5 FUERZAS DE PORTER

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad. Amenaza de entrada de nuevos competidores Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad. Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del mercado, etc. La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector. Amenaza de posibles productos sustitutos Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.

Amenaza de posibles productos sustitutos Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.

Poder de negociacin de los proveedores Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros. Rivalidad entre competidores existentes De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes. Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.

EJEMPLO 5 FUERZAS DE PORTER PARA INDITEX DISTRIBUCION MINORISTA DE ROPA

Poder de los proveedores La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas del sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentracin. Basndonos en estos criterios, podemos decir que el poder de negociacin de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los compradores a travs de las funciones de diseo y comercializacin, ambas internalizadas en la organizacin de las grandes cadenas de distribucin. En el caso de Inditex, tal y como veremos en el anlisis de su ventaja competitiva, est integrado verticalmente y gran parte de su proceso de produccin se realiza en las fabricas pertenecientes al Grupo, subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder de negociacin. Amenaza de sustitucin En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms que de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas, algunos productos estn ms sujetos a la sustitucin de otros. Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen ser:

productos con ciclos de vida cortos, productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio, y productos con altos mrgenes comerciales. En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes. De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente. Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado.

La rivalidad competitiva En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribucin minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton), cadenas nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango, Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda locales. Amenaza de nuevos entrantes La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas gubernamentales, etc. En el caso de la distribucin minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de competidores significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes que se benefician de economas de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional s puede representar una amenaza a tomar en consideracin. As pues, segn el artculo del 20/12/2009 publicado por Expansin, el ltimo en anunciar su desembarco en Espaa ha sido Uniqlo, una marca especializada en moda joven a precios asequibles, y que compite en otros mercados directamente con Inditex y H&M. Segn Expansin, la cada de los alquileres de locales comerciales est propiciando que el grupo japons, que cuenta con 870 tiendas en su mercado domstico, considere el momento perfecto para tomar posiciones en Espaa. Segn se puede saber, la empresa, que abri con gran xito su primera tienda europea en Pars en septiembre, busca ubicaciones para instalarse en Madrid y Barcelona a lo largo de 2010. Por otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa, incluyendo Espaa, para el 2010, con el fin de contrarrestar el descenso de sus ventas en EEUU. As, 2010 podra ser el ao del desarrollo en Espaa de la 2 mayor cadena de distribucin de moda del mundo, y el desembarco de 6 ms importante (Uniqlo, despus de Inditex, GAP, H&M, United Brands y Next). Adems, los nombres y la imagen de marca desempean un papel importante en este sector, por lo que es difcil que nuevas marcas tengan un xito rpido en el mercado. Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos

entrantes en el mercado de la distribucin minorista de ropa sigue siendo relativamente baja.

El poder del consumidor Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que los consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, realizan las compras de manera individual

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque. Liderazgo en costos Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos a travs de una reduccin en los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A travs de la estrategia de liderazgo en costos la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al precio.

Diferenciacin Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta.

Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia.

Enfoque Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala

segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.