere, en una posicin de lidera%go hegemnico a todas luces.

(. Cara"teriza"i#n el "li%a la)oral (or sorprendente que pueda parecer, muy posiblemente la dcada de los aGos F5 y H5 del pasado siglo, es el momento en el se producen mayor nmero de investigaciones y de ms relevancia y proyeccin en el terreno de la sociologa industrial, sobre el significado y comprensin del estudio de clima laboral. n este sentido y dependiendo lgicamente del autor, se llegan a identificar diferentes dimensiones que resultan claves para la comprensin del clima laboral desde cada perspectiva. Sin nimo de elaborar una minuciosa cronologa de las caracteri%aciones otorgadas por diferentes autores & algo pretencioso e inabarcable al mismo tiempo & a continuacin se seGalan algunos de los modelos que a nuestro modo de ver resultan ser especialmente relevantes por sus aportaciones.

Pilar Ortiz Angel Olaz

2s desde el modelo de Ialpin y *rofts ,-.FB/ basado en la especifidad de los cuerpos docentes hasta llegar a visiones ms generalista como la que proporciona 9la% y 9rti% ,455./ varias son las caracteri%aciones e'plicativas del clima laboral. ?na de las qui%s ms completas es la de <iJert ,-.FH/ al considerar como elementos e'plicativos del clima laboral los siguientes aspectos# mtodos de mandoD naturale%a de las fuer%as de motivacin, comunicacin e influencia & interaccinD toma de decisionesD fijacin de objetivos y directricesD procesos de control y finalmente todos aquellos aspectos referidos a la objetivacin de resultados. 8endran que transcurrir unos cuantos aGos para que diferentes investigadores entre los que se pueden citar a ;eyer ,-.FC/D Schneider y 7artlett ,-.FC/D Kriedlander y ;argulies ,-.F./D <aLler, (ayne, (heysey, y (ugh ,-.H-/ dieran paso a otros autores con una visin armoni%adora de elementos aparentemente disociados en la e'plicacin del clima laboral. n este sentido la visin proporcionada por (ritchard y :arasicJ ,-.HB/ resulta especialmente interesante. Segn estos ltimos autores, entre los elementos caracteri%adores del clima laboral se encuentran los siguientes# la autonoma, el conflicto frente a cooperacin, la estructura organi%acional, sistemas de recompensa, relacin entre rendimiento y aspectos remunerativos, nivel de ambicin, fle'ibilidad e innovacin, centrali%acin, apoyo, junto a dos categoras tradicionalmente estudiadas en el terreno de la investigacin sociolgica como son las relaciones sociales y el estatus. Siguiendo en este apresurado viaje por el tiempo y tras las singulares aportaciones reali%adas por <aLler, Iall y 9ldham ,-.H6/D 3avin ,-.HE/ debemos detenernos aunque sea rpidamente en Steers ,-.HH/, quien sobre un conjunto de -5 variables incluye en su caracteri%acin la idea del estatus como categora clave. 8ras un lapso de casi -E aGos es :oys y )ecosttis ,-..-/ quienes profundi%an en un conjunto de variables con un marcado rango psicolgico. 8endramos que remontarnos al aGo siguiente cuando entre la literatura anglosajona se abre paso por mritos propios el estudio de 2lvare% ,-..4/ quien sistemati%a el clima laboral en orden a los siguientes aspectos# valores colectivosD posibilidades de superacin y desarrolloD recursos materiales y ambiente fsicoD retribucin material y moralD estilos de direccinD sentimientos de pertenenciaD motivacin y compromisoD resolucin de quejas y conflictosD relaciones humanas, relaciones jefes & subalternosD control y regulacionesD estructura organi%ativa y diseGo del trabajo. Pilar Ortiz Angel Olaz 7

(osteriormente 3lendon, Stanton y Iarrison ,-..6/ profundi%an nuevamente en la definicin de un modelo de clima laboral hasta llegar ms cercanos en el tiempo a 7jMrnberg y 0icholson ,455H/. )e este modo puede advertirse la casi infinita y siempre admisible caracteri%acin que el clima laboral tiene entre los diferentes investigadores que se ha ocupado de moldear un concepto a menudo escurridi%o pero e'tremadamente dctil y maleable.

*. La Cone+i#n C!lt!ra , Cli%a )e la misma forma que sera difcil comprender y anali%ar la satisfaccin en el trabajo sin haber anali%ado las condiciones en las que ste se reali%a, resulta imposible comprender el clima organi%ativo sin conocer la cultura !responsable" de las vivencias en la organi%acin. *ultura y clima no siempre han ido de la mano en los anlisis tericos sobre las organi%aciones, ya que, casi de forma !salomnica", estos conceptos y su tratamiento han sido repartidos entre socilogos y antroplogos, por un lado y psiclogos por otro. <a delimitacin conceptual entre ambos ha sido objeto de anlisis en las ltimas tres dcadas. n esta indagacin disciplinar, la (sicologa &especialmente la rama que aborda el estudio del individuo en las organi%aciones$, se ha centrado en el anlisis del comportamiento y la dinmica de grupos en la organi%acin, poniendo especial atencin en cmo el !espacio vital" condiciona la vida del individuo en la organi%acin, con una atencin especial los condicionantes del clima organi%ativo, como son el lidera%go y, en general, el comportamiento directivo ,<iJert, -.F-, ;c 3regor, -.F5, <itLin y Stinger, -.HC/. ?na primera cone'in entre el clima y la cultura, viene precisamente de la mano de la necesidad de captar metodolgicamente lo que algunos autores denominaron el !clima colectivo" ,1oyce y Slocum, -.C6/. Na no se trata de insistir en la percepcin individual de la !atmsfera" organi%ativa, sino de anali%ar el producto de la interaccin de los individuos, cuyo resultado es el !clima colectivo"D un clima que refleja tambin un determinado conte'to social# el de la organi%acin ,3on%le%$Aom y (eir -.../.

Pilar Ortiz Angel Olaz

)esde esta perspectiva, el clima, tradicionalmente circunscrito al mbito de la percepcin individual, conecta con la cultura, tradicionalmente relacionada con el producto de una relacin social traducida en valores, normas, formas de pensar y actuar de naturale%a colectiva que cristali%an en !la forma de ser y estar" de una organi%acin. n suma# cultura, como equivalente del !ser" y clima, la materiali%acin del !estar". <a organi%acin es un crisol de elementos y relaciones sociales y aspectos personales para cuyo anlisis es imprescindible la complementariedad disciplinaria. perspectiva. -. Ti&olog.a' e Cli%a a'o"ia a' a la ti&olog.a "!lt!ral el Mo elo e Ca%eron y Q!inn Sobre la base anterior, a continuacin se establecen las equivalencias entre el clima laboral derivado de cada una las tipologas culturales del ;odelo de *ameron O +uinn. . Cultura Clan# <a gran cone'in entre el terreno personal y profesional provoca que los 'itos > fracasos del mbito personal se trasladen al terreno laboral y viceversa. 'iste un alto grado de emotividad en la gestin del clima laboral y la irracionalidad es capa% de dinamitar o fortalecer situaciones crticas entre los miembros de la comunidad laboral. . Cultura Adhcratica# l buen o mal clima depende esencialmente de las n esta ponencia se propone la revisin de un modelo de anlisis cultura$clima desde esta

oportunidades de negocio que e'istan o sean susceptibles de generarse en el corto pla%o. )e las posibilidades de aportar mucho, poco o nada, puede derivarse un buen, mal o psimo clima laboral. . Cultura Jerrquica# l buen o mal clima depende en gran medida del

cumplimiento o no de la normativa que regula la actividad de sus miembros. *ualquier elemento que genere incertidumbre sobre la actividad reglada y que pueda interferir en la tradicional estabilidad de la organi%acin puede convertirse en elemento de franco deterioro de sus formas de actuar. . Cultura de Mercado# l buen o mal clima guarda estrecha relacin con el nivel de consecucin de objetivos. (or otro lado, un elevado nivel en las e'pectativas creadas puede ser un importante generador de frustracin colectiva. Pilar Ortiz Angel Olaz 9

l clima es tan sensible hacia el logro individual que, a menudo, las ganancias de uno pueden contabili%arse como las prdidas del compaGero en el conte'to de un juego de suma cero.

CUADRO I. /ARIABLES MODELI0ADORAS DEL CLIMA LABORAL

CULTURA CLAN 1A2 <a empresa es concebida como una gran familia. <a gente comparte mucho con los dems. <a gerencia es entendida como ejemplo de un buen tutor, consejero y padre de todos los que componen la gran familia. l estilo de direccin se caracteri%a por promover el trabajo en grupo, el consenso y la participacin. <os valores compartidos por el personal son la lealtad, el compromiso con la empresa y la confian%a mutua. l trabajo en equipo es muy importante. stratgicamente es muy importante el desarrollo humano de sus miembros. )ebe e'istir una gran confian%a y una mentalidad abierta y participativa. l 'ito se basa en el desarrollo humano, el trabajo en equipo, el compromiso e inters por los trabajadores. CULTURA AD9OCRATICA 1B2 <a empresa es una entidad muy dinmica y emprendedora. <a gente est dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. <a gerencia se puede considerar como ejemplo de emprendedor nato, innovador y asumidor de riesgos. l estilo de direccin se caracteri%a por promover la iniciativa del individuo, la asuncin de riesgos, la innovacin, la libertad y la singularidad. <os valores compartidos por el personal son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo. Iay que estar a la ltima en todo. stratgicamente es importante el dinamismo y la predisposicin a aceptar nuevos retos. 'perimentar o probar nuevas cosas y aprender de los errores son aspectos crticos. l 'ito se basa en el desarrollo de productos nicos y novedosos. Se busca ser lderes en productos e innovacin. CLIMA LABORAL El )!en o %al "li%a e&en e e'en"ial%ente e la' o&ort!ni a e' e nego"io 5!e e+i'tan o 'ean '!'"e&ti)le' e generar'e en el "orto &lazo. De la' &o'i)ili a e' e a&ortar %!":o; &o"o o na a; &!e e eri4ar'e !n )!en; %al o &6'i%o "li%a la)oral.

CLIMA LABORAL La gran "one+i#n entre el terreno &er'onal y &ro3e'ional &ro4o"a 5!e lo' 6+ito' 7 3ra"a'o' el 8%)ito &er'onal 'e tra'la en al terreno la)oral y 4i"e4er'a. E+i'te !n alto gra o e e%oti4i a en la ge'ti#n el "li%a la)oral y la irra"ionali a e' "a&az e ina%itar o 3ortale"er 'it!a"ione' "r.ti"a' entre lo' %ie%)ro' e la "o%!ni a la)oral.

CULTURA DE MERCADO 1C2 <a empresa es una entidad orientada a los resultados. <a gente es muy competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. <a gerencia se puede considerar como ejemplo de ejecutivo agresivo, competitivo y con orientacin clara a resultados. l estilo de direccin se caracteri%a por promover la competitividad agresiva y la consecucin de objetivos ambiciosos. <os valores compartidos por el personal son la agresividad, el espritu ganador y la consecucin de los objetivos previstos. 8odos saben que el mercado es muy agresivo. stratgicamente es importante desarrollar acciones competitivas y el logro de los objetivos es agresivo. Se pone nfasis en la idea de vencer a la competencia. l 'ito se basa en la penetracin en el mercado y cuota de mercado. Se trata de ser el nmero uno respecto a los competidores. CLIMA LABORAL El )!en o %al "li%a g!ar a e'tre":a rela"i#n "on el ni4el e "on'e"!"i#n e o)<eti4o'. Por otro la o; !n ele4a o ni4el en la' e+&e"tati4a' "rea a' &!e e 'er !n i%&ortante genera or e 3r!'tra"i#n "ole"ti4a. El "li%a e' tan 'en'i)le :a"ia el logro in i4i !al 5!e; a %en! o; la' ganan"ia' e !no &!e en "onta)ilizar'e "o%o la' &6r i a' el "o%&a=ero en el "onte+to e !n <!ego e '!%a "ero.

CULTURA >ERARQUICA 1D2 <a empresa es una entidad muy jerarqui%ada, formali%ada y estructurada. (ara cualquier actividad e'isten procedimientos y normas previamente definidos. <a gerencia se puede considerar como ejemplo de coordinador, organi%ador y defensor de la eficiencia. l estilo de direccin se caracteri%a por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y la e'istencia de poca incertidumbre. <os valores compartidos por el personal son el respeto a las normas y polticas formales y el cumplimiento de la jerarqua. s muy importante que todo est coordinado. stratgicamente es importante la permanencia y la estabilidad de sus miembros. ficiencia, control y funcionamiento fluido son aspectos clave. l 'ito se basa en la eficiencia. l cumplimiento en el servicio, la adecuada programacin de la produccin y los bajos costes son aspectos crticos. CLIMA LABORAL El )!en o %al "li%a e&en e en gran %e i a el "!%&li%iento o no e la nor%ati4a 5!e reg!la la a"ti4i a e '!' %ie%)ro'. C!al5!ier ele%ento 5!e genere in"erti !%)re 'o)re la a"ti4i a regla a y 5!e &!e a inter3erir en la tra i"ional e'ta)ili a e la organiza"i#n &!e e "on4ertir'e en ele%ento e 3ran"o eterioro e '!' 3or%a' e a"t!ar.

Fuente: Elaboracin propia a partir del Modelo de Cameron & Quinn (1999)

Pilar Ortiz Angel Olaz

10

?. Di'e=o e !n Mo elo &ara re"ogi a e Dato' *omo resultado de lo anterior, se propone un modelo destinado a la recogida de datos que facilitaran el anlisis del modelo propuesto.

De3ina '! e%&re'a@


27*)s como una gran familia. <a gente comparte mucho con los dems. s una entidad muy dinmica y emprendedora. <a gente est dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. s una entidad orientada a resultados. <a gente es muy competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. s una entidad muy jerarqui%ada, formali%ada y estructurada. (ara cualquier actividad e'isten procedimientos y normas previamente definidos.

2ctual

TOTAL

De3ina el e'tilo e ire""i#n e '! e%&re'a@


24 74 *4 )4
Se caracteri%a por promover el trabajo en equipo, el consenso y la participacin. Se caracteri%a por promover la iniciativa del individuo, la asuncin de riesgos, la innovacin y la singularidad. Se caracteri%a por promover la competitividad agresiva y la concesin de objetivos ambiciosos. Se caracteri%a por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y la e'istencia de poca incertidumbre.

TOTAL

De3ina lo' 4alore' "o%&arti o' &or el &er'onal e '! e%&re'a@


2B 7B *B )B
<os valores compartidos son la lealtad, el compromiso con la empres, la confian%a mutua y el trabajo en grupo. <os valores compartidos son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo. <os valores compartidos son la agresividad, el espritu ganador y la consecucin de los objetivos previstos <os valores compartidos son el respeto por las normas y polticas formales y el cumplimiento de la jerarqua.

TOTAL

De3ina en 5!6 'e )a'a el 6+ito e '! e%&re'a@


26 76 *6 )6
l 'ito se basa en el trabajo en equipo, el compromiso e inters por los trabajadores. l 'ito se basa en el desarrollo de productos nicos y novedosos. Ser lderes en productos e innovacin. <os valores compartidos son la agresividad, el espritu ganador y la consecucin de los objetivos previstos. <os valores compartidos son el respeto por las normas y polticas formales y el cumplimiento de la jerarqua.

TOTAL

De3ina en 5!e 'e )a'a el Cli%a La)oral e '! e%&re'a@


A? El "li%a la)oral e la e%&re'a; tanto en '!' a'&e"to' &o'iti4o' "o%o negati4o' 'e )a'an en la "one+i#n e+i'tente entre el terreno &er'onal y &ro3e'ional; on e la e%oti4i a re'!lta "la4e. El "li%a la)oral e&en e e'en"ial%ente e la' o&ort!ni a e' e nego"io 5!e e+i'tan o 'ean '!'"e&ti)le' e generar'e en el "orto &lazo. El "li%a la)oral g!ar a e'tre":a rela"i#n "on el ni4el e "on'e"!"i#n e o)<eti4o' en "orre'&on en"ia "on el ni4el e e+&e"tati4a' "rea a'. El "li%a la)oral e't8 "on i"iona o al a e"!a o "!%&li%iento e la nor%ati4a 5!e reg!la la a"ti4i a "o%o ele%ento 5!e eteriore la e'ta)ili a e la organiza"i#n. e '!' %ie%)ro' y %e iatiza o &or la in"erti !%)re

B? C?

D?

TOTAL

Pilar Ortiz Angel Olaz

11

A. Con"l!'ione' l relativismo acerca de la e'istencia de !culturas ideales" nos lleva a concluir que la cultura ideal para cada organi%acin ser aquella que mejor responda a las necesidades internas de sta y a una gestin efica% de su relacin con el entorno. )e la misma manera, el clima estar fuertemente condicionado por el tipo de cultura desarrollada en cada organi%acin. (artiendo de esta premisa, la congruencia entre cultura y clima, nos proporciona una e'celente va de anlisis sobre la !salud" organi%ativa. )e los modelos tericos en los que se recoge la premisa anterior, es el de *ameron y +uinn ,-.../, el que mejor recoge los elementos que configuran la orientacin cultural de la empresa, facilitando su caracteri%acin, as como la del clima que corresponde a cada modelo cultural ,clan, adhocrtica, mercado, jerrquica/. <a aportacin de esta ponencia consiste en el diseGo de un modelo para la caracteri%acin conjunta de ambas dimensiones sobre la base del modelo original de *ameron y +uinn. l resultado previsto de la aplicacin de este modelo supondr poner de manifiesto la estrecha relacin que e'iste, desde nuestra perspectiva, entre dos dimensiones que, si bien desde la perspectiva terica se han estudiado en paralelo, han sido poco trasladadas a la configuracin de un modelo prctico de anlisis conjunto.

Pilar Ortiz Angel Olaz

12

BIi)liogra3.a . Al4arez; B. ,-..4/# ! l constructo clima organi%acional# *oncepto, teoras e investigaciones y resultados relevantes" en Interamericana de Psicologa cupacional, --, pp. 4E $ E5. . B<Crn)erg; A.D Ni":ol'on; N. ,455H/# 8he family climate scales & development of a neL measure for use in family business research. $e%ie&, -4, pp. 44. & 46F. . Ca%eron; E. S. y Q!inn; R. E. ,-.../# !)iagnosing and changing organi%ational culture. 7ase on the *ompeting @alues KrameLorJ", 2ddison$ Pesley, Aeading. . Frie lan er; F. y Marg!lie'; N. ,-.F./# !;ultiple impacts of organi%ational climate and individual value system upon job satisfaction" en Personnel ps"cholog", 44, pp. -H- & -CB. . Ba4in; >.F. ,-.HE/# !9rgani%ational *limate as a function of personal and organi%ational variables" en Journal o' Applied ps"cholog", F5, pp. -BE & -B.. . Ballo; M. y E'ta&6; M.>. ,-..4/# !<a empresa familiar entre las -.555 mayores empresas de spaGa", (ocumento de In%estigacin I)*), nQ 4B-. . Ballo; M.A. 1$GG?/# R mpresa Kamiliar. 8e'to y *asosR, ditorial (A2S=S, S.2., ;adrid. . Ber'i"H; E.E.D Da4i'; >.A.D M"Collo%; M. y Lan')erg; I. ,-..H/# 3eneration to generation# <ife cycles of the family business. Iarvard 7usiness School (ress, 7oston. . Blen on; A.I.D Stanton; N.A. y 9arri'on; D. ,-..6/# !Kactor analysing a performance shaping concepts questionnaire" en Aobertson, S.2. , ditor/ Contemporan" )rgonomics +,,-. )rgonomics 'or All , 8aylor O Krancis, pp. B65 & B6E. . Bonz8lez , Ro%a; /. y Peir# >.M. 1$GGG2@ !*lima en las organi%aciones laborales y en los equipos de trabajo" en Aevista de (sicologa 3eneral y 2plicada, E4 ,4$B/, pp. 4F. $ 4CE. n !amil" #usiness

Pilar Ortiz Angel Olaz

13

9al&in; A. y Cro3t'; D. ,-.FB/# !8he organi%ational climate of schools". ?niversity of *hicago, *hicago.

>oy"e; I. y Slo"!%; >. 1 -.C6/# !*ollective climate# 2greement as a basis for defining aggregate climates in organi%ations" en 2cademy of management journal, nQ 4H, pp. H4- $ H64.

Eatz; D. y E:an; R.L. ,-.FF/# 8he social psychology of organi%ations, 4Tedicin, 1ohn Piley, 0eL NorJ.

Eoy'; D. y De"o'tti'; T. ,-..-/# !=nductive ;easures of (sychological" en /uman $elations, 66, B, pp. 4FE & BCE.

LaJler; E.E.D 9all; D.T. y Ol :a%; D.R. ,-.H6/# !9rgani%ational climate# relations to organi%ational structure, process and performance" en rganizational beha%iour and human per'ormance, --, pp. -B. & -EE.

LeJin; E.; Li&&itt; R. y I:ite; R.E. ,-.B./# (atterns of aggressive behaviour in e'perimentally psycology, -5, 4H-$4...

LiHert; R.@ . . ,-.F-/# 0e& patterns o' managements. ;c 3raL $ Iill, 0eL NorJ. ,-.FH/# 1he human organization. ;c 3raL $ Iill, 0eL NorJ.

LitJin; B. y Stringer; R. 1$GAK2@ ;otivation and organi%ational climate. Iarvard 7usiness School (ress, 7oston.

. .

M" Bregor; D. 1$GAL2@ 8he human side of enterprise. ;c3raL$Iill., 0eL NorJ. Meyer; 9.9. ,-.FC/# !2chievement motivation and industrial climates" en 8aguiri, A. y <itLin, 3.I. ,directores/ rganizational climate2 e3plorations o' a concept, Iarvard 7usiness School, 7oston, pp. BE & FE.

Monreal; >.; Cal4o; A.; Bar".a; D.; Mero=o; A.; Ortiz; P. y Sa)ater; R. ,4554/# 4a empresa 'amiliar. $ealidad econmica " cultura empresarial , *ivitas, ;adrid.

Ortiz; P 1(LL-2@ !Kormacin y cultura empresarial", en ;onreal, 1 ,coord./# Kormacin " cultura empresarial en la empresa espa5ola.

Pilar Ortiz Angel Olaz

14

Ortiz; P. y Olaz; A. ,455./# *one'iones entre *ultura 9rgani%ativa y *lima <aboral# 2pro'imacin a un ;odelo de 2uditora sociolaboral de Aecursos Iumanos. <ibro de 2ctas. @== =nternational PorJshop on IA;. 0eL Scenaries in Iuman Aesource ;anagement. ;urcia.

Payne; R.L.D P:ey'ey; D.C. y P!g:; D.S. ,-.H-/# !9rgani%ation structure, organi%ational climate and group structure# an e'planatory study of their relations & ship in tLo 7ritish manufacturing companies en ps"cholog", 6E, pp. 6E & EF. ccupational

Prit":ar ; R.P. y Eara'i"H; B.I. ,-.HB/# !8he effects of organi%ational climate on managerial job performance and job satisfaction" en rganizational beha%ior and human per'ormance, ., pp. -4F & -6F.

S":nei er;

B.

Bartlett;

C.>.

,-.FC/#

!=ndividual

differences

and

organi%ational climates# -.8he research plan and questionnaire development" en Personnel ps"cholog", 4-, pp. 66H & 6EE. . Steer'; R.M. ,-.HH/# !9rgani%ational effectiveness# a behavioral vieL. 3oodyear (ublishing, *alifornia. . /ilano4a; A. y Bi%eno; A. ,-..H/# <a gestin de la empresa familiar, (ocumento de In%estigacin6 )*A(). . Ial':; F. ,-..C/# Strengthening family resilience. 0eL NorJ# 3uilford (ress.

Pilar Ortiz Angel Olaz

15