01 Gestacion de Proyectos PDF

LEARNING
BASED
LEADERSHIP
EJECUCIN
ESTRATGICA
VERSIN 1.0.
Gestacin
del Proyecto
1
All Rights Reserved
2004, DynExcel, Inc.

897 Norfolk Pine Ave.
Sunnyvale, CA 94087
USA
2004, DynExcel, S.C.
Senda Caprichosa No. 4428
Col. Villa Las Fuentes
Monterrey, N.L. C.P. 64890
Mxico
Learning Based Leadership
Ejecucin Estratgica
Gestacin del Proyecto
Grupo editor:
Juan Dvila Trueba
Octavio Paredes Miranda
Rosa Mara Snchez Cant
Esta gua para la Ejecucin Estratgica
es una produccin de DynExcel, Inc.
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escrito del propietario intelectual.
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Mayo de 2004
GESTACIN DEL PROYECTO
2
1
GESTACIN
2
PREPARACIN
1.1.
CLARIFICACIN
DE
MOTIVOS
1.2.
VISUALIZACIN
DE LA SITUACIN
DESEADA
1.3.
DESCRIPCIN DE
LA SITUACIN
ACTUAL
1.4.
ANLISIS
DE LA
SITUACIN
1.5.
IDENTIFICACIN
Y EVALUACIN
DE OPCIONES
1.6.
CONFIGURACIN
PRELIMINAR DEL
PROYECTO
3
EJECUCIN
4
ASEGURAMIENTO
5
CONCLUSIN
3
| Ejecucin Estratgica | Gestacin del Proyecto

1
GESTACIN
2
PREPARACIN
1.1.
CLARIFICACIN
DE
MOTIVOS
1.2.
VISUALIZACIN
DE LA SITUACIN
DESEADA
1.3.
DESCRIPCIN DE
LA SITUACIN
ACTUAL
1.4.
ANLISIS
DE LA
SITUACIN
1.5.
IDENTIFICACIN
Y EVALUACIN
DE OPCIONES
1.6.
CONFIGURACIN
PRELIMINAR DEL
PROYECTO
3
EJECUCIN
4
ASEGURAMIENTO
5
CONCLUSIN
Mapa de la Gestacin
ACCIONES CLAVE CONTEXTO
4
Una gran cantidad de proyectos son echados
a andar sin tener la certeza de su valor o
conveniencia, con el propsito de cubrir las
apariencias o para aliviar ciertas presiones
externas.
Pensando que se hace camino al andar se
olvida con frecuencia cuestionar el por qu
del caminar y se hacen cosas slo para estar
ocupados.
Caminar por caminar, como hacer un
proyecto slo por hacerlo, implica un
desperdicio de esfuerzos y recursos
El primer paso en el desarrollo de cualquier
proyecto debe ser siempre CLARIFICAR LOS
MOTIVOS; con ello...
} Se entiende mejor lo que se
hace.
} Es ms fcil el compromiso de
las partes interesadas.
} Se vive la vida con intencin.
1.1. CLARIFICACIN DE
MOTIVOS
1.1.1. Delimite el TIPO o CLASE DE
PROYECTO que siente que hay
que llevar a cabo.
1.1.2. Clarifque su INTUICIN.
Identifque las razones por
las que considera necesario o
conveniente llevar a cabo el
proyecto.
1.1.3. Describa los BENEFICIOS que se
derivaran en caso de ejecutar
exitosamente el proyecto en
cuestin.
1.1.4. Describa los PELIGROS QUE
PODRAN SER EVITADOS y que
probablemente ocurriran en caso
de no llevarse a cabo el proyecto.
1.1.5. Descubra los MOTIVOS
PERSONALES que lo impulsan a
involucrarse en un proyecto como
ste.
UTILICE LOS FORMATOS GES-0 y GES-1
(pags.45 y 47)
OBJETIVO
Como resultado de este primer paso, usted
tendr un documento que clarifque los
MOTIVOS REALES del posible proyecto.
Esta clarifcacin le permitir compartir
sus ideas con otros y ser la base para la
formulacin de los objetivos del proyecto.
PERSPECTIVA GERENCIAL FACILITACIN
5

HAGA UNA PAUSA EN EL CAMINO Y
REFLEXIONE
Tmese su tiempo y pregntese por qu
vale la pena echar a andar el proyecto. Evite
actuar de manera automtica.
DGASE A USTED MISMO LA VERDAD
Descubra con honestidad y valenta las
razones reales que estn detrs del proyecto
en ciernes. Cualesquiera que sean, es mejor
reconocer las razones verdaderas que
inventar unas para salir del paso.
ENCUENTRE UNA RAZN QUE LO
MOTIVE PERSONALMENTE
Si la idea del proyecto no ha nacido de
usted, no comparte los motivos originales
u ofciales y, no obstante, tiene que
desarrollarlo, descubra otras razones que lo
motiven; de lo contrario, constantemente se
estar violentando y apenas sobrellevando
el proyecto.
Para mantener la CLARIDAD DE
PROPSITO, avivar el MPETU, SOSTENER
EL COMPROMISO de su gente y lograr una
EJECUCIN IMPECABLE, tareas que son su
principal responsabilidad como gerente del
proyecto, necesita estar convencido del
valor del proyecto.
PARA CULTIVAR LA CLARIFICACIN DE
MOTIVOS...
a) Propicie que el grupo descubra cmo
una vida rutinaria y montona es
ocasionada por la falta de motivos.
b) Invite a su gente a que identifque lo
que pasa cuando se acta con y sin
motivos claros.
c) Resuma los benefcios de clarifcar los
motivos de un proyecto.
d) Describa y ejemplifque los pasos para
clarifcar los motivos de un proyecto.
e) Ponga de relieve las difcultades o
situaciones especiales que pueden
encontrar.
f) Muestre y explique los FORMATOS GES-
0 y GES-1; puede utilizar los ejemplo de
las pginas 64 y 65.
g) Invtelos a practicar el llenado de este
formato, aplicndolo a un proyecto
real.
h) Deles retroalimentacin.
Clarifcacin de motivos
6
OBJETIVO
Como resultado de este paso, usted tendr
un documento que describa de manera
detallada la SITUACIN A LA QUE QUIERE
LLEGAR con el proyecto que se est LLEGAR LLEGAR
gestando.
Esta descripcin ser la base para defnir
primero el propsito y luego el objetivo
general del proyecto.
Cuando Alicia se encontr en un cruce
de caminos en el Pas de las Maravillas,
pregunt al Gato que, burln, desde un
rbol la miraba: Seor Gato, Qu camino
debo tomar? A lo que el Gato replic:A
dnde quieres ir? No lo s, dijo Alicia... No lo s No lo s
Entonces cualquier camino es bueno, Entonces cualquier camino es bueno Entonces cualquier camino es bueno
conlcuy sabiamente el Gato Burln.
Muchas organizaciones estn tan ocupadas
haciendo cosas que olvidan preguntarse a
dnde quieren ir.
Para pasar del activismo a la efectividad
la primera condicin es identifcar de la
manera ms clara posible el lugar al que se
quiere llegar.
La visualizacin de la situacin deseada
permite:
} Tomar decisiones prcticas con
propsitos claros.
} Tener una base slida para
fjar objetivos vlidos.
1.2. VISUALIZACIN
DE LA SITUACIN
DESEADA
1.2.1. Imagine y describa con detalle las
CARACTERSTICAS de la situacin
a la que pretende llegar.
1.2.2. Verifque que la situacin
descrita contribuya de manera
efectiva a fortalecer la VENTAJA
COMPETITIVA en que se basa
la estrategia de negocio de la
organizacin.
1.2.3. Identifque las CONDICIONES
NECESARIAS que es preciso
controlar para poder llegar a esa
situacin deseada.
1. 2.4. Identifque los principales
OBSTCULOS que habr que
superar.
1.2.5. Identifque las PARTES
IMPLICADAS, de las que depende
el poder llegar a la situacin
deseada.
1.2.6. Estime de manera general e
intuitiva las PROBABILIDADES DE
XITO para alcanzar la situacin
deseada.
UTILICE EL FORMATO GES-2 (pag.49)
7

PROPICIE LA PARTICIPACIN ACTIVA
DE SU EQUIPO
Mientras ms pronto se involucren las
personas que integrarn el equipo del
proyecto, habr mayor claridad de propsito,
ser ms probable que se apropien del
proyecto y que haya una mayor riqueza de
aportaciones.
MANTENGA AL EQUIPO EN EL
CONTEXTO DE LA MISIN Y LA VISIN
La situacin deseada debe ser una
descripcin de la forma en que se puede
ayudar a fortalecer la ventaja competitva a
travs de la cual la organizacin pretende
cristalizar su misin y su visin.
CONSTRUYA UNA VISIN COMPARTIDA
Ser mucho ms fcil avivar el mpetu y
conseguir un compromiso sostenido si el
equipo se enfrasca en un proyecto que
pretende hacer realidad una situacin
DESEADA POR ELLOS y no slo por su jefe.
MANTENGA EL EQUILIBRIO ENTRE LO
DESEABLE Y LO POSIBLE
La situacin deseada debe implicar un
reto importante, que motive a todos
los involucrados, pero manteniendo los
pies sobre la tierra. Un futuro utpico,
inalcanzable, lejos de motivar, a fuerza de
intentos fallidos, termina por desalentar.
PARA CULTIVAR LA VISUALIZACIN DE LA
SITUACIN DESEADA...
a) Sensibilice al grupo acerca de la
necesidad de saber a dnde se quiere
llegar. Puede conseguir la pelcula de
Alicia en el Pas de las Maravillas y
compartir el episodio citado. Tambin
puede utilizar el ejercicio: EL TAMAO
DE LAS LNEAS que se describe en la
pgina 48.
b) Invite al grupo a hacer un diagnstico
de la intencionalidad de sus acciones;
por ejemplo, pida que describan las
actividades de la semana pasada y
que evalen en qu medida fueron
realizadas con propsitos concientes.
c) Muestre y explique, con ayuda del
ejemplo de la pgina 66, cmo se
puede visualizar la situacin deseada,
utilizando el FORMATO GES-2.
d) Invtelos a practicar el llenado de este
formato aplicndolo al proyecto real que
empiezan a gestar.
e) Proporcione retroalimentacin.
Visualizacin de la situacin deseada
8
Con frecuencia en las organizaciones se
toman decisiones importantes con base
en suposiciones y en corazonadas... y
con frecuencia las consecuencias son
desastrosas.
Para elegir un camino es tan importante
saber a dnde se quiere llegar como saber
dnde est uno ahora.
Muchos proyectos muy bien intencionados
fracasan por no haber dimensionado
adecuadamente la brecha entre la situacin
actual y la situacin deseada.
El tener una conciencia clara de la situacin
actual permite:
} Determinar con certeza la
distancia que hay que recorrer.
} Tener bases slidas para elegir el
camino.
} Contar con una lnea base para
evaluar el impacto del proyecto.
1.3. DESCRIPCIN DE LA
SITUACIN ACTUAL
1.3.1. Identifque con objetividad los
HECHOS que actualmente estn
ocurriendo en relacin con la
situacin deseada.
1.3.2. Determine la BRECHA o diferencia
que hay entre la situacin actual
y la situacin deseada.
1.3.3. Clarifque los HECHOS o
CIRCUNSTANCIAS que ayuden
a comprender mejor la situacin
actual.
UTILICE EL FORMATO GES-3 (pag.51)
OBJETIVO
Como resultado de este paso, usted tendr
una descripcin objetiva y confable de la
SITUACIN ACTUAL, que le permita estimar
la cantidad de trabajo que hay que hacer
para llegar a la situacin deseada.
9

VEA LA REALIDAD TAL CUAL ES
Utilice en la medida de lo posible indicadores
objetivos; evite hacer generalizaciones con
base en hechos aislados o en percepciones
personales. Si no tiene datos precisos acerca
de algn asunto, consgalos antes de hacer
afrmaciones tajantes.
PROPICIE UN DIAGNSTICO COMN
Involucre a todo su equipo en el
esclarecimiento de la situacin actual;
esto evitar tener una descripcin sesgada
por sus propias percepciones y ayudar a
que todos los integrantes del equipo sean
conscientes de la situacin actual.
MANTENGA LA SERENIDAD
Es probable que la situacin actual no sea
agradable; de hecho la constatacin de esa
realidad ha sido uno de los detonadores de
la inquietud de hacer algo al respecto. Por
lo tanto, no oculte la realidad ni la maquille;
permita que se manifeste con toda su
crudeza para poder hacer un diagnstico
vlido.
PARA CULTIVAR LA CONCIENCIA DE LA
SITUACIN ACTUAL...
a) Sensibilice al grupo acerca de la
importancia de tomar decisiones con
base en informacin vlida y confable.
Puede utilizar el ejercicio UNA SIMPLE
MEDICIN, que se describe en la
pgina 40.
b) Invite al grupo a examinar en qu
medida las decisiones que actualmente
se toman en la unidad de negocio
estn sustentadas sobre informacin
objetiva.
c) Comparta con el grupo las caractersticas
que debe tener una informacin til
para la toma de decisiones. Utilice como
base la lectura CARACTERSTICAS DE
LA INFORMACIN TIL PARA LA TOMA
DE DECISIONES, de la pgina 18.
d) Proponga alguna tcnica para hacer
una descripcin objetiva de la
situacin actual. Aqu se le presentan
la GRFICA DE RADAR (pg. 22), el
ANLISIS EST - NO EST (pag. 23) y
el DIAGRAMA DE PARETO (pag. 25).
d) Presente y explique el FORMATO GES-
3. El ejemplo de la pgina 67 ilustra la
forma de utilizarlo.
e) Invtelos a practicar el llenado de este
formato aplicndolo al proyecto real que
estn iniciando.
f) Proporcione retroalimentacin.
Descripcin de la situacin actual
10
Muy a menudo ocurre que ante los problemas
detectados en una organizacin se ponen en
prctica ciertas acciones que en el corto plazo
producen buenos resultados; sin embargo,
despus de un tiempo los mismos problemas
aparecen de nuevo.
Esto ocurre porque la mayora de las veces
las soluciones estn enfocadas a corregir
los sntomas y desatienden el problema
medular.
Lo ms grave de esta situacin no es la
recurrencia de los problemas, sino su
agravamiento y la incapacidad creciente de
la organizacin para aplicar las soluciones de
fondo.
Por esta razn, antes de ensayar cualquier
solucin, es muy importante analizar
integralmente la situacin. Esto servir para:
} Encontrar soluciones de fondo.
} Aprovechar mejor los recursos.
OBJETIVO
Como resultado de este paso, usted
habr descubierto las CAUSAS que estn
ocasionando los sntomas indeseables
prevalecientes en la situacin actual.
Gracias a ello, usted y su equipo podrn
elegir un PROYECTO PERTINENTE, que
de verdad sirva para alcanzar la situacin
deseada.
1.4. ANLISIS DE LA
SITUACIN
1.4.1. Enliste los HECHOS o SNTOMAS
INDESEABLES identifcados en el
paso previo. Confrme que son
reales o deschelos.
1.4.2. Identifque las CAUSAS de los
sntomas enlistados; si es preciso
busque las causas de las causas.
1.4.3. Descubra las CAUSAS
MEDULARES; esto es, las causas
comunes a muchos sntomas.
1.4.4. Haga una COMPROBACIN
LGICA de las causas
identifcadas, para asegurarse
de enfocar bien los esfuerzos de
intervencin.
1.4.5. Extraiga las CONCLUSIONES
correspondientes, sealando
cmo las causas medulares
identifcadas ocasionan los hechos
y situaciones que pretenden ser
modifcados.
UTILICE LOS FORMATOS GES-4 y GES-
5 (pags.53 y 55)
11

DEDIQUE EL TIEMPO NECESARIO AL
ANLISIS
La identifcacin de las causas medulares
de la situacin actual es una de las tareas
ms determinantes del proyecto. Por las
presiones externas este paso suele obviarse
o abordarse muy superfcialmente. No
cometa ese error.
ADOPTE UN ENFOQUE SISTMICO
Analice la situacin integralmente, evitando
concentrarse en hechos aislados o parciales.
Vaya ms all de los hechos inmediatos y
busque las conexiones que puede tener
un hecho en otras partes o en otros
momentos.
INVOLUCRE A SU EQUIPO EN EL
ANLISIS
Con ello conseguir tener una mejor
comprensin de la situacin y, al mismo
tiempo, estar apuntalando el sentimiento
de propiedad del proyecto por parte de los
integrantes del equipo.
PARA CULTIVAR EL ANLISIS DE LA
SITUACIN ANTES ACTUAR...
a) Invite al grupo a refexionar acerca de
la necesidad de analizar de manera
integral la situacin antes de tomar una
decisin. Presente casos reales de la
organizacin en que ciertas medidas que
en su momento parecan adecuadas, a
la larga no han funcionado; pida que
los integrantes del equipo comenten
ejemplos de su propia experiencia.
b) Comparta con el equipo de una manera
sencilla algunas ideas acerca del
pensamiento sistmico. Apyese en la
lectura: PRINCIPIOS DEL ANLISIS
SISTMICO, de la pgina 18.
c) Ofrezca al grupo algunos mtodos
sencillos para hacer el anlisis de la
situacin; por ejemplo, el DIAGRAMA
EFECTO - CAUSA (pag.28), el
DIAGRAMA DE RELACIONES (pag.31),
y el DIAGRAMA DE AFINIDAD (pag.33).
d) Presente y explique los FORMATOS GES-
4a y GES-5, con ayuda de los ejemplos
de las pginas 68 y 69.
e) Invtelos a practicar el llenado de estos
formatos, para hacer el anlisis de la
situacin actual en la que se inscribe el
proyecto que estn desarrollando.
f) Proporcione retroalimentacin.
Anlisis de la situacin
12
Uno de los principales errores que suele ser
cometido al intentar solucionar un problema
es el de poner en prctica de manera
automtica ciertas acciones.
La tendencia es volver aplicar las soluciones
que ya fueron ensayadas anteriormente,
pues eso parece ms econmico y seguro;
no obstante ese proceder la mayora de
las veces slo ofrece un paliativo y, tarde
o temprano, los problemas vuelven a
aparecer.
La recurrencia de los problemas hace
sospechar que las soluciones automticas
no son tan efectivas y que conviene
inventar y analizar diferentes opciones de
solucin.
Identifcar y evaluar diferentes opciones...
} Evita reaccionar de manera
automtica y dar soluciones
convencionales.
} Fomenta la creatividad.
} Abre la puerta a soluciones
efectivas.
1.5. IDENTIFICACIN
Y EVALUACIN DE
OPCIONES
1.5.1. Identifque varias OPCIONES DE
PROYECTOS que podran terminar
con la brecha entre la situacin
actual y la situacin deseada.
1.5.2. Determine y clarifque los
CRITERIOS para evaluar el
potencial y la viabilidad de las
diferentes opciones.
1.5.3. Identifque el PESO RELATIVO o
la importancia de los criterios de
evaluacin.
1.5.4. CALIFIQUE las opciones de
proyectos respecto de cada uno
de los criterios de evaluacin.
1.5.5. Compare el conjunto de opciones
y seleccione el proyecto que
represente LA MEJOR OPCIN.
1.5.6. Verifque que la opcin elegida
sea un medio valioso para
ayudar a construir la VENTAJA
COMPETITVA en la que la
organizacin basa su estrategia
de negocio.
UTILICE LOS FORMATOS GES-6 y
GES-7 (pags. 57 y 59)
OBJETIVO
Como resultado de este paso, usted habr
hecho y documentado una SELECCIN
FUNDAMENTADA del proyecto que mejor
conjuge su potencial para producir los
resultados esperados y su viabilidad.
13

MANTENGA EL ENFOQUE EN LA MISIN
Y EN LA VISIN
El proyecto seleccionado tiene valor slo
en la medida en que contribuye de manera
efectiva a cristalizar la Misin y a hacer
realidad la Visin de la organizacin.
EVITE CEDER A LA TENTACIN
DE APLICAR SOLUCIONES
PREFABRICADAS
Es probable que se sienta ms seguro
poniendo en prctica soluciones ya
conocidas y experimentadas por usted.
No deseche la experiencia pero, incluso en
los casos en que las soluciones ensayadas
hayan producido buenos resultados, analice
el contexto y vea qu es lo ms conveniente
en las nuevas circunstancias, no lo ms fcil
o cmodo.
PROPICIE UNA PARTICIPACIN
CREATIVA DE SU EQUIPO
En esta fase del proceso, su contribucin ms
valiosa ser la de establecer condiciones que
alienten la creatividad del equipo y, gracias
a ella, se pueda disponer de varias opciones
con potencial y viabilidad.
MANTENGA UNA APERTURA TOTAL
Si invita al grupo a participar en la bsqueda
de soluciones, participe usted mismo como
un integrante ms del equipo, sin tener una
decisin tomada de antemano. Escuche y
considere con toda seriedad cada propuesta,
sin emitir juicios evaluativos.
PARA CULTIVAR LA IDENTIFICACIN Y
EVALUACIN DE OPCIONES...
a) Haga ver al grupo los riesgos de dar
respuestas automticas. Puede utilizar
el ejercicio PRUEBA ARITMTICA,
descrito en la pgina 42.
b) Comparta con el grupo la tcnica de
LLUVIA DE IDEAS, descrita en la
pgina 35.
c) Refexione con el equipo acerca de
la importancia de juzgar tanto el
potencial como la viabilidad de
un proyecto para tomar decisiones
adecuadas. Apyese en la lectura EL
POTENCIAL Y LA VIABILIDAD DE LOS
PROYECTOS de la pgina 20.
d) Presente y explique, parte por parte,
los FORMATOS GES-6, y GES-7. Los
ejemplos de las pginas 70 y 71 le
pueden ayudar en esta tarea.
e) Presente la tcnica TRIAGE, en la
pgina 35, como una herramienta para
seleccionar el proyecto
f) Invtelos a utilizar estos formatos, para
facilitar la evaluacin de opciones y la
seleccin de un proyecto real.
g) Proporcione retroalimentacin.
Identifcacin y evaluacin de opciones
14
La diferencia entre las empresas
desarrolladas y las subdesarrolladas no est
en la cantidad u originalidad de ideas que
generan unas y otras, sino en lo que hacen
con ellas.
Mientras las empresas desarrolladas
convierten esas ideas en cursos especfcos
de accin, las subdesarrolladas las siguen
abordando como meras ideas y poco o nada
hacen para aterrizarlas.
El primer paso para aterrizar las buenas
consiste en darles forma en un documento
que resuma todo el proceso de gestacin.
Esto ayudar a...
} Transformar las intenciones en
acciones.
} Clarifcar las propias ideas
respecto del asunto en cuestin.
} Facilitar la comunicacin con las
partes interesadas
1.6. CONFIGURACIN
PRELIMINAR DEL
PROYECTO
1.6.1. Identifque el proyecto con un
NOMBRE signifcativo.
1.6.2. Clarifque el PROPSITO
GENERAL del proyecto.
1.6.3. Describa los BENEFICIOS de
llevar a cabo el proyecto y
los PELIGROS que podrn ser
evitados.
1.6.4. Resuma las RAZONES DE LA
SELECCIN del proyecto frente a
otras opciones, sealando cmo
se alinea con la misin y visin
organizacionales.
1.6.5. Describa de manera general las
grandes ETAPAS o TAREAS por
reaizar.
1.6.6. Estime el TIEMPO que consumir
el desarrollo de todo el proyecto.
1.6.7. Identifque de manera preliminar
los RECURSOS HUMANOS y
MATERIALES necesarios.
1.6.8. Estime de manera intuitiva la
VIABILIDAD del proyecto.
COMPLETE EL FORMATO GES-0 (pag.45)
Y LLENE LOS FORMATOS GES-8
y GES-9 (pags. 61 y 63)
OBJETIVO
Como resultado de este paso, usted contar
con un DOCUMENTO QUE ESBOCE LA
GESTACIN DEL PROYECTO, describiendo
las razones que le dan origen, el propsito
general, los benefcios que generar y una
visin panormica de las grandes tareas por
realizar.
15

ABORDE EL DOCUMENTO COMO UN
INSTRUMENTO CLARIFICADOR, NO
COMO UNA FORMALIDAD A CUBRIR
Se enfrentar a la tentacin de cubrir el
expediente y pasar rpido a la accin; si as
lo hace, perder una excelente oportunidad
de sentar las bases para lograr uno de sus
principales retos como gerente: MANTENER
CLARIDAD DE PROPSITOS.
ASEGRESE DE QUE EL DOCUMENTO
LOGRE UNA COMUNICACIN EFECTIVA
Elabore junto con su equipo un documento
que resuma lo relevante de la fase de
Gestacin y verifque que son explcitos
y claros todos los elementos que han
conducido a la decisin tomada.
Involucre al equipo en la elaboracin del
documento, cuando menos en su revisin y
aprobacin, de modo que lo sientan como
un producto suyo y se identifquen con l.
CLARIFIQUE EL PROPSITO Y LOS
LMITES DEL DOCUMENTO
Haga ver a las partes interesadas que
este es un DOCUMENTO PRELIMINAR, que
puede sufrir modifcaciones, principalmente
durante la fase de Preparacin.
No admita presiones posteriores internas o
externas sobre la base de este documento;
ste es solo el punto de partida.
PARA CULTIVAR LA FORMALIZACIN DE
LOS PROYECTOS...
a) Sensibilice al equipo respecto de la
importancia de convertir las ideas
en acciones. Muestre cmo tanto las
empresas como los individuos efectivos
dan forma a sus ideas.
b) Exponga los benefcios de tener un
esbozo por escrito de cualquier proyecto
que se est a punto de iniciar.
c) Presente y explique, parte por parte,
los FORMATOS GES-8 y GES-9. En las
pginas 72 y 73 se presentan unos
ejemplos.
d) Invtelos a practicar el llenado de estos
formatos, aplicndolos a proyectos
reales.
e) Proporcione retroalimentacin.
Confguracin preliminar del proyecto
A
p
o
y
o
s

p
a
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a

l
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G
e
s
t
a
c
i
n
} LECTURAS COMPLEMENTARIAS
} TCNICAS Y EJERCICIOS
} FORMATOS
} EJEMPLOS
18
CARACTERSTICAS DE LA
INFORMACIN TIL PARA LA
TOMA DE DECISIONES
La informacin til para tomar decisiones
tiene tres caractersticas: OPORTUNIDAD,
VALIDEZ y CONFIABILIDAD.
Hay OPORTUNIDAD en la informacin
cuando est disponible en el momento
en que se le necesita; de poco sirve una
informacin muy completa y exacta si no
se dispone de ella cuando es preciso tomar
una decisin. Para asegurar la oportunidad
de la informacin es necesario disponer
de instrumentos y procesos giles para su
captura, procesamiento y distribucin.
Hay VALIDEZ en la informacin cuando los
datos utilizados refejan adecuadamente la
naturaleza y la magnitud del asunto que
se est observando, es decir, que miden
realmente lo que pretenden medir. Por
ejemplo, si se quisiera evaluar la habilidad
de una persona para operar una mquina,
algunos indicadores vlidos seran la
velocidad con que realiza una maniobra
determinada, el nmero de errores que
comete, la precisin con que realiza ciertas
tareas, etc. En cambio, no seran indicadores
vlidos las respuestas a un examen terico
pues lo que se estara midiendo seran
los conocimientos de la persona, pero no
su habilidad para operar la mquina en
cuestin.
En suma, hay validez cuando se utilizan
indicadores adecuados o correctos.
Hay CONFIABILIDAD en la informacin
cuando hay objetividad en los datos reunidos.
La confabilidad depende, por un lado, de la
precisin con que se defne el asunto a medir
y, por otro, de los medios utilizados para la
observacin y el registro. Si varias personas
que han estado observando y midiendo un
asunto especfco, cada quien por su lado,
reportan el mismo dato, seguramente la
confanza en ese dato sera mayor que
en datos no coincidentes proporcionados
por diferentes personas que estuvieron
observando y midiendo el mismo asunto, en
idnticas circunstancias.
Mientras ms observadores independientes
coinciden en un mismo dato, es mayor la
confabilidad de dicho dato. No obstante, la
confabilidad no es un asunto de mayora
de votos, es un asunto de objetividad y
precisin en la medicin. Naturalmente,
mientras mayor objetividad y precisin
hay en la medicin, tambin hay una
mayor coincidencia entre observadores
independientes.
PRINCIPIOS DEL ANLISIS
SISTMICO
Al hacer el anlisis de la situacin, tenga en
cuenta los siguientes principios:
MUCHOS DE LOS PROBLEMAS DE HOY SON
CONSECUENCIA DE LAS SOLUCIONES DE
AYER.
Con frecuencia las soluciones que se tomaron
en el pasado ocasionan los problemas que
19

Lecturas complementarias
se enfrentan en el presente. En la mayora
de esos casos esas soluciones slo eran
paliativos y no verdaderas soluciones.
CON CIERTAS SOLUCIONES LA SITUACION
PARECE MEJORAR AL PRINCIPIO PERO
LUEGO EMPEORA.
Algunas medidas ligeras que se toman
para solucionar ciertos problemas producen
aparentemente buenos resultados en lo
inmediato y, por eso, son tan seductoras; sin
embargo las consecuencias ms importantes
de esas medidas slo se pueden apreciar en
el largo plazo. Muchas veces se llevan a cabo
acciones no para terminar de raz con ciertos
problemas, sino para lograr otros propsitos,
por ejemplo, darle gusto al jefe o conservar
el empleo. Este es uno de los casos tpicos
en donde se ve claramente cmo la situacin
primero mejora, pero, inevitablemente,
despus empeora.
EL CAMINO FCIL AL FINAL CASI SIEMPRE
NOS DEJA DONDE EMPEZAMOS.
Normalmente, cuando enfrentamos un
problema tendemos a aplicar las mismas
soluciones que hemos utilizado en otras
ocasiones, pero tambin sucede que los
problemas que supuestamente fueron
solucionados se siguen presentando
y, no obstante, volvemos a aplicar las
mismas soluciones que ya demostraron su
inefectividad. Por qu hacemos eso? La
respuesta es sencilla: es mucho ms tentador
el camino fcil. Lo malo es que siempre
regresamos al mismo lugar. La pregunta
debe ser Cul es el camino adecuado? y no
Cul es el camino ms fcil?.
EL REMEDIO PUEDE SER PEOR QUE LA
ENFERMEDAD.
Las soluciones rpidas, que no atacan la
raz de los problemas, sino los sntomas,
no slo no funcionan en el largo plazo, sino
que agravan los problemas, porque crean
adiccin. Es decir, cada vez se recurre ms
a ellas, pues los problemas se vuelven ms
grandes y frecuentes.
LA CAUSA Y EL EFECTO NO SIEMPRE ESTN
CERCANOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO.
En los sistemas humanos complejos la
causa y el efecto suelen estar distantes
en el tiempo y en el espacio. Por ejemplo,
una disminucin en las ventas no se
solucionara con incentivos ms atractivos
para los vendedores porque se les ha visto
desmotivados, si la causa de la disminucin
fuera el diseo del producto o la prdida real
de atractivo para el mercado. La mayora
de los sntomas suelen tener unas cuantas
causas o races comunes que no siempre
estn a la vista.
ACCIONES PEQUEAS PUEDEN PRODUCIR
RESULTADOS GRANDES.
Podemos conseguir mejoras importantes y
duraderas, si enfocamos nuestros esfuerzos
en el lugar apropiado, es decir, en el sitio
de mejor apalancamiento. El problema
es que las zonas de mejor apalancamiento
no suelen ser evidentes. Para encontrar las
zonas de mejor apalancamiento hay que ver
las estructuras subyacentes en vez de los
hechos inmediatos y pensar en procesos de
cambio y no en instantneas.
20
ES POSIBLE ALCANZAR METAS
APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS.
Si se ve una situacin como una totalidad,
la mayora de los problemas que un
determinado momento se perciben como
muy complicados pueden ser abordados
muy productivamente. Por ejemplo, puede
plantearse el dilema entre conquistar el
mercado con base en la calidad o con base en
el costo, porque usualmente los incrementos
en la calidad suponen incrementos en
los costos y las reducciones en los costos
suponen reducciones en la calidad. Esto es
cierto si slo se ven instantneas pero no los
procesos. Son opciones excluyentes si slo
se considera lo que es posible en un punto
fjo del tiempo. Tal vez hoy por hoy sea
preciso elegir entre una cosa u otra, pero es
necesario ver que ambos pueden mejorar a
travs del tiempo si se toma hoy la decisin
correcta.
LAS SOLUCIONES MS EFECTIVAS SURGEN
DE DENTRO.
Lo externo es slo parte del contexto, del
escenario; los problemas surgen de la forma
en que abordamos nuestro entorno, de la
forma en que tomamos decisiones. Nosotros
y la causa de nuestros problemas formamos
parte de un solo sistema.
La nica manera de saber con certeza cul
es la mejor opcin entre todos los proyectos
posibles sera la experimentacin controlada;
sin embargo, los proyectos de una empresa
tpica suelen ser desarrollados para conseguir
ciertos objetivos considerados valiosos y no
con fnes de investigacin. No obstante,
puesto que nunca hay recursos ilimitados,
es preciso asegurarse de que los recursos
disponibles sean utilizados en donde mejores
resultados pueden producir.
EL PROYECTO ELEGIDO DEBE SER EL
QUE MEJOR COMBINE EL POTENCIAL Y LA
VIABILIDAD.
POTENCIAL DE UN PROYECTO
Es la capacidad o el poder que tiene un
proyecto para producir los resultados
deseados. El potencial de un proyecto est
directamente vinculado con su validez.
VIABILIDAD DE UN PROYECTO
Es la medida en que se puede tener control
sobre las condiciones de las que depende el
xito de un proyecto; por ejemplo: tiempo,
costo, informacin, tecnologa, gente,
voluntad poltica y otras variables de este
tipo.
En otras palabras, hay que combinar
adecuadamente LO DESEABLE y LO
EL POTENCIAL Y LA VIABILIDAD
DE LOS PROYECTOS
21

Lecturas complementarias
POSIBLE.
No obstante, los conceptos de potencial
y viabilidad son demasiado amplios
y conviene desglosarlos en criterios de
evaluacin ms precisos y manejables. Es
conveniente clarifcar esos criterios, a la
luz de lo que es ms importante para la
unidad de negocio y para la organizacin. El
propsito es que pueda ser califcado cada
uno de los proyectos sugeridos respecto de
cada uno de los criterios establecidos.
Algunos ejemplos de criterios que sirven
para desglosar los conceptos de potencial y
viabilidad son:
} Consistencia y congruencia con
la misin y la visin.
} Tiempo de implantacin.
} Costo de la implantacin.
} Rapidez prevista en la
generacin de los resultados
deseados.
} Durabilidad de los resultados.
} Benefcios econmicos
estimados.
} Disposicin de las partes
involucradas.
} Experiencias previas
capitalizables.
} Recursos Humanos idneos para
la realizacin.
22
GRFICA DE RADAR
Es una herramienta muy til para presentar
visualmente las diferencias entre la situacin
deseada y la situacin actual.
Para elaborarla basta seguir los pasos
siguientes:
1. Determinar las categoras o aspectos
que se pretende evaluar.
2. Construir la grfca de la manera
siguiente:
a) Dibujar un crculo y trazar
un radio (una lnea recta que
parte del centro hasta el lmite
de la circunferencia) por cada
categora o aspecto a evaluar.
b) Escribir el nombre de cada
categora.
c) Construir en cada categora una
escala uniforme del 0 al 10,
partiendo del centro hacia la
periferia.
3. Califcar cada una de las categoras.
Puede hacerse de la manera siguiente:
a) Cada integrante del equipo
otorga una califcacin a cada
categora y despus se obtiene
el promedio.
b) El equipo dialoga y discute para
otorgar de comn acuerdo una
califcacin a cada categora.
4. Visualizar las califcaciones. Para ello:
a) Se pone una marca en
cada categora en el lugar
correspondiente a la califcacin
otorgada.
b) Se unen todos los puntos
contiguos mediante una lnea
recta.
5. Interpretar y comentar los resultados.
6. Escribir la fecha en que se elabor la
grfca.
En la pgina siguiente puede ver un
ejemplo.
Este tipo de grfcas puede realizarlas a
travs de un programa de cmputo como
Excel, por ejemplo.
23

El Anlisis Est - No Est es una tcnica
sencilla de estratifcacin, basada en las
ideas desarrolladas por Charles H. Kepner y
Benjamin B. Tregoe.
A travs de ella es posible seccionar
u organizar los datos de tal modo que
queden expuestos ciertos patrones de
comportamiento. El descubrir tales patrones
ayuda a localizar un problema y hace ms
fcil identifcar la causa de dicho problema.
La Matriz Est - No Est ayuda a localizar
de manera precisa un problema, clarifcando
dnde, cundo, cunto y con quin OCURRE,
as como dnde, cundo, cunto y con quin
NO OCURRE.
A travs de este tipo de anlisis se puede
reducir el desperdicio de esfuerzos al dirigir
las acciones hacia las reas relevantes.
PROCEDIMIENTO
1. Se precisa cul es el problema o
situacin que se quiere analizar.
2. Se organza el conocimiento que se
tiene del problema en los espacios
correspondientes de la matriz.
3. Se derivan conclusiones preliminares a
partir de los datos organizados.
MARGEN DE
UTILIDAD
LIQUIDEZ
EFICIENCIA EN
LA PRODUCCIN
CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS
PRESTIGIO DE
LA EMPRESA
MERCADOTECNIA
INTEGRAL
DEMANDA DE LOS
PRODUCTOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
GRFICA DE RADAR, AL 10 DE ENERO DE 2003
ANLISIS EST - NO EST
Tcnicas de apoyo
24
EST
Dnde?
Cundo?
Qu clase
o cunto?
Quin?
NO EST ENTONCES
Lugar o lugares
en que ocurre el
problema
Lugar o lugares
en los que no
existe el
problema, aunque
razonablemente
podra existir
Momentos
especficos en
que ocurre el
problema.
Relacin con otros
eventos
Momentos en que
se sospechara la
ocurrencia del
problema, pero
que NO ocurre
Caractersticas
del problema:
tipo, cantidad,
duracin, etc.
Caractersticas
que podran
suponerse del
problema pero
que NO estn
Individuos o
grupos que tienen
relacin con el
problema, como
afectados o como
causantes
Individuos o grupos
que NO tienen
relacin con el
problema, aunque se
hubiera sospechado
otra cosa.
Conclusiones
preliminares
respecto de los
lugares en donde
est el problema
Conclusiones
preliminares
respecto de los
momentos en que
ocurre el
problema
Conclusiones
preliminares
respecto de la
magnitud del
problema
Conclusiones
preliminares
respecto de los
involucrados en el
problema.
25

El Diagrama de Pareto est basado en la
investigacin sobre la distribucin de la
riqueza que realiz el economista italiano
Wilfredo Pareto.
Pareto afrmaba que es preciso centrar la
atencin en los Pocos Vitales, en contra de
los Muchos Triviales.
La utilidad de este diagrama radica
principalmente en que permite tener una
idea bastante fel del peso o de la importancia
relativa de los diferentes problemas, de
tal suerte que se pueda tener una mayor
seguridad en el momento de tomar la
decisin acerca de cules problemas deben
ser abordados prioritariamente. En otras
palabras, permite invertir los esfuerzos
donde pueden tener un mayor impacto
sobre los resultados. (La conocida Ley de
Pareto dice que El 20% de las acciones
produce el 80% de los resultados).
PROCEDIMIENTO
1. Primero se ordenan los diferentes
conceptos, colocando en primer trmino
el que tiene el dato mayor.
2. En seguida se construye una tabla que
contenga los datos correspondientes a
cada concepto, los datos acumulados, el
porcentaje que representa cada dato y
el porcentaje acumulado.
Por ejemplo, a continuacin se muestra una
tabla con los datos acerca de los motivos de
queja en un banco.
DIAGRAMA DE PARETO
Largo tiempo de espera en la fila
MOTIVO DE LA QUEJA Frecuencia
TOTALES
Porcentaje
Frecuencia
Acumulada
Porcentaje
Acumulado
Prepotencia en el trato
Trato fro e indiferente
Trato preferencial a ciertos clientes
Elusin de responsabilidades
Falta de orientacin al cliente
Retraso en los estados de cuenta
Desorden en mostradores y escritorios
Inexactitud en estados de cuenta
Otros
246
215
180
140
97
68
54
14
12
25
1,051
246
461
641
781
878
946
1,000
1,014
1,026
1,051
24.10
20.46
17.13
13.33
9.23
6.47
5.14
1.33
1.14
2.36
100.00
24.10
44.87
62.00
75.33
84.56
91.03
96.17
97.50
98.64
100.00
Tcnicas de apoyo
26
3. Despus se dibuja una grfca de acuerdo
con las siguientes indicaciones:
a) El eje vertical debe contener
exactamente el nmero total
de datos en el ejemplo, el
nmero total de quejas.
b) El eje horizontal se traza y
se construye una escala que
contega tantas divisiones
como el nmero de conceptos
registrados. Por ejemplo, en
este caso, hay 10 conceptos. (10
clases de quejas)
c) Se construye, a la derecha,
otro eje vertical, con una escala
de porcentajes de 0 a 100,
teniendo cuidado de que el
100% corresponda exactamente
al nmero total de datos. Por
ejemplo, en este caso, el 100%
debe coincidir con 1051.
d) En el rea correspondiente a
cada concepto registrado (en
este caso, a cada clase de
quejas) se levanta una barra
que llegue hasta el punto
correspondiente a la frecuencia
respectiva. Para ello es muy
til trazar una lnea horizontal
imaginaria desde el punto
correspondiente a la frecuencia
de cada concepto, hasta el lugar
por el que se levantara la barra
respectiva).
e) Teniendo como referencia la
escala de la derecha la de los
porcentajes, con el mismo
procedimiento que se utiliza en
el Polgono de Frecuencias, se
colocan los puntos, utilizando la
columna de la tabla que contiene
los porcentajes acumulados.
f) Se unen los puntos con una lnea.
Al revisar el Diagrama de Pareto resultante
se puede ver fcilmente la magnitud de
los diferentes tipos de quejas y, como
consecuencia, es posible tomar decisiones
ms acertadas. Por ejemplo, en este caso
si simplemente se decidiera enfocar los
esfuerzos para tratar de reducir las quejas
relacionadas con el largo tiempo de espera
y con el trato a los clientes se resolvera
el 62% de la problemtica; en cambio, si
se abordaran los siete aspectos restantes
nicamente se estara atacando el 38% del
problema.
Vea el diagrama de la pgina siguiente:
27

1051
1000
950
900
850
800
750
700
650
600
550
500
450
400
350
300
250
200
24.4%
44.87%
62 %
75.33 %
84.56 %
91.03 %
96.17 %
97.50 %
98.64 %
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
20 %
10 %
30 %
0 %
150
100
50
0
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O
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D
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C
U
E
N
T
A
O
T
R
O
S
Tcnicas de apoyo
28
El Diagrama Efecto - Causa, tambin
conocido como Esqueleto de Pescado
debido a su apariencia, permite visualizar
una serie de factores que probablemente
tengan relacin con un problema o con un
resultado deseado. Esta clase de diagrama
fue inventado por Kaoru Ishikawa y por
esta razn tambvin es conocido como
Diagrama de Ishikawa. Es un instrumento
muy efectivo para analizar procesos y
situaciones, as como para planear.
Un Diagrama Efecto - Causa es bsicamente
una representacin grfca de las causas
probables de un problema. Cada diagrama
tiene una fecha larga que apunta hacia
el nombre del problema. Las espinas
que apuntan hacia la fecha larga que
sera algo as como la columna vertebral
del pescado representan las principales
categoras de las causas (o soluciones)
potenciales. Se acostumbra considerar
como categoras principales las siguientes:
equipo, personal, mtodos, materiales y
ambiente. No obstante se puede adecuar
estas categoras a las circunstancias y
necesidades especfcas.
Las espinas ms pequeas representan
subcategoras y apuntan hacia las
categoras principales.
El visualizar las listas de causas y subcausas
de esta manera proporciona una mejor
comprensin de un problema y de los
posibles factores que lo ocasionan. Por
ejemplo, si una categora fuera Equipo, se
podra generar una lista de subcategoras
haciendo preguntas como las siguientes:
Cul equipo podra estar ocasionando el
problema? Qu problemas tiene este equipo
que podran causar el problema observado?
Y, as, preguntas parecidas podran ser
formuladas para las dems categoras.
Puesto que estas preguntas propician
discusiones detalladas acerca de cmo
funciona un proceso, los Diagramas Efecto
- Causa son ms efectivos cuando ha
sido previamente descrito el proceso y el
problema se ha defnido perfectamente. Si
se hace as, el equipo puede tener una buena
idea acerca de cules ideas o factores debe
incluir en el diagrama.
Cuando se elabora un Diagrama Efecto -
Causa es recomendable consultar con otras
personas que no estn en el equipo y que
conozcan el proceso, de tal modo que el
equipo se asegure de incluir los factores ms
importantes.
Es importante tener presente que el
Diagrama Efecto - Causa identifca slo
CAUSAS POSIBLES. Incluso en aquellos casos
en que todos los miembros del equipo estn
de acuerdo respecto de un factor posible,
solamente los datos de la realidad pueden
decir cules son las causas verdaderas.
Cuando se utiliza el Diagrama Efecto - Causa
con propsitos de planeacin, la atencin se
enfoca sobre los resultados pretendidos. La
DIAGRAMA
EFECTO - CAUSA
29

fecha principal apunta hacia lo que se quiere
que ocurra y las espinas ms pequeas
representan los diferentes ingredientes que
se necesitan para conseguir el resultado. Por
ejemplo, si el resultado pretendido fuera:
Instalacin de una Mquina, las categoras
podran incluir, Pruebas, Preparacin del
Lugar, Entrenamiento y Herramienta
Necesaria.
PROCEDIMIENTO
1. Se empieza por describir de manera
clara y concisa cul es el problema a
eliminar o el objetivo a conseguir.
Por ejemplo, para un banco podra
ser Quejas por Lentitud en la Fila,
o Quejas por trato inadecuado a los
clientes.
2. En seguida se proponen las causas
probables, haciendo una discusin
preliminar de su veracidad.
3. Una vez seleccionadas las principales
causas posibles, se procede a trazar
el diagrama, de acuerdo con las
indicaciones siguientes:
a) Se dibuja una fecha horizontal
que seale en su extremo
derecho a un recuadro.
Tcnicas de apoyo
QUEJAS POR
LENTITUD EN LA
FILA DEL CAJERO
DEL BANCO
c) Posteriormente, se dibujan
varias fechas inclinadas que se
conectan con la fecha horizontal
trazada inicialmente. Cada
fecha inclinada representa
una cuasa principal probable y,
por tanto, debe haber tantas
fechas inclinadas como causas
principales enlistadas.
d) En las fechas anteriores se
escribe brevemente cada una de
las causas.
30
QUEJAS POR
LENTITUD EN LA
FILA DEL CAJERO
DEL BANCO
POCAS CAJAS
FUNCIONANDO
LENTITUD EN LA
REALIZACIN DE
OPERACIONES
APRECIACIONES
POCO OBJETIVAS DE
LOS CLIENTES
e) En seguida se analiza por separado cada una de las causas seleccionadas para
indagar cules son las razones de dichas causas. En otras palabras, en este
momento las causas se convierten en efectos y se buscan los factores que los estn
ocasionando.
QUEJAS POR
LENTITUD EN LA
FILA DEL CAJERO
DEL BANCO
POCAS CAJAS
FUNCIONANDO
Cajeros asignados a
otras funciones
Interrupciones
frecuentes
Ausencias del
personal
Llenado inadecuado de
formatos
Falta de habilidad en los
cajeros
Falta de informacin al
cliente
Estado de nimo
desfavorable
Generalizacin de los
problemas de otras
sucursales
LENTITUD EN LA
REALIZACIN DE
OPERACIONES
APRECIACIONES
POCO OBJETIVAS DE
LOS CLIENTES
31

f) Posteriormente, si es necesario, se repite el mismo procedimiento para tratar de
explicar la ocurrencia de las causas de las causas y, as, sucesivamente, hasta
llegar a un grado sufcientemente detallado de explicacin.
QUEJAS POR
LENTITUD EN LA
FILA DEL CAJERO
DEL BANCO
POCAS CAJAS
FUNCIONANDO
Cajeros asignados a
otras funciones
Desorganizacin
Escasez de personal
Desinters por los clientes Falta de orientacin al pblico
Falta de capacitacin
Cajeros de nuevo ingreso
Tratto indiferente y
descorts de los cajeros
Desorganizacin personal
Falta de motivacin
Interrupciones
frecuentes
Ausencias del
personal
Llenado inadecuado de
formatos
Falta de habilidad en los
cajeros
Falta de informacin al
cliente
Estado de nimo
desfavorable de los
clientes
Generalizacin de los
problemas de otras
sucursales
LENTITUD EN LA
REALIZACIN DE
OPERACIONES
APRECIACIONES
POCO OBJETIVAS DE
LOS CLIENTES
Permite a un grupo identifcar las conexiones
lgicas y secuenciales entre los problemas
de un producto o proceso y entre las ideas
relacionadas con el mismo. Tambin se
conoce con el nombre de DIAGRAMA DE
INTERRELACIONES o DIGRAFICO.
El Diagrama de Relaciones es particularmente
til si el problema que se estudia:
DIAGRAMA
DE RELACIONES
Tiene complejas relaciones de causa -
efecto.
Requiere la comprensin de la relacin
de un problema con ideas o concpetos
nuevos.
Necesita de un comprensin total de las
relaciones lgicas y secuenciales con
otras ideas.
Se cree que es un sntoma y no un
problema medular.
Requiere de mucho tiempo para
solucionarse.
32
4. Relacionar mediante fechas cada causa
con su o sus correspondientes efectos.
5. Contar el nmero de fechas que
apuntan hacia cada crculo, as como el
nmero de fechas que parten de cada
crculo. Hecho lo anterior, escribir ambas
cuentas encima del crculo, como sigue:
nmero de fechas que salen / nmero
de fechas que entran.
6. Identifcar las causas que se deben
atender de manera especial,
determinando cul causa o efecto tiene
ms fechas que entran o salen y repintar
los crculos con lnea ms gruesas o con
un doble crculo.
Implica la intervencin de varias
personas y, quizs, de varios
departamentos para ser resuelto.
CARACTERISTICAS
Puede utilizar, como punto de partida, la
informacin generada en un Diagrama
de Afnidad (los encabezados).
Presenta, en visin de conjunto,
cules son las causas relacionadas
con determinados efectos y cmo se
relacionan entre s diferentes conjuntos
de causas y efectos.
Propicia el trabajo en equipo, con
expertos en diversas disciplinas o
reas.
Revela los factores clave en torno a una
idea central o problema descubriendo sus
races, y hace ms fcil la identifcacin
de los medios ms adecuados para
resolverlo.
PROCEDIMIENTO.
1. Enunciar el problema POR ESCRITO.
2. Hacer un listado de las diferentes
causas que intervienen en el problema,
ponerlas por escrito y encerrarlas en un
crculo.
3. Identifcar el resultado o efecto
correspondiente a cada una de las
causas, poner el resultado por escrito y
encerrarlo en un crculo.
33

El Diagrama de Afnidad puede ser utilizado
por un equipo para generar, organizar y
consolidar una extensa y desordenada
cantidad de datos (ideas, hechos opiniones,
intuiciones, experiencias, etc.) acerca de un
problema, agrupando los datos en pocos
conjuntos o grupos similares.
CUANDO UTILIZARLO?
El Diagrama de Afnidad es particularmente
til cuando el problema...
Es complejo y difcil de entender.
Requiere de mucho tiempo para
resolverse.
No se ha podido resolver a travs de los
mtodos tradicionales.
Requiere la dedicacin de todo el grupo
para ser resuelto.
No resulta til cuando el problema es sencillo
o requiere una solucin inmediata.
CARACTERISTICAS
Permite identifcar mejor el problema o
problemas fundamentales.
2 / 1
3 / 0
1 / 1
0 / 2
1 / 3
3 / 1
0 / 1
1 / 6
1 / 2
1 / 1
1 / 1
0 / 1
5 / 0
2 / 1
DIAGRAMA
DE AFINIDAD
Tcnicas de apoyo
34
Promueve el descubrimiento de nuevas
ideas para solucionar una situacin
mediante procesos de creatividad en
trabajo de equipo.
Utiliza una gran cantidad de datos
desordenados y confusos recopilados a
travs de actividades como la Lluvia de
Ideas o de encuestas.
Es una herramienta creativa que busca
orientar las ideas.
PROCEDIMIENTO.
1. Aclarar el tema a abordarse.
2. Describir en forma individual y en
silencio las propias ideas, utilizando
tarjetas.
3. Escribir una idea por tarjeta. Es
conveniente hacerlo de manera muy
concisa.
4. En equipo, organizar las tarjetas de
acuerdo con su afnidad o con la
similitud de las ideas expresadas.
5. Escribir en tarjetas ms grandes las
sntesis o encabezados que capturen
a relacin esencial de cada grupo de
ideas.
6. Transferir la informacin de las tarjetas
a un cartel y delimitar el rea de cada
grupo de tarjetas.
7. Identifcar los grupos relacionados entre
s y conectarlos mediante lneas.
35

LLUVIA DE IDEAS
Aspectos clave
Se debe aclarar y poner a la vista de
todos el objetivo.
Es conveniente elaborar individualmente
una breve lista de ideas relacionadas
con el tema a tratar.
Cada uno de los participantes debe
mencionar, por turno, solamente una
idea.
Todos las ideas distintas deben ser
escritas de manera fcilmente visible
para todos.
En el momento en que una idea sea
expresada no se debe discutir ni criticar.
Solo debe anotarse en caso de que no
haya sido mencionada antes.
Despues de la primera ronda en la que
todos los participantes hayan expresado
una idea, se debe iniciar una segunda
ronda en caso de ser necesario; es
decir, en caso de que haya ideas no
mencionadas aun.
Si alguno de los participantes no tiene
nada que decir, simplemente pasa.
Deben realizarse tantos turnos como
sean necesarios, hasta agotar las
ideas.
Despus de que todas las ideas hayan
sido expuestas y anotadas se debe iniciar
un anlisis general para depurarlas,
es decir, para agruparlas, aclararlas,
discutirlas, etc.
Es importante enfatizar la idea de que
las diferentes aportaciones, una vez
hechas, pertenecen al grupo como tal y
no a alguna persona en particular.
El propsito es el de confrontar ideas y
puntos de vista, pero no personas.
TRIAGE
El Triage es un sistema originalmente
utilizado por personal mdico o de
emergencias, para determinar las prioridades
de atencin a pacientes o vctimas, cuando
los casos son superiores a los recursos
disponibles para su atencin.
Su propsito es ayudar a quienes ms
pueden benefciarse de la ayuda disponible.
En situaciones extremas este mtodo puede
ocasionar algunas muertes que normalmente
podran ser evitadas; no obstante stas no
son evitables porque la situacin no es
normal y no hay los recursos necesarios
para prestar la atencin requerida.
Bsicamente consiste en clasifcar a las
personas en tres grupos: los muertos o
moribundos, para los cuales prcticamente
Tcnicas de apoyo
36
cualquier ayuda es intil; los heridos graves
que requieren de inmediato primeros
auxilios y los heridos leves, cuya atencin
puede esperar un poco.
En el contexto de la Gerencia de Proyectos,
y por extensin del concepto original, el
Triage consiste en determinar la prioridad
de los proyectos identifcando en cul de ellos
los recursos disponibles pueden producir los
mejores resultados a la luz de la ventaja
competitiva que se pretende lograr.
ste es un mtodo muy til y contundente
cuando se debe elegir un proyecto entre
muchas opciones propuestas.
Bsicamente se trata de un proceso
de eliminacin directa, siguiendo un
procedimiento como el siguiente.
PROCEDIMIENTO
1. Son eliminados en la primera ronda
todas las opciones que no tendran un
impacto verdaderamente importante
sobre los OBJETIVOS ESTRATGICOS
de la empresa.
Esto implica que haya una completa
claridad sobre los objetivos y que existan
criterios bien defnidos para evaluar el
posible impacto de las opciones sobre
dichos objetivos estratgicos.
La idea es descartar en esta primera
ronda, aproximadamente, el 80% de las
opciones.
2. En la siguiente ronda, las opciones
sobrevivientes son pasadas por el fltro
del TALENTO HUMANO existente en la
organizacin, evaluando si el equipo
tiene los conocimientos, las habilidades y
el mpetu necesarios para sacar adelante
dichos proyectos.
Una vez ms, son descartadas las
opciones que no pasan por este fltro.
3. Las opciones que han pasado los dos
fltros anteriores son ahora analizadas
a la luz de la ESTRUCTURA y SISTEMAS
existentes, evaluando si existen los
recursos materiales, tecnolgicos y
fnancieros necesarios, si el entorno de
la organizacin lo permite, etc.
Se eliminan las opciones que no pasan
este nuevo fltro.
4. Si varias opciones de proyectos han
logrado pasar por los fltros anteriores se
pasa a una especie de muerte sbita,
comparando cada vez dos opciones; la
que mejor califca, respecto de criterios
previamente defnidos, pasa a un nuevo
enfrentamiento con otra opcin
retadora mientras que la perdedora
queda eliminada. Y as se repite el
procedimiento hasta que sobreviva slo
la mejor opcin.
Sin embargo, puede ocurrir que haya algunos
proyectos que son absolutamente crticos
e indispensables y que estn ms all del
talento y de la capacidad del sistema. En
esos casos ser preciso hacer un anlisis de
costo - benefcio para ver cul ser la medida
37

adecuada. Por ejemplo:
Fortalecer al equipo.
Hacer una reingeniera del sistema.
Subcontratar el proyecto.
Establecer un a alianza estratgica,
etc.
Lo cierto es que si un proyecto es crtico
para el futuro de la empresa, NO DEBE SER
POSPUESTO.
Tcnicas de apoyo
38
EL TAMAO DE LAS LNEAS
Ejercicio de sensibilizacin
El propsito de este ejercicio es refexionar
acerca de la importancia de tener claridad de
propsitos y de actuar guiados por ellos.
Este ejercicio pone en evidencia el tipo de
errores que se puede cometer cuando el
equipo pierde de vista los objetivos y se
enfrasca irrefexivamente en la tarea.
Es conveniente utilizarlo con grupos mayores
de 10 personas.
Para emplear el ejercicio necesita preparar
previamente una hoja de rotafolio con las
fguras siguientes:
30 CMS
27 CMS
FIGURA A
FIGURA B
Coloque en un rotafolio, frente al grupo, la
hoja y exponga el propsito del ejercicio y las
reglas del juego. Dgales lo siguiente:
El propsito de este ejercicio es que
TODO ESTE GRUPO llegue a un consenso
unnime respecto de las tamao de las
dos lneas que estn viendo.
Unicamente deben considerar las lneas
horizontales, as es que hagan caso
omiso de las lneas inclinadas; acten
como si stas no existieran.
Para determinar el tamao de las lneas,
ustedes pueden hacer lo que juzguen
conveniente, excepto tocar las fguras
ni, por supuesto, medirlas.
Repito: el objetivo es llegar a un consenso
nanime y plenamente convencido de su
decisin.
Aada:
Si yo lo juzgo conveniente, pedir a
alguno de ustedes que pase a medir;
sin embargo eso no lo podrn hacer por
iniciativa propia; pasarn a medir slo si
yo se los pido.
En este momento pida su parecer
INDIVIDUALMENTE a cada uno de los
integrantes del grupo y registre sus
respuestas a la vista de todos.
Clasifque las respuestas en tres grupos:
A es mayor que B
39

Ejercicios de sensibilizacin
B es mayor que A
A y B son iguales
A simple vista, A es mayor que B y
seguramente alguna persona as lo dir. No
obstante la tendencia ser decir que A y B son
iguales, pues la mayora de los integrantes
conoce la ilusin ptiica creada por las lneas
inclinadas, que hace que las lneas iguales
parezcan de diferente longitud.
Sin embargo, stas lneas NO tienen la
misma longitud: la lnea A es ms larga que
la lnea B (A= 30cms y B=27cms).
Lo ms probable, entonces, es que en el
primer sondeo la mayora de las personas
digan que A y B son iguales y tal vez algunas
dirn lo dicta la vista: que B es mayor que A.
Lo importante es que NO HABR CONSENSO
UNNIME. Entonces diga:
No hemos conseguido el objetivo de
lograr un consenso unnime. Les voy
a dar un par de minutos para que se
pongan de acuerdo.
NO intervenga usted durante la discusin
del grupo y, aproximadamente, transcurrido
un minuto, pida a alguno de los integrantes
del grupo que pase al frente a medir las
fguras.
Para ello d vuelta al rotafolio, de modo que
el grupo no pueda ver la medicin que hace
el compaero. Entregue una regla comn y
corriente de 30 cms y dgale a la persona, en
voz baja, dirigindose slo a ella:
Mide con toda exactitud la longitud de
las lneas; asegrate de medirlas muy
bien.
Esto que acabas de ver NO ES SECRETO.
Puedes compartir con tus compaeros
tu descubrimiento.
Pdale que pase de nuevo a su lugar y
cuando hayan transcurrido los dos minutos
concedidos, nuevamente registre las
opiniones del grupo, empezando por la
persona que hizo la medicin.
La opinin de esta persona, seguramente
desconcertar al grupo pero, a pesar de
que todos se dieron cuenta de que tuvo
ya la oportunidad de medir, la mayora no
cambiar su opinin, pues sospechan que
hay gato encerrado (esto ocurre por haber
dado vuelta al rotafolio y haber hecho la
medicin sin que el grupo observara).
Lo ms probable es que ahora la falta
de consenso sea mayor. As es que diga
nuevamente:
Una vez ms no hemos conseguido el
objetivo de lograr un consenso unnime
respecto de la longitud de las lneas.
Tienen un par de minutos para ponerse
de acuerdo.
Mientras el grupo discute y trata de ponerse
de acuerdo repita exactamente el mismo
procedimiento de hacer pasar a otra persona
a medir, dndole las mismas indicaciones.
Despus repita una vez ms el procedimiento
de registro.
40
Invite al equipo a refexionar sobre lo que
ocurri en el ejercicio.
Haga ver cmo el grupo se enfrasc en
tratar de descubrir la longitud de las lneas,
ms que en lograr un consenso unnime,
que era el objetivo del ejercicio.
Esto ocurre, precisamente, por perder de
vista el objetivo.
RECOMENDACIN:
Antes de iniciar el ejercicio pida a alguno
de los participantes que mida la longitud de
las lneas, sin que los dems se den cuenta.
Dgale que van a hacer un ejercicio y que l
puede utilizar la informacin que tiene.
Con esto asegura que desde el principio haya
desacuerdo y sirva el ejercicio para propiciar
la refexin pretendida.
durante un minuto levante indistinamente
cualquiera de las dos manos, a diferentes
alturas, de diversas maneras, con movientos
continuos y discontinuos, alisndose el
cabello, haciendo como si saludara a alguien,
como si agitara una bandera, como si se
estirara para relajarse, etc.
Lo que importa es que durante el minuto
establecido ensaye diversos movimientos que
pudieran ser interpretados como levantar la
mano.
Al trmino del minuto suspenda los
movimientos de levantar la mano y pida a
los participantes que escriban en un papelito
el nmero de veces que usted levant la
mano.
Una vez que hayan anotado su medicin,
recoja los papelitos y escriba en un rotafolio
los nmeros anotados por los integrantes del
equipo.
Sera extrasimo que hubiera coincidencia
en los nmeros anotados, en cambio es
muy comn que haya una gran disparidad
en los datos. Ante este hecho, invtelos a
refexionar, haciendo algunas preguntas
como las siguientes:
Cmo es posible que existan
percepciones tan diferentes respecto de
un mismo hecho?
Qu pasara si el grupo tuviera que
tomar decisiones importantes basadas
en una informacin como sta?
Es posible que esto ocurra en la
UNA SIMPLE MEDICIN
Frente a su equipo haga la demostracin
siguiente, dicindoles algo parecido a esto:
Durante un minuto voy a levantar
la mano y ustedes van anotar en un
papelito el nmero de veces que
yo la levante. Por favor, hganlo
individualmente sin preocuparse por las
anotaciones de los compaeros.
Dicho lo anterior, con cronmetro en mano,
41

realidad?
Invite a que los participantes expresen sus
comentarios y, despus de eso, dgales que
van a repetir el ejercicio. Diga lo siguiente:
Van de nuevo a medir el nmero de
veces que yo levante la mano, pero
antes vamos a ponernos de acuerdo en
lo que signifca levantar la mano.
Propngales una defnicin parecida a la
siguiente:
Vamos a considerar que hay una
levantada de mano en los casos
siguientes:
1. Slo cuando se trate de la
MANO DERECHA.
2. Con dicha manos se
haga un MOVIMIENTO
CONTINUO.
3. Dicho movimiento INICE
ABAJO DE LA CINTURA Y
TERMINE ARRIBA DE LA
CABEZA, sin pausa alguna.
4. El brazo quede
TOTALMENTE EXTENDIDO.
Explique y ejemplifque los criterios. Haga
diversos movimientos que se ajusten a
los criterios y otros que no, hasta que se
asegure de que todos han comprendido los
criterios establecidos.
Una vez que se hayan despejado todas
las dudas, repita el ejercicio de levantar
la mano durante un minuto. Al fnal, de
nueva cuenta, recoja los papelitos con las
respuestas de los participantes y escrbalas
en un rotafolio.
Seguramente, si todava existieran
diferencias en las anotaciones, stas seran
mucho menores que en el ensayo anterior.
Ante este hecho, invtelos a descubrir las
razones.
Concluya este sencillo ejercicio compartiendo
una refexin acerca de la importancia
de tener buena informacin para tomar
decisiones y, en particular, explique
al equipo los conceptos de VALIDEZ y
CONFIABILIDAD.
(Vea la lectura: CARACTERSTICAS DE
LA INFORMACIN TIL PARA LA TOMA DE
DECISIONES, en la pgina XX)
NOTA: El ejercicio realizado anteriormente
tiene que ver de manera directa con la
confabilidad, pero tambin, de manera
indirecta, con la validez, pues se podra
discutir si la defnicin adoptada de lo que
es una levantada de mano realmente est
tocando el corazn del problema.
42
El propsito de este ejercicio es propiciar
una refexin acerca de los errores que se
cometen cuando se llevan a cabo acciones
de manera automtica, sin un anlisis previo
del contexto.
Diga lo siguiente:
Vamos a hacer un sencillo ejercicio para
ver cmo est su aritmtica. No se asusten,
slo se trata de hacer algunas sumas, restas,
multiplicaciones y divisiones muy fciles.
Entregue a cada uno de los participantes una
hoja como la que se muestra en la pgina
siguiente con la cara hacia abajo, y diga:
En cuanto yo les d la seal, volteen la
hoja y realicen las operaciones tan rpido
como puedan. Cuando terminen volteen otra
vez sus hojas y levanten la mano derecha.
En sus marcas... listos...empiecen!
Estas instrucciones debe darlas de forma
apresurada y no debe dejar que le hagan
preguntas. Transmita la impresin de que
el tiempo apremia y que se deben dar prisa
para realizar la tarea.
Despus de unos 30 segundos interrmpalos
e invtelos a revisar las respuestas.
Encontrar que la mayora de las personas
habr realizado las operaciones de manera
automtica, sin percatarse que en la nota de
pie de pgina se les daban las instrucciones
para realizar las operaciones.
Pdales, entonces, que lean esas intrucciones
para que descubran su error.
Invite a los participantes a que expresen sus
opiniones y enfatice la importancia de hacer
un anlisis de la situacin antes de tomar
cualquier decisin.
PRUEBA ARITMTICA
43

PRUEBA ARITMTICA
EJECUTE DE LA MANERA MS RPIDA POSIBLE LAS OPERACIONES
SIGUIENTES.
3
TIENE COMO LMITE UN MINUTO PARA TERMINAR LA TAREA.
ADELANTE!
8 + 2 =
9 + 11 =
4 x 3 =
6 2 =
9 - 3 =
7 x 4 =
4 + 4 =
8 - 4 =
12 x 2 =
20 - 10 =
9 - 1 =
5 + 6 =
2 x 1 =
10 - 5 =
12 + 2 =
6 6 =
8 + 5 =
6 + 6 =
17 x 2 =
14 2 =
14 - 7 =
6 x 5 =
8 + 3 =
7 X 2 =
9 + 2 =
8 - 4 =
9 + 6 =
1 1 =
8 x 7 =
13 - 1 =
16 - 4 =
8 x 2 =
9 9 =
6 x 2 =
8 + 4 =
10 - 2 =
4 - 1 =
18 - 3 =
8 + 2 =
15 x 3 =
3
En las operaciones planteadas el signo (+) significa multiplicacin; el signo () significa
suma; el signo (-) significa divisin y el signo (x) significa resta. Ejecute las operaciones
siguiendo estas indicaciones.
44
FORMATO GES-0
APERTURA ADMINISTRATIVA DEL PROYECTO
ESTE FORMATO TIENE EL PROPSITO DE FACILITAR EL LLENADO DE TODOS LOS
FORMATOS POSTERIORES, DE MODO QUE CON SOLO ESCRIBIR LA CLAVE SE
SEPA DE QU PROYECTO SE TRATA, QUIN ES EL RESPONSABLE, EN QU AREA
SE INSCRIBE, ETC.
FECHA
Anote la fecha en que se est empezando a gestar el proyecto formalmente.
CLAVE DEL PROYECTO
Escriba la clave con la que se identifcar el proyecto en lo sucesivo; procure
que sea una clave corta y que por s misma proporcione cierta informacin; por
ejemplo, la clave: VEN-2003/1 sealara que es el proyecto No. 1, del ao 2003,
del rea de Ventas.
TIPO DE PROYECTO
Responda a la pregunta: Para qu se necesita llevar a cabo el proyecto?
La respuesta defne el tipo de proyecto. Por ejemplo: Un proyecto para
incrementar las ventas; Un proyecto para introducir un nuevo producto; Un
proyecto para motivar al personal, etc. proyecto para motivar al personal proyecto para motivar al personal
ORIGEN
Seale cmo surge la inquietud o la necesidad del proyecto; si es por solicitud
expresa de un cliente externo, por indicacin del Jefe, por sugerencia de usted o
de algn integrante del equipo, etc.
NOMBRE DEL PROYECTO
Por lo pronto deje este espacio en blanco, pues todava no sabe excatamente
cul ser el proyecto y menos cmo se llamar. En su momento llenar este
espacio.
UNIDAD DE NEGOCIO
Escriba el nombre del rea de la organizacin en que se inscribe el proyecto.
RESPONSABLE
Anote aqu el nombre de la persona que est empujando directamente el
proyecto; lo ms probable es que sea usted mismo.
CLIENTE
Escriba el nombre del cliente del proyecto, sea interno o externo.
AUTORIZACIN
Escriba el nomnbre de la persona de la organizacin a quien se deber recurrir
para obtener su autorizacin.

Formatos
FORMATO GES-0
FECHA
CLAVE DEL PROYECTO
TIPO DE PROYECTO
ORIGEN
NOMBRE DEL PROYECTO
UNIDAD DE NEGOCIO
RESPONSABLE
CLIENTE
AUTORIZACIN
46
FORMATO GES-1
CLARIFICACIN DE MOTIVOS
RAZONES
Escriba de manera general, los hechos, situaciones, sensaciones
o corazonadas que le hacen pensar o sentir que es necesario
llevar a cabo el proyecto. Identifque y consigne los motivos
verdaderos.
BENEFICIOS
Clarifque y anote los benefcios que se obtendran si el proyecto
se realizara con xito. Piense en los benefcios tanto de corto
como de largo plazo. Clarifque quines y qu ganaran con el
proyecto. Estos son argumentos que le pueden ser muy tiles
para vender la idea a las partes implicadas.
PELIGROS QUE PUEDEN SER EVITADOS
Describa lo que podra ocurrir, tanto en el corto como en el largo
plazo, si no se llevara a cabo el proyecto o si ste fracasara. Sin
ser alarmista, anticipe la problemtica que podra presentarse
si no se interviniera en la situacin actual. La descripcin de
peligros posibles le servir para estimar la importancia y la
urgencia del proyecto.
MOTIVOS PERSONALES
Escriba lo que usted obtendra en caso de realizarse
exitosamente el proyecto. Es eso sufcientemente motivante
para usted?

FORMATO GES-1 CLAVE DEL PROYECTO:
TIPO DE PROYECTO
RAZONES
BENEFICIOS
MOTIVOS PERSONALES
Formatos
48
FORMATO GES-2
VISUALIZACIN DE LA SITUACIN DESEADA
IMAGEN DE LA SITUACIN FUTURA DESEADA
Imagine y describa cmo sera la situacin si el proyecto tuviera
xito. Sea especfco; enliste los cambios concretos que
tendran lugar con respecto a la situacin actual. Mientras ms
especfco sea mayor claridad tendr en la fjacin posterior de los
objetivos.
La situacin futura deseada debe implicar un reto, pero debe
ser accesible;pero, sobre todo, debe ser una manera efectiva
de contribuir a fortalecer la ventaja competitiva en que basa su
estrategia de negocio la organizacin.
CONDICIONES NECESARIAS
Identifque y anote los factores clave que es preciso tener bajo
control para que el proyecto pueda llevarse a cabo y producir
los resultados esperados. En otras palabras, clarifque De qu
dependera el xito del proyecto?
OBSTCULOS A SUPERAR
Escriba las principales difcultades que pueden ser encontradas
tanto para iniciar como para ejectuar el proyecto.
PARTES IMPLICADAS
Enliste las personas, dependencias o grupos de las que depende
que el proyecto se lleve a cabo y tenga xito.
PROBABILIDADES DE XITO
Haga una estimacin preliminar y general de las probabilidades
de poder echar a andar el proyecto y de hacer realidad la
situacin futura deseada. Es factible disponer las CONDICIONES
NECESARIAS enlistadas, superar los OBSTCULOS previsibles
y conseguir el el compromiso y el apoyo de las PARTES
IMPLICADAS? La respuesta a estas preguntas le seala las
probabilidades de xito.

Formatos
FORMATO GES-2
OBSTCULOS A SUPERAR
PARTES IMPLICADAS
CLAVE DEL PROYECTO:
50
FORMATO GES-3
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL
ESPECIFICACIONES DE LA SITUACIN DESEADA
Con base en el apartado Imagen de la situacin futura deseada
del FORMATO GES-2, extraiga y enliste las caractersticas o
especifcaciones de la situacin deseada. Estas especifcaciones
sern el punto de referencia para determinar las brechas entre
la situacin deseada y la situacin actual.
SITUACIN ACTUAL
Describa de manera breve y precisa qu es lo que est pasando
en la actualidad con respecto a cada una de las especifcaciones
de la situacin deseada. Procure ser objetivo, evitando
especulaciones y recurriendo, en la medida de lo posible, a datos
numricos. Si no tiene datos numricos sea lo ms descriptivo y
especfco que pueda.
TAMAO DE LA BRECHA
Estime el porcentaje de diferencia que hay entre la situacin
deseada y la situacin actual en cada una de las especifcaciones
enlistadas. Dialogue y discuta con su equipo para fjar esos
porcentajes.
COMENTARIOS Y OBSERVACIONES
Escriba lo que ayude a entender mejor las brechas existentes
entre la situacin deseada y la situacin actual; hgalo slo si eso
da ms claridad; si no es as , deje el espacio en blanco.

Formatos
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FORMATO GES-4
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL (PRIMERA PARTE)
HECHOS INDESEABLES
Reescriba cada uno de los puntos enlistados en el apartado
SITUACIN ACTUAL del FORMATO GES-3. stos son los hechos
indeseables relacionados con este proyecto puesto que son
los que deben ser modifcados para poder llegar a la situacin
deseada.
CAUSAS DE PRIMER NIVEL
Aborde por separado cada uno de los hechos indeseables y en
cada caso seale qu es lo que lo est ocasionando. Para ello,
responda a la pregunta: Por qu est ocurriendo este hecho
indeseable?
CAUSAS DE SEGUNDO NIVEL
Tome cada causa de segundo nivel y valas ahora ya no como
causas, sino como efectos de algo ms y pregntese nuevamente
Qu es lo que est ocasionando esto? De este modo est Qu es lo que est ocasionando esto? Qu es lo que est ocasionando esto?
descubriendo las causas de las causas.
CAUSAS DE TERCER NIVEL
Si an siente que es insufciente la explicacin de cada uno de los
hechos indeseables enlistados, repita el procedimiento anterior y
aborde las causas de segundo nivel como si fueran efectos de
otras cosas. Una vez ms responda a la pregunta Cul es la
causa de este hecho o situacin?
ESTE FORMATO PRETENDE AYUDARLO A IDENTIFICAR LAS
CAUSAS MEDULARES DE LOS HECHOS INDESEABLES QUE
CARACTERIZAN LA SITUACIN ACTUAL. EN ALGUNOS CASOS
LAS CAUSAS DE PRIMER NIVEL O DE SEGUNDO NIVEL
PUEDEN SER UNA EXPLICACIN SUFICIENTE Y, ENTONCES, NO
TIENE QUE LLENAR LA O LAS SIGUIENTES COLUMNAS.

Formatos
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54
FORMATO GES-5
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL (SEGUNDA PARTE)
RESUMEN DE LA PROBLEMTICA
Revise el FORMATO GES-4a y haga un resumen de la
problemtica principal que ayude a entender lo que est
pasando; ya no se requiere un listado de hechos, sino una
interpretacin de dichos hechos.
CAUSAS MEDULARES
Trate de identifcar una o dos causas que puedan explicar toda la
problemtica
Si encuentra en el FORMATO GES-4a que una o dos causas
se repiten una y otra vez para explicar diferentes hechos
indeseables, signifca que probablemente por ah estn las
causas medulares. Si no es as, debe indagar un poco ms para
descubrir una o dos causas de fondo que estn ocasionando
todas las causas identifcadas. Pregntese: Cul es la causa
o causas comunes (una o dos) que propician todos los hechos
indeseables?
CONCLUSIONES
Haga un resumen de sus descubrimientos. Diga cul es la causa
medular y describa cmo es que, directa o indirectamente, est
propiciando los diferente hechos indeseables de la situacin
actual. Bastar con que recorra el mismo camino por el que lleg
a esta conlcusin, slo que en sentido inverso.

Formatos
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FORMATO GES-6
EVALUACIN DE OPCIONES DE PROYECTOS
OPCIONES POSIBLES
Proponga diferentes proyectos que podran terminar con la brecha entre la
situacin deseada y la situacin actual. Asegrese de que todas las opciones
sean, cuando menos tentativamente, una manera de abordar las causas
medulares identifcadas.
Sea creativo y proponga diversas opciones de proyectos, pero ninguna que sea
slo por cubrir la formalidad. Procure que no sean menos de tres opciones.
CRITERIOS DE EVALUACIN
Establezca los criterios para evaluar el potencial y la viabilidad de las diferentes
opciones. Asegrese de que los criterios seleccionados refejen valores muy
importantes para la unidad de negocio y de que su signifcado es comprendido de
la misma manera por quienes realizarn la evaluacin. Ejemplos de criterios son:
costo de implantacin, tiempo, poder de solucin, etc.
PESO RELATIVO
Asigne un porcentaje o peso relativo a cada uno de los criterios establecidos, de
modo que la suma de los pesos relativos de todos los criterios sea 100%, ni ms
ni menos. Asegrese de que el porcentaje o peso relativo asignado a cada criterio
refeje realmente las diferencias de importancia o valor de cada criterio. Realice
esta ponderacin junto con su equipo de trabajo.
FORMA DE CALIFICAR
1. Tome una opcin de proyecto y califquela con respecto a cada criterio
utilizando la escala propuesta (Anote las califcaciones en los espacios sealados
con la letra A); repita el mismo procedimiento con cada una de las opciones
estantes. Si no est seguro de la califcacin que debe dar a una opcin respecto
de algn criterio, pida opiniones, consulte, obtenga datos. Si est haciendo esta
evaluacin con su equipo, promueva el dilogo y la discusin y asegrese de que
se tome una decisin razonada y convencida, no simplemente por mayora de
votos.
2. Multiplique la califcacin individual de todas las opciones con respecto a
cada criterio por su correspondiente peso relativo. (Anote los resultados en los
espacios sealados con la letra B)
3. Sume horizontalmente los resultados B y escriba la suma en la columna de
TOTALES.

Formatos
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58
FORMATO GES-7
SELECCIN DEL PROYECTO
OPCIN SELECCIONADA
Anote la opcin de proyecto que seleccion. Bsese en los
resultados de los FORMATOS GES-6 y GES-7, pero NO tome una
decisin automtica. Los resultados numricos slo le ayudan a
poner en blanco y negro su intuicin respecto del potencial y la
viabilidad de las diferentes opciones.
Si los resultados numricos no le dejan satisfecho y usted
siente o intuye que el proyecto debe ser uno diferente del que
sealan los nmeros, haga caso a su intuicin, vaya en busca de
sus razones y deles forma.
RAZONES DE LA SELECCIN
Describa de manera resumida los factores en los que bas su
decisin. Puede ser la combinacin de ventajas con respecto a
otras opciones, analizada en los formatos GES-6 y GES-7, o
pueden ser otras razones que no salieron a fote en dichos
formatos.
LO IMPORTANTE ES QUE EL PROYECTO SELECCIONADO SEA
UN INSTRUMENTO EFECTIVO PARA AYUDAR A CONSTRUIR LA
VENTAJA COMPETITIVA EN QUE LA ORGANIZACIN FINCA SUS
ESTRATEGIA DE NEGOCIO.
LAS RAZONES DEBEN QUEDAR PERFECTAMENTE CLARAS Y
DOCUMENTADAS

Formatos
FORMATO GES-7
OPCIN SELECCIONADA
CLAVE DEL PROYECTO:
60
FORMATO GES-8
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO SELECCIONADO
(Primera parte)
Este formato le servir para concentrar las ideas y motivaciones
principales del proyecto, las cuales ya las ha clarifcado en
formatos previos. No obstante, es probable que algunas ideas
y motivaciones hayan sido modifcadas o ajustadas durante el
proceso de gestacin. Este es el momento de darle forma a todo
ello.
NOMBRE DEL PROYECTO
Asigne un nombre al proyecto. Procure que sea un nombre que
por s mismo comunique la idea bsica del proyecto. (Es diferente
de la CLAVE DEL PROYECTO que ha venido utilizando)
PROPSITO GENERAL
Escriba lo que se pretende conseguir con el proyecto. Revise
lo anotado en los formatos anteriores, principalmente en los
FORMATOS GES-1 y GES-2 y, si es preciso, haga los ajustes
necesarios. En este momento no se preocupe demasiado por la
forma; posteriormente tendr oportunidad de trabajar en ello.
BENEFICIOS QUE SE OBTENDRN
Retome los benefcios consignados en el FORMATO GES-1, vea
si el proyecto seleccionado podr proporcionarlos y haga las
precisiones que juzgue convenientes.
PELIGROS QUE SE EVITARN
Revise el apartado Peligros que podrn ser evitados, del
FORMATO GES-1, verifque si estn bien planteados y, en su
caso, haga los ajustes necesarios.
RAZONES DE LA ELECCIN DEL PROYECTO
Describa las principales razones por las que este proyecto fue
seleccionado frente a otras opciones. Retome y resuma las
Razones de la seleccin del FORMATO GES-8.

Formatos
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FORMATO GES-9
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO SELECCIONADO
(Segunda parte)
La informacin de este formato es muy provisional pues pretende
dar una idea general del proyecto. La informacin precisa ser
abordada en la fase de PREPARACIN DEL PROYECTO. Servir
para que quienes deban dar la aprobacin preliminar tengan un
panorama general, en espera de informacin detallada.
ETAPAS
Enliste de manera preliminar las grandes tareas que ser preciso
realizar para conseguir los resultados deseados del proyecto.
Mantngase en un plano general, sin entrar en detalles.
DURACIN ESTIMADA
Anote un estimado del tiempo que consumir la realizacin de
cada una de las grandes tareas enlistadas.
RECURSOS HUMANOS
Enliste los individuos o grupos que debern participar en el
proyecto. Anticipe un estimado el tipo y el nmero de recursos
humanos necesarios.
RECURSOS MATERIALES
De manera general seale la clase de equipo, herramientas,
instrumentos y tecnologa requeridos.
COSTO APROXIMADO
Haga un estimado general del dinero que se necesitar para
desarrollar el proyecto; es este momento se trata slo de una
apreciacin gruesa que permita vislumbrar si es posible realizarlo
o no.
FACTIBILIDAD
Determine, en trminos generales, si el proyecto est dentro de
las posibilidades de la Unidad de Negocio, a la luz del tiempo y de
los recursos necesarios.
ASEGRESE DE QUE ESTA INFORMACIN SEA ABORDADA COMO
ALGO PROVISIONAL Y EVITE CONTRAER COMPROMISOS CON
BASE EN ELLA. DE PREFERENCIA UTILICE ESTE FORMATO SOLO
COMO UN INSTRUMENTO DE TRABAJO INTERNO .

Formatos
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FORMATO GES-0
FECHA
CLAVE DEL PROYECTO
TIPO DE PROYECTO
ORIGEN
NOMBRE DEL PROYECTO
UNIDAD DE NEGOCIO
RESPONSABLE
CLIENTE
AUTORIZACIN
10 de enero de 2003
VEN - 2003/1
Proyecto para incrementar las ventas
Gerencia General
Roco Beltrn
Directora General
Directora General
Surge de la peticin expresa de la Directora General, despus de hacer la evaluacin de las
operaciones del ao anterior.

FORMATO GES-1 CLAVE DEL PROYECTO:
RAZONES
BENEFICIOS
MOTIVOS PERSONALES
EL VOLUMEN DE VENTAS SE HA ESTACIONADO Y EMPIEZA A SER INSUFICIENTE.
LAS UTILIDADES NETAS Y EL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN HA DISMINUIDO
CONSIDERABLEMENTE.
HAN SURGIDO FABRICANTES COMPETIDORES EN ESTA REGIN, LO CUAL HACE QUE
DESAPAREZCA UNA DE NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS.
POR EL ENTORNO FINANCIERO DEL PAS, NO SE PREVEE UN INCREMENTO ESPONTNEO EN
LAS VENTAS.
SE ASEGURAR LA SOBREVIVENCIA Y FORTALECIMIENTO DE LA COMPAA EN UN
MERCADO ALTAMENTE COMPETIDO Y DEMANDANTE.
HABR MEJORES UTILIDADES PARA LOS ACCIONISTAS.
HABR MAYOR BIENESTAR Y MEJORES OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PARA EL
PERSONAL.
EN CASO DE NO CONSEGUIR UN INCREMENTO SIGNIFICATIVO EN VENTAS, EN UN PLAZO MXIMO DE
UN AO, LA EMPRESA EMPEZAR A OPERAR EN NMEROS ROJOS. ESTO DEMANDAR UNA
REDUCCIN SUSTANTIVA EN LOS COSTOS DE OPERACIN, EMPEZANDO POR LA REDUCCIN
DRSTICA DE LA NMINA. ESTO, A SU VEZ, TENDR COMO CONSECUENCIA UN DETERIORO EN EL
GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE PRODUCCIN, TANTO EN TIEMPO DE
RESPUESTA, COMO EN ESTNDARES DE CALIDAD; NATURALMENTE, ESTO, MS TEMPRANO QUE
TARDE, IMPACTAR EN LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, QUE SE
REFLEJAR EN UNA DISMINUCIN EN VENTAS, ENTRANDO, AS EN UN CRCULO VICIOSO QUE PUEDE
CONDUCIR PROGRESIVAMENTE A LA DESAPARICIN DE LA COMPAA.
PARA M, COMO GERENTE GENERAL DE LA COMPAA ES VITAL ECHAR A ANDAR UN PROYECTO PARA
INCREMENTAR SIGNIFICATIVAMENTE LAS VENTAS, PUES, A LA LARGA, EST EN JUEGO LA
SOBREVIVENCIA DE LA COMPAA MISMA, LA FUENTE DE SUSTENTO DE MUCHA GENTE Y MI PROPIO
TRABAJO. EL LLEGAR A LA SITUACIN DESEADA ES TODO UN RETO Y EN CASO DE TENER XITO
ESTAR EN UNA MUY BUENA POSICIN NEGOCIADORA EN EL FUTURO.
VEN - 2003/1
Ejemplos
66
FORMATO GES-2
OBSTCULOS A SUPERAR
PARTES IMPLICADAS
CLAVE DEL PROYECTO:
a) La demanda de nuestros productos es superior a nuestra oferta. b) Los productos son
vendidos con un margen de utilidad adecuado que permite satisfacer las expectativas de las
partes interesadas. c) No hay problemas de liquidez, porque la cobranza est al da. d) El
100 % de los pedidos son entregados a tiempo y completos. e) Los productos renen los
estndares de calidad establecidos, tanto en las materias primas utilizadas, como en la
confeccin misma. f) El prestigio de la Compaa crece, a pesar de que hay ms
competencia que antes. g) Se dispone de un plan integral de mercadotecnia y ste es
cabalmente aplicado.
SE REQUIERE EL APOYO TOTAL DE LOS ACCIONISTAS Y EL COMPROMISO DE TODOS LOS GERENTES:
DISEO, PRODUCCIN, VENTAS, ALMACN Y ADMINISTRACIN.
LA RESISTENCIA A ENSAYAR NUEVAS FORMAS DE HACER LAS COSAS EN ALGUNAS REAS CLAVE.
LA LIMITACIN DE RECURSOS FINANCIEROS DEBIDA A LA SITUACIN QUE ATRAVIESA LA COMPAA.
LA DIRECTORA DE LA EMPRESA, LA GERENTE GENERAL Y LOS GERENTES DE DISEO, PRODUCCIN,
VENTAS, ALMACN Y ADMINISTRACIN.
ES TOTALMENTE FACTIBLE EL PODER ACCEDER A LA SITUACIN DESEADA PUES, APARENTEMENTE,
LAS PRINCIPALES VARIABLES QUE DEBEN SER CONTROLADAS SON INTERNAS. LA COMPAA GOZA
DE BUEN PRESTIGIO Y CREDIBILIDAD EN EL MERCADO, LO CUAL LE PERMITE ENSAYAR DIFERENTES
ESTRATEGIAS.
VEN - 2003/1

Ejemplos
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FORMATO GES-7
OPCIN SELECCIONADA
CLAVE DEL PROYECTO:
FINALMENTE, SE OPTA POR EL PROYECTO DE "INTRODUCCIN DE UNA NUEVA
LNEA DE ROPA" POR LAS RAZONES SIGUIENTES:
EL PROBLEMA FUNDAMENTAL RADICA EN QUE LOS PRODUCTOS
ACTUALES NO SON SUFICIENTEMENTE COMPETITIVOS EN EL MERCADO
ACTUAL.
PARA COMPETIR CON XITO CON LOS PRODUCTOS ACTUALES SERA
PRECISO REDUCIR DRSTICAMENTE LOS PRECIOS DE VENTA, LO CUAL
DEJARA UN MARGEN QUE NO PERMITIRA OPERAR, PUES LOS
MRGENES ACTUALES ESTN EN EL LMITE. REDUCIR LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS NO ES UNA OPCIN ADECUADA, PUES LOS CLIENTES NO
ESTN DISPUESTOS A ACEPTAR MENOS DE LO QUE ACTUALMENTE
RECIBEN.
UNA LNEA DE ROPA CASUAL DE VERANEO, DE MATERIALES NATURALES Y
DISEO DE VANGUARDIA, QUE PUEDA SER VESTIDA TANTO EN LUGARES
VACACIONALES COMO EN CIUDADES DE CLIMA CLIDO EST SIENDO MUY
SOLICITADA Y NO EXISTE UN SLO FABRICANTE EN TODA LA REGIN. LOS
PRODUCTOS DE ESTAS CARACTERSTICAS SON EXTRANJEROS Y DE
PRECIOS ELEVADOS. ESTA LNEA DE PRODUCTOS, CON
CARACTERSTICAS MEXICANAS EN GENERAL Y "MAYAS - CARIBEAS", EN
PARTICULAR, SE PRESUME QUE SERAN ALTAMENTE DEMANDADAS
TANTO POR EL TURISMO EXTRANJERO, COMO POR EL TURISMO
NACIONAL, AS COMO POR LOS MISMOS HABITANTES DE LA REGIN.
LA EXPERIENCIA MISMA DE LA INTRODUCCIN DE UNA NUEVA LNEA
SERA UNA EXCELENTE OPORTUNIDAD PARA QUE TODO EL EQUIPO
GERENCIAL EMPIECE A TRABAJAR REALMENTE COMO UN EQUIPO Y
SERVIRA COMO EL PUNTO DE PARTIDA PARA MEJORAR TODOS LOS
PROCESOS INTERNOS, PRINCIPALMENTE LOS DE PRODUCCIN.
INTRODUCCIN DE UNA NUEVA LNEA DE ROPA
VEN - 2003/1
Ejemplos
72
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