LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

PRESENTACIN
El presente trabajo se centra en el estudio de uno de los temas ms importantes en cualquier organizacin socio-econmica, pues se trata de La Comunicacin Organizacional. En este sentido, es relevante destacar algunas cuestiones trascendentes, como es la definicin de comunicacin, el proceso comunicativo, los tipos de comunicacin que existen y las barreras que impiden una comunicacin efectiva. Juntos, en grupo hemos visto este trabajo no como algo convencional, sino que ahora es la culminacin de un esfuerzo de largo aliento en el campo de la investigacin, por considerarlo relevante en nuestro aprendizaje. Por consiguiente, esperamos que los datos incluidos sean los de que se necesite para sus posteriores estudios. En Las siguientes lneas, hemos tratado de incluir exquisita informacin, coherente con lo que ahora es nuestro objeto de estudio: la comunicacin organizacional, lo cual se ve reflejado en el anlisis y sntesis de los datos que estamos presentando. Por la pulcritud de su elaboracin, y el esmero de cada autor puesto en ste, queremos la valoracin y el respeto que creemos se merece. En este sentido, tambin esperamos que el presente cumpla con las expectativas que cualquier lector requiere, para que ste califique como un digno trabajo. GRACIAS

Pgina 1

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Los Autores

INTRODUCCION
En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayora de las empresas a mejorar su relacin comunicativa entre los miembros de la misma, haciendo uso de estrategias o canales de comunicacin, con el propsito de mantener actualizados a sus empleados acerca de los cambios que se realicen en la empresa , esto con la finalidad de mejorar y reforzar su identidad e imagen corporativa hacia su pblico interno y externo. Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que exista evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan a utilizar hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin. Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de la empresa, ya que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre empleados y esto se refleja en el trato con los clientes. Se considera importante que las empresas se mantengan actualizadas, pues diariamente existen ms empresas, por lo tanto es mayor la competencia y las necesidades de que exista una mejor comunicacin

Pgina 2

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

para su pblico interno y externo, as como lograr una imagen o identidad de la empresa. Por ello es importante la comunicacin organizacional.

En la comunicacin organizacional, el comuniclogo forma la totalidad del mensaje organizativo y de esta manera se defina la imagen o identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora de la relacin empresarial. Para lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de comunicacin que existan en la empresa, como boletines, peridicos, revistas, ya sea internos o externos para que sean empleados de manera ms adecuada, as como el comprender la importancia de la comunicacin en la empresa. Una vez identificada los medios que se utilizan en la empresa para que exista una comunicacin adecuada, se debe trabajar en ellos para la elaboracin de su diseo y contenido. La finalidad de desarrollar la comunicacin organizacional en una empresa es que se valore la comunicacin como una herramienta necesaria para mejorar su imagen e identidad. Para iniciar cualquier proyecto de comunicacin en una organizacin es importante desarrollar una labor de investigacin, desde conocer su

cultura organizacional gasta sus productos y/o servicios que la empresa ofrece a sus clientes, de esta manera sern los usos adecuados de una estrategia de comunicacin que se utilice en ella, para el reforzamiento de su identidad e imagen corporativa.

Pgina 3

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Los mensajes que se intercambian en la organizacin pueden transmitirse a travs de canales interpersonales o medios de

comunicacin como memorndum circulares, boletines, o revistas, tableros de avisos y manuales, aso como programas audiovisuales, circuitos internos de televisin, sistemas computarizados, sonido ambiental o tambin se puede hacer uso de los medios de comunicacin masiva, para de esta manera poder llegar a numerosos pblicos externos. En la prctica de la comunicacin, toma muchas formas en las

organizaciones las relaciones publicas y la publicidad. Son los trminos ms antiguos utilizados para dominar formas particulares o especficas de la comunicacin, sin embargo an se sigue utilizando con frecuencia. Se considera que lo importante a que es que se lleven a cabo las funciones de comunicacin dentro de las organizaciones y sobre todo que se ejerza por los comuniclogos. Las funciones que se consideran aptas para que la comunicacin se cumpla con xito en una empresa son: la funcin de produccin, de innovacin y mantenimiento. En la funcin de produccin, la informacin que se maneja, va dirigida hacia la produccin de los empleados, por medio de esta se les comunica como deben realizar su trabajo, incluyendo actividades como de capacitacin, orientacin, resolucin de problemas, establecimiento de objetivos, sugerencias o ideas que mejoren la produccin que se genera. Esta funcin abarca cualquier actividad de comunicacin relacionada con la realizacin del trabajo en la organizacin. En el caso de la funcin de innovacin, siempre que escuchamos dicha palabra la relacionamos con algo nuevo que causara cierto impacto en la sociedad. Sin embargo, no necesariamente tiene que ser objetivamente

Pgina 4

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

nuevas, pero si que cause reacciones favorables lo cual es muy importante. En cuanto a la funcin mantenimiento, a travs de esta funcin el empleado se integra y convive ms con los dems integrantes del organismo, mediante eventos sociales como: la celebracin de un cumpleaos de cualquier miembro, el brindis de fin de ao, el aniversario de la empresa, donde se otorga reconocimientos a los empleados ms destacados o de ms antigedad, estos y entre otros eventos son ejemplos que logran que el desempeo laboral en una compaa se cumpla con xito. Es necesario que los empleados se sientan realmente parte de la empresa, que se consideren parte importante de de ella. En las tres funciones es muy importante el personal en la compaa, as como hacerle llegar adecuadamente la informacin. Sin embargo, tambin es importante su pblico externo, de quien depende en un gran porcentaje cualquier organismo. Son muchos los sucesos que se presentan en el mbito personal, familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la comunicacin y a la inadecuada transmisin e interpretacin de los mensajes. Se hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su importancia cuando estamos en crisis o en problemas mayores. De ms est recordar los costos emocionales y econmicos que esto acarrea, a personas y organizaciones. Las organizaciones son sistemas socio tcnicos, de all que el componente humano es el factor importante. La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito empresarial, esta muy relacionada con el proceso de toma de decisiones oportunas y a tiempo. Pgina 5

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Pgina 6

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La palabra comunicacin proviene de latn communis, comn, de aqu se deriva que el comunicador desee establecer una comunidad de informacin con otro receptor. Existen diferentes conceptualizaciones del trmino comunicacin, los recogeremos de forma sencilla y diremos que la comunicacin es la

transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de smbolos comunes. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. La comunicacin es la transferencia y comprensin de significados entre personas. Se puede decir tambin que la comunicacin es el proceso de compartir informacin de otros individuos.

Pgina 7

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso se inicia con un propsito que se quiere transferir (mensaje), se origina en persona (s) o fuente (emisor), el mensaje se convierte en forma simblica (codificacin), que se transmite por algn medio (canal), siendo su destino final otra(s) persona(s) (receptor), quien previamente vuelve a traducir el mensaje del emisor (decodificacin). El resultado es la transferencia del significado de una persona a otra.

En la figura se muestra el proceso de la comunicacin compuesto por los siguientes elementos: Pgina 8

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA COMUNICACION

RUIDO

RUIDO

MENSAJE

MENSAJE

MENSAJE

1.- EMISOR: es la persona o personas interesadas en transferir un significado, pensamiento o idea. Ejemplo: el gerente de ventas de la sucursal de Trujillo.

Pgina 9

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

2.- MENSAJE: es el significado en si o propsito que se quiere transferir. Ejemplo: informar sobre los niveles de venta en su zona. 3.- CODIFICACIN: es la transformacin del mensaje a smbolos. Ejemplo: articular las palabras que expresan el mensaje o escribir en papel. 4.- CANAL: es el medio por el cual se transmite el mensaje. Ejemplo: el aire, por telfono, fax correo, internet, etc. 5.- DECODIFICACIN: es la retransmisin del mensaje enviado por un emisor. Ejemplo: interpretar o traducir el mensaje y entenderlo, ya sea escuchando o leyendo. 6.- RECEPTOR: es la persona o personas destinatarias del mensaje. Ejemplo: el gerente general que est en lima. 7.-RETROALIMENTACION: es la confirmacin del receptor, si el mensaje ha sido comprendido o no. Ejemplo: cuando dice okey, de acuerdo, entendido, reptame, mndame mayor informacin, no lo entiendo, etc. 8.- RUIDO: sor perturbaciones que interfieren con la transmisin de un mensaje. No constituye una etapa de proceso, por lo general dificulta la comunicacin. Ejemplo: no escucha bien por sonidos diversos, impresin ilegible, borrones o enmendaduras, se puede prestar a doble

interpretacin, etc.

Pgina 10

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

El contexto en que se desenvuelven las empresas sin duda ha

cambiado. La globalizacin plantea escenarios distintos a loa poco

acostumbrados,

entornos

estables en los que la empresa est hoy, ms que antes, afectada por sucesos que se producen en los lugares ms alejados del planeta. En este nuevo contexto, la comunicacin adquiere un rol fundamental como correa de transmisin de la organizacin para su funcionamiento operativo, y subraya su importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de la empresa, su personalidad, es su activo ms preciado porque es el nico elemento que le permite diferenciarse de la competencia .Lo que una empresa comunica no es ni nada ms ni nada menos que lo que la empresa es, las competencias que la hacen fuerte y digna de reconocimiento. La comunicacin es una funcin estratgica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad. Esto se logra si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la organizacin est acorde para lograr la comunicacin que est integrada por sus objetivos.

Pgina 11

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Desarrollar canales para una buena comunicacin repercutir sobre la percepcin que el entorno tiene de la empresa. Las empresas con mejores estndares de servicio le otorgan a la comunicacin una importancia estratgica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los xitos y fracasos de la organizacin y asegurar que la metas y objetivos son bien comprendidos por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear compromiso de parte de sus integrantes y la cohesin de los valores que forman parte de la cultura. Se trata de poner a disposicin de los empleados aquella informacin que puede ser de utilidad para su gestin y favorecer la participacin. Las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el entorno comprendan lo que la compaa ofrece: generar credibilidad, estar por delante de las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de servicio de su organizacin. De esta manera, los clientes satisfechos se convierten en los clientes comprometidos y la gente comprometida le encanta hablar de sus compromisos. Para que est organizada, la comunicacin de la empresa debe ser

abierta ,para comunicar con el exterior(medio) ;tener una finalidad es decir estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; debe ser multidireccional, es decir de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba , transversal, interna externa, etc.; debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes , dispositivos e indicadores seleccionados en funcin de los objetivos; debe estar adaptada integrando sistemas de informacin administrables y adaptados a necesidades especficas de cada sector.

Pgina 12

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Un buen plan de comunicacin deba plantearse, al inicio, los siguientes objetivos: *Determinacin de la estrategia de comunicacin. *Definicin del estilo de comunicacin. *Establecimiento de las redes internas de comunicacin. *Optimizacin de los recursos de comunicacin propios. El plan, una vez diseado, involucra la utilizacin de distintas herramientas para su puesta en marcha, sern elegidas de acuerdo a los objetivos plateados previamente. Las comunicaciones deban ocupar un rol destacado en el desarrollo de la organizacin, deben ser la herramienta mediante al cual la empresa expresa su personalidad, sus fortalezas, aquello que la hace nica e irrepetible El desafo de las empresas moderas es comprender que la inversin en un intangible como son las comunicaciones devuelven beneficios que si bien es cierto no pueden medirse en parmetros contables, ayudan a constituir las percepciones que los distintos pblicos (tanto internos como externos) tiene de sus acciones tiene de sus acciones y a transmitir valores que constituyen su medula espinal.

Los mtodos de la comunicacin ms utilizados por las organizaciones son: Oral o verbal, escrito, no verbal y medios electrnicos. Cada mtodo presenta ventajas y desventajas. Pgina 13

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

- Oral: Las personas se comunican con mayor frecuencia mediante el habla, siendo las formas ms usuales: conversaciones, discursos, conferencias, charlas, discusiones formales, chismes o rumores, etc. Tienen como ventajas la rapidez en la transmisin y retroalimentacin; en cambio la desventaja principal es la probable distorsin del mensaje cuando tiene que transmitirse a travs de un mayor nmero de personas.

- Escrita: A travs de la escritura, mediante el uso de informes, directivas memorandas, cartas, oficios, boletines, peridico mural u otros dispositivos que utilicen smbolos o palabras escritas. Su ventaja es que son tangibles, verificables y generalmente se redactan con mayor cuidado que las expresiones orales; como desventajas tenemos que requieren mayor tiempo y hay carencia o retardo en la retroalimentacin, lo que puede llevar a un error de interpretacin.

Pgina 14

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

- No verbal: Se trata de la comunicacin transmitida sin palabras. As tenemos el lenguaje corporal mediante gestos o ademanes, la entonacin verbal, movimientos del cuerpo, gestos faciales, de manos el sonido de una campana para indicar la hora de salida, el timbre de la entrada, as como el sonido del telfono indican que alguien llama, el uso de luces de colores como es el caso del semforo, etc. Presentan como ventaja su simplicidad y efectividad y generalmente son de uso universal.

- Medios electrnicos: Permiten la transmisin instantnea de

Pgina 15

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

mensajes haciendo uso de medios cada vez ms sofisticados tales como: telfono fijo y celular, amplificadores de sonido, circuito cerrado de televisin, fax, computadoras interconectadas. internet, equipos de radio, grabadora, etc. Presentan como ventaja su principal rapidez, permiten llegar a muchas personas al mismo tiempo y en muchos casos tienen bajo costo.

Se denominan barreras de la comunicacin a aquellos factores que reducen la probabilidad de una comunicacin efectiva. Una comprensin clara de estas barreras ayudar a los gerentes a comunicarse con mayor xito. Entre las barreras que limitan o distorsionan una buena comunicacin tenemos: Filtrado: Es la manipulacin intencional o deliberada de la informacin para hacerla aparecer ms favorable para el receptor. Ejemplo: Cuando el Gerente de Marketing pondera el incremento de las ventas, pero elude hablar sobre los mayores gastos de la publicidad relacionados; lo mismo podemos decir de un contador que "maquilla" un balance para conseguir un prstamo bancario, etc. Percepcin Selectiva: En este caso el receptor ve y escucha de manera selectiva los mensajes de la comunicacin segn su inters, necesidades, preferencias, motivaciones, experiencias y antecedentes personales.

Pgina 16

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Ejemplo: El gerente que evala a candidatos a un empleo puede preferir a las damas antes que a los hombres, o a los que estudiaron en tal o cual universidad de prestigio, sin probar si efectivamente son honestos y capaces para el puesto a desempear. Emociones: El estado emotivo del receptor influye en la interpretacin del mensaje; as las emociones extremas como estar contento, triste, colrico, angustiado, etc. Todo lo anterior resta objetividad al razonamiento que llevan a juicios y decisiones equivocadas. Ejemplo: Si un empleado solicita permiso al Gerente despus H que

ste ha discutido con otros empleados es muy probable que no le conceda; en cambio si el Gerente acaba de sacar la lotera es posible que hasta el sueldo le aumente. Lenguaje: Las palabras de un mismo idioma (Espaol) no significan lo mismo para todos: la edad, educacin, antecedentes culturales, regin geogrfica y otros factores influyen en el uso y significado. Ejemplo: El lenguaje tcnico de los profesionales no suele ser entendido por los obreros; as como la jerga que utiliza un grupo de trabajadores locales es mal interpretado por un gerente recin llegado de otra ciudad o pas. Indicaciones no verbales:

Pgina 17

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicacin no verbal por lo general se asocia con la comunicacin oral, pero ambas deben de complementarse; en cambio cuando son inconsistentes crean confusin y malos entendidos. Ejemplo: Su jefe le dice que tiene inters en su problema, pero mientras usted lo explica, el hace otras cosas como leer el peridico y no muestra retroalimentacin alguna.

Estructura de la organizacin:

Organizacin burocrtica o piramidales ^vs Organizaciones flexibles o planas. En las primeras, la comunicacin demora por los niveles jerrquicos que tiene que pasar.

Distancia fsica: Puede ser por problemas de audicin o porque no se permite percibir las indicaciones no verbales.

Por su parte Samuel C. Certo en su libro Administracin Moderna, divide las barreras de la comunicacin en dos grupos: las macrobarreras y las microbarreras. Algunas de estas ltimas son equivalentes a las antes mencionadas. LAS MACROBARRERAS: Son factores que impiden la comunicacin efectiva en una nueva situacin general comunicativa. Estos factores se relacionan con el

Pgina 18

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

entorno de la comunicacin y con el amplio mundo en que la comunicacin tiene lugar. Algunas de las macrobarreras ms comunes son las siguientes:

1.

La creciente necesidad de informacin: Dado que la sociedad cambia constante y rpidamente, los individuos

tienen cada vez mayor necesidad de informacin. Esta creciente necesidad tiende a sobrecargar las redes de comunicacin y con ello distorsionan la comunicacin. Para minimizar los efectos de esta barrera, los gerentes deben asegurarse de que los miembros de la organizacin no estn sobrecargados en informacin; solamente aquella informacin que es crtica para el desempeo de sus labores debe transmitirse.

2.

La necesidad de informacin cada vez ms compleja: Debido a los rpidos avances tecnolgicos de hoy, la mayora de la

gente enfrenta con situaciones complejas de comunicacin en su vida diaria. Si los gerentes toman medidas para hacer nfasis en la simplicidad de la comunicacin, los efectos de esta barrera pueden disminuirse. Ofrecerles capacitacin adecuada, a los empleados de una organizacin para tratar reas ms tcnicas, es otra estrategia para superar esta barrera.

3.

La realidad de que gente de un determinado pas est entrando

en contacto cada vez ms en idiomas diferentes: En la medida en que los negocios se vuelven ms internacionales y que los miembros de las organizaciones viajan ms frecuentemente, la necesidad de saber idiomas diferentes al propio, aumenta.

Pgina 19

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La potencial barrera de comunicacin de esta situacin multilinge es obvia. Adems, quienes tienen que tratar con extranjeros necesitan familiarizarse no slo con su idioma sino tambin con su cultura. El conocimiento normal de una lengua extranjera es de poco valor, a menos que el individuo conozca cual palabra, frases y acciones son culturalmente aceptable.

4.

La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce

el tiempo disponible para la comunicacin: Muchos gerentes sienten que necesitan aprender muy rpidamente conceptos nuevos e importantes: conceptos que no tenan que aprender en el pasado. Aprender sobre el complejo mundo de los negocios internacionales y acerca del uso de las computadoras, por ejemplo, absorbe una importante cantidad del tiempo administrativo. Muchos gerentes tambin encuentran que la creciente demanda de capacitacin de los empleados toma mucho de su tiempo para comunicarse con otros miembros de la organizacin. LAS MICROBARRERAS Son los factores que impiden la comunicacin efectiva en una situacin especfica de comunicacin. Estos factores se relacionan directamente mensaje, el emisor o la fuente, o el receptor. Entre las microbarreras se encuentran las siguientes:

1. La perspectiva que tiene el emisor del receptor: El emisor de cualquier situacin comunicativa tiene tendencia a ver al receptor de un modo especfico, y esta perspectiva influye en el mensaje enviado.

Pgina 20

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Por ejemplo los individuos usualmente se dirigen de una manera a quienes piensan que estn informados sobre un tema y se dirigen de otro modo diferente a aquellos que creen tiene poca informacin. El receptor puede percibir las actitudes del emisor, que a veces bloquean la comunicacin efectiva. Los gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes negativas por medio de sus conductas comunicativas.

2. La interferencia o ruido: La interferencia se refiere a los estmulos que compiten con el mensaje para lograr la atencin del receptor; tambin se le denomina ruido. Un ejemplo de interferencia del mensaje es cuando un gerente le habla a un trabajador mientras trata de dirigir alguna informacin. En este caso, la digitacin de la informacin constituye una interferencia en el mensaje, porque est competiendo con la comunicacin. Los gerentes deben intentar comunicarse slo cuando tiene la atencin total de los individuos con quienes espera compartir informacin.

3. La perspectiva que tiene el receptor del emisor: Algunas actitudes del receptor hacia el emisor tambin alteran la comunicacin efectiva. Si por ejemplo, un receptor cree que el emisor tiene poca credibilidad en el tema sobre la cual est comunicndose, el receptor podra filtrar buena parte del mensaje de emisor y poner atencin slo a una parte del mensaje en realidad recibido.

Pgina 21

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

4. La percepcin: La percepcin es la interpretacin que un individuo le da a un mensaje, diferentes individuos pueden percibir el mismo mensaje en formas diferentes. Puede hacer referencia a un conocimiento, una idea o a la sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos. Los dos factores bsicos que influyen sobre cmo se percibe un estmulo son el nivel educativo del receptor y la cantidad de experiencia del receptor. El proceso de percepcin es de carcter inferencial y constructivo: la representacin interna de lo que acontece en el exterior surge a modo de hiptesis. La informacin que llega a los receptores se analiza de forma paulatina, junto a la informacin que viene de la memoria y que ayuda a la interpretacin y a la formacin de la representacin. Mediante la percepcin, la informacin es procesada y se logra formar la idea de un solo objeto. Esto quiere decir que es posible sentir distintas cualidades de un mismo objeto y unirlas a travs de la percepcin, para determinar que es un nico objeto. Para minimizar los efectos negativos de este factor de percepcin en la comunicacin interpersonal, los gerentes deberan enviar mensajes con significados precisos. Las palabras ambiguas, por lo general, magnifican las percepciones negativas. 5. La polisemia: Dado que muchas palabras de un idioma tienen varios significados, un receptor puede tener dificultad para entender un mensaje.

Pgina 22

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La polisemia se puede producir por muchas y distintas causas: Cambio de aplicacin: A lo largo de la historia, la realidad a la que se refiere una palabra ha cambiado de forma, o ha pasado a aplicarse a un nuevo referente: Por ejemplo, la palabra tecla, aplicada inicialmente a los

instrumentos musicales, se ha aplicado despus a las mquinas de escribir y finalmente a cualquier pieza mvil que puede pulsarse. Especializacin en un medio social: En el lenguaje tcnico de una profesin determinada, o en un estrato social en concreto, la palabra puede adquirir un significado especializado. Por ejemplo, la masa a la que se refiere un panadero no es la masa a la que se refiere un albail que habla con su pen, y ninguna de estas dos es la masa a la que se refiere el profesor que explica una clase de fsica a sus alumnos. Lenguaje figurado: Los hablantes nombran los nombrar objetos la de mediante la silla)

trminos metafricos (pata para

o metonmicos (copa para nombrar el vino).

Pgina 23

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Homnimos reinterpretados. Dos palabras homnimas con significados parecidos,

cuya etimologa se ha perdido, pueden ser consideradas una sola palabra polismica en la cabeza de los hablantes. Justo Gil pone como ejemplo la palabra Reja, con dos etimologas distintas: una para la reja del arado, as como otra para la ventana enrejada. Influencia extranjera: Por calco semntico, una palabra en espaol puede adquirir significados que esa palabra tiene en una lengua extranjera. Por ejemplo, por influencia del ingls, la palabra evento ha adquirido el significado de acontecimiento importante. Un gerente no puede asumir que una sola palabra significa lo mismo para toda la gente. Por ejemplo, en espaol las aceptaciones de la palabra correr se utilizan en los siguientes contextos: correr en el agua, correr por r prisa, correr en un programa de computador, correr a alguien de un lugar, correr con suerte, correr por correr.

Pgina 24

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

A.

ESPACIO EN QUE SE ENCUENTRA EL EMISOR Y RECEPTOR:

1.

Comunicacin Directa:

Es el modo de comunicacin humana, que se da mediante

una lengua natural Cuando un emisor y el receptor se encuentran en el mismo

espacio y tiempo. La produccin del mensaje por parte del emisor y la

compresin del mismo por parte del receptor son simultnea y se produce mediante la relacin interpersonal. Esas condiciones le dan a los mensajes una estructura

discursiva especial que se contrapone a otras formas de comunicacin humanas como la comunicacin escrita o la

comunicacin no verbal. La comunicacin directa, particularmente la oral,

admite muletillas, la redundancia, reiteraciones, saltos de un tema a otro, onomatopeyas, frases hechas, oraciones inconclusas,

omisiones, desorden en los elementos de la oracin, etc. En forma complementaria, se apoya en los cdigos no

verbales como lo son los gestos, posicin del cuerpo, etc.

Pgina 25

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

2.

Comunicacin Indirecta:

Cuando entre el emisor y el receptor existe una barrera de

tiempo y/o espacio(a distancia) Se realiza de forma mediata y se transmite a travs de una

distancia de espacio y/o tiempo entre las partes En la comunicacin indirecta vamos a permanecer por lo

general en la posicin de Receptores hasta recibir por completo el mensaje Supone un alejamiento en el espacio, en el tiempo y en la

persona gramatical, lo que lleva consigo un carcter ms formal y la ausencia de ciertas confianzas. La acumulacin de elementos sirve para suavizar la

brusquedad de lo dicho directamente, sin mediatizacin. Los elementos que se van interponiendo suponen un claro alejamiento que hace perder fuerza expresiva y ganar formalismo y hasta humildad.

Pgina 26

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Generalmente se utiliza diversos medios para realizar este

tipo de comunicacin como el uso del celular o utilizando el internet como medio de comunicacin.

Pgina 27

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

B.

POR LA PRESENCIA O AUSENCIA DE DILOGOS:

1.

Comunicacin Unilateral:

Acto en el que un emisor emite un mensaje que el receptor

percibe. Cuando no existe intercambio de roles entre emisor y

receptor. La condicin de emisor y receptor se mantienen. El producto informativo suele recomendar una comunicacin

unilateral siendo necesario entonces corregir, en lo posible, sus carencias de retroalimentacin.

Pgina 28

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

2.

Comunicacin Bilateral:

Cuando las dos personas interactan y se invierten los roles

de emisor a receptor y viceversa.

3.

Comunicacin Multilateral: Cuando son muchas las personas que interactan y ponen en discusin sus ideas.

Pgina 29

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

C.

POR EL TIPO DE RECEPTOR:

1.

Comunicacin privada: Tambin conocida como determinada. Se establece entre individuos que se identifican convenientemente Cuando el receptor es conocido y determinado.

2.

Comunicacin pblica o social: Cuando no se conoce al receptor y su cantidad es limitada o

indeterminada. Se realiza entre interlocutores no especficamente determinados o

individualizados.

Pgina 30

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

D. SEGN SU FORMALIDAD E INFORMALIDAD:

1. Comunicacin organizacional formal:

La establece la propia empresa, se estructura en funcin del tipo de organizacin y sus metas, es controlada y sujeta a reglas. Entre los niveles de comunicacin ms conocidos entre los medios de las empresas est el memorndum (correspondencia escrita) entre departamentos, las reuniones con agenda escrita y entregada

previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en: Comunicacin descendente: De la direccin o gerencia al personal. Comunicacin ascendente: Del personal hacia la Gerencia, de la gerencia hacia el directorio de la empresa. Comunicacin horizontal: Entre el personal de igual jerarqua. Comunicacin diagonal: Entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan, no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta, por ejemplo, contralora solicita (urgente) a la gerencia de recursos humanos la

Pgina 31

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

nmina de la institucin, el encargado de la nmina se la hace llegar, de forma directa.

2. Comunicacin organizacional informal: Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua surge de la interaccin social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a la empresa, segn como se emplee: De forma positiva: Ayuda a la cohesin del grupo ya a dar

retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa: El rumor, el chisme, es un distorsionador de la

productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin.

Pgina 32

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

E. SEGN EL CONTEXTO: A grandes rasgos se pueden sealar tres tipos de comunicacin, dependiendo de las caractersticas de los receptores:

1.

Comunicacin interpersonal:

Es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre familiares, o tambin cartas entre amigos, pueden ser ejemplo de este tipo de comunicacin.

Pgina 33

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

2.

Comunicacin Masiva:

Esta registrada principalmente en los medios de difusin de informacin: radio, televisin, peridicos, revistas, internet, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes.

3.

Comunicacin

Organizacional: La comunicacin

organizacional es aquella que instauran las instituciones y forma parte de su cultura o de sus normas.

Pgina 34

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

VIII. Cmo vencer las barreras y lograr una comunicacin efectiva: Los gerentes deben seguir las siguientes sugerencias: - Use la retroalimentacin. - Simplifique el lenguaje. - Escuche activamente. - Limite las emociones. - Observe las indicaciones no verbales. Por su parte, Samuel C. Certo, seala que los gerentes pueden mejorar sus destrezas comunicativas poniendo en prctica los siguientes diez mandamientos de la buena comunicacin: 1. Trate de aclarar sus ideas antes de comunicarse. 2. Examine el verdadero propsito de cada comunicacin. 3. Considere el entorno fsico y humano genera cuando se comunique. 4. Consulte con otros, cuando sea conveniente, al planear las comunicaciones. 5. Piense muy los matices de lo que va a decir, no se concentre en el contenido bsico de su mensaje. 6. Cuando surja la oportunidad, aprovchela para comunicar algo que sea de ayuda o de valor para el receptor. 7. Hgale seguimiento a su comunicacin. 8. Comunquese para maana, as como para hoy. 9. Asegrese de que sus acciones respalden sus comunicaciones. 10. Busque no slo ser comprendido sino tambin comprender. Otras recomendaciones que se debe seguir para terminar con las barreras en un proceso comunicativo, podrn ser: Pgina 35

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el

comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y

ascendente) nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los

cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas

noticias. Disear un programa de comunicacin para trasmitir la informacin

que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

Pgina 36

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Horizontales:
Este tipo de comunicacin se produce entre personas del mismo nivel jerrquico dentro de la empresa. La funcin de la comunicacin horizontal es la de suministrar apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estn organizadas y sean coherentes unas con otras.

Verticales:
La direccin que toma esta comunicacin vertical es entre las diferentes posiciones de la jerarqua empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que se pasa informacin con la cual sabemos qu est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin. En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos ms bajos de la organizacin a ms altos, y descendentes, en direccin contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores. o Descendente: este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de solucin para evitarlo.

o Ascendente: la comunicacin ascendente es complementaria a la descendente, consistente

Pgina 37

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

en que los subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo.

3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN DESCENDENTE. Para una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas internas o intranets estn ganando posiciones como medio de comunicacin que desplaza a la tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicacin. La nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una organizacin de la desinformacin. La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carcter institucional: los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms importantes y significativos (inversiones de la organizacin, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusin de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratgicos, otras que no conllevan ningn peligro, tampoco se difunden. Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la organizacin (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la informacin destinada a conseguir una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Adems de una informacin personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promocin, etc.); las referencias sobre la vida de la organizacin, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto ms importantes cuanto mayor es el grado de autonoma o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estn, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms se potencien las comunicacin de carcter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarn para participar. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o incumplimiento de algunas de las rdenes contradictorias . 4. LA (IN)COMUNICACIN ASCENDENTE.

Pgina 38

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicacin ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la informacin dado que, como seala P. Drucker, los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (2000: 6). Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacin descendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las solucin de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento. Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples: permite conocer el clima social de la organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo elementos de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organizacin, mejora la calidad de las decisiones, etc. A pesar de los beneficios apuntados, la comunicacin ascendente suele ir acompaada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y ms ficticia que real: 1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de proteccin y seguridad psicolgica que ejerce la comunicacin unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o crticas a sus rdenes; representa un obstculo para la implantacin del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha. Generan tambin bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.

2.

3. El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensin de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvan del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsin y enbellecimiento. Slo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la informacin positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite informacin negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontneas o ilegalidades tiles que ensayan los trabajadores para la solucin ms eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organizacin no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella. Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicacin ascendente sea a la vez una forma de transparentar? 4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crtica entre amigos. Pocas veces las crticas sobre los modos

Pgina 39

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

de proceder de la direccin se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello. 5. Junto a esta peculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer rdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos.

6. Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin que su superior necesita para tomar decisiones. 5. COMUNICACIN HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO. En relacin a este tipo de comunicacin se ha prestado especial atencin a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y por el desarrollo experimentado por la direccin intermedia como mecanismo esencial de coordinacin y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas. Sin embargo, con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de calidad o grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del trabajo y especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicacin horizontal en el ncleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinacin entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealizacin de la personas y contribuye al desarrollo de una organizacin ms innovadora. Un tipo de comunicacin que en la organizacin taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mnima expresin en la dimensin formal. En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociomtrica. Conseguir la combinacin adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecucin de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesin interna del grupo. El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competicin y marcadas por la incomunicacin y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar paradjico observar cmo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedara debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre s (Mazo, 1998). 6. COMUNICACIN INFORMAL: EL RUMOR. Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero tambin pueden ser tiles a la organizacin. Pensemos en las potencialidades de la comunicacin que se desarrolla en el contexto de grupos informales en trminos de reforzamiento de la cohesin grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.

Pgina 40

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicacin establecidos, saltndose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reduccin del nmero de personas que participan en la cadena comunicativa. Como contrapartida inconvenientes: estos tipos de comunicacin pueden originar ciertos

En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia de puenteo, prescinden de una o ms instancias intermedias de la jerarqua de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la funcin y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado. En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: 1.- Los procesos de distorsin a que estn expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades psicolgicas de las personas en el procesamiento de la informacin. En efecto, como afirma L. Puchol (1997), el mejor rumor es peor que la ms cruda de las realidades porque distorsionan y exageran la realidad. 2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia a la que llega (pudiendo transcender los lmites de la organizacin) como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su transmisin: les permite encontrar un significado a los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, adems pueden mejorar su autoimagen al demostrase conocedores de informacin secreta. 3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes ms bsicas de las personas y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia. 7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA. La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que permita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen la organizacin. Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas:

Pgina 41

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

1. El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula directiva es imposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin. 2. Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la organizacin. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditora de comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditora deben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de futuro deseable para la empresa. 3. Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de acciones, temporalizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicacin. 4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir, de predisposicin para interrelacionarse. La difusin del proyecto a toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condicin imprescindible para el xito del mismo. 5. Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder disear acciones correctoras. 7.1. OBSTCULOS EN LA IMPLANTACIN: LOS MANDOS INTERMEDIOS En las organizaciones taylorista-burocrticas los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya funcin primordial es servir como canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos trabajadores que estn bajo su mbito de influencia. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensin que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicacin interna. En la organizacin postaylorista con las nuevas formas de organizacin del trabajo, los estilos de gestin ms participativos y las nuevas tecnologas de la informacin; los mandos intermedios pueden verse amenazados en trminos de comunicacin, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la poltica de comunicacin. Los planes de comunicacin pueden verse comprometidos adems, por la implicacin insuficiente de la alta direccin, por la falta de voluntad o apata de los trabajadores, las implicaciones dbiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes

Pgina 42

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

econmicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en trminos econmicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc. Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicacin efectiva del plan de comunicacin, en diferentes investigaciones se ha identificado a la lnea media como uno de los enemigos habituales para que la informacin fluya de arriba abajo y viceversa. La adopcin por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicacin y participacin suele responder, segn Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una prdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la informacin de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razn de ser debido al autocontrol de los empleados. Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la informacin como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesin exclusiva de informacin como medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a travs de la informacin de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de informacin almacenada, mayor control tendr. Ahora bien, slo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos ms datos, ms informacin y cuanta ms informacin ms poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difcil percibir la informacin verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la informacin convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicacin. 8. COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS INTERDEPENDIENTES. La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como la comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin. Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente tambin realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovacin en las empresas suelen recaer preferentemente en la

Pgina 43

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

comunicacin externa, antes que en la interna. Gmez y Patio (1998) ilustra esta situacin de forma metafrica: se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el xito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseo de la ropa interior.

RESUMEN La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la organizacin. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar. La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse. BIBLIOGRAFIA BARRANCO, J.: Planificacin estratgica de recursos humanos. Del marketing interno a la planificacin, Madrid: Pirmide,1993.

DAVARA, F. J.: Estrategias de comunicacin en marketing, Madrid: Dossat 2000, 1994.

DRUCKER, P. (1988): The coming of the new organization, en Harvard Business Review: Gestin del conocimiento, Bilbao: Deusto, 2000.

GAN, F.: Manual de programas de desarrollo de Recursos Humanos, Barcelona: Apstrofe, 1996.
GARRIGS, J.L.: Cmo elaborar un plan de comunicacin interna, Capital Humano, Madrid, n. 94, 1996. GOMEZ Y PATIO, M. G.: El Gabinete de comunicacin sinnimo de hermetismo La Corua: VI Congreso Espaol de Sociologa, 1998.

KATZ, D. Y KHAN, R.: Psicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas, 1986.
KLEIN, J.A.: "Why supervisors resist employee involvement", Harvard Business Review, n. 62, pp. 87-95, 1984.

LUCAS MARIN, A.: La comunicacin en la empresa organizaciones, Barcelona: Bosch comunicacin, 1997.
LUHMANN, N.: Sistema Social, Mxico: Universidad Iberoamericana, 1995

en

las

Pgina 44

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

MAZO, J. M.: Paradojas de la empresa interconectada, Anuario de Comunicacin. Madrid. ADC-DIRCOM, 1998.

NONAKA, I.(1991): The knowledge-creating company, en Harvard Business Review: Gestin del conocimiento, Bilbao: Deusto, 2000. PETIT, F.: Psicosociologa de las organizaciones, Barcelona: Herder, 1984. PRATKANIS, A. Y ARONSON, E.: La era de la propaganda, Barcelona: Paidos Comunicacin, 1994.
PUCHOL. L.: Direccin y Gestin de Recursos Humanos, Madrid: Daz de Santos, 1997. PUYAL, E.: La supervisin de grupos autnomos de trabajo: una cuestin paradjica, Revista de Gestin Publica y Privada, n 4, pp 301-314, 1999.

ROBBINS, H. y FINLEY, M.: Por qu fallan los equipos, Barcelona: Grnica, 1999. SERIEYX, Herv: El Big Bang de las organizaciones, Barcelona: Ediciones B, 1994. SIMON, H.: La comunicacin, Lecturas de teora de la organizacin, Madrid: MAP, pp 353-369, 1993. SOMOZA, F.: La comunicacin interna, instrumento de motivacin de la empresa, Alta Direccin, n. 179, 1996. STRAUSS, G. La participacin de los trabajadores en la gestin en HARTLEY, J.F. y STEPHENSON, G.: Relaciones laborales. La psicologa de la influencia y del control en el trabajo, Madrid: Ministerio de trabajo y Asuntos Sociales, 1992.

Pgina 45