Averiguar exactamente quin necesita contratar medios ms que tirar algunos trminos en el papel.

Palabras de moda son fciles, y que requiere un nmero determinado de aos de experiencia se siente bien , pero no necesariamente se obtiene lo que necesita. La contratacin se trata la comprensin de sus objetivos y la bsqueda de las personas que pueden llevar a los objetivos a la vida . Un enfoque inicial en habilidades especficas limita el nmero de soluciones disponibles. Por el contrario, hay ocasiones en las habilidades especficas son vitales y realmente tomaran demasiado tiempo para aprender en el trabajo . El truco es encontrar el equilibrio e identificar lo que realmente necesita . Por ejemplo , usted no quiere contratar a un cirujano del cerebro si no estaban completamente seguros de su capacidad para realizar las operaciones , ni querra contratar a un piloto si tuviera dudas sobre su capacidad de volar. En estas situaciones, los costos de oportunidad de la continuacin de la bsqueda de empleo son inferiores a los costos de contratar a la persona equivocada . En la mayora de los puestos de trabajo , sin embargo, los costos de oportunidad de mantener la bsqueda de empleo abierto arbitrariamente larga son mucho mayores que el costo de contratar a alguien no es perfecto. A pesar de esto , he visto los negocios despus de los negocios pasan muchos meses buscando ese candidato perfecto cuando se podra haber contratado a una persona calificada despus de un mes que podra haber sido a la velocidad dentro de un mes o dos. El costo en el trabajo no se lleva a cabo es a menudo mucho mayor que el costo de pagar a alguien para aprender en el trabajo. LLAMAR AL DR. PERSONAL! Es intil buscar al candidato que va a resolver todos sus problemas. Hace algunos aos yo estaba sentado en una reunin de diseo del producto. La discusin sigui cir-cling en torno a algunos temas particularmente espinosos. Finalmente, alguien coment que tendramos que asegrese de contratar a alguien con la experiencia particular de que se trate, y de un solo golpe, esa cuestin fue asignado a un futuro empleado inexistente. Esto no es necesariamente un problema. . . todava. Se convirti en un problema, sin embargo, como la reunin progres: . " No tenemos a nadie en el equipo que puede manejar [ la tecnologa ] tampoco. " " Ese ser el siguiente alquiler. " " No era el siguiente alquiler supone que es [ problema original ] ? " " Vamos a necesitar a alguien que puede hacer ambas cosas. " Por lo tanto, fue , cada problema que se asigna a la misma persona inexistente . Desafortunadamente, cada individuo presente tena una idea muy diferente de lo que esa persona pareca. Catlogos universitarios a menudo enumeran una gran cantidad de cursos en una amplia gama de materias que se imparten por " personal . " Al final de la reunin, el Dr. El personal era la nica persona que podra haber manejado el trabajo. Por desgracia , la bsqueda de un candidato que es un experto de renombre mundial en todo tiende a ser muy frustrante. Dejar caer el no ayuda necesariamente " de renombre mundial " tampoco. Antes de que pueda comenzar la contratacin de personas , o incluso empezar a buscar , lo que necesita saber quien est buscando y cmo lo va a reconocer ese candidato : el establecimiento de metas efectiva incluye reconocer el xito. Si su objetivo de resultado es contratar a personas " cualificadas" , entonces es posible que no sepas lo que ests buscando hasta despus del hecho . Si sus metas de proceso son identificar qu clase de gente que necesita y aprender a encontrarlos y reclutarlos , entonces usted puede lograr su objetivo de resultado de la contratacin de personal calificado , ya que sabe de

antemano lo que significa " calificados" . El segundo conjunto de objetivos - el proceso objetivos requieren un esfuerzo ms por adelantado, pero son ms eficaces . Cuando usted sabe quin usted est buscando, usted es tambin ms probable conseguir el mejor candidato en lugar de la mejor entrevistado. Es fcil para la gente a Google " entrevista de trabajo " y descubrir docenas de posibles preguntas de la entrevista y respuestas. Recuerde , la gente usa trajes para entrevistas con el fin de hacer una buena impresin . Realmente hay un elemento de teatro para el proceso de entrevistas . No te dejes engaar por los efectos especiales. CMO SABER QU A BUSCAR ? El campo de la psicologa organizacional habla mucho sobre el anlisis de puestos . El anlisis del empleo se centra principalmente en romper trabajos en tareas especficas que componen el puesto de trabajo o en las conductas especficas de los trabajadores que, en teora , compensar el trabajo. Adems de ser mucho tiempo y es potencialmente costosa , tcnicas de anlisis de trabajo tradicionales son de uso limitado en muchos de los puestos de trabajo - nontra adicionales de hoy. Sin embargo, el anlisis del empleo ensea algunas lecciones importantes y nos da un lugar para empezar . Los trabajos se pueden dividir en habilidades tcnicas , habilidades blandas , comportamientos y objetivos : Las habilidades duras son esas habilidades especficas de dominio que un candidato sea absolutamente debe tener para ser calificado para el trabajo. Un cirujano del corazn necesita un conjunto de habilidades , un programador de computadoras necesita otro . Identificar las habilidades duras puede ser sorprendentemente difcil. Veo empresas buscando ingenieros de software con experiencia en el lenguaje de programacin especfico cuando la destreza difcil en cuestin es la capacidad de programar . El lenguaje especfico no es ms que una manifestacin de esa habilidad. Las habilidades sociales son esas habilidades no especficas de dominio que son crticos para el funcionamiento en el trabajo. Estos incluyen la capacidad de trabajar como parte de un equipo, resolucin de problemas, capacidad de aprender en el trabajo , la responsabilidad personal , la autodisciplina , la comunicacin con los dems, la capacidad de adaptacin , y as sucesivamente. Estos son a menudo ms importante que las habilidades duras pero son tambin los menos comprendidos. El programador pez gordo que ignor el resto del equipo en cada puesto de trabajo anterior , no es probable que cambie para usted . Los comportamientos son aquellas acciones que un candidato a un empleo ideal habra expuesto en trabajos anteriores. Estos pueden incluir la pulcritud , la puntualidad o la cortesa. Los comportamientos son importantes cuando contribuyen a lograr objetivos miento , pero pueden ser una distraccin de lo contrario Por ejemplo, muchas empresas de tecnologa estn muy a gusto con los empleados que trabajan horas intempestivas con tal de que hacer el trabajo . Algunas organizaciones fomentan un estilo muy directo argumento Mentativa , mientras que otros quieren ver un suave , el debate ms corts. Tampoco es necesariamente bueno o malo , sino que depende de la organizacin . Las metas son los resultados esperados de la nueva contratacin , o lo que se espera que el candidato para llevar a cabo . Desde la perspectiva de la contratacin , es ms til centrarse en los objetivos de resultados . Es ms importante para entender lo que quiere a alguien para lograr que a empantanarse en los detalles de cmo va a lograrlo , sobre todo antes de que realmente lo ha contratado . Tenga en cuenta que hay un cierto grado de solapamiento entre las distintas catego-ras : a veces el conocimiento de un lenguaje de programacin especfico puede ser legtimamente considerada como una destreza difcil a pesar de que la mayor parte de las

veces es ms una habilidad blanda. A veces lo que realmente necesita a alguien que pueda lograr un resultado en una forma muy especfica , mientras que otras veces necesitan a alguien que es bueno en hacer las cosas . En ltima instancia, estas categoras se deben utilizar como directrices. La polica - el anlisis del empleo no romper su puerta si jugar con ellos. Ajustar si usted no est consiguiendo los resultados que desea . Luego, cmo se sabe que se necesitan habilidades , y otros requisitos , para un trabajo ? Para que usted tiene que hacer una investigacin . Las respuestas variarn de acuerdo con su organizacin y el trabajo especfico. Usted necesita encontrar expertos en la materia , que pueden incluir los siguientes: Otras personas que hacen el mismo o un trabajo similar Los administradores de personas que hacen ese trabajo La gente que sola hacer ese trabajo o un trabajo similar La primera es, de lejos, la mejor fuente de informacin. Obtener informacin de ms de una persona, sin embargo, para ayudar a eliminar enfoques idiosincrsicos. Los gerentes no son una mala eleccin, pero a menudo tienden a centrarse ms en los comportamientos que ellos quieren ver ms que comportamientos que en realidad son fundamentales para el trabajo. Me parece, por ejemplo, que muchos administradores prefieren ver a alguien trabajando cuarenta horas que alguien que est trabajando un nmero indeterminado de horas, pero que regularmente recibe el trabajo hecho. Horas son slo es importante cuando existe una correlacin directa y medible entre horas y los resultados. La gente que sola hacer el trabajo son otra fuente de informacin, aunque lo valioso que la informacin es a menudo depende de cunto tiempo ha pasado desde que (y qu tan bien) que han hecho ese trabajo. Una vez que se ha recogido la informacin, debe poner juntos en un cuadro coherente . Piensa en lo que ests viendo , y jugar con las piezas. El desarrollo de una buena imagen de la que se requiere para un trabajo es un arte tanto como una ciencia. Afortunadamente , no se necesita ser perfecto para ser de utilidad. La clave es evitar la elaboracin de un conjunto de requisitos de trabajo que te dejan buscando al Dr. Personal . CONVERTIRSE EN UN IMN DE TALENTO Una vez que sepa a quin buscar, usted necesita para atraerlos a su empresa. Reconozca que nadie va a venir a trabajar para usted porque se preocupan por sus necesidades. Ellos estn buscando la satisfaccin de sus necesidades. Debe dem - ostrar a ellos desde el principio que satisfacer sus necesidades tambin se reunir sus necesidades . Pregntate a ti mismo si estn cumpliendo las necesidades reales de los posibles solicitantes , las necesidades que desearan tener , o sus propias necesidades . En esta etapa , debe crear su mensaje a atender las necesidades de su pblico objetivo y crear una oportunidad interesante que atraer a su empresa. Puesto que usted no conoce los posibles solicitantes , esto puede parecer una tarea de enormes proporciones , afortunadamente , hay algunos elementos clave comunes a casi todos. Buen anlisis de trabajo le dar un fuerte sentido de cmo sus tarifas para empleados ideales de cada factor. La necesidad ms grande es la seguridad. La gente busca un trabajo en el que se sientan seguros . Esto puede significar un montn de cosas diferentes. Para algunos, esto significa trabajo -cin para una empresa que es demasiado grande como para quedar fuera del negocio . Para otros , significa tener un conjunto de habilidades transferibles y la

oportunidad de desarrollar y perfeccionar esas habilidades. Dado que muchas personas encuentran que el proceso de bsqueda de trabajo estresante y desagradable , que forma parte de la seguridad general incluye " durar por un tiempo. " Se comunican a la seguridad que ofrece. En relacin a la seguridad es el riesgo. Me han dicho que la gente no quiere tomar riesgos. En realidad , muchas personas son perfectamente felices de asumir riesgos. Lo que dis - al igual que el riesgo no cuantificable . La gente le gusta sentirse en control y que las recompensas valen la pena el riesgo . La percepcin de control y la creencia de que comprender y puedan manejar los riesgos son a menudo suficiente para convencer a la gente a tener una oportunidad . Indique claramente los riesgos que usted est pidiendo a la gente a tomar , demostrar cmo se est preparado para ayudarles a gestionar esos riesgos , e ilustrar las posibles recompensas . Siguiente es el crecimiento. Satisfaccin en el trabajo y la oportunidad de realizar una variedad de tareas y aprender nuevas habilidades van mano a mano . La mayora de la gente disfruta de la oportunidad de crecer y desarrollarse en sus puestos de trabajo , el efecto secundario es que se conviertan vez ms capaz de manejar las tareas cada vez ms difciles . Qu oportunidades de crecimiento que ofrecen? No es suficiente para hacer una variedad de tareas diferentes . Tambin es fundamental que esas tareas son importantes para la organizacin. Es difcil tomar orgullo en el trabajo irrelevante. Asegrese de demostrar la relevancia del trabajo. Ser parte de una organizacin ms grande puede ser muy importante y un poderoso factor de motivacin . El trabajo no es slo una fuente de dinero, pero una fuente de conexin con otras personas . Buscas jugadores del equipo o ejecutantes individuales? Van a ser parte de una visin ms grande o simplemente ganar dinero para la empresa? El primero es mucho ms atractivo que el segundo. Un elemento clave de la atraccin de los mejores talentos es el prestigio de la empresa . La gente quiere sentirse orgullosos de sus puestos de trabajo , despus de todo , el trabajo es una parte muy importante de sus vidas. Compaas como Google o IBM tienen prestigio asociado con ellos. Otros necesitan para crear la imagen . Entender cmo la gente que ver y adaptar su mensaje en consecuencia. Su sitio web puede hacer una gran diferencia . Cuanto menos alguien sabe acerca de usted , ms su sitio web los introduce a la empresa. Un sitio web que es difcil de navegar , confuso , o irritante crea una cierta percepcin de la empresa. En el mundo actual , un sitio web que no existe es simplemente inexcusable y realmente enva el mensaje de que usted no puede conseguir su acto juntos. Olvdate de secretismo, el modo sigilo , o lo que sea , que hay algo profe- sional de aspecto . Un sitio web limpio y fcil de navegar es un anuncio de gran alcance para usted. Establece el tono y comienza a la gente de pensar positivamente . Quizs , paradjicamente , a pesar de que la mayor parte de su equipo de gestin generalmente existir completos desconocidos a la mayora de los solicitantes de empleo , poniendo encima de su bios es til. Crea un sentido de familiaridad y confianza desde el principio . EL EFECTO GODOT Hay un ejercicio de entrenamiento que realizo bastante enfocada regularmente en el liderazgo , la negociacin y la resolucin creativa de problemas . Los participantes tienen un problema y una lista de personas que podran ser capaces de ayudar a ellos, slo algunos de ellos son realmente presentes. El objetivo es descubrir las soluciones que no implican al pueblo que faltan. Lo que es particularmente interesante es que cada vez que realizo este ejercicio un nmero significativo de participantes se obsesionan con las personas que faltan , convencidos de que si esas personas estaban presentes, todos los problemas se

evaporan inmediatamente. Pasan el ejercicio se espera la ayuda que no llega. Cuando le pregunto al final , " Por qu crees que la [ falta ] persona realmente ayudarle? Y si l tiene su propia agenda ? " Los participantes se sorprenden . Nunca consideraron el hecho de que si llega Godot , que podra tener sus propios deseos y necesidades . Me he encontrado este ejercicio con los directivos, los estudiantes universitarios , psiclogos , ingenieros, y la gente en muchos otros campos, y los mismos comportamientos emerger cada vez. En cada caso, la persona que no es pre-sentes se convierte en el depositario de las esperanzas y los sueos del resto del grupo . Al final, esa "persona " se convierte en una herramienta cuyo nico propsito para existir es resolver los problemas del grupo . Cuando se trata de el proceso de contratacin , el ms largo de este comportamiento persiste , ms difcil es para los empleados de una organizacin para encontrar a alguien que estn dispuestos a contratar. En primer lugar, ninguna de las personas que estn buscando en realidad se ajusta a la imagen mental que han desarrollado . Para empeorar las cosas , cuanto ms tiempo dura el proceso , ms el alquiler inexistente est imbuido de cualidades nunca ms mythi cal . No slo se espera que el doctor personal a aparecer con el tiempo , pero para ser total y completamente entusiasmados de trabajar para la compaa. Las personas que no presentan ese entusiasmo sin sentido no se consideran serios candidatos . Para ser justos , la bsqueda rara vez dura para siempre. Con el tiempo , la gente se cansa de entrevistar a los candidatos y alguien no son contratados . A menudo, sin embargo, es la ltima persona en caminar a travs de la puerta en lugar de los ms calificados de la gente que vino a travs . El tiempo ms adelantado que usted pasa la comprensin de lo que realmente necesita y cmo se va a reconocer a esa persona, ms confianza tendr en su capacidad de decidir . Mientras ms confianza tienes , menos probable es que se van a quedar atrapado esperando a Godot. CMO EL PROCESO DE CONTRATACIN forma a su cultura? Las quejas ms frecuentes que escucho de los administradores es que sus empleados estn desmotivados , nadie va a intensificar a la placa cuando hay una emergencia , y la gente toma una " ese no es mi trabajo " actitud cuando se le pregunt que hacer algo inusual o fuera de sus deberes normales . Yo me preguntaba por qu mantuvo hap PERTURA . Despus de todo, no contratan a esos tipos? De hecho lo hicieron. Parte del problema es que los gerentes a menudo no saban lo que estaban buscando realmente . Sin embargo, aun cuando la organizacin saba quien estaba buscando , todava no estaba recibiendo a la gente adecuada . El problema era ms sutil. No era que estaban contratando ese fue el origen del problema . Era la forma en que estaban contratando . Recuerde que la cultura es el ADN de su organizacin : se da forma a todo lo que haces. A diferencia del ADN , sino que tambin est conformado por todo lo que haces . Cmo una empresa se acerca a su proceso de contratacin va a ensear mucho sobre la cultura de la organizacin y , adems, reforzar ciertas reas de la cultura . Qu tan bien los candidatos resuenan con los aspectos de la cultura expresan a travs del proceso de contratacin tendr una fuerte influencia sobre quin es contratado . Acercando a la gente en la que ya estn en sintona con los aspectos particulares de la cultura de la organizacin fortalecer esos aspectos. En resumen, cmo una empresa reclutas determinarn si se crea una cultura de resolucin de problemas agresivo o espera pasiva frente a dificultades , situaciones inesperadas , o cualquier otra cosa. Para tomar un ejemplo extremo , veo regularmente anuncios de empleo que anuncian una posicin , pero no proporcionan informacin sobre la empresa , el producto o el equipo directivo. Muchos dan ningn sitio web o nmero de telfono y no ofrecen ninguna direccin fsica . Al parecer, la gente espera para disparar hojas de vida en un agujero

negro . Para que no piensen que estoy inventando esto , yo en realidad habl con el director general de una de esas empresas. Ella pacientemente me explic que no tenan un sitio web porque eran en modo oculto . Ella entonces me dijo indignado que los ingenieros de hoy en da son totalmente desmotivado. Cuando se les pregunt por hojas de vida, se pidi una descripcin del trabajo y luego tuvo el descaro de molestarse cuando ella no quera proporcionar una. Un ejemplo ms comn son las empresas que lo soliciten hojas de vida y especifican nada de llamadas , o que proporcionan un nmero de telfono , que usualmente va al correo de voz . Llamar a los riesgos que tienen de uno de hoja de vida arroj por ser " molesto ". Todava otras compaas responder slo a las personas que hacen agresivamente las llamadas telefnicas. Aquellos que se llaman repetidamente son los que sern llamadas de ida y invitados a entrevistas. Qu clase de gente responder a estas diferentes enfoques? Los dos primeros di resultados muy similares: los solucionadores de problemas agresivos consiguen - frus trado porque no pueden conseguir ms all del muro de silencio . Si son eficaces en la solucin de los problemas y enfocar sus energas , se concentran en las empre-sas de la que estn obteniendo una respuesta. Mientras tanto , las personas que estn dispuestos a sentarse y esperar a hacer precisamente eso . Cuanto ms tiempo el negocio se necesita para hacer sus decisiones , es ms probable esas personas son las que an estn disponibles . Incluso los jugadores ms agresivos se les ha dado el sombrero muy claro mensaje que el comportamiento correcto en esta compaa es a callar y esperar. As son las semillas de la cultura sembrada . En general, aunque no es perfecto, la empresa que utiliza el tercer enfoque es probablemente el mejor lugar para estar que las empresas en los ejemplos uno y dos. El peligro es ir demasiado lejos en la otra direccin : el enfoque agresivo se convierte en la norma para la interaccin en todas las situaciones . Los miembros del equipo nunca se toman el tiempo para llegar a conocerse unos a otros y comprender los estilos de trabajo de cada uno. Ellos nunca desarrollan la confianza y un fuerte sentido de identidad de equipo , lo que limita la productividad general. Lo discutiremos en el Captulo 6 . En general, cuanto ms consciente eres de sus valores culturales y qu comportamientos se desea reforzar , lo ms probable es que usted va a contratar a las personas que no se acaba de proporcionar las habilidades que necesita , sino tambin reforzar los aspectos de su cultura que le ayudarn hacer que la empresa de xito. Lo que en realidad ofreciendo? Si usted ha estado prestando atencin a este punto , se dar cuenta de que no ests slo ofrecer a alguien un trabajo . Si eso es todo lo que estamos haciendo, entonces usted va a estar compitiendo con un montn de otras empresas por los salarios , beneficios , vacaciones, horas de trabajo , y as sucesivamente. Eso es un juego perdido , no slo porque siempre hay alguien por ah con ms recursos , sino tambin porque vas a perder terreno frente a las empresas que saben lo que realmente estn ofreciendo. A qu ests ofreciendo? Usted est ofreciendo a la gente la oportunidad de participar en algo ms grande que ellos. Usted les est ofreciendo la oportunidad de hacer una diferencia en alguna manera a alguien. Usted est ofreciendo a la gente la oportunidad de poner sus habilidades para trabajar en un entorno que apoye su crecimiento y permitir que se sientan orgullosos de lo que hacen. Usted les est proporcionando el estado , la identidad , el propsito y la seguridad. Usted les est ofreciendo una visin del futuro. Cuanto mayor es el control y la conciencia del proceso intencional , ms exitoso sers .

Cmo se selecciona CANDIDATOS ? Despus de una cierta clase de seleccin inicial curriculum vitae , entrevistas son probablemente los medios ms populares de la seleccin de candidatos . Por desgracia , las entrevistas tambin son los menos confiables porque son los ms sujetos a sesgo inconsciente y manipulacin. De hecho , dada la creciente prevalencia de la entrevista entrenador -ing, sospecho que las entrevistas no estructuradas slo van a ser menos fiable en el tiempo . Sin embargo , de las diversas tcnicas disponibles , las entrevistas tambin son los ms fciles y menos costosos. El mayor peligro es que usted obtiene lo que paga. Tcnicas Solicitante Screening probadas Afortunadamente , hay una serie de tcnicas que puede utilizar para encontrar a las personas adecuadas . Vamos rpidamente a algunos de ellos, y luego vamos a ver formas de hacer las entrevistas ms efectivas. Varias pruebas de aptitud se utilizan en algunos campos. Estos son los ms eficaces en entornos en los que existe un acuerdo claro sobre lo que con- tituye una respuesta precisa , significativa y til. La prueba de programacin que requiere que los candidatos de adivinar correctamente que los elementos de men se muestran cuando el compilador de Microsoft Visual C + estaba en modo de depuracin es un ejemplo perfecto de lo que no debe hacer. Diversas formas de ejercicios de rol y de simulacin son tcnicas - pow erful para ver cmo la gente va a actuar bajo presin y en diferentes escenarios. El " buzn virtual" el ejercicio es uno en el que de ges-tin candidatos se ponen en un escenario en el que estn " de sustitucin " para alguien que ha sido inesperada llamada de distancia . Tienen una cantidad fija de tiempo para trabajar a travs de la bandeja de entrada, la toma de decisiones sobre la marcha. discusiones de grupo Leaderless se utilizan a menudo para ver cmo se comporta la gente en un ambiente de equipo estructurado . Intenta el candidato para tomar el control ? Ella solicitar ideas de los dems? Ella cerr la discusin o animar a otros ? La Escuela de Psicologa Profesional de Massachusetts utiliza una variante de este como parte de su proceso de admisin. Mi esposa, que es un terapeuta educacional , y construyeron una serie de ejercicios de juegos serios extremadamente elaboradas diseadas para revelar la forma en que las personas a lidiar con problemas inesperados. Se encontr que la forma en que los sujetos generalmente tratan los problemas en el juego refleja cmo iban a hacer frente a problemas inesperados en el lugar de trabajo. En otras palabras, los que dieron por vencido fcilmente en el juego hicieron lo mismo en el entorno laboral. Los que busc soluciones creativas en el juego era ms probable que lo hagan en el trabajo tambin. Es posible llegar a ser muy creativos en la seleccin de los solicitantes de empleo . Peridicamente, volver atrs y comparar sus resultados con los tipos de personas que esperaban conseguir. Funciona el sistema? Tenga en cuenta que un sistema que se enfoca en una habilidad especfica o enfoque para la resolucin de problemas va a generar un equipo que tiene profundidad, pero no ancha , pericia : son muy buenos en lo que es bueno , pero sus habilidades caen off rpidamente fuera de esa zona . Un equipo con una amplia experiencia es capaz de manejar una amplia variedad de problemas , incluso si no pueden ser tan fuertes en un rea especfica como el equipo de profundidad. Los equipos con una gama ms amplia de tcnicas de resolucin de problemas son ms eficaces en el largo plazo . Ahora , de vuelta a los temas favoritos de todos. La entrevista de trabajo La entrevista es una calle de dos vas. Usted est tratando de averiguar sobre el candidato y decidir si es o no va a ser un buen ajuste. l est haciendo lo mismo con usted .

l est tratando de decidir si se trata de una empresa en la que quiere trabajar y si usted es alguien que quiere como un compaero de trabajo. Nunca asuma que la gente no tiene opciones, incluso en una recesin . Adems, en nuestro mundo conectado de los medios sociales , lo que sucede en una entrevista consigue rpidamente a su alrededor . El tratamiento de un candidato mal puede te cortar de entre un montn de gente . Arriba y hacia la derecha He odo peridicamente diversas reclamaciones que si alguien mira hacia arriba y hacia la derecha en una entrevista que significa que est haciendo algo, mientras que hacia arriba ya la izquierda significa que es un recuerdo real. O tal vez es al revs . Y podra depender de si ella es diestro o zurdo , o si o no ha ledo un artculo dicindole que manera de ver aparecer creble. A veces una mirada es una mirada y una picazn es slo un picor . No trate de leer el significado en cada pequeo temblor o un gesto . La mayor parte del lenguaje corporal no es tan sutil . Escuche la historia del Candidato Una mxima en psicologa es que el mejor predictor del futuro es el pasado. Lo que alguien hizo en diversas situaciones de su pasado es un buen predictor de lo que va a hacer en una situacin similar en el futuro. Cuantas ms situaciones se mire , ms precisos sern sus predicciones. Por ejemplo , si vas a cenar en un restaurante chino con alguien una vez , no se puede sacar muchas conclusiones de lo que ha pedido. Sin embargo , si usted tiene la cena con l muchas veces , puede observar un patrn de platos. Eso permitir predecir con un grado razonable de exactitud lo que va a pedir la prxima vez que vaya a cenar, o lo que para conseguir que si usted est trayendo comida para llevar de vuelta a la oficina. Por la misma razn , usted desea conseguir candidatos para contar sus historias . Usted quiere entender lo que han logrado y cmo acercarse a sus puestos de trabajo . Centrarse en eventos reales, no hipotticas . Haga preguntas de composicin abierta que provocar respuestas detalladas. Evite preguntas s / no , cuando sea posible , excepto la creacin de preguntas ms abiertas. Por ejemplo , no pregunte . . . " Qu haras si fueras parte del equipo de aqu y usted no est de acuerdo con la decisin del equipo ? " La mayora de la gente va a dar la respuesta que ellos piensan que usted quiere or . Dada una situacin hipottica , la mayora de nosotros por lo general asumen que vamos a comportarnos de la manera ms apropiada. En su lugar , pregunte. . . " Alguna vez has estado en una situacin en la que no estabas de acuerdo con el resto del equipo en algo ? " En este caso, estamos usando una pregunta s / no a sentar las bases para el seguimiento. Si te dicen: " No, eso nunca sucedi ", puede pedirles que describan cmo el equipo tom decisiones . Luego pregunta: " Qu mtodos hicieron el uso del equipo para llegar a un acuerdo ? " O " Cmo evitar desacuerdos ? " Ahora tenemos algunas preguntas abiertas que comenzarn a decirnos qu papel, si lo hay, el candidato jug en la ayuda el acuerdo alcance del equipo . Si el candidato responde a la pregunta original con "S ", entonces usted puede pedir una descripcin de la situacin y luego continuar con la pregunta " Cmo manejaste ese desacuerdo ? " Una vez ms, estamos explorando cmo la persona se comport de una situacin especfica. A continuacin, podemos explorar otras situaciones similares y buscar un patrn . Tambin vale la pena preguntar al candidato si sus respuestas a las situaciones eran tpicas o atpicas en el medio ambiente. Usted no quiere a ding alguien por ser argumentativo si eso es lo normal en esta sociedad.

Si alguien le dice que ella se peg a sus caones y embisti su opinin por las narices de todos, o ella dice que ella solicit ideas del resto del equipo , pidi una aclaracin , y pidi a los otros miembros del equipo para explicar por qu no estaban de acuerdo , ella te est diciendo algo acerca de cmo resuelve problemas . Usted tiene que decidir qu comportamiento lo prefiere , sin embargo , voy a observar que una persona que presenta una historia de no cooperar con los compaeros de equipo , probablemente no va a cambiar slo para usted, y prima donnas rara vez beneficiar a un equipo. Esto ayuda considerablemente a tener varias personas entrevistar al candidato y comparar notas despus. El candidato probablemente describir la misma situacin de manera diferente para diferentes personas. Una vez ms, l est respondiendo a la situacin . Ninguno de nosotros hace las mismas preguntas de la misma manera : las diferencias en la entonacin , el lenguaje corporal , la conversacin entorno , la hora del da , etc , pueden desencadenar diferentes detalles para que aparezca. Usted est buscando los amplios patrones en las respuestas de un candidato . La exactitud de la sola declaracin no es importante. Lo que usted quiere es su historia en general. Despus de que haya terminado , no evalan al candidato inmediatamente. Con sostenga el juicio hasta el da siguiente. Se necesita tiempo para dejar que la historia se filtre y por los patrones para emerger . Es tambin una buena idea para darse un pequeo descanso para permitir que los sesgos inconscientes o reacciones automticas que se desvanecen . Mira diferentes situaciones La mayora de las entrevistas se realizan en un entorno bastante controlada: la oficina. Esto limita las oportunidades de ver cmo el examinando situaciones inesperadas , interrupciones y otras incgnitas que no va a surgir durante una entrevista en una oficina. Busque oportunidades para ver el candidato fuera de entornos de oficina . En un reciente artculo en el New York Times, Teresa Taylor, director de operaciones de Qwest , coment que a ella le gusta tomar candidatos a cenar. Esto le da una idea de cmo manejar un entorno ruidoso, si beben demasiado , cmo tratan a otras personas, y as sucesivamente. Compartir una comida con alguien es tambin una excelente manera de establecer una buena relacin . Mostrando te preocupas por alguien puede ser suficiente para que la diferencia entre dos o ms competitivas ofertas. Qu pasa con el comportamiento del entrevistador ? Por obvio que parezca, asegrese de que sus entrevistadores son capaces de entrevistar . Muchas entrevistas son slo un interrogatorio de los candidatos sobre su campo de experiencia , porque eso es todo lo que el entrevistador se sienta cmodo. Para obtener el hablar de candidatos, los entrevistadores deben ser flexibles y adaptables. Si son rgidos o ver el mundo slo en blanco y negro , no van a ser capaces de reconocer los buenos candidatos que no se ajusten a su imagen . Los entrevistadores que no estn dispuestos a contratar a alguien con ms conocimientos de lo que son acaben por condenarlos a la empresa a la mediocridad. Si su organizacin es muy competitivo y los empleados estn constantemente siendo comparado con los otros, los empleados actuales se van a resistir a contratar a nadie a quienes perciben la competencia como grave. Al parecer, hay entrevistadores que no se dan cuenta de que deben dar a los candidatos toda su atencin . Usted contratara a un candidato que pas la entrevista leer el correo electrnico o mensajes instantneos ? En una situacin especialmente grave , el entrevistador pas toda la entrevista leer el correo electrnico . Cuando el candidato se quej , la respuesta del entrevistador , " varias tareas aqu . " Ese comunicado dice mucho acerca de la cultura de la organizacin , nada de eso bueno. Si usted hace uso de pruebas , puzzles, u otros problemas , que deben ser presentados

por los empleados que son capaces de entender las respuestas que no sean los suyos. No es una batalla de ingenio . El objetivo es ver si el candidato puede resolver el problema, no leer la mente del entrevistador. Por ltimo , usted no tiene ningn poder mgico de saber si alguien est mintiendo o diciendo la verdad . La contratacin , o no, ya que " slo le gust " o "simplemente no le gustaba " est tan a menudo como no va a ser una decisin equivocada . Decisiones Gut son grandes, pero primero debe entrenar su intestino ! De lo contrario, usted puede tambin lanzar una moneda . El candidato ha tenido probablemente ms experiencia en las entrevistas de trabajo que ustedes han tenido en entrevistar a la gente . Cmo convenzo al candidato a tomar el trabajo ? Es comn poner incentivos a la aceptacin rpidamente o lmites de tiempo en las ofertas . No hay nada de malo en eso , sobre todo si la frase como una necesidad de la empresa de planificar el futuro. Sin embargo , cuando intenta convencer a alguien de algo , casi instintivamente, argumenta. Por lo tanto , lo mejor que puedes hacer es ayudar al candi-dato convencerse a s misma . El arte de la Oferta Antes de presentar la oferta, ya sea como parte de la entrevista o en una conversacin aparte, preguntarle lo que piensa acerca de la compaa . En concreto , hacer preguntas como las siguientes: "Por qu piensa que le gustara trabajar aqu? " "Si te contratamos y esto result ser su trabajo ideal, lo que tendra sucedido para que eso sea as? " "En una escala del uno al diez , de los cuales diez es ' absolutamente ', qu tan probable es que usted acepte un ofrecer a nosotros? " Cuando el candidato dice siete, no preguntes, " Por qu no un ocho (o nueve o diez aos ) ? " Si lo hace, ella te dir que por qu ella podra no aceptar el trabajo. En su lugar , le pregunto , " Por qu no un cinco? " Djela decirle todas las cosas que le gusta de su trabajo. A continuacin, realice la oferta. Vamos a entrar en negociacin con mayor profundidad cuando se discute el noble arte del jiu-jitsu de gestin. No se aproveche Son demasiados los empleadores asumen que cuando la economa va mal o alguien que parece desesperado , el candidato tendr la primera oferta que le das . Sus ofertas nunca deben dejar una sensacin candidato atrapado o aprovechado. Una vez que lo tienes , tienes que mantenerlo . Las personas no se quedarn si se sienten engaados o tomado ventaja de . Ellos saldrn de la primera vez que pueden , que generalmente estar en el punto de que es ms incmodo para usted. Adems, usted no es la negociacin con su carnicero local sobre un lado de la carne de vacuno . Usted est tratando de convencer a alguien para enfocar su tiempo y energa en una forma que le beneficia . Usted est tratando de crear un motivado, empleados comprometidos , entusiasmados . Esa es una relacin a largo plazo , la gente, y si lo inicia en una mala nota o una buena, usted cosechar las recompensas por un largo tiempo por venir. No juegues . Comience personas con salarios competitivos y beneficios competitivos , y ser generoso con todo lo que es barato para usted, pero valioso para ellos . Si usted est pidiendo a la gente a tomar riesgos , reconocer que la construccin y la oferta adecuada. Por ejemplo , con frecuencia veo a la creacin de empresas de ser increblemente mezquino con sus acciones. Es intil! Una fraccin de un porcentaje aqu o all no

importar tanto para ti , pero puede hacer una gran diferencia a un candidato. Si usted est pidiendo a alguien a tomar una apuesta por una empresa que no ha sido financiado , sin embargo, ser particularmente generoso en la parte delantera stock , y darles algn tipo de garanta de salario cuando el dinero viene pulg Respetar los riesgos y sacrificios est pidiendo a la gente a tomar en su nombre ! QU PASA SI contratar a la persona equivocada ? Reconozcamos algo ahora mismo : ningn sistema es perfecto . No importa lo que elija, entrevista, y la gente de las pruebas , que sern no siempre funciona . Las referencias pueden ser tiles en algunos casos, pero no consiguen demasiado invertido en ellos . He encontrado que la mayora de la gente , cuando se le llama , encontrarn una manera de dar una buena referencia para el candidato , sin importar lo que la persona realmente lleva a cabo en el trabajo. Esto lo aprend de la manera difcil . Con frecuencia, la diferencia entre ser bueno y ser un experto en un dominio no es que el experto hace menos errores , es que las reco- noce expertos errores con mayor rapidez y se mueve ms rpidamente a cortar por lo sano . Se cometen errores . A veces, si no se pierden un candidato maravilloso, ya veces se le contrata a la persona equivocada . En el primer caso , puede decidir cunto quiere ir tras l. A veces lo que realmente vale la pena el esfuerzo, especialmente si usted necesita a alguien con un conjunto de habilidades muy especficas que est en alta demanda. Con frecuencia, sin embargo, una vez que lo has perdido , usted no conseguir que l cambie su mente en ese momento . Deje la puerta abierta . Conecte con l en LinkedIn o Facebook . Encontrar una excusa para enviar una tarjeta de vez en cuando . Tal vez ese nuevo trabajo no va a funcionar , despus de todo y que va a darle una llamada . El otro lado de la ecuacin es un poco ms difcil. Qu sucede cuando usted contrata a la persona equivocada? Si estamos hablando de malversacin, cuestiones ticas , la deshonestidad , el acoso , y otras cosas , a su departamento jurdico es el lugar para ir para el consejo. Ya debera tener polticas corporativas para tratar a esos temas. Si estamos hablando de que el empleado que se vea muy bien , pero simplemente no funcion, eso es la retroalimentacin. Aprender de la experiencia. Vea si usted puede identificar dnde el sistema fall y refinarlo. No siempre ser posible . A veces, la falta de ajuste no se podra haber predicho hasta que la persona se encontraba trabajando en su entorno. En un sentido muy real , los errores son un costo de hacer negocios . Aceptar el error. Enviar a retirarse con una generosa indemnizacin . Hay varias buenas razones para ello : En primer lugar, el error es por lo menos tan tuyo como lo es la de ellos. Acaban que proporcionaron informacin valiosa acerca de su proceso de seleccin. Recompensarlos por sus esfuerzos. En segundo lugar, la falta de coincidencia , probablemente no es culpa de ellos. Es ms probable que sea algo en la situacin o de su cultura organizacional. En tercer lugar, tan caro como el error puede ser para usted, es mucho ms caro para ellos . Respetar eso. Por ltimo , slo porque algunos empleados no funcionaron no significa que ellos no saben las personas . Al tratar con generosidad y respeto , va a crear un embajador de buena voluntad de su empresa. Los dividendos de las que son inmensas : puede dar lugar a referencias de candidatos altamente calificados y la venta de productos en el futuro. Puede llevar a alguien que habla bien de su empresa a la prensa o en las plataformas de medios sociales. Si las cosas cambian , es posible que de repente descubre que el ex empleado es la persona que necesita de nuevo . Una generosa indemnizacin es un pequeo precio a pagar.

Cuestionario de repaso 1 . El anlisis del empleo incluye una . Las habilidades duras , las habilidades blandas , las metas, y aos de experiencia b . Las habilidades duras , las habilidades blandas , comportamientos y objetivos c . Las habilidades duras , las metas y la voluntad de trabajar largas horas d. Las habilidades sociales , conductas, y aos de experiencia e . Las habilidades duras , las metas y buenas descripciones de tareas 2 . Es una verdadera declaracin de que una . Mirando hacia arriba y hacia la derecha significa que alguien est mintiendo b . Los candidatos son siempre desesperado en una recesin c . La contratacin es la comprensin de sus objetivos y encontrar a alguien que pueda!

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
5. 6. Cuando usted contrata a alguien, que realmente le ofreces una. dinero b. Una sensacin de poder c. Las opciones sobre acciones d. Una visin del futuro e. Ninguna de las anteriores Algunas maneras de hacer una entrevista ms eficaz incluyen una. Audicin de la historia del candidato b. rompecabezas de lgica c. Tomando el candidato a almorzar o cenar d. a, b, y c e. a & c