Sustentante: Thiaret Pia 2011-0204

Materia: Planeacin de Estrategias Generales Tema: Unidad III. Anlisis de la Situacin Recopilacin y Anlisis de la informacin de Marketing Profesor: Jorge Luis Ruiz Montas

UNIDAD III:

ANALISIS DE SITUACION:

Recopilacin y Anlisis de la Informacin de Marketing

Contenido Programtico:

3.1

Introduccin

Este captulo, empieza con el proceso de desarrollar un plan de marketing analizando los elementos principales del anlisis de situacin e ilustrando la forma de recopilar y estructurar la informacin de marketing a fin de ayudar en la formulacin de estrategias de marketing. En todas las organizaciones, grandes y pequeas, los directivos dedican gran parte de su tiempo y energa a desarrollar planes y tomar decisiones. La planeacin y la toma de decisiones adecuadas requieren tener acceso y analizar los datos para generar una informacin til en forma oportuna.

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Realizacin del anlisis de situacin

Se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de PE Tambin llamada premisas de planeacin, evaluacin actual.

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El anlisis por s solo no es la solucin

Un anlisis de situacin completo da lugar a una mejor planeacin y una mejor toma de decisiones, el anlisis por s solo no es suficiente. En otras palabras, el anlisis de situacin es un requisito necesario, pero insuficiente, para la planeacin estratgica efectiva. El anlisis se debe combinar con la intuicin y el buen juicio a fin de que sus resultados sean tiles para los propsitos de planeacin. El anlisis de situacin no debe reemplazar al gerente en el proceso de toma de decisiones. Su propsito es otorgar facultades al gerente con informacin efectiva para una mejor toma de decisiones.

No es lo mismo informacin que datos:

En todo el proceso de planeacin, los gerentes enfrentan con regularidad la pregunta: "Cuntos datos e informacin se necesitan?" La respuesta parece sencilla, pero en la prctica no lo es. En la actualidad, no hay una escasez de datos. De hecho, es casi imposible saber todo acerca de un tema especfico. Por suerte, el costo de recopilar y guardar grandes cantidades de datos ha bajado mucho en la ltima dcada. Los sistemas de informacin de marketing basados en la computadora son muy comunes. Los sistemas en lnea, como intranets y extrais, permiten a los gerentes recuperar los datos en cuestin de segundos. En la actualidad, el crecimiento de la tecnologa inalmbrica da a los gerentes acceso a datos vitales mientras estn en el campo. La norma es que los gerentes cuenten con un exceso de datos, en lugar de enfrentar una escasez de ellos.

Los beneficios del anlisis deben superar los Costos:

El anlisis de situacin est disponible slo hasta el grado de que mejore la calidad del plan de marketing resultante. Los gerentes deben hacer preguntas como: "Qu conocimientos me faltan?", "Cmo puedo adquirir estos conocimientos que me faltan?", "Cunto me cuesta adquirirlos?" y "Qu tanto va a mejorar la toma de decisiones al adquirir esta informacin?" en forma constante. Al hacerlas, los gerentes encontrarn un equilibrio entre ir directamente a las conclusiones y "paralizarse en el anlisis" o posponer en forma constante las decisiones debido a una falta percibida de informacin. El hecho de analizar los datos en forma perpetua sin tomar ninguna decisin casi nunca vale los costos adicionales en trminos de tiempo y recursos financieros.

La realizacin de un anlisis de situacin es un reto:

El anlisis de situacin es una de las partes ms difciles del desarrollo de un plan de marketing. Aun cuando una organizacin debe mantener un esfuerzo continuo por recopilar y organizar los datos acerca del ambiente de marketing, a menudo, los gerentes se enfrentan a un flujo de informacin poco ordenado. Como dijimos antes, los gerentes tienen la responsabilidad de evaluar la calidad, la adecuacin y la oportunidad de los datos y la informacin utilizados para el anlisis y la sntesis. La naturaleza dinmica de los ambientes interno y externo a menudo da lugar a fallas en el esfuerzo por desarrollar flujos de informacin efectivos. Este dinamismo puede ser muy problemtico sobre todo cuando la empresa trata de recopilar y analizar los datos en los mercados internacionales.

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Thiaret J.Pina El ambiente interno es muy complejo ya que dentro de una organizacin dependiendo de los grande que sea, hay muchos trabajos de distintos rangos, es decir que existe una escala jerrquica, la cual es una parte importante dentro de una organizacin porque dependiendo de cuantos trabajadores haya, van a haber una serie de pautas a respetar como por ejemplo la de pedir permiso para hacer todo tipo de cosas ya sea como para quejarse o para indicar la falta de algn material que sea necesario a la hora de producir. Adems se encuentran con que los trabajadores una vez adentro de la organizacin, asumen un compromiso con esta de dedicacin, mximo desempeo y compromiso para rendir todo lo que puedan dar a su trabajo.

El Ambiente Interno

Revisin de los incentivos, la estrategia y el desempeo actuales:

Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa en la actualidad. Es necesaria una evaluacin peridica para garantizar que sigan siendo consistentes con la misin de la compaa y los ambientes externos y para los clientes, que cambian en forma constante. Quiz tambin sea necesario volver a evaluar las metas de marketing de la empresa, si los objetivos prueban que no estn actualizados o son deficientes. Este anlisis sirve como informacin importante para etapas posteriores del proceso de planeacin de marketing. a. Cules son nuestros objetivos y metas de marketing en la actualidad?

b. Nuestros objetivos y metas de marketing son consistentes con la misin, las metas y los objetivos corporativos o de la unidad de negocios? Son consistentes con los cambios recientes en los ambientes externos o para los clientes? Por qu s o por qu no? c. Cul es el desempeo de nuestras estrategias de marketing en relacin con los resultados anticipados (por ejemplo, volumen de ventas, participacin en el mercado, productividad, comunicacin, conciencia de la marca, preferencia del cliente, satisfaccin del cliente)? d. En qu se parece nuestro desempeo actual al de otras empresas en la industria? El desempeo de la industria como un todo mejora o baja? Por qu? e. Si nuestro desempeo baja, cules son las causas ms probables? Nuestros objetivos de marketing son inconsistentes? La estrategia tiene alguna falla? La estrategia se implemento mal? f. Si nuestro desempeo mejora, qu acciones podemos emprender para garantizar que siga mejorando? La mejora en el desempeo se debe a un ambiente mejor que el anticipado o a una planeacin e implementacin superiores?

Disponibilidad de los recursos

a. Cul es el estado de nuestros recursos organizacionales actuales (por ejemplo, financieros, humanos, de experiencia, de relaciones con los proveedores o clientes clave)? b. Es probable que estos recursos cambien para bien o para mal en un futuro cercano? Cmo? c. Si los cambios son para bien, cmo podemos utilizar estos recursos adicionales y cubrir las necesidades de los clientes mejor que los competidores? d. Si los cambios son para mal, qu podemos hacer para compensar estas nuevas limitaciones en nuestros recursos?

Cultura y estructura organizacional

La cultura organizacional son los modos de pensar, sentir y hacer compartidos por los miembros de la empresa. La cultura es un bien o capital intangible, constituida por valores compartidos, que, en la medida en que genere motivacin, colaboracin y compromiso, tendr un mayor valor para la empresa. Es un sistema de supuestos y significados compartidos que, como la identidad, distingue a la organizacin de cualquier otra. La cultura indica no formalmente cmo hacer las cosas en la empresa y cul es su importancia. Es una construccin social sobre la base de costumbres, aprendizajes, experiencias y tradiciones. Esta cultura puede o no favorecer los objetivos de la empresa. En el caso que no lo haga pueden pensarse en programas de educacin, capacitacin, liderazgo o comunicacin.

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El ambiente para los clientes Quines son nuestros clientes actuales y potenciales?

Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado. Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el

futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros.

Qu hacen los clientes con nuestros productos?

La pregunta "qu" comprende una evaluacin de la forma en que los clientes consumen y desechan los productos de la empresa. En este caso, el gerente de marketing podra estar interesado en identificar la tasa de consumo del producto (que en ocasiones se conoce como tasa de uso), las diferencias entre los usuarios frecuentes y poco frecuentes de los productos, si los clientes utilizan productos complementarios durante el consumo y qu hacen los clientes con los productos de la empresa despus de su consumo. En los mercados empresariales, los clientes casi siempre utilizan los productos de la empresa para crear sus propios productos. Como resultado de ello, los clientes de negocios suelen prestar mucha atencin a las especificaciones y la calidad de los productos. En algunos casos, los mercadlogos no entienden cmo utilizan los clientes sus productos sin tomar en cuenta los productos complementarios. En estos casos de demanda derivada (en los que la demanda de un producto depende de o se deriva de la demanda de otro), el mercadlogo tambin debe analizar el consumo y el uso del producto complementario. Por ejemplo, los fabricantes de llantas se preocupan por la demanda de autos, y los fabricantes de accesorios para computadora estn muy al pendiente de la demanda de computadoras de escritorio y laptops. Al seguir la demanda o el consumo de los productos complementarios, los mercadlogos se encuentran en mejor posicin para entender la forma en que los clientes utilizan sus productos.

Dnde compran los clientes nuestros productos?

La pregunta "dnde" se relaciona sobre todo con la distribucin. Hasta hace poco, las empresas buscaban slo los canales de distribucin tradicionales, como corredores, mayoristas y detallistas. Por tanto, el gerente de marketing se preocupaba por la intensidad del esfuerzo de distribucin y los tipos de detallistas que prefieren los clientes de la empresa. Sin embargo, en la actualidad, estn disponibles muchas otras formas de distribucin. La forma de distribucin actual que crece con mayor rapidez son las ventas al detalle fuera de las tiendas, que incluye las mquinas expendedoras automticas; el marketing directo a travs de catlogos o infomerciales; y la comercializacin electrnica a travs de Internet, la televisin interactiva y los quioscos de videos. Los mercados empresariales tambin han empezado a aprovechar los costos de adquisicin ms bajos a travs de Internet. De modo similar, muchos fabricantes evitan los canales de distribucin tradicionales y favorecen las ventas a travs de tiendas propias o sitios Web. Los principales fabricantes de computadoras como Dell y Gateway venden sus productos directamente a los clientes a travs del telfono e Internet. En un futuro cercano, la mayor parte del software para computadora se va a vender por Internet en lugar de tiendas detallistas.

Cundo compran los clientes nuestros productos?

La pregunta "cundo" se refiere a cualquier influencia de situacin que provoque que la actividad de compra del cliente vare con el tiempo. Incluye problemas generales, como la temporalidad de los productos de la empresa y la variabilidad en la actividad de compra provocada por los eventos promocionales o las limitaciones del presupuesto. Todos sabemos que la actividad de compra del consumidor aumenta justo despus de los das de pago. En los mercados empresariales, las limitaciones de presupuesto y el ao fiscal de las empresas a menudo responden esta pregunta. Por ejemplo, muchas escuelas y universidades compran grandes cantidades de artculos justo antes del final del ao fiscal. La pregunta "cundo" tambin incluye influencias ms sutiles que afectan el comportamiento de compra, como el ambiente fsico y social, la percepcin del tiempo y la tarea de comprar. Por ejemplo, un cliente puede comprar la marca A para su uso, la marca B para sus hijos y la marca C para regalarla a un compaero de trabajo.

Por qu (y cmo) seleccionan los clientes nuestros productos?

La pregunta "por qu" comprende la identificacin de los beneficios bsicos que satisfacen las necesidades que ofrecen los productos de la empresa. Tambin se deben analizar los beneficios potenciales que ofrecen las caractersticas de los productos de la competencia. Esta pregunta es importante porque es probable que los clientes compren los productos de la empresa para cubrir necesidades que sta nunca ha considerado. Por ejemplo, la mayora de las personas piensa en el vinagre como un ingrediente para aderezar ensaladas. Sin embargo, tiene muchos otros usos, que incluyen limpiar pisos, aflojar tomillos y tuercas, suavizar la carne y las brochas con pintura seca. La respuesta a la pregunta "por qu" tambin ayuda a identificar las necesidades insatisfechas o poco satisfechas de los clientes. Durante el anlisis, tambin es importante identificar los cambios potenciales en las necesidades actuales y futuras de los clientes.

Por qu los clientes potenciales no compran nuestros productos?

Una parte importante del anlisis del cliente es darse cuenta de que muchos clientes potenciales prefieren no comprar los productos de la empresa. Aunque existen muchas razones potenciales por las que los clientes no adquieren los productos de una empresa, algunas de ellas incluyen: Los clientes tienen una necesidad bsica que el producto no cubre. El producto no coincide con el estilo de vida de las personas que no son clientes de la empresa ni con la imagen que tienen de s mismas. Los productos de la competencia tienen mejores caractersticas u ofrecen mayores beneficios. El producto es demasiado costoso para algunos clientes. Las personas que no son clientes manejaran costos muy altos al cambiar de producto. Las personas que no son clientes no saben que el producto existe. Las personas que no son clientes tienen concepciones equivocadas respecto al producto (mala imagen). La distribucin deficiente hace que el producto sea difcil de encontrar.

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El ambiente externo

Est conformado por las fuerzas e instituciones relevantes que afectan a las transacciones entre la organizacin y el mercado. Este se puede dividir en fuerzas directas y fuerzas indirectas.

Competencia:
La competencia es una situacin en la cual los agentes econmicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quin compran o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por una situacin en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de ofertantes y una pluralidad de demandantes.

Crecimiento econmico y estabilidad:

Si existe alguna verdad absoluta acerca de cualquier economa es que va a cambiar de manera inevitable. Por tanto, las condiciones actuales y esperadas en la economa tienen un impacto profundo en la estrategia de marketing. Un estudio detallado de los factores econmicos requiere que los gerentes de marketing midan y anticipen las condiciones econmicas generales del pas, regin, estado y rea local en los que operan. Estas condiciones econmicas generales incluyen inflacin, empleo y niveles de ingreso, tasas de inters, impuestos, restricciones comerciales, tarifas y las etapas actuales y futuras del ciclo de negocios (prosperidad, estancamiento, recesin, depresin y recuperacin).

Tendencias polticas:
Aunque la importancia vara de una empresa a otra, la mayor parte de las organizaciones deben tratar de mantener buenas relaciones con los funcionarios polticos electos. Las organizaciones que realizan negocios con entidades gubernamentales, como los contratistas de defensa, deben estar al tanto de las tendencias polticas. Los funcionarios electos que tienen actitudes negativas hacia una empresa o su industria es ms probable que creen o apliquen regulaciones desfavorables para la empresa. Por ejemplo, la tendencia contra el tabaquismo en Estados Unidos lleg a la poltica a fines de la dcada de 1990, cuando la Casa Blanca y el Congreso empezaron a debatir sobre un acuerdo propuesto entre las empresas tabacaleras y los fiscales de varios estados.

Aspectos legales y regulatorios:

Como quiz sospecha, los aspectos legales y regulatorios tienen lazos estrechos con los eventos en el ambiente poltico. Muchas leyes y regulaciones tienen el potencial de influir en las decisiones y actividades de marketing. La simple existencia de estas leyes y regulaciones hace que muchas empresas acepten esta influencia como un aspecto predeterminado de la planeacin de marketing. Por ejemplo, la mayor parte de las empresas cumplen con la legislacin pro-competitiva en lugar de enfrentar las penas por no cumplir con sta. En realidad, la mayor parte de las leyes y regulaciones son muy vagas (por ejemplo, la Americans with Disabilities Act), lo que regularmente obliga a las empresas a poner a prueba los limites de ciertas leyes al operar en forma legalmente cuestionable. La vaguedad de las leyes es problemtica sobre todo para las empresas de comercio electrnico que enfrentan muchos

problemas legales que comprenden derechos de autor, responsabilidad, impuestos y jurisdiccin legal. Por razones como stas, el gerente de marketing debe analizar con detenimiento las decisiones recientes de la corte a fin de entender la ley o regulacin en cuestin. Las nuevas interpretaciones de la corte pueden indicar cambios futuros en las leyes y regulaciones existentes. El gerente de marketing tambin debe estudiar los reglamentos recientes de los organismos comerciales federales, estatales, locales y autor regulatorios para determinar los efectos en las actividades de marketing

Avances tecnolgicos:
La mayora de las personas, cuando piensan en tecnologa, piensan en los nuevas productos de alta tecnologa, como los telfonos inalmbricos, el acceso a Internet de banda ancha, las innovaciones mdicas o la televisin interactiva. Sin embargo, en realidad, el trmino tecnologa se refiere a la forma en que realizamos tareas especficas o a los procesos que utilizamos para crear las "cosas" que consideramos nuevas. De todas las nuevas tecnologas creadas en los ltimos 30 aos, ninguna ha tenido mayor impacto en el marketing que los avances en la tecnologa de la computacin y la informacin. Estas tecnologas han cambiado la forma de vivir de los consumidores y los empleados, as como la forma en que los mercadlogos operan para cubrir sus necesidades. En algunos casos, los cambios en la tecnologa son tan profundos que dejan obsoletos los productos de una empresa, como sucedi con los discos de vinil LP, las mquinas de escribir, las cintas de audio y los localizadores.

Tendencias socioculturales:
Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que provocan cambios en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilo de vida. Estas fuerzas afectan en gran medida la forma de vida de la gente y ayudan a determinar qu, dnde, cmo y cundo compran los clientes el producto de una empresa. La lista de tendencias socioculturales potencialmente importantes es demasiado extensa para estudiarla en su totalidad en este libro. La figura 3.7 muestra ejemplos de algunas de estas tendencias. Sin embargo, dos de las ms importantes son los cambios en las caractersticas demogrficas y los valores para los clientes.

Fuentes de informacin secundaria: fuentes de datos internas (intranets), gubernamentales, en publicaciones y peridicos, comerciales (con base en una tarifa):
Existen cuatro fuentes bsicas de datos e informacin secundarios: internas, gubernamentales, publicaciones peridicas / libros y fuentes de datos comerciales. La figura 3.8 ilustra ejemplos de cada fuente. Observe que podemos encontrar muchas de ellas tanto en formato impreso como electrnico. Ahora vamos a estudiar las principales fortalezas y debilidades de estas fuentes. Fuentes de datos internas (intranets). Los registros de la empresa constituyen la mejor fuente de datos sobre los objetivos actuales, la estrategia, el desempeo y los recursos disponibles. Las fuentes internas tambin proporcionan informacin adecuada sobre las necesidades, actitudes y el comportamiento de compra de los clientes. Los datos internos tienen la ventaja

de ser relevantes y crebles porque la organizacin misma es la responsable de su recopilacin y organizacin.

Recopilacin de datos primarios:

El anlisis de situacin siempre debe empezar con un estudio de las fuentes de datos secundarios, debido a su disponibilidad y bajo costo. Como cada fuente de datos secundarios tiene ventajas y desventajas, el mejor enfoque es aquel que combina datos e informacin de diversas fuentes. No obstante, si los datos secundarios necesarios no estn disponibles, no estn actualizados, son imprecisos o poco confiables, o bien son irrelevantes para el problema especifico, el gerente no tiene otra opcin ms que recopilar datos primarios a travs de la investigacin de mercados.

Cmo superar los problemas en la recopilacin de datos? :

A pesar de las mejores intenciones, casi siempre surgen problemas al recopilar datos e informacin. Uno de los ms comunes es una evaluacin incompleta o imprecisa de la situacin que la recopilacin de datos debe tomar en cuenta. Despus de invertir grandes esfuerzos en recopilar los datos, es probable que el gerente no est seguro de la utilidad ni la relevancia de lo que se recopile. En algunos casos, el gerente quiz cuente con una gran sobrecarga de informacin. Para evitar que ocurran estos problemas, es preciso definir el problema de marketing de manera exacta y especfica antes de recopilar cualquier dato. Los directivos que no explican a los investigadores de mercado sus necesidades y expectativas de manera adecuada, a menudo provocan el problema. Otra dificultad comn es el gasto en recopilar datos ambientales. Aunque siempre hay costos relacionados con la recopilacin de datos (aun cuando stos sean gratuitos), no necesariamente el proceso debe tener un costo prohibitivo. La clave consiste en encontrar mtodos o fuentes alternativos. Por ejemplo, para algunos negocios, una excelente forma de recopilar datos es lograr la cooperacin de un colegio o universidad local. Muchos profesores buscan proyectos de marketing para sus estudiantes como parte de los requisitos del curso. De modo similar, para ayudar a superar los costos de la recopilacin de datos, muchos investigadores recurren a Internet como un medio para recopilar datos cuantitativos y cualitativos sobre las opiniones y conductas de los clientes. Un tercer problema es el tiempo necesario para recopilar datos e informacin. En realidad esto sucede en relacin con la recopilacin de datos primarios, ya que la recopilacin de datos secundarios por lo regular es muy fcil y rpida.