Roles administrativos y Habilidades

Por Mario Mercado Coronado

Administracin A2D

2014-01
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Valor Roles administrativos y Habilidades

Contenido
Introduccin ............................................................................................................ 3 Objetivos ................................................................................................................. 4 Roles Administrativos .............................................................................................. 5 Habilidades de un administrador .............................................................................. 7 Caso de razonamiento crtico .................................................................................... 8
GE, compaa internacional de clase mundial ....................................................................... 8 Qu roles administrativos es probable que haya desempeado Jack Welch en la creacin de una cultura que valora la mejora continua? ................................................................................................ 9

Conclusin ............................................................................................................. 10

Introduccin
En el mundo de la administracin se desenvuelve un gran abanico de oportunidades para la sociedad de siempre, sobre todo para aquellos que toman esta rama del conocimiento como su principal fuente de vida. Para aquellos que as lo decidan, existen estndares de hacia qu rama especfica de la administracin desea inclinarse. Adems de eso, tambin puede perfilarse segn sus habilidades y compararlas con las de un administrador comn. Dichas habilidades tambin estn estandarizadas. En el siguiente trabajo, se tocar acerca de estos temas para dejar claro y sentado cules son las herramientas personales que puede o debe tener un administrador de empresas para ser exitoso en su profesin. Tambin se pondr en mesa de estudio un ejemplo famoso y se analizarn los roles administrativos usados por aquel administrador.

Objetivos

Explicar globalmente los roles administrativos. Explicar globalmente las habilidades de un administrador. Describir, en un ejemplo concreto, la utilizacin de los roles

administrativos.

Roles Administrativos
Los administradores de empresas desarrollan diez diferentes roles que estn muy relacionados entre s, pero que coordinan actividades diferentes. Efectivamente el trmino roles administrativos refiere en las categoras especficas de comportamiento administrativo y se organiz en tres categoras principales, la interpersonal, la de informacin y la de decisin. Roles Interpersonales: Los papeles interpersonales estn compuestos por tres tipos de conductas diferentes y se derivan directamente de la autoridad formal que la organizacin le otorga al administrador. Estos papeles son los siguientes: Rol de representante: Asume deberes ceremoniales y simblicos. Representan a la organizacin y acompaa a los visitantes; es decir, se especializa en actividades protocolarias, y por ende todos los administradores deben estar en la capacidad de desempear este papel. Rol de lder: Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja y orienta, influyendo sobre los dems. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin y disciplina de los empleados. Rol de enlace: Genera y mantiene las redes de comunicacin dentro y fuera de la empresa para recibir informacin y analizarla posteriormente con todo el equipo de trabajo. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin.

Roles de informacin: Esta serie de conductas se construyen sobre las relaciones interpersonales que el administrador establece. Describe las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de informacin. Los tres roles especficos que identifican este aspecto son: Rol de monitor: Enva y recibe informacin, mantiene contactos personales, para mantenerse al tanto de los avances cruciales que podran afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio. Rol de divulgador: Enva informacin a los miembros de otras organizaciones, recopilada en informes. Rol de vocero: Transmite informacin a personas de afuera mediante informes, conversaciones, memorandos, entre otros. Con frecuencia solicita al administrador que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es responsable.

 Roles decisionales: Los siguientes roles son los responsables del destino de la organizacin por ser los encargados de las decisiones con respecto a la organizacin: Rol de emprendedor: Los administradores inician nuevos proyectos y los supervisan, identifican ideas innovadoras y asume los riesgos que pueden causar el fracaso de discos proyectos. Rol de conflictos: Emprende las medidas correctivas a disputas o crisis que se efecten en la organizacin, ya sea entre subordinados o contra otra empresa. Tambin adapta el grupo a las crisis y a los cambios. Rol de asignador de recursos: Decide a quin o quines sern los encargados de los diversos recursos, programas o presupuestos que se manejan en la organizacin y estable las prioridades. Rol de negociador: Representa intereses de la organizacin en las negociaciones con los sindicatos, ventas, compras y financiacin, obteniendo as ventajas para sus propias unidades. El administrador que se encuentre en esta situacin de decisin es responsable de saber qu recursos pueden o no comprometerse en determinadas soluciones negociadas.

Habilidades de un administrador
Existen tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar de la mejor manera posible el proceso administrativo. Estas tres habilidades son las siguientes: a) Habilidad conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato. b) Habilidad humana: Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficiente. c) Habilidad Tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin.

Caso de razonamiento crtico

GE, compaa internacional de clase mundial Reinventar una compaa no es fcil, incluso para el director general de General Electric, Jack Welch. Pero eso es justamente lo que ste hizo. En apenas poco ms de una dcada en el cargo, despidi a ms de200.000 empleados al tiempo que los ingresos netos de la compaa por concepto de ventas, superiores a los 57000 millones de dlares, casi se triplicaron. La parte ms interesante del cambio ocurrido en GE fue que la compaa no se vio en problemas. Sin embargo, Welch fue suficientemente astuto para darse cuenta de que la estable compaa fabricante de motores de avin y electrodomsticos enfrenaba una competencia global que terminara por corroer utilidades. Qu cambi en GE? El primer cambio es el nivel de productividad. Como ejemplo de ello est el Appliance Park de GE en Louisville, Kentucky, donde se desarroll un programa de respuesta rpida. Diseado por los empleados, este programa redujo en 75 por ciento el ciclo de produccin de aparatos elctricos, con lo que se redujo a su vez de ochenta a veinte das el periodo pedido-entrega de un producto terminado. Esta disminucin acort el inventario en 200 millones de dlares, lo que repercuti en un incremento de 8.5 por ciento en el rendimiento de inversin de la planta. Estas mejoras de productividad fueron logradas por empleados que, por medio de la capacitacin y la educacin, aprendieron a trabajar ms inteligentemente, no solo ms arduamente. Los agiles y flexibles sistemas de GE y otras compaas son muy diferentes a los antiguos sistemas rgidos. Las caractersticas ms significativas de estos sistemas son que los empleados son intercapacitados en varias habilidades y trabajan en equipo, los pedidos de los clientes son los que impulsan el producto a lo largo de la fbrica, se involucra e informa los proveedores e impera la mejora continua del producto o servicio y su entrega. Pero la mejora de calidad no es el nico ingrediente secreto. Welch reconoce que las dimensiones del mercado estadounidense limitan el futuro potencial de la compaa, de modo que se ha volcado en los mercados globales a travs de una serie de Joint Ventures. Por ejemplo, la Appliance Divisin produce hornos de bajo costos en la India a travs de una Joint Venture con Godrej, compaa local, y estufas de gas en Mxico con su socio Mabe. La Medical Systems Division tiene una Joint Venture en China (GE Hangwei) para el desarrollo de equipo de procesamiento de imgenes de bajo costo para los mercados tanto chino como de exportacin. En China se venden aviones de motor y se les da servicio en Indonesia. Por su parte, la Power Systems Division es el lder de un consorcio que construye en Mxico una planta termoelctrica con costo de 600 millones de dlares. Para lograr todo esto, Welch coloc en la lnea de ataque de estos pases menos desarrollados a sus administradores ms talentosos. Al mismo tiempo,

angosto la organizacin e hizo invertir a un mayor nmero de empleados en el proceso administrativo. Para introducir a la gente en este proceso, Welch parte de la presentacin de las

realidades de una situacin a todos los empleados. A pesar del xito del programa de respuesta rpida de Louisville, el complejo de aparatos elctricos de esa ciudad no ha sido rentable. En consecuencia, los lderes de GE anunciaron a los representantes sindicales y trabajadores su intencin de abandonar la planta de Louisville. Los empleados respondieron velozmente asegurndole a Welch que podan lograr el correcto funcionamiento del sistema si GE les ceda la administracin. Este experimento, que an no concluye, ha vuelto responsables a los empleados del xito o fracaso de una empresa potencialmente rentable. Resultar? A juzgar por los xitos que la compaa ha obtenido hasta ahora en la mejora continua, as tendra que ser. Se interrumpirn los cambios cuando la planta sea rentable? Lo ms probable es que no. La filosofa de Welch es: Esto es apenas el comienzo!

Qu roles administrativos es probable que haya desempeado Jack Welch en la creacin de una cultura que valora la mejora continua?
Jack Welch, en este ejemplo, hizo uso de, en conjunto, de todos los roles administrativos. No necesariamente ejecutados por l, pero si delegando para llevar a cabo este gran cambio de GE. El rol de representante lo asumi implcitamente para efectuar los necesarios protocolos para empezar el proceso de cambio, siendo al mismo tiempo un lder que incentiva a los empleados a trabajar inteligentemente. El rol de monitor se ve referenciado en la necesidad intrnseca de medir parcialmente el cambio realizado en General Electric. Welch tambin deleg a ciertos administradores a llevar el rol de vocero para dar a conocer las variaciones de GE en la bolsa nacional e internacional para que, de esta manera, se manejase un estndar de informacin con respecto al resto de organizaciones. Los roles decisionales de Welch son los ms referenciados en esta situacin, porque se basa generalmente en el emprendimiento (rol de emprendedor) de promover un proyecto grande sobre esta empresa. Tambin el rol de conflictos se debi manejar, pues de todas las personas que despidieron, por lo menos una tena razones para evitar su despido generando problemas judiciales hacia la organizacin.

Conclusin
Se ha demostrado, muy ligeramente, que el trabajo de un administrador est bien cargado de liderazgo, decisiones, presiones, riesgos, innovaciones y xitos. Por ello, est en manos de esa persona llevar a la organizacin al punto ms alto de calidad o, bien, a acabar completamente con ella. Pero se ha desarrollado una gua para el administrador exitoso, con el fin de lograr el mejor de los trabajos para esta rama de la vida empresarial: Invierta constantemente en su formacin profesional. Mantngase informado. Desarrolle su espritu emprendedor. Sepa trabajar en equipo. Sea flexible. Desarrolle su capacidad. Siguiendo a cabalidad estas reglas del buen quehacer del administrador, seguramente se llegar a lo deseado por medio de las habilidades del administrador y los roles administrativos.

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